República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo Palo Verde

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

CONTROL DE GESTION
BALANCE SCORE CARD

PARTICIPANTES:

YRGRE LANDAETA C. I 16.301.203

ELIDE PACHECO C.I 15.821.910
EYLIN ARAUJO C.I 14.955.242
NAIBETH ZAPATA C.I 13.483.258
WUENDY FRANCISCO C.I 18.995.517
MAYBEL CARRILLO C. I 13.086.090
Caracas, Diciembre 2008
 Introducción

La administración de empresas ha dado un giro extremo, en lo que a su concepción se

refiere, en décadas anteriores hablábamos de sistemas rígidos, con niveles jerárquicos
piramidales y poco flexibles. Desde siempre el fin perseguido ha sido la rentabilidad de
la organización prestando atención (según la época) al producto final, luego se concibió
la necesidad de conectar directamente al producto con el servicio, como una manera de
afrontar la creciente competitividad, pero en años recientes hemos comprendido que con
un personal motivado (entendiendo que la motivación implica capacitación,
reconocimiento, etc) el logro de las metas de la organización será mucho más factible.
Ahora bien también se han venido estudiando y aplicando técnicas y métodos
innovadores que toman en cuenta: al producto final, servicio (satisfacción del cliente),
y al personal. Estas técnicas y métodos pretenden establecer un balance en todos los
elementos mencionados anteriormente.

En cuanto al desarrollo de la Administración por objetivos, se define como un sistema

administrativo de gran amplitud, impulsado a retos y orientado por el éxito, además es
utilizado para las evaluaciones del desempeño, como instrumento para motivar al
personal y para la planeación estratégica, existen otros subsistemas administrativos que
pueden integrarse en el proceso de la administración por objetivos. Éstos incluyen la
planeación y desarrollo de recursos humanos (integración de personal así como
desarrollo individual y de la organización), la planeación de carrera (para aumentar
fortalezas y superar las debilidades) entre otros, además los objetivos tienen que ser
claros y precisos.

La Planificación y Control de alta dirección tienden a individualizarse a nivel de

ejecución, el objetivo primordial de un sistema de control de punto de apoyo para el
estudio de problemas y la toma de decisiones de dirección y gestión.
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Según Koontz O Donell define los objetivos como "propósitos" "misiones", "metas”.
Por lo que los objetivos deben estar identificados de tal forma, que pueda determinarse
el éxito o fracaso final. La Administración por Objetivos es un procedimiento por el
cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados para a su vez emplear los objetivos como guías para la operación de la
empresa.

En la Administración por Objetivos se combinan la necesidad de lucro y crecimiento

de la empresa con la necesidad de desarrollo de cada integrante de la organización.
Cada administrador y su superior definen conjuntamente las metas y a su vez las
responsabilidades de cada nivel tomando como premisa los resultados esperados. En la
Administración por Objetivos se evalúa el desempeño de cada gerente con el resultado
final comparando los resultados esperados con los resultados alcanzados.

La Administración por Objetivos surge como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. El enfoque basado en el
"proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de
"cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en
hacer correctamente el trabajo.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la

planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a
dónde pretende llegar.
*Los objetivos deben ser medibles, complejos, importantes, reales.
*La Gerencia de Alta Dirección adquiere un estilo de liderazgo dinámico, no autoritario,
descentralizado que permite la participación activa de sus subordinados.
*Para establecer satisfactoriamente las metas y el sistema de evaluación y control del
personal se requiere de habilidad, de calidad en las relaciones interpersonales.
*Los objetivos establecidos deben ser realistas e interesantes.
*Deben establecerse metas en grupo, que sean flexibles.
*Tiene alto grado de creatividad, los gerentes deben ensayar cosas nuevas, correr
riesgos para no perder oportunidades.
*Es aplicable a todos los niveles de la organización.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

*Permite a los individuos sentirse reconocidos por la organización (cuando se coopera

con ellos para el logro de los objetivos)
*Ayuda a la Planeación (cuando se establecen metas y plazos)
*Es una excelente herramienta para mejorar la comunicación gerente-subordinado
*Al individuo conocer las metas de la organización va a sentirse identificado y se siente
parte de la misma.
*El proceso de evaluación se hace más justo al centrarse en logros específicos.

APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

*Era utilizado mayormente por multinacionales y compañías dedicadas a la venta pero

ha ido calando en otras áreas o tipos de organización.

Aunque la aplicación de la dirección por objetivos como todo proyecto presenta sus
contras en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los
objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organización.

En muchas variadas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas

filiales situadas en diversos países.
Su aplicación de bajo nivel organizativo más clásica es la que se efectúa con la fuerza
de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su
objetivo para el próximo período y, se sigue, también, el proceso habitual.

La práctica ha demostrado que la dirección por objetivos, si se aplica correctamente y

con una buena dosis de planificación, puede ser muy útil.
Está comprobada la conveniencia de que la información sobre el grado de consecución
de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la
tentación de crear complejos formularios de información que generen un trabajo
administrativo innecesario. Además, algunos directivos tienen dificultades para
comunicarse individualmente con sus empleados y para formular, con ellos, objetivos a
corto plazo.

Algo muy importante en la APO, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre
las partes. Si son impuestos, desaparece la motivación y puede ser sustituida por la
frustración y otra serie de actitudes negativas.

ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACION POR

OBJETIVO

*Los objetivos deben resultar de un acuerdo entre las partes. Si son impuestas
desaparece la motivación y aparece la frustración y otras actitudes negativas.

*Deben ser registrados o plasmados en orden de importancia, relevancia o prioridad de

acuerdo a su contribución con la organización. Esta jerarquía puede sufrir cambios,
tanto en la ubicación de ellos o pueden ser sustituidas unos por otros. Algunos objetivos
pueden facilitar o dificultar el alcance de otros provocando una SINERGIA. Para que
los objetivos puedan ser alcanzados según su jerarquía debemos tomar en cuenta:

*Deben ser compatibles

* No necesitan abarcar inicialmente las grandes aspiraciones de la empresa.
*Deben lograr que todos los componentes de la empresa contribuyan con el esfuerzo.
*Deben contemplar varias alternativas para su ejecución y conocer la eficacia y el costo
de cada una de ellas.
*Deben ser periódicamente revisados y reformulados.
*Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de
su unidad y la relación de éstos con el logro de los objetivos de la empresa.

FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

*Establecimiento de un conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
*Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
*Interrelación de los objetivos de los departamentos.
*Elaboración de planes tácticos y planes operacionales con énfasis en la medición y el
control.
*Establece los objetivos por niveles de gerencia los de alto nivel pueden denominarse
objetivos, metas, propósitos o finalidades, la mayoría de los sistemas acepta de cuatro a
diez objetivos para cada posición.
Automáticamente se interrelacionan los objetivos de varias unidades o gerencias e
involucra objetivos comerciales con objetivos de producción.
*A partir del establecimiento de objetivos se elaboran planes para alcanzarlos de una
manera óptima, aquí entran en juego la medición y el control; se miden los resultados
alcanzados y se comparan con los planeados. Si un objetivo no puede medirse los
resultados no pueden conocerse, si no pueden ser controlados no pueden ser evaluados.
La medida y el control son los factores que causan mayores dificultades en la APO.
*Participación protagónica de la Dirección. La mayor parte de los sistemas de la APO
involucra más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos y los
“vende”, los mide y evalúa el progreso.
*Requiere apoyo constante de un STAFF; durante las primeras etapas de la
implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF debidamente
entrenado. La SINERGIA es el efecto multiplicador que se produce al combinar los
recursos utilizados conjuntamente producen un efecto más favorable. De aquí la
necesidad de contemplar resultados globales que han sido definidos tomando como
premisa los de cada departamento, división, etc., y donde los objetivos convergen en
una misma dirección.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

 *Determinación de los objetivos globales de la empresa a su vez se establecen los
objetivos por departamento para el primer año (Ejecutivo y Superior)
*Elaboración con sus subordinados de los planes operacionales necesarios para la
implementación del plan estratégico del departamento.
*Los resultados de la ejecución se comparan con los objetivos fijados.
*Según éstos resultados se revisan y se registran los planes o se modifican los objetivos
establecidos.
*Tomando como base los resultados del primer año se establecen los objetivos para el
año siguiente.
*Se repite el ciclo descrito anteriormente.

CLASIFICACION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

a-OBJETIVOS INDIVIDUALES: Son los fines que persigue cada persona física. Así,
para un empleado, su objetivo principal puede ser en colocarse en una senda o camino
de progreso, aunque por el momento deba conformarse con el sueldo mínimo.

b-OBJETIVO COLECTIVO: Es aquel que persigue varias personas físicas este

objetivo puede identificarse total o parcialmente con los objetivos individuales, pero
con bastante frecuencia se opone de alguna manera a veces hasta radicalmente, a
algunos de ellos.

PRINCIPALES CRÍTICAS QUE SE APLICAN A LA ADMINISTRACIÓN POR

OBJETIVOS:

*La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y

resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por
ejemplo:
*Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la
toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la APO.
*Adaptación y cambio: la APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente
estos cambios.
*Destrezas interpersonales: el proceso de establecimiento de metas y el proceso de
evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de
habilidad en las relaciones interpersonales.
*Descripciones de trabajo: las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización de la
APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
*Establecimiento y coordinación de objetivos: establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede ser
difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y
objetivos personales de los individuos.
*Control de los métodos para alcanzar los objetivos: los gerentes pueden frustrarse si
el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos no
tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean
flexibles.
*Conflicto entre creatividad y APO: si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni
corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán
oportunidades.

Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en

diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en
principio es aplicable a todos los niveles de la organización.

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se establece como la manera en que una empresa intenta

aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo.

Formulación De Los Objetivos Organizacionales Por Alcanzar:

 En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía
de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa.

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales
puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del mercado externo, es decir, de las condiciones externas que
rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente
abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.
- Los factores externos.

Con lo que respecta a la formulación de alternativas estratégicas se refiere a que esta a

su vez busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la
empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos,
teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí,

la matriz producto / mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.

Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
- Integración vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para la innovaciones y formas de crecimiento o el
para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas.

3. Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la

planeación táctica en algunos de estos planes como bien sea de desarrollo de productos,
recursos de operaciones o bien podría ser organizacional:

- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

- Planeación del desarrollo del producto / mercado.
- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la
comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros
planes operacionales más específicos.

Mientras que en la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional

es más detallado y se refiere al corto plazo.

EL SISTEMA DE CONTROL

Tanto al nivel de dirección general, como en los otros niveles, el sistema de control
supone:

- Información de gestión
- Estudio de los problemas de control
- Decisiones
 - Órdenes y acciones

La empresa en su conjunto y, naturalmente, a todos los objetos de gestión y a todos los

campos de la gestión el control se convierte, en la situación por la que atraviesan las
empresas actualmente. Se ha de obtener, por lo tanto un sistema de control adaptado
tanto al tipo de empresa, su localización y sus hombres. Para el caso de operaciones
canalizadas en la empresa, se logra la introducción de sistemas autogobernados,
autorregulados, por ejemplo en los hornos de fusión. En el caso de operaciones de
dirección y gestión, se necesita la intervención del hombre, con lo que el sistema de
control es abierto.

El Sistema de Control:

- Ha de abarcar el conjunto del sistema empresarial

- Debe actuar mediante acciones periódicas, según una secuencia lógica
predeterminada
- Debe ejercerse por excepción en el caso de ocurrir desviaciones significativas
- Ha de disponer de unidades de medida distintas según las necesidades de los
resultados y situaciones a controlar
- Establece comparaciones mediante índices, ratios, desviaciones.
- Se descompone en un grupo de subsistemas que se integran y coordinan en el
sistema global para el conjunto de la empresa.
 ESQUEMA DEL SISTEMA DE CONTROL

ENTR AD AS S ALID AS
PROCESO ESTUDIO DE PROBLEMAS
(MANDOS DE DIRECCIÒN)
(MANDOS DE GESTI ÓN)

OPERACIONES
(MANDOS DE GESTI ÓN)
(EJECUTANTES)

RESULTADOS ACCIONES

ADAPTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL A LA EMPRESA

En toda Organización debe implementarse una metodología que permita adaptar el

sistema de control a dicha Organización. Tanto la definición de objetivos como la
planificación en el tiempo, han de haber sido estipuladas y actualizadas mediante un
análisis mediante un análisis de capacidades y limitaciones actuales, que permitirán
emprender el estudio crítico-descriptivo orientado a la reestructuración del sistema de
control y su enfoque global, por determinación de ciertas normas.

1) Definir Principios Generales:

- Objetivos económicos a lograr y plazos para su logro

- Criterios generales de análisis que convendría aplicar para el control; si se
aplicara una orientación principal de gestión por:

• Productos
• Centros de Costo
• Secciones Homogéneas
• Centros de Responsabilidad
• Secciones Autónomas
• Proyectos.

2) Definir Medios Particulares:

- Orientaciones y reglas para la elaboración de informaciones

- Medios de Gestión:

• Supervisión
• Ejecución
• Administración

Medios de administración concernientes al registro, elaboración y puesta a punto de

informaciones; medios de ejecución orientados hacia la decisión y la acción; medios
de supervisión, de consejo y asistencia a los anteriores.

3) Definir Soportes para los Medios de Control:

- Circuitos que permitan a las informaciones circular y progresar

- Hombres que decidan sobre operaciones
- Máquinas e impresos que permitan la administración, la ejecución y la
supervisión.

4) Etapas de la Implantación de un Sistema de Control:

La organización del sistema de control en una empresa ha de seguir un cierto
número de etapa, una gama, como en una construcción arquitectónica o industrial.
Podemos distinguir sucesivamente:

1) Diagnóstico: Misión del experto, del analista, su objeto es decidir las

orientaciones primeras, los principios generales; varios días.
2) Estudio de los Elementos del Problema: Examen detallado de los elementos del
problema; estudio descriptivo seguido de estudio critico de la empresa;
confirmaran o no el diagnóstico; que permitirán establecer:
- Un programa de acción
- Unos principios de acción
- Unas modalidades prácticas de acción.
3) Anteproyecto: Definición de los principios del proyecto y elementos esenciales
de las modalidades de aplicación; estructura del proyecto, estructura del control
de gestión, fundamentos del programa de reorganización; asentimiento y
consentimiento por la dirección; toma de decisiones por la dirección general y la
gestión gerencial sobre medidas urgentes y menos urgentes para la implantación,
introducción de nuevos métodos, abandono de ciertas costumbres.
4) Proyecto: Define con detalle su redacción las modalidades concretas de
aplicación:
- Estructura Funcional del Control de Gestión
- Soportes
- Circuitos de Información
- Procedimientos de Evaluación
- Medios a aplicar y modos operatorios
5) Realización de la Implantación:
- Operaciones de preparación
- Instrucciones al personal de ejecución, tanto verbales como por escrito
- Reunión de los medios, impresos, máquinas
- Acciones sobre el personal a todos los niveles, información, formación y
motivación
- Ejecución colocación y puesta en marcha del instrumento de trabajo.
6) Control de Marcha: Cuando la nueva organización va funcionando, controlar
que cumple bien su misión; es decir, que lo previsto en el proyecto coincide con
lo necesario en la realidad, tener en cuenta las dificultades y pasar por períodos a
los cambios que se impongan.
7) Evaluación: Supone poner en evidencia los resultados con respecto al costo; la
eficacia se mide por el logro de los objetivos en los tiempos previstos y la
mejora de los resultados económicos.
8) Mantenimiento: Permite prevenir:
 - Por qué se podrá introducir modificaciones
- Cuándo se introducirán
- Quien estará autorizado a introducirlas
- Cómo se habrán de introducir y poner en práctica las acciones correspondientes.

CONTROL DE GESTION

El Control de gestión es un instrumento que guía y evalúa la Gestión Empresarial

hacia el logro de los objetivos de la organización.
La concepción clásica de control de gestión se enfoca únicamente al control operativo
y lo desarrolla a través de un sistema informativo basado en la contabilidad de costos.
El control de gestión en la actualidad ha incorporado muchos otros elementos y
establece la necesidad de una continua interacción entra ellos. Igualmente tiene como
premisas fundamentales la planificación y el control y precisa de una orientación
estratégica para aplicarla a sus aspectos operativos. Taylor (1895) fue uno de los
iniciadores del CG industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de
los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos
indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la
rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el
CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención
en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera
exterior.
A través del análisis para entender el funcionamiento y comportamiento de los
sistemas físicos establece vínculos entre las variables técnicas-organizativas-sociales
con el resultado económico de la empresa y sirve a su vez para el mejoramiento de
estándares. La planificación orienta las acciones al logro de las metas y el control
permite saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. Al igual que la APO
aborda la gestión de cada área o departamento para que se corresponda a su vez con la
estrategia trazada por la organización la elevación del desempeño global, y así asume
una perspectiva integral de la organización. Para ser más específicos, la creciente
competitividad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, y por
posicionarnos en el mercado aumentando y dando valor agregado a los productos y
servicios han modificado la forma de interactuar de las organizaciones, es por ésta razón
que el factor humano pasa a tener igual importancia que el factor financiero. Ferry
Jonson y Kevan Acholes consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
*Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.
*Sistemas que regulan el comportamiento de las personas: motivación, medición y
evaluación de desempeño. En el control de gestión:

• Los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones

está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para
evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan
a los objetivos previamente establecidos. • El control de gestión se relaciona con
las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares,
programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de
resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o
mejora.

Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986,) deben cumplir con una serie de
requisitos para su funcionamiento eficiente:

o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organización.
o Rápidos.
o Flexibles.
o Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura
que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar
a la definición brindada dos factores importantes.

o El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
información. (Centro de responsabilidad)√.
o Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá,
procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que
se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

DIRECCIÓN POR OJ ETIVOS

DIAGNÒSTICO

ESTUDIO DE LOS ELEMENTO S

ANTEPROY ECTO

Etapas de la
PROY ECTO
Implantación
De un sistema
De control REALIZACION DE LA IMPLATACIÒN
De gestión

CONTROL DE MARCHA

EVALUACIÒN

MANTENIMIENTO

LOS CONDICIONAMIENTOS DEL CONTROL DE GESTION:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico,
variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante
puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión,
según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la

medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la
organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal.
LOS FINES DEL CONTROL DE GESTION

Control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de

los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los
siguientes:
*Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma
de decisiones.
*Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de
los objetivos.
*Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
*Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos.

LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION:

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación es aquella que se adelanta al futuro eliminando incertidumbres. Está
relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto se encuentra relacionado con el corto plazo. Se encarga en determinar
de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto
aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un
plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación
directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los
objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con
los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos
generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación
entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios,
etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o
cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de
objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de
responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado
la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. No obstante este desarrollo, aún
pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se
pueden mencionar:
Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.
La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad
del sistema del control de gestión.

El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la

evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia
del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no
es inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio
financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:
Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).
Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTION

ESTRATÉGICA, EFICIENTE Y EFICAZ.
 De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar
una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de
características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
MA. Isabel González define eficiencia como una "…simple relación, entre las
entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas
desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus
objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al
anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización
es al mismo tiempo eficaz.

Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr

eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa
gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de
gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar
con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos
formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del
control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos
que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia
y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y
eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los
cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos
formales del control.

FASES DEL CONTROL DE GESTION.

Entre las cuales se destacan:

*Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
*Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características
del entorno, tipo de estructura.
*Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en
factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

Balanced Score Card

Es aquel que se encarga de reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el

corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente
cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas, es
decir, partiendo de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los
de los clientes.
El Balanced Score card resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la
organización la visión de la compañía
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert
Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un
sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza
fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar
cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los
objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica
es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta
en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que
permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran
que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los
empleados (10%).

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente

usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros
con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a
día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Estrategia Vs. Acción

Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si

la organización no puede implementarla
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales
de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la
organización.
Cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto
plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un
partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o
perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un
avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido
fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control.
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver
una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año
de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el
corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance
entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el
cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo
importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados,
es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de
proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están
relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa
de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La
mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por
cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas,
fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los
trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa.

El Balanced Score ard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar
efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos
y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para
sus accionistas.

El Balanced Score card parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se

definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez
serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el
Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
 El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del
Balanced Score card.

La Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los

accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para
el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva son:

• Valor Económico Agregado (EVA)

• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos, Rotación de Activos.

La Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los

objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y
Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

Satisfacción de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporación y retención de clientes
La Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a

los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción
de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los
objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se

desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o
empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme
de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar
costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud
de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores
que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y
mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser
genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa
u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

• Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

• Costo Unitario por Actividad
• Niveles de Producción
• Costos de Falla
• Costos de Retrabajo, desperdicio.
La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y
la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.

A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo,

los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras
de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud
sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro
del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes

en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta
perspectiva dentro del Balanced Score card, refuerza la importancia de invertir para
crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por
sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores
típicos de esta perspectiva incluyen:

• Brecha de Competencias Clave (personal)

• Desarrollo de Competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
• Ciclo de Toma de Decisiones Clave
• Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
• Progreso en Sistemas de Información Estratégica
• Satisfacción del Personal
• Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.
 Conclusión

El desarrollo de los objetivos de una organización es conocer hacia donde se dirige y

deciden sobre los caminos a seguir, procurando alternativas de acción, la organización a
su vez debe tener presente, si las etapas se van alcanzando y deciden cualquier cambio
de orientación en el momento que considere más oportuno.

En cuanto a considerar el sistema empresarial con relación al control, este proceso de

guía de la actualidad hacia los objetivos ha de resguardar la dirección y la gestión de los
efectos modificadores restrictivos, debido tanto al entorno como a ciertos factores
internos de la empresa. El sistema de control debe adaptarse a las organizaciones por
medio de normas tales como definición de principios generales, medios particulares,
soportes para los medios de control, etc., fijando antes los objetivos económicos de la
empresa, para seguir en el control de gestión la sucesión de decisiones y acciones que
esto implica.
 BIBLIOGRAFIA

Dirección por Objetivos

Autor: José Luis Martínez Holgado
Ediciones Deusto, año 1972
Pág. 376, 379, 394 a la 398.

www.google.com

www.objetivosadministrativos.com