Anlisis del entorno

La mayora de los empresarios, directivos y empleados de empresas coinciden en la importancia de conocer y saber que ocurre en su entorno empresarial. El anlisis del entorno en una empresa es una necesidad pero a la vez para muchos, es una quimera o un Grial imposible de alcanzar. Cada vez resulta ms complicado mantenerse al da de la actualidad y novedades que se producen a tu alrededor, tanto a nivel personal como profesional. Las innovaciones cada vez ms disruptivas, los nuevos modelos de negocios, la hibridacin de sectores que dan lugar a otros nuevos es un sntoma de que la realidad competitiva esta cambiando de forma acelerada.

LA PARADOJA DEL ANALISIS DEL ENTORNO EN UNA EMPRESA

Es cierto que no se puede tener, ni asimilar toda la informacin que existe. Bajo esta premisa, se dan dos situaciones entre la mayoria de los directivos, los que creen que es imposible conocer la evolucin del entorno competitivo por la rapidez y complejidad de los cambios y los que piensan que su negocio es tan local que no esta sujeto a las fuerzas competitivas del entorno. En ambos casos la conclusin es la misma: no es necesario analizar el entorno. Por otro lado, cada vez son ms los directivos y empresarios que saben que es posible disponer de un cuadro mas o menos completo de la realidad. Ni si quiera es necesario invertir grandes cantidades de tiempo y dinero, sino descomponer el problema en partes mas sencillas y apoyarse en herramientas que les facilitan esta tarea de una manera continua en el tiempo y sencilla.

PASOS PARA INICIAR EL ANALISIS DEL ENTORNO EN UNA EMPRESA:

Uno de los conceptos que ms se ha desarrollado en los ltimos aos alrededor delanlisis del entorno, esta relacionado con la creacin de indicadores o lo que en inteligencia competitiva y vigilancia estrategica se llama Los factores criticos de vigilancia. Esto no es otra cosa decidir cuales son los indicadores clave para mi organizacin y mantenerlos vigilados. Hasta hace poco, estos factores crticos se resuman en los indicadores financieros de la propia organizacin obtenidos de la

contabilidad financiera o analtica y en los indicadores de carcter macroeconmico, tales como inflacin, deuda pblica, crecimiento del PIB, productividad, costes salariales etcSin embargo esto es claramente insuficiente si queremos llevar a cabo un buen anlisis del entrono en la empresa El anlisis del entorno puede y debe descomponerse en partes:

1 hay que decidir cul de los subentornos es el predominante en nuestra industria:

Existen en lineas generales 5 subentornos bsicos a tener en cuenta. 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis del entorno economico Analisis del entorno tecnologico Analisis del entorno internacional Analisis del entorno competitivo Analisis del entorno normativo De todos ellos debemos elegir cual es el subentorno ms crtico para nuestra actividad con el objetivo de pasar al siguiente paso.

2 establecer los factores crticos a vigilar para cada sub entorno

Una vez que hemos decidido que subentorno es ms relevante, deberemos pensar y seleccionar los indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difcil ya que la construccin de cada indicador depender de la calidad de informacin de la que podamos disponer y de la frecuencia de actualizacin.

3 identificar y seleccionar las fuentes ms correctas:

Para empezar deberemos revisar aquellas que consultamos todos los das o con ms frecuencia. Generalmente son buenas candidatas para tenerlas en cuenta y en principio van ha servirnos para alimentar nuestros factores crticos de vigilancia. En cualquier caso tambien tendremos que incorporar nuevas fuentes o por lo menos echar un vistazo fuera para estar seguros de que estamos consiguiendo la informacin ms completa al incorporar nuevas fuentes que desconocamos.

4 automatizar el proceso de captura y seleccin de la informacin

Este paso es uno de los ms crticos. En muchas organizaciones que no son capaces de automatizar el proceso, cunde el desanimo por el trabajo que esto

supone y finalmente cada uno acaba haciendo el anlisis del entorno a su manera. Ser capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y dinero, ya que permite estar actualizado de todos los cambios y alerta ante cualquier oportunidad o amenaza del entorno. Si es necesario acude a expertos en la materia, recuerda que uno solo no puede hacerlo todo y que existen sistemas de vigilancia e inteligencia competitiva preparados para estos fines.

5 distribuir los contenidos a nuestros clientes internos y clientes externos

Una vez que todo el proceso esta probado y en marcha es imprescindible que todo los elementos recogidos pro el anlisis del entorno lleguen a las personas adecuadas tanto dentro como fuera de la organizacin. Sino qu sentido tiene obtener la mejor informacin pero no compartirla o distribuirla en la organizacin? Te ha gustado este artculo?

Los pasados 14 y 15 de diciembre dimos nuestro primer seminario de formacin en Mxico. Muchos ya lo sabis por que publique una entrada sobre esto aquel da. Este seminario tuvo lugar como acto de clausura del diplomado de innovacin de IPN (Instituto Politcnico Nacional). IPN es una de las Universidades punteras en Mxico. Cuenta con 82 grados diferentes y 17 campus distribuidos por todo el pas. Toda una institucin en el pas. Hoy mi socio Eduardo Ubide va a contaros, en formato de entrevista, la experiencia que tuvo de primera mano en este seminario donde tuvo la ocasin de dar a conocer el modelo de los 7 pasos de la inteligencia competitiva aplicada a la innovacin o la metodologa ISIS.

ENTREVISTA A EDUARDO UBIDE:

Puedes decirnos en qu consiste El modelo de los 7 pasos de la inteligencia competitiva para la innovacin?
Respuesta: es un modelo de aproximacin basada en la tcnica del embudo de informacin. Permite focalizar y decidir sobre las areas estratgicas de inters, respecto a la investigacin que se vaya a llevar a cabo. Tanto si es de carcter tecnolgico, de mercado, social, legislativo etc. siempre en relacin del entorno competitivo. Hablamos de 7 pasos porque se trata de un modelo verticalizado. Es decir en cascada. Cada paso soporta el anterior y nos abre nuevas posibilidades y alternativas para los siguientes.

Cules son esos pasos?

Respuesta: Pregunta directa, respuesta super directa:: 1. El primero de los pasos se basa en la contextualizacin del entorno. Consiste en identificar areas geogrficas donde ms movimiento existe en el mbito de estudio. Para ello se miran los proyectos nacionales e internacionales, programas de investigacin, agentes esenciales, y lo que denominamos ruido sectorial. 2. El segundo paso es acotar y definir el mbito de inters. Se recompone el escenario con un nuevo eje, tecnolgico, mercado o econmico-financiero y social. En funcin de cul sea ms relevante.

3. El tercer paso es la identificacin de agentes que tengan un rol estratgico respecto al escenario de inters definido en el paso dos. Estos agentes, pblicos y/o privados, que buscamos son los que puedan alterar o influir claramente en el ambiente del sector o industria y determinar su evolucin. 4. El cuarto paso supone identificar los Drivers dominantes y la interrelacin de los agentes. Los Drivers son los factores o fuerzas que caracterizan una industria. Lo que buscamos es definirlos y asociarlos con los agentes. 5. El paso quinto se basa en construir la arquitectura de los indicadores. Esto es fundamental para el seguimiento y medicin de Drivers y agentes. 6. El penltimo paso se basa en estimar el impacto de los indicadores y la probabilidad de ocurrencia que permite priorizar el seguimiento de seales. 7. El sptimo paso es armar el sistema de alerta temprana basada en seales dbiles y fuertes. Como hemos dicho es un modelo en cascada en el que cada paso depende del anterior.

Qu es un sistema de alerta temprana? y cmo se construye un Cuadro de mando del Entorno?

Respuesta: El SAT o EWS es un sistema de identificacin de seales dbiles y fuertes que permite seguir y priorizar la evolucin del entorno competitivo, en relacin a los eventos que constituyen amenazas u oportunidades para una organizacin determinada. El cuadro de mando es donde se reflejan ese sistema de alerta temprana, con el objetivo de aprovechar las oportunidades y reducir los riesgos de ciertas amenazas. Por lo tanto se construye apoyndose en el anlisis de los Drivers.

De todos estos 7 pasos Cul es la ms importante?

Respuesta: Todos son muy importantes. Pero quizs el ms relevante sea el cuarto: ladefinicin de los Drivers dominantes. Es el que va a condicionar la efectividad del sistema. Una correcta definicin de los Drivers y su relacin con los agentes de la industria, nos permitir ver o medir como de intensas son las relaciones y como una accin afecta a otras, a travs de este sistema de relaciones.

Cul es la diferencia entre la alerta temprana y la vigilancia tecnolgica?

Respuesta: Bsicamente, se puede decir que la vigilancia tecnolgica no me da anticipacin, el resultado de esta tcnica es una foto fija. Siendo estrictos, la Vigilancia Tecnologa solo se centra en la tecnologa y el seguimiento de su evolucin. Si nos vamos a la disciplina ms amplia que es la vigilancia del entorno, haremos un seguimiento de todos los aspectos de una industria. Pero seguiremos sin anticipacin, como digo. La Vigilancia Tecnolgica se puede comparar con ir al cine. Nos relacionamos con el entorno siendo meros espectadores siguiendo una historia, como cuando vemos una pelcula. No podemos cambiar el guin. Aunque ojo! tiene muchsima utilidad por que nos permite aprender y actuar despus. ESTRATEGIAS REACTIVAS La alerta temprana nos brinda la posibilidad de anticipacin porque es dinmica y multidimensional, al aportar sobre varios aspectos (legales, tecnolgicos, mercado, competitividad, competencia, innovacin) relaciones causa-efecto. El esfuerzo, es muy superior. Supone entre otras cosas: definir que queremos saber observar (recoger informacin) definir una hiptesis (en este caso una relacin causa-efecto: si ocurre esto y esto entonces) comprobar la validez de la hiptesis recoger lo observado y con estos datos DEFINIR PATRONES ESTRATEGIAS ANTICIPATIVAS La ventaja esta en que no se trata de un experimento en un laboratorio sino de sucesos que ocurren constantemente en el mercado. De esta forma no hay que esperar mucho tiempo para comprobar las hiptesis y tener bien definido el sistema para obtener resultados. Ambos casos son validos para cualquier organizacin. Quiero dejar esto bien claro. Todo depende de los objetivos que tengamos.

Porque la inteligencia competitiva se est convirtiendo en una herramienta fundamental de la innovacin?

Respuesta: Porque anticipa las areas de investigacin donde puede haber oportunidades de mercado. Sirve en pocas palabras para indicarnos cul es

la investigacin de mayor rentabilidad o de mayor recorrido. Conecta directamente con la teora de los Ocanos Azules y se convierte en su valedor

Cmo surge la oportunidad de ir hasta Mxico?

Respuesta: Lo cierto es que ellos se pusieron en contacto con nosotros y otras empresas. Finalmente se inclinaron por nuestro planteamiento dado su practicidad y aplicabilidad. Bueno y todo hay que decirlo, nuestros clientes son nuestro MEJOR COMERCIAL

Cules son los objetivos del seminario impartido?

Respuesta: El objetivo era aportar a un posgrado en innovacin, una visin avanzada sobre estrategias de innovacin desde la inteligencia competitiva. Proveyndoles con una herramienta y metodologa practica. Y creo que lo hemos conseguido.

Cmo se desarrollaron las sesiones durante el seminario?

Respuesta: Se realizaron dos jornadas de capacitacin. Una primera jornada de 8 horas, y otra jornada de 7 horas, al da siguiente. Ambas de formato intensivo. Todo se planteo en dos bloques:

Principios bsicos y avanzados de inteligencia competitiva Workshop de casos prcticos: Uno de productos agroalimentarios, vino espumoso y otro muy actual sobre el futuro del vehculo elctrico. Todo esto de manera muy prctica, formando grupos de trabajo con los 26 asistentes entre los que se encontraban varios investigadores de la universidad. Todos trabajaban, exponan y debatan aplicando la metodologa de los 7 pasos. Antes de cada paso se destacaban los puntos clave a tener en cuenta y despus del trabajo de cada grupo, se presentaban las soluciones con los aspectos relevantes.

En qu consiste la metodologa ISIS?

Respuesta: Es un modelo embudo de informacin tridimensional, que trabaja con el enfoque de mercado, tecnolgico y los recursos econmicos. Todo ello en relacin a un fenmeno de una industria o subindustria particular para medir las interrelaciones producidas entre los agentes que las forman.

Todo esto suena muy terico pero. cmo bajamos al aspecto prctico?
Respuesta: En realidad todo esto parte de una idea muy simple. Recoge los datos e informaciones relevantes, filtra estas informaciones y transforma todos estos datos en profundas reflexiones para tomar decisiones basadas en hechos. Tuitea esta cita La metodologa de los 7 pasos es la respuesta profesional a cmo abordar esto: recoger y analizar la informacin obtenida en bases de datos, Internet y distintas fuentes que estn en el mercado. Por as decirlo los resultados son: velocidad en la identificacin de oportunidades y la evasin de riesgos inesperados.

Est el tejido empresarial mexicano preparado para innovar?

Respuesta: Absolutamente. Se estn desarrollando grandes esfuerzos desde la administracin, dejando hacer y haciendo de cebador, pero de forma ms importante desde las universidades, centros tecnolgicos que estn creando una red, donde las empresas se estn integrando en el proceso. Obviamente eso tomar su tiempo, pero se est avanzando rpido al aprender de otros modelos permitiendo quemar etapas y transitar mucho ms rpido.

Qu destacara de su experiencia y participacin en este seminario de la IPN?

Respuesta: Creo que desde la IPN y fundamentalmente desde el departamento que instrumento el diplomado, entienden que es esencial la Inteligencia Competitiva en todos los procesos de innovacin, y los desarrollos de I+D+i, puesto que acelera, simplifica y potencia los resultados de la actividad innovadora. Las sesiones fueron una gran experiencia para m como instructor, por la excelente participacin e inters de los asistentes. Adems pude hacer entrega junto con el Director de la IPN de los Diplomas lo cual fue todo un honor para m reforzando aun ms si cabe, la buena relacin que alcance con los diplomados. Los asistentes pudieron conocer de primera mano el proceso de implantacin de IC en 7 pasos, donde se abordan desde las primeras

reflexiones horizontales amplias, y que condicionan la focalizacin, hasta la decisin formal de implementacin de sistemas de alerta temprana, que permiten monitorizar cualquier tendencia que se identifique en un mbito o industria. Creo que este Diplomado ha puesto en marcha un concepto realmente importante, consistente en la socializacin entre los directivos de organizaciones multinacionales y nacionales, con los tecnlogos e investigadores. De forma que ambos comparten conceptos, criterios y objetivos comunes que faciliten la conexin formal e informal entre la universidad, los centros e investigacin y las empresas. Confi en poder volver y repetir esta grata experiencia en un futuro cercano.

Para que sirven las aplicaciones de vigilancia e inteligencia competitiva?

Esta pregunta me la han hecho muchas veces. Reflexionando sobre ello rpidamente se me ocurren 7 aplicaciones claras que los sistemas de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva tienen para una organizacin: 1. Comercializacin: la identificacin de clientes nacionales e internacionales es posible a traves del anlisis de bases de datos adecuadas y la recopilacin de contactos a travs de un estudio bien dirigido que confirme los perfiles y pases mas adecuados para nuestros productos. No es algo costoso con la sistemtica y mtodos adecuados si sabes donde buscar. Esto te permite obtener tu propia base de datos de contactos comerciales con los que completar tu CRM 2. Innovacin:facilita el proceso creativo al incorporar experiencias externas, traer informacin relevante sobre tecnologa, nuevas aplicaciones y modelos de negocio que se estn utilizando en otros sectores. Se trata de aprovechar el conocimiento de otros para incorporarlo en nuestro ADN dando lugar a interesantes hibridaciones sectoriales, diseo de productos y nuevas aplicaciones. 3. Ahorro de costes de gestin: reduce dramticamente los costes asociados a la gestin del conocimiento y la informacin al almacenar, organizar y gestionar los volmenes de informacin externa evitando el problema de la infoxicacin. 4. Reduccin y contingencia de riesgos: Al prever situaciones y escenarios complejos a travs de la alerta temprana. Tambin utilizada para la pronta deteccin de oportunidades comerciales, cambios legislativos que pueden afectarnos como lo ocurrido con el jamn en argentina o los cambios en las normas de envasados, fitosanitarios o burocracias aduaneras o incluso la deteccin de licitaciones antes de que se produzcan. 5. Seguimiento de la imagen corporativa: hasta el punto de conocer que personas estn hablando bien o mal de nuestra organizacin en lo que se conoce como escucha activa de la imagen de marca. 6. Medicin de la eficiencia de campaas: Aqu no hablo de google analytics y otros sistemas de medicin de visitas o conversin de visitas sino de menciones especificas obtenidas por nuestras acciones de marketing relacionadas con patrocinios, esponsorizacin, anuncios, conferencias etc

lo que permite tener una idea exacta de los resultados de mis acciones de PR. Es decir el anlisis de mi impacto mediticoy el de los dems competidores. 7. Inquietudes sectoriales: conocer que preocupa ahora a mis clientes, a mis competidores y a los distintos agentes involucrados en el sector utilizando la inteligencia competitiva de fuentes abiertas o Escucha activa es algo de gran utilidad. Como ves cualquier organizacin puede estar interesada en una o varias de estas aplicaciones. Lo relevante es decidir cual es la adecuada para nosotros, y esto depender generalmente de nuestra actividad y situacin de la empresa en concreto. Sin embargo, es lgico que no se utilicen puesto que hasta hace poco muchas de estas aplicaciones no existan como herramientas informticas y por lo tanto se realizan a mano o simplemente se realizan de una forma dispersa por no decir que muchos no las llevan a cabo. De esta forma cabe preguntaros: Cunto tiempo dedicamos para buscar y recuperar informacin que ya tenamos o qu necesitamos en la organizacin? Es muy posible que no queramos saber la respuesta pues probablemente hablamos de miles de euros solo por las horas dedicadas a ello. As que por favor no digamos que la inteligencia competitiva no sirve para nada, reconozcamos que nos da miedo lo que puede dejar en evidencia. Una mala gestin de la informacin. Parafraseando un articulo de Libre Mercado: la informacin es poder y pocas veces est frase hecha ha tenido ms sentido que en estos tiempos de revolucin tecnolgica constante. Saber quines son tus clientes, proveedores o trabajadores es clave para cualquier negocio. Y ya no es slo una cuestin de saber sus nombres: el reto est en conocer qu quieren, cmo, por qu y cunto les importa. Como se menciona en el artculo, los directivos de EEUU tienen por objetivos principales en la implementacin de las nuevas tecnologas, la seguridad, por lo tanto la clave en este caso para ellos es ampliar el conocimiento de su negocio. Desde el punto de vista operativo, buscan de forma prioritaria 1. Aumentar la rapidez con la que obtener la informacin (68%), 2. Disminuir los costes de trasmisin de la informacin (54%)

3. Facilitar a las personas adecuadas la accesibilidad a esa informacin para la toma de decisiones (43%). Si hablamos de un punto de vista externo donde el cliente lo es todo, para los directivos de EEUU esto se traduce en: 1. Mejorar la operativa de las acciones de mercadeo (52%), 2. Aumentar la satisfaccin del consumidor (43%) 3. Disminuir los costes de promocin y publicidad (38%). De nuevo, es evidente que todo est relacionado: se usan nuevas herramientas para que dentro de la empresa todo sea ms fcil y efectivo. Fuera, todo va enfocado a dirigir mejor las acciones para que la compaa se acerque muchas ms veces al objetivo (y en menos intentos). Es difcil hablar de mejorar la competitividad si realmente no sabemos o no queremos hacer el esfuerzo de invertir en ella. Las aplicaciones de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva consiguen la eficiencia en la gestin de la informacin para aumentar la satisfaccin del cliente, incrementar la efectividad de marketing, reducir el coste de captar clientes, en definitiva dar poder a las ventas! a los procesos internos de innovacin para el diseo y creacin de nuevos productos o modelos de negocio. En efecto tener la informacin no es lo relevante sino como la utilizamos, pero primero debemos tener informacin para despus utilizarla.

http://es.scribd.com/doc/108010284/Manual-de-Construccion-en-madera-2007 http://es.scribd.com/doc/110117902/Administracion-de-proyectos-D-Guiloff