UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES FES CUAUTITLN

LICENCIATURA: ADMINISTRACIN

SISTEMAS DE EVALUACIN DE CAPITAL HUMANO

ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO

EQUIPO 5

ALUMNOS: GARCA ARENAS ALBERTO JIMNEZ FUENTES RODOLFO 4 SEMESTRE

INDICE:
Portada.1 Introduccin...2 Definicin de capacitacin.3-5 Conceptos bsicos..6-9 Deteccin de necesidades10 Marcos legales.11-14 Proceso de capacitacin14 Modelos de competencia..17 Objetivos de la capacitacin19 Tcnicas de capacitacin.22 Desarrollo Gerencial.30 Programas de D.G.32 Tcnicas de D.G.35 Conclusiones y Bibliografa42

ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO Introduccin La Determinacin de Necesidades de Adiestramiento y Capacitacin es una etapa obligada metodolgicamente para poder emprender o desarrollar experiencias de enseanza-aprendizaje en las organizaciones (capacitacin y adiestramiento), tales como cursos, conferencias, instruccin programada; y es una parte de un sistema (subsistema) que permite que el adiestramiento y capacitacin se realicen rentablemente y con beneficios tanto para el individuo como para cualquier tipo de empresa o institucin. El procedimiento para determinar necesidades de adiestramiento (que se representar, por un diagrama de flujo) considera mltiples variables y condiciones que pueden determinar pasos adicionales a realizar en la organizacin, previos a la investigacin, dependiendo de las caractersticas e informaciones que posea ese determinado escenario laboral. APRENDIZAJE.La personalidad humana est compuesta por dos factores importantes: el hereditario y el ambiental (aprendizaje); por un lado la informacin gentica que conocemos y, por el otro, todo lo que aprendemos e incorporamos del ambiente a esa parte en el transcurso de nuestras vidas.

El aprendizaje es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimiento de su medio ambiente y sus relaciones durante el transcurso de su vida. El aprendizaje es un proceso completo sujeto a la influencia de su infinidad de condiciones. El aprendizaje obedece a la ley del efecto: la persona tiende a mantener cierta conducta que piensa que le producir una recompensa o que tendr algn efecto y tiende a suspender la que no le genera recompensa alguna. As, aprendizaje es un concepto relacionado con la prctica, el esfuerzo, la reiteracin y el olvido. El aprendizaje obedece a la ley del estmulo: los incentivos, estmulos o recompensas son importantes en el aprendizaje. Cuando estos se repiten, tienden

a desarrollar patrones estables de conducta, mientras que los estmulos, pocos frecuentes o raros tienden a responderse con mayor variacin. El premio estimula el aprendizaje. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad: la intensidad de los ejercicios y la prctica determinan el aprendizaje. Si los ejercicios, entrenamientos y prcticas son intensos, el aprendizaje es ms rpido y eficaz. Pero si la intensidad de la prctica es poca o el aprendizaje muy superficial y rpido, la persona no conseguir retener lo aprendido. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia: la frecuencia de las prcticas y los ejercicios tiende a reforzar el aprendizaje. La persona tiene que mantener la nueva conducta. Si se aprendi algo y nunca ms se ejercit o record, de nuevo vendr el olvido. Para que haya retencin es necesario que las prcticas y los ejercicios sean frecuentes. El aprendizaje obedece a ley de lo reciente: el tiempo que transcurre entre el aprendizaje y el desempeo es muy importante. Si las prcticas y los ejercicios no son frecuentes, el aprendizaje cede su lugar al olvido. El aprendizaje obedece a la ley de la descongelacin: aprender algo nuevo significa olvidar algo viejo. Siempre existe cierta dificultad para desaprender u olvidar patrones antiguos de conducta que deben sustituirse y entran en conflicto con los patrones nuevos. Tiempo. Una operacin diferente. Un nuevo ambiente. Descongelar experiencias y hbitos antiguos significa desaprenderlos u olvidarlos para sustituirlos por experiencias y hbitos nuevos. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente: el esfuerzo exigido para producir la respuesta afecta el aprendizaje. Si una persona debe aprender tareas complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos ms simples, inmediatos y concretos, que deben avanzar poco a poco hacia los aspectos ms complejos, mediatos y abstractos. El camino va de la simplicidad a la complejidad, de lo inmediato a lo mediato y de lo

concreto a lo abstracto.

EN RESUMEN: El aprendizaje es mejor y ms efectivo si se consideran todas estas condiciones: producir un efecto, estimular con premios inmediatos intensificar las practicas al hacerlas frecuentes y constantes para garantizar que lo aprendido sea reciente, descongelar paradigmas y patrones antiguos de conducta, as como tomar en cuenta la complejidad creciente del material por aprender. Estos aspectos son fundamentales si se pretende cambiar algunas cosas, sea con un programa para modificar la conducta individual o uno de cambio organizacional.

CAPACITACION. La capacitacin significa preparar a la persona para el puesto, mientras que el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. La educacin puede ser institucionalizada y ejercerse de modo organizado y sistemtico, y tambin desarrollarse de modo difuso, desorganizado y asistemtico, sin ningn plan preestablecido, en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo. En trminos generales, la educacin es la preparacin para la vida y por la vida. EDUCACION PROFESIONAL. Formacin profesional: es la educacin institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de largo plazo y buscan calificar a la persona para una futura profesin. Las escuelas y tambin propias organizaciones ofrecen formacin profesional. Desarrollo profesional, es la educacin profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesin. La educacin profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organizacin o para que se vuelva ms eficiente y productiva en su puesto.

Capacitacin. Es la educacin profesional para la adaptacin de la persona a un puesto o funcin. Sus objetivos se dirigen al corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto. CAPACITACION.La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicada de manera sistemtica y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. capacitacin significa educacin especializada. Comprende todas las actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos tcnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales. Segn el NATIONAL INDUSTRIAL CONFERENCE BOARD de estados Unidos la finalidad de la capacitacin es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa.

COMPETENCIAS BASICAS. Las competencias bsicas (en forma de conocimientos, habilidades, actitudes, intereses, rasgos, valor u otra caracterstica personal), son las cualidades personales esenciales para desempear las actividades y que diferencian el desempeo de las personas. Las competencias bsicas se observan en el trabajo cotidiano o en situaciones de prueba. Lo importante es adquirir y agregar nuevas competencias fundamentales, para tener el xito en los negocios de la empresa, en lugar de invertir en una capacitacin que no sirva para las necesidades reales de la organizacin. La administracin por competencias procura sustituir la tradicional funcin de deteccin de necesidades de capacitacin por una visin de las necesidades del negocio y de cmo las personas pueden aportar valor a la empresa. Las nuevas competencias que exigen las empresas: Aprender a aprender. Las personas deben contribuir en forma constructiva en todo y, por tanto, deben estar en condiciones para aprender continuamente.

Comunicacin y colaboracin: antes, el buen desempeo significaba realizar un conjunto de tareas repetitivas y la calificacin se restringa a cada labor particular. En la actualidad, con la adopcin de los equipos, la eficiencia del individuo se relaciona cada vez ms con las habilidades para la comunicacin. Raciocinio creativo y resolucin de problemas: Hoy, se espera que los trabajadores descubran por s mismos como mejorar y agilizar su trabajo. Por tanto, deben pensar creativamente, solucionar problemas, analizar situaciones, plantear preguntas y esclarecer lo que no comprenda para sugerir mejoras. CONOCIMIENTO TECNOLOGICO: hoy se resalta la utilizacin del equipo de informacin que conecta al individuo con los miembros de su equipo alrededor del mundo, que, adems de realizar, tareas emplee el equipo para comunicarse con ellos para compartir ideas y mejoras en los procesos de trabajo con todos. CONOCIMIENTO DE LOS NEGOCIOS GLOBALES: hoy predomina la necesidad de tener a personas capacitadas en un conjunto de habilidades que tomen en cuenta el ambiente competitivo global, cambiante y voltil. DESARROLLO DE LIDERAZGO: el nuevo imperativo es identificar y desarrollar a personas capaces de dirigir la empresa en el siglo XXI. AUTOADMINISTRACION DE LA CARRERA: las calificaciones que se necesitan no cesan de evolucionar y cambiar, las personas tienen que asumir el compromiso de asegurar que cuentan con las calificaciones, conocimientos, y competencias exigidos tanto por su actividad actual, como para actividades futuras.

ADIESTRAMIENTO.CONCEPTO: Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempear eficientemente el puesto de trabajo. El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, ya que orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la poca. Importancia:

En toda organizacin, el recurso humano es un elemento fundamental para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misin propuesta, para ello es necesario que este recurso est capacitado desde el punto de vista profesional, tcnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para desempear eficazmente las funciones inherentes al cargo. Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el xito en la organizacin. Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversin. En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y definidos en materia de polticas de desarrollo de recursos humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo valindose del desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de personal para hacerlo ms productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la nueva organizacin. Objetivos Del Adiestramiento De Personal Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puesto de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros. Reducir el costo del aprendizaje. Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de los sistemas de comunicacin internos.

Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin de personal. Promover los ascensos sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Reducir el costo de operacin. Tipos De Adiestramiento Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin. Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas. Adiestramiento "En" Y "Para" La Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas: Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparacin para el desarrollo general integral. La capacitacin en las instituciones debe basarse en las siguientes condiciones: Las necesidades de las Personas. El crecimiento individual La participacin como aprendizaje activo. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana.

Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos. El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio.

Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las necesidades actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formacin y entrenamiento en un centro de capacitacin, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempea. Deteccin De Necesidades De Adiestramiento Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organizacin para programar las diferentes acciones de adiestramiento. Objetivos: Elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada funcin o para la ejecucin de tareas especficas establecidos por la organizacin en cada puesto de trabajo. Tipos De Necesidades de Adiestramiento: Manifiestas. Encubiertas. Organizacionales. Ocupacionales. Individuales. Segn la primera clasificacin, las necesidades surgen por algn cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnolgico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificacin no resulta por lo general muy complicada; es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al da la planeacin de los recursos humanos. El personal de nuevo ingreso, el que ser ascendido o transferido, el que ocupar un puesto de nueva creacin, los cambios de maquinaria, herramientas, mtodos de trabajo y procedimientos, as como el establecimiento de nuevos estndares de actuacin, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento requerido para
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atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se asume que los recursos o alguna otra modalidad debern impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan los cambios. Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeo, derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situacin, el personal continuar indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitacin que presenten se denominarn correctivas, dado que pretenden resolver la problemtica existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comnmente resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinacin es ms difcil que las de tipo manifiesto. Las necesidades de carcter organizacional, ya analizadas se dan cuando "...estamos hablando de debilidades generales..." En este caso est implicada una parte importante de la empresa. El cambio de equipo, la introduccin de nuevos procedimientos o la modificacin de las polticas, son ejemplos de este tipo de necesidades. Los departamentales son las que afectan un rea importante de la empresa, llmese divisin, gerencia, departamento o seccin. Las necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular: vendedor, mecnico, supervisor de produccin, proyectista. Obviamente, las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador. Estas clasificaciones tienen no slo valor terico dado que, para el manejo de diferentes tipos de necesidades, reportan beneficios prcticos, adems de ser tiles para su categorizacin. Importancia de la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento La deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una situacin de trabajo, los obstculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y as prepararse para sus grandes responsabilidades.

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MARCO LEGAL EN MEXICO EN MATERIA DE CAPACITACION. En nuestro pas la teora integral del derecho del trabajo y de la prevencin social esta fundad en el artculo 123 de nuestra constitucin, cuyo contenido identifica el derecho del trabajo con el derecho social. En el artculo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, tales como las horas de trabajo, das de descanso, salarios, etc.; as como las contraprestaciones que los patrones tienen obligacin de dar. Regula tambin las relaciones entre los obreros, empleados y patrones y regula los derechos de huelga, despidos, etc. Asegura a los trabajadores y sus familiares correspondientes para salvaguardar sus patrimonios y bienes sociales. Para nuestro inters constituye una importante novedad la reforma constitucional del artculo 123 en su fraccin XIII, en la que consigna como obligacin de las empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores. Por su importancia transcribimos dicha fraccin: ART. 123 CONSTITUCIONAL: FRACC. XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinara los sistemas, mtodos y procedimientos conforme los cuales los patrones debern de cumplir con dicha obligacin. La obligacin de capacitar y adiestrar, fue reglamentada oficialmente por el diario oficial de la federacin, con fecha del 28 de abril de 1978, y entrando en vigor en el mes de mayo de ese mismo ao. LEY FEDERAL DEL TRABAJO. Art 3. El trabajo es un derecho y un deber social, no es un artculo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien los presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia. No podran establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. As mismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores.

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Es muy interesante y por dems importante de nuestra ley federal del trabajo, conciba a la capacitacin, en tanto fenmeno educativo como de inters social. FRAGMENTOS DE LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO CON RELACION A LA CAPACITACION Y EL ADIESTRAMIENTO. ART. 153 A Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsin social. ART. 153 B Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponden, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento se proporcione a estos dentro de la misma empresa o afuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que establezcan y que se registren en la secretaria del trabajo. En caso de tal adhesin, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. ART. 153 C las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la secretaria del trabajo y previsin social.

ART.153 D Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respectivamente a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. ART. 153 E La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el art. 153 A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo la
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naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podrn impartirse de otra manera; as como en el caso en el que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee en cuyo supuesto, la capacitacin se realizara fuera de la jornada de trabajo. En general el artculo 153 en su totalidad (x), expresa puntos referentes a la legislacin que rige en materia de capacitacin y adiestramiento a los trabajadores. ASPECTOS MS RELEVANTES. a) Por ley todos los trabajadores tienen el derecho de exigir adiestramiento y capacitacin. b) La existencia de convenio entre jefes y trabajadores para determinar si la capacitacin ha de impartirse dentro de la empresa o fuera de ella; aconsejndose que el trabajador manual lo haga dentro de la empresa. c) La capacitacin o adiestramiento deber ser impartida durante las horas de jornada de trabajo; existiendo la posibilidad de que de comn acuerdo, podr impartirse de otra manera. Si el trabajador desea capacitarse en alguna actividad distinta a la naturaleza de la empresa, la capacitacin ha de realizarse fuera de la empresa. d) El objeto de la capacitacin y el adiestramiento ser: la actualizacin, el perfeccionamiento de conocimiento y habilidades del trabajador en su actividad y aplicacin de nueva tecnologa; previendo riesgos de trabajo, incrementando la productividad y mejorando las aptitudes del trabajador. e) Es de mucha importancia que los trabajadores a quienes se imparte la capacitacin y adiestramiento, asistan con puntualidad, presten atencin a las indicaciones y presenten sus exmenes respectivos de evaluacin. f) El xito o fracaso que pueden tener los programas implantados dependern del funcionamiento de las comisiones mixtas que se formen integradas por igual nmero de representantes de trabajadores como de patrones. Comisin mixta: agrupacin de dos o ms personas de composicin heterognea por cuanto al inters que representa, y que actan conjuntamente en la consecucin de un objetivo preestablecido. Una comisin ser mixta si participan en su composicin representantes del patrn y de los trabajadores; por lo mismo, se dice que una comisin es mixta cuando est formada por un nmero igual de representantes de los patrones y de los trabajadores. g) En los contratos colectivos de trabajo tendrn que incluirse, la obligacin patronal de capacitacin y adiestramiento para los trabajadores, tambin la capacitacin para quienes pretenden ingresar a la empresa.

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h) Se debern presentar a la secretaria del trabajo y previsin social, para la aprobacin, todos los programas y planes de capacitacin y adiestramiento, etc.

Proceso de capacitacin La capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades que se necesitan para realizar sus labores. En la actualidad, el mbito de la capacitacin es mucho ms amplio de lo que era hace varios aos. La capacitacin sola enfocarse en habilidades tcnicas, como ensear a los ensambladores a soldar alambres o capacitar a los profesores para desarrollar sus planes de clase. Actualmente, tambin puede significar capacitacin remedial (de recuperacin) en educacin, ya que los programas de mejoramiento de la calidad requieren que los empleados elaboren diagramas y grficas, y analicen datos. Asimismo, quiz los trabajadores actuales requieran capacitacin en habilidades para trabajar en equipo, tomar decisiones y comunicarse. Y, conforme las organizaciones se vuelven ms avanzadas tecnolgicamente, los empleados requieren capacitacin en habilidades tecnolgicas y computacionales, como diseo y fabricacin asistidos por computadora. Ahora los expertos en capacitacin usan cada vez con mayor frecuencia la frase aprendizaje y desempeo en el lugar de trabajo en vez de capacitacin, para destacar las metas duales fundamentales de la capacitacin del aprendizaje del empleado y del desempeo organizacional. Las compaas gastaron cerca de $826 por trabajador para capacitacin en un ao reciente y ofrecieron a cada uno aproximadamente 28 horas de capacitacin. La capacitacin tiene una influencia significativa en la eficacia organizacional, y resulta ms til que la evaluacin y la retroalimentacin, slo por debajo del establecimiento de metas, en cuanto a su efecto sobre la productividad. La capacitacin tiene un papel vital creciente en la implementacin de los planes estratgicos de la organizacin. En la actualidad, la capacitacin juega un rol
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fundamental en el proceso de gestin del desempeo de las organizaciones. Bsicamente, la gestin del desempeo significa dar un enfoque sistemtico a la capacitacin, la evaluacin y la retribucin de los empleados, de manera que sus esfuerzos tengan sentido en cuanto a las necesidades y metas de la compaa. Adoptar un enfoque de gestin del desempeo en la capacitacin significa que la capacitacin debera tener sentido en trminos de aquello que la compaa quiere que cada empleado aporte, para alcanzar las metas de la organizacin en su conjunto. El proceso de capacitacin y desarrollo. Los programas de capacitacin y desarrollo consisten en cinco pasos, diagnstico de necesidades, diseo didctico, validacin, implementacin y evaluacin. Diagnstico de las necesidades de capacitacin. El primer paso de la capacitacin es determinar qu capacitacin, si acaso, se requiere. Algunos llaman a esto el proceso de determinar la carencia de habilidades. Los empleadores determinan las habilidades de los empleados actuales o potenciales. Despus, se disea la capacitacin para solventar tal carencia de habilidades. La evaluacin de las necesidades de capacitacin de los trabajadores nuevos por lo general implica un anlisis de tarea, es decir, desglosar los puestos de trabajo en sub tareas y ensear cada una de ellas al trabajador nuevo. El diagnstico de necesidades para empleados actuales resulta ms complejo: La capacitacin es la solucin, o el desempeo es insuficiente porque el trabajador no est motivado? Aqu se requiere anlisis del desempeo. El anlisis de tareas se usa para determinar las necesidades de capacitacin de los trabajadores nuevos. Con personal inexperto, la meta consiste en brindar a la nueva contratacin las habilidades y el conocimiento requeridos para alcanzar un desempeo eficaz. Cmo se determina qu habilidades y conocimientos se requieren? El anlisis de tareas es un estudio detallado del puesto de trabajo para determinar que habilidades especficas se requieren. La descripcin y la
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especificacin del puesto de trabajo darn informacin til, pues indican las responsabilidades y las habilidades especficas requeridas en este puesto, y se convierten en el punto de referencia bsico para determinar la capacitacin requerida para desempearlo. Para los trabajadores actuales cuyo desempeo sea deficiente, por lo general, no es suficiente el anlisis de tareas. El anlisis del desempeo significa verificar si existe una deficiencia en el desempeo y determinar si est debera rectificarse mediante capacitacin o algunos otros medios (como transferir al empleado o cambiar su plan de remuneracin. Las empresas identifican las deficiencias en el desempeo de los trabajadores y las necesidades de capacitacin de diversas formas. Una lista tpica incluira: Revisiones del desempeo por parte del supervisor, los colegas, uno mismo, y de 360 grados Datos de desempeo relacionados con el puesto de trabajo (como productividad, ausentismo e impuntualidad, accidentes, enfermedades de corto plazo, quejas, desperdicio, entregas desperdicio, entregas tardas, calidad de producto, periodos de inactividad, reparaciones, utilizacin de equipo, y quejas de los clientes). Observacin por parte de supervisores u otros especialistas Entrevistas con el trabajador o su supervisor Revisin de cuestiones como conocimiento del puesto de trabajo, habilidades y asistencia Encuesta de actitudes Bitcoras diarias del empleado individual Situaciones planeadas como juego de roles y estudios de caso, y otras clases de evaluaciones Centros de evaluacin Evaluaciones del tipo administracin por objetivo

El primer paso generalmente es valorar el desempeo del trabajador.

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Distinguir entre los problemas no sabe hacerlo y no quiere hacerlo es el fundamento del anlisis del desempeo. Primero, determine si se trata de un problema del tipo no sabe hacerlo y, si es el caso, seale sus causas especficas. Por ejemplo, quiz los trabajadores no saben qu hacer o cules son sus estndares, o existen obstculos en el sistema como la falta de herramientas o suministros. Tal vez se necesiten otras ayudas para realizar las actividades, como alambres con cdigos de colores, que muestren a los ensambladores cul alambre a dnde va; o haya reclutamiento deficiente en la contratacin de personal que no tenga las habilidades para realizar el trabajo; o la capacitacin sea inadecuada. Por otro lado, podra ser un problema del tipo no quiere hacerlo, donde los empleados seran capaces de hacer un buen trabajo si quisieran. Si ste es el caso, quizs el gerente tenga que cambiar el sistema de retribuciones usando, por ejemplo, un nuevo plan de incentivos. Una vez detectadas las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es clasificarlas y jerarquizarlas. Esto permite determinar cules son las ms urgentes o ms importantes. La manera ms usual de clasificar las necesidades de capacitacin es la siguiente:

Las que tiene una persona. Las que tiene un grupo. Las que tiene un nivel. Las de un puesto. Las que requieren atencin inmediata. Las que requieren solucin a futuro. Las que exigen instruccin sobre la marcha.

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Las que precisan instruccin fuera del trabajo. Las que la empresa puede resolver por s misma. Las que requieren contratar a capacitadores externos.

Al clasificar las necesidades de capacitacin, obtenemos indicadores sobre quin, cundo y cmo capacitar. Ya clasificadas las podemos jerarquizar de acuerdo con su importancia o urgencia. Al hacer esta clasificacin, es importante empezar a determinar quin necesita qu tipo de capacitacin. Modelos de competencia. Muchas compaas, desarrollan modelos de competencia genricos para puestos de trabajo o grupos de puestos de trabajo estrechamente relacionados. En este contexto, competencia significa conocimiento, habilidades y conductas que permiten a los trabajadores realizar sus labores de manera efectiva. El proceso para identificar las competencias de un puesto de trabajo comienza con entrevistas realizadas por los altos ejecutivos, cuya finalidad es establecer con claridad la estrategia y los objetivos de la firma. Luego, los especialistas en recursos humanos, entrevistan a los individuos mejor calificados, para identificar las competencias que, en conjunto, constituirn el modelo de competencia del puesto de trabajo. Posteriormente, la capacitacin y el desarrollo se dirigen, en parte, a mejor tales competencias. Establecimiento de objetivos de la capacitacin. Despus de diagnosticar las necesidades de capacitacin, es necesario establecer objetivos de capacitacin concretos y mensurables. Los objetivos de capacitacin, desarrollo o didcticos son una descripcin de un desempeo que usted espera que demuestren los trabajadores de ingreso reciente, antes de considerarlos competentes.

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Los objetivos especifican que debera lograr el aprendiz despus de completar exitosamente el curso de capacitacin. Por lo tanto, proporcionan una gua para los esfuerzos tanto del aprendiz como del instructor, as como un punto de referencia para evaluar el xito del programa de capacitacin. Una tctica til tambin es crear, para el aprendiz, una necesidad de capacitacin motivacional percibida, como al ilustrar con un ejemplo grabado qu podra salir mal si la capacitacin no se toma enserio. La capacitacin resulta infructuosa cuando el aprendiz carece de habilidad o motivacin para beneficiarse de ella. El empleador puede dar varios pasos para aumentar la motivacin del aprendiz. Ofrecer oportunidades para la prctica activa y dejar que el aprendiz cometa errores y explore soluciones alternativas, mejora tanto la motivacin como el aprendizaje. La retroalimentacin, incluyendo evaluaciones peridicas del desempeo y crticas verbales ms frecuentes, tambin es importante. El instructor tambin debera hacer significativo e interesante el material. Por ejemplo, ofrecer un panorama general del material, y asegurarse de que el programa use ejemplos y conceptos familiares para ilustrar los puntos clave. Este es el momento de fijar que tipo de comportamientos y caractersticas se quieren inculcar en los participantes despus de que el programa haya sido impartido. Lo que se quiere tambin es establecer qu conocimientos se les proporcionar o qu actitudes se buscan. Es necesario establecer con precisin la conducta deseada y las condiciones en que debe producirse de la manera ms clara, alcanzable y medible. Esto sirve como norma que permitir evaluar el rendimiento individual y el programa. Como dijimos anteriormente, se deben establecer los objetivos que se pretende lograr con el programa de capacitacin de una manera especfica y medible. Recuerda que los objetivos te sirven como gua para mantenerte en el camino, no se trata nicamente de cubrir un expediente, sino de buscar un resultado concreto que est lo ms relacionado posible con el trabajo.
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Los objetivos deben especificar quin, qu, para cundo, bajo qu condiciones, cmo medirlos, y a qu costo en tiempo y/o dinero. Existen diferentes clases de objetivos, como se muestra en la siguiente lista. 1. Objetivos de productividad: que buscan lograr mejoras medibles en calidad, cantidad, tiempo y costo de operacin. 2. Objetivos de desempeo: que buscan mejorar el desempeo individual de los participantes. 3. Objetivos de habilidades o destrezas: que buscan desarrollar o mejorar las habilidades o destrezas de los participantes. 4. Objetivos de conocimientos: que buscan incrementar la familiaridad, los conocimientos o la comprensin de los participantes con respecto a un tema. 5. Objetivos del dominio afectivo: que buscan modificar actitudes, valores o emociones de los participantes. Para elaborar un programa de capacitacin se tienen que responder las preguntas: Qu? El contenido se refiere a los temas que se impartirn en el programa. Es el momento de traducir los objetivos de desempeo buscados en puntos de aprendizaje. Por ejemplo, el desempeo buscado es que la secretaria aprenda a acentuar correctamente las palabras agudas; el punto de aprendizaje es que la secretaria acente ortogrficamente las palabras agudas que terminan en n, s o vocal. Los contenidos de un programa de capacitacin deben estar orientados a satisfacer las necesidades detectadas en el primer paso y al logro de los objetivos planteados. Te puede ayudar a determinar los contenidos el preguntarte, qu debe el participante hacer diferente?, dejar de hacer?, empezar a hacer? Algunas sugerencias con respecto a los contenidos son las siguientes:

Jerarquiza los puntos de aprendizaje de acuerdo con su importancia.

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No trates de abarcar demasiado. Es mejor cubrir menos material y lograr que la gente lo domine que cubrir mucho y darles una embarrada de las cosas.

S creativo e imaginativo al desarrollar tu programa. S realista en cuanto al material que puedes cubrir en un tiempo determinado.

Antes de pasar a la ejecucin del programa, pregntate a ti mismo, Si los participantes aprenden muy bien los contenidos del curso y todava fallan al realizar el trabajo, cul puede ser la causa? Esto te permite revisar que no hayas olvidado nada importante.

Por otra parte, la capacitacin resultar ms efectiva si se toman en cuenta los siguientes aspectos:

El aprendizaje es ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende participa en forma activa.

Si el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para el que lo recibe, el proceso de aprendizaje se acelera.

Aunque no sea muy entretenido, entre ms se repita el contenido, ms fcil es memorizarlo.

Si se retroalimenta a los participantes sobre su progreso, las personas pueden ajustar su conducta y aprender con mayor rapidez.

Cmo? (Tcnicas y ayudas). Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:

La efectividad respecto al costo El contenido deseado del programa

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La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta Las preferencias y la capacidad de las personas Las preferencias y la capacidad del capacitador Los principios de aprendizaje a emplear.

Las tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes: Capacitacin en el puesto: En este mtodo la persona aprende una tarea o una destreza mediante su desempeo real. Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin real. Existe varios tipos de capacitacin en el puesto los ms conocidos son: a. Instruccin directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la

capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este mtodo se aplica ms para capacitar maquinistas y operarios. b. Rotacin de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en

periodos programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este mtodo es ms aplicable para capacitar supervisores y administrativos. Las principales ventajas de la capacitacin en el puesto son: Relativamente econmica, los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen, hay una retroalimentacin inmediata y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado.

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Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen mtodos prcticos y fciles de ejecutar, es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas, se puede acompaar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar imgenes, grficos, fotografas, grabaciones de videos o pelculas para facilitar el aprendizaje. Juego de roles: Se utiliza esta tcnica en la capacitacin para ensear tcnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempear cargos de ms responsabilidad como jefes o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempearan. Tcnicas audiovisuales: La presentacin de informacin a los empleados mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas tcnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las conferencias convencionales. Aprendizaje programado: Es un mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o hechos para que el alumno responda luego revisa y compara con las respuestas y retoma a aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder correctamente todas. Este mtodo es efectivo porque permite al empleado una retroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus respuestas y sobre el aprendizaje que va logrando. Su ventaja principal es que reduce el tiempo de capacitacin considerablemente y permite que las personas en capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de errores. Simulaciones: Es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o en equipos de simulacin la ejecucin de sus tareas por ejemplo simulacin
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de manejo de mquinas, vehculos, aviones, etc. que utilizaran en su puesto pero en realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitacin busca obtener las ventajas de una simulacin y corregir los errores sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitacin ni arriesgar el deterioro o accidentes con las maquinas. Esta tcnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligros capacitar a los empleados directamente en el puesto. Importancia de la capacitacin y entrenamiento en la organizacin La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones que hace la empresa que es fuente de ventajas competitivas a corto largo plazo y una de las principales fuentes de bienestar para el personal. Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen ante los clientes Mejora la relacin jefes-subordinados Se promueve la comunicacin a nivel de toda la organizacin Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Promueve el desarrollo de las personas mediante la promocin Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes Como beneficia la capacitacin al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
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Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

Cundo? (Fechas y horarios). En este momento se determinan la fecha, horario y duracin del curso. El horario deber especificar las horas en que se va a impartir el curso, la duracin de cada sesin y la duracin del curso. La fecha y horario depender de tres factores: Disponibilidad del instructor. Disponibilidad del lugar. Disponibilidad de los asistentes. Es muy importante no programar los cursos de capacitacin cuando la carga de trabajo es muy alta o cuando el grupo est desempeando un trabajo especial que le pueda impedir asistir. Lo mismo con respecto al horario. En cuanto a la duracin del curso, es necesario considerar adems los contenidos por cubrir y el nivel de profundidad deseado. (A quin) (Destinatarios). Ahora es necesario determinar el conjunto de personas que recibirn la capacitacin. Luego de clasificar y jerarquizar las necesidades de capacitacin que tiene una persona, un grupo, un nivel, un puesto, etc., en este momento hay que decidir quines tomarn el programa.

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Necesario es cubrir el costo de un programa de capacitacin impartindolo a tantas personas como sea posible haciendo tambin que el curso cubra sus necesidades de entrenamiento. Sin embargo, hay que evitar cometer el error frecuente que representa capacitar a todo el mundo, independientemente de si lo necesitan o no. Esto hace muy costosos los programas de capacitacin, adems de que los participantes se pueden desmoralizar porque el curso no satisfizo sus necesidades reales. Quin? (Instructor). El xito de un curso de capacitacin depende en gran medida del buen papel que desempee el instructor, de su experiencia, conocimientos y habilidades para conducir el aprendizaje del grupo. Un buen instructor debe poseer ciertas caractersticas como son:

Ser puntual. Capacidad para comunicarse con claridad. Conocer el tema y los objetivos a alcanzar. Estar al da en su especialidad. Conocer y utilizar diferentes mtodos didcticos. Planear con anticipacin las actividades que llevar a cabo para impartir el curso.

Capacidad para motivar al grupo y mantener su inters durante el curso.

Los instructores pueden ser internos cuando la empresa cuenta con personas que conozcan lo suficiente el tema del curso, o bien, se pueden contratar consultores externos. Cunto? (Presupuesto). Finalmente, para elaborar el presupuesto debes tomar en cuenta los gastos en que incurrirs como son:

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-El salario del instructor. -La renta del local, en su caso. -La renta o compra de auxiliares didcticos. -El servicio de cafetera. -Los materiales para los participantes, etctera. Luego de disear y elaborar el programa de capacitacin debemos llevar a la prctica la ejecucin es decir, ha llegado el momento en el que el instructor, utilizando cierta metodologa y apoyndose en auxiliares didcticos, imparte los contenidos a los destinatarios en el lugar, horario y fechas programadas, a un cierto costo. En este paso es importante cuidar los siguientes aspectos:

Organizar en una secuencia lgica y didctica los contenidos. Organizar las sesiones de aprendizaje y los materiales que se utilizarn. Sensibilizar a los participantes con respecto a los objetivos, contenidos, etctera.

Motivar e involucrar a los participantes. Establecer una buena comunicacin con los participantes. Entender y mantener el control del grupo. Vigilar el desarrollo del programa para hacer los ajustes necesarios.

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Para saber si los objetivos que se plantearon fueron alcanzados es necesario realizar una evaluacin que permitir medir los resultados del programa de capacitacin. La evaluacin debe informar sobre cuatro aspectos bsicos:

-La reaccin del grupo y de cada participante en cuanto a actitudes. -El conocimiento adquirido, es decir, qu aprendi y en qu grado. -La conducta, es decir, qu comportamientos se modificaron. -Los resultados especficos posteriores al curso. La evaluacin puede hacerse en tres etapas: a) Al inicio del curso, para diagnosticar y medir el nivel de conocimientos de los participantes antes del curso en relacin con los temas que se van a tratar durante el mismo. b) Durante el curso, para conocer los progresos de los participantes a lo largo del programa y hacer los ajustes necesarios. c) Al final del curso, para medir el grado en que se cumplieron los objetivos. Por otra parte, tambin debe evaluarse el curso de capacitacin en los siguientes aspectos: actuacin del instructor, instalaciones, tcnicas y auxiliares didcticos, duracin del curso, contenido, servicio de cafetera, el lugar en el que se imparti, etc. Esta retroalimentacin servir para la elaboracin de nuevos programas. Recuerda que lo ms importante es que los participantes apliquen en su trabajo cotidiano los conocimientos y habilidades adquiridos en el curso. Esa es la verdadera evaluacin. Por esto, podemos pensar en el seguimiento como una ltima etapa del proceso de capacitacin.

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Desarrollo gerencial y capacitacin. El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo administrativo mediante la imparticin de conocimiento, cambio de actitudes o aumento de habilidades. Por consiguiente, incluye programas en casa como cursos, coaching y asignaciones rotacionales; programas profesionales y programas universitarios como la maestra en administracin para ejecutivos. Desde luego la meta final de tales programas de desarrollo es mejorar el desempeo futuro en la organizacin en s. Por tal razn, el proceso de desarrollo gerencial global consiste en valorar las necesidades de la compaa, evaluar el desempeo de los gerentes y luego, desarrollar a los gerentes mismos. El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series bsicas de tareas: 1. Planificacin y prediccin de necesidades de personal y 2. Anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas. El proceso de planificacin del personal implica proyectar las posiciones del personal que se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos internos y externos que estn disponibles. a) Planeacin de la sucesin

Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y finalmente ocupadas. La planeacin de sucesin se refiere a un proceso de:
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1. Planificacin y prediccin del personal. 2. El anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las cuales las vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas. Los intereses y aspiraciones de carrera as como la evaluacin del desempeo juegan un importante papel en el desarrollo gerencial. Las personas se desempean mejor desempeando los puestos que les gustan, por lo que el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluacin del desempeo sirve para verificar el progreso y potencial de la persona y para resaltar qu tipo de actividades de desarrollo podran ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias. Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial 1. Proyeccin organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de puestos con base en factores como la expansin o contratacin planeada, a continuacin se revisa el 2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera, evaluaciones de desempeo) posteriormente se desarrollan 3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las posiciones gerenciales, as como las necesidades de desarrollo de cada persona, as por ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la 4. Rotacin de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organizacin y finalmente los

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5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitacin en la planeacin estratgica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de la organizacin. Capacitacin gerencial en el puesto La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin. a) Rotacin de puestos

Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensin y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere. (1) Ventajas

La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de proporcionar una experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperacin interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los dems y propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes. (2) Desventajas

La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algn puesto que quede vacante. (3) El xito de la rotacin se encuentra en los siguientes pasos:

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1. Que el programa se disee para las necesidades y capacidades de la persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos deben seguir. 2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, as como las necesidades de la empresa. 3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habr de pasar en determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende. 4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeo y desarrollo de manera interesada y competente. En los EEUU, el programa de capacitacin de recin egresados universitarios de la Goodyear Tire an Ruber Company, contempla lo siguiente en la rotacin de personal: El programa para cada egresado se disea de acuerdo a su experiencia,

educacin y preferencia vocacional. Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres

semanas en un programa de orientacin para familiarizarse a fondo con la organizacin, estudiando la estructura organizacional, los objetivos de la compaa y los procesos bsicos de manufactura, al tiempo que participan en reuniones informales con funcionarios de alto nivel de la empresa. Despus de un mes de adicional de orientacin en la fbrica, las personas

en capacitacin analizan sus intereses de carrera con gerentes de alto nivel y seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos especficos, cada una de las cuales durar aproximadamente un mes. Finalmente seleccionan las asignaciones especficas de puestos como

punto de partida de sus carreras.

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b)

Administracin de recursos humanos global y rotacin de puestos.

En las empresas multinacionales la rotacin de puestos cobra un nuevo significado, ya que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y responsabilidad an cuando crezcan en un tamao enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente actual, una organizacin compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional mvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotacin global de puestos es la red de enlaces informales que crea, asegurando una comunicacin superior a travs de las fronteras y comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin y comprensin se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa. Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los empleados se les enva juntos a algn programa universitario de capacitacin gerencial en donde adems de aprender la capacidades bsicas, se logre una identificacin ms fuerte con la cultura y los valores de la compaa. El propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca crear valores compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y propsitos compartidos el que se cumplan con las polticas de la organizacin. c) Mtodo de asesora y reemplazo

En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitacin. Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos. d) Paneles de gerentes en entrenamiento

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Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la experiencia para analizar los problemas de la compaa invitndolos a participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa. El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitacin de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compaa y la formulacin de polticas para resolverlos. En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se rene con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solucin de los problemas a nivel organizacional. e) Aprendizaje accin

Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de otros departamentos o agencias del gobierno. Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitacin, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y solucin de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos. Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el anlisis y solucin de problemas y la planeacin, adems de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un gerente competente. 2. Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puesto
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Existen otras muchas tcnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a continuacin.

a)

Mtodo de estudio de casos

Es un mtodo de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripcin escrita de un problema organizacional para su diagnstico y solucin. El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado. (1) b) Caractersticas principales del mtodo Uso de problemas organizacionales reales. Participacin mxima de los participantes. Grado mnimo de dependencia de los instructores. Adoptan la posicin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas. Se esfuerzan porque el mtodo de estudio de casos sea atractivo. Juegos gerenciales

Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin con compaas reales pero en simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitacin son divididas en compaas de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado. c) Seminarios externos

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Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en sus gerentes en reas como: Administracin general Recursos humanos Ventas y mercadotecnia Administracin internacional Finanzas, etc.

Los cursos van desde cmo mejorar sus habilidades para redactar documentos de negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para gerentes. d) Programas relacionados con universidades

Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educacin continua en liderazgo, supervisin y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro das o inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses. El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, as como prctica en el anlisis de complejos problemas organizacionales. La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa. e) Interpretacin de papeles

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Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un papel de personas en una situacin gerencial real. La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes especficos en esa situacin. La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en reas como las de delegar responsabilidad y liderazgo. La interpretacin de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de desarrollar nuevas experiencias. Esta tcnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o ms y es posible que los participantes lo consideren una prdida de tiempo si el instructor no prepara una explicacin completa de lo que debera aprender. f) Modelo de comportamiento

Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados observan primero las buenas tcnicas gerenciales en una pelcula y posteriormente actan una situacin simulada, para que luego se les proporcione retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores. Esta tcnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentacin en relacin con su desempeo. El procedimiento bsico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente forma: A. Modelo: B. Interpretacin de papeles.

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C. Reforzamiento social. D. Transferencia de la capacitacin. g) Centros internos de desarrollo

Es el mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales. Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras tcnicas como los centros de evaluacin, y la interpretacin de papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes. Tcnicas especiales de desarrollo gerencial Estn dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del gerente hacia los dems y a reducir conflictos nter departamentales. a) Capacitacin para la adecuacin del lder.

Programa que identifica los tipos de lderes y les ensea cmo adaptar su estilo de liderazgo a su situacin. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las personas o a la produccin es el apropiado, depende de la situacin que puede ejercer el lder. b) Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo.

Programa de desarrollo para las personas en capacitacin gerencial, que se centra en la toma de decisiones con diversos grados de informacin por parte de los subordinados. Vroom afirma que existen varios grados de participacin que van desde no participacin hasta el consenso o participacin total, el grado adecuado de participacin depende de siete atributos de la situacin que incluyen la importancia de la calidad de la decisin, la medida en que se posea suficiente informacin para
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la toma de decisiones de alta calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado. c) Desarrollo de gerentes de xito. Anlisis transaccional.

Anlisis transaccional (AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno. Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar el estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la que se dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y nio. d) Desarrollo organizacional. (DO).

Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para que puedan mejorar la organizacin. El comn denominador del DO es la investigacin de accin y los esfuerzos de DO comprenden: a) Reunir datos sobre la organizacin y sus operaciones y actitudes, con la mira en resolver un problema en particular. b) Retroalimentacin con las partes involucradas c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas. Los esfuerzos ms conocidos del desarrollo organizacional son: a) Retroalimentacin de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y se ofrece retroalimentacin a los gerentes para que con los empleados resuelvan los problemas

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b) Entrenamiento de sensibilizacin (se busca mejorar la imagen que tienen los empleados de su propia conducta mediante plticas en grupo dirigidas por instructores especiales. c) Formacin de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el aprendizaje en accin y permite a los empleados solucionar problemas para que el trabajo en equipo sea ms efectivo, por medio del anlisis y discusin de datos con un espritu de cooperacin desarrollando soluciones o medidas para resolver los problemas que ellos mismos identificaron. d) La capacitacin Grid es un mtodo formal para la formacin de equipos y se basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir, administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran preocupacin tanto por las personas como por la produccin. 4. Desarrollo ejecutivo factores claves para el xito:

Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones lderes sobre el xito en el proceso de desarrollo de ejecutivos. 1. Es capital la intervencin amplia y visible del jefe ejecutivo. 2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una poltica de filosofa de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas. 3. Las polticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso estn directamente vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafos de la corporacin. 4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de planificacin de sucesin; la asignacin planeada de desarrollo en el puesto y programas de educacin ejecutiva. 5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de lnea.

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Conclusin. Tanto la Capacitacin como el Desarrollo de los Recursos Humanos son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organizacin. Desarrollar actitudes as como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos permite que stos desempeen su trabajo con mayor eficiencia y calidad. El ms importante recurso con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La capacitacin es por lo tanto, una inversin para la organizacin, pues los resultados que se obtienen de ella no slo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales. La utilizacin efectiva de los Recursos Humanos en el momento actual y en el futuro dentro de la organizacin, depende de la correcta aplicacin de las fases de capacitacin que se han descrito anteriormente, tales como: Detectar Necesidades de Capacitacin, Identificar los Recursos para la Capacitacin, Diseo del Plan de Capacitacin, Ejecucin del Programa de Capacitacin y la Evaluacin, control y seguimiento. Esta labor tambin permite establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles. La evaluacin del desempeo juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organizacin, pues su correcta aplicacin se convierte en un medio de motivacin y estmulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organizacin. BIBLIOGRAFA Dessler, Gary y Ricardo Varela Jurez, Administracin de Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano, 2 Ed. Mxico, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 2005. P.183-227 Chiavenato, Adalberto, Administracin de Recursos Humanos. 5 Ed. Colombia, Editorial Mc Graw Hill, 2007.
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ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO CUESTIONARIO 1. Qu significa la gestin del desempeo? La gestin del desempeo significa dar un enfoque sistemtico a la capacitacin, la evaluacin y la retribucin de los empleados, de manera que sus esfuerzos tengan sentido en cuanto a las necesidades y metas de la compaa. Adoptar un enfoque de gestin del desempeo en la capacitacin significa que la capacitacin debera tener sentido en trminos de aquello que la compaa quiere que cada empleado aporte, para alcanzar las metas de la organizacin en su conjunto. 2. Describe en que consiste el diagnstico de necesidades: Diagnstico de necesidades. Los empleadores determinan las habilidades de los empleados actuales o potenciales. Despus, se disea la capacitacin para solventar tal carencia de habilidades. La evaluacin de las necesidades de capacitacin de los trabajadores nuevos por lo general implica un anlisis de tarea, es decir, desglosar los puestos de trabajo en sub tareas y ensear cada una de ellas al trabajador nuevo. El diagnstico de necesidades para empleados actuales resulta ms complejo 3. Qu es el anlisis de tareas? Es un estudio detallado del puesto de trabajo para determinar que habilidades especficas se requieren. El anlisis de tareas se usa para determinar las necesidades de capacitacin de los trabajadores nuevos. La descripcin y la especificacin del puesto de trabajo darn informacin til, pues indican las responsabilidades y las habilidades especficas requeridas en este puesto, y se convierten en el punto de referencia bsico para determinar la capacitacin requerida para desempearlo.

4. A qu se refiere el contenido de la capacitacin? El contenido se refiere a los temas que se impartirn en el programa. Es el momento de traducir los objetivos de desempeo buscados en puntos de aprendizaje.Los contenidos de un programa de capacitacin deben estar orientados a satisfacer las necesidades detectadas en el primer paso y al logro de los objetivos planteados. 5. Menciona en que consiste la capacitacin en el puesto. En este mtodo la persona aprende una tarea o una destreza mediante su desempeo real. Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin real. 6. menciona y describe los tipos de capacitacin en el puesto. Instruccin directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos 43

trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este mtodo se aplica ms para capacitar maquinistas y operarios. Rotacin de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este mtodo es ms aplicable para capacitar supervisores y administrativos. 7. Menciona en que contribuye los juegos de roles en la capacitacin. : Se utiliza esta tcnica en la capacitacin para ensear tcnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempear cargos de ms responsabilidad como jefes o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempearan. 8. Cmo se define el aprendizaje programado? Es un mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o hechos para que el alumno responda luego revise y compare con las respuestas de otros y retorne a aquellas en las que se ha equivocado hasta responder correctamente todas. 9. Menciona los beneficios de la capacitacin a la organizacin.

Conduce rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen ante los clientes Mejora la relacin jefes-subordinados Se promueve la comunicacin a nivel de toda la organizacin Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Promueve el desarrollo de las personas mediante la promocin Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes Como beneficia la capacitacin al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones 44

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

10. Qu caractersticas debe tener un buen instructor? - Ser puntual. -. Capacidad para comunicarse con claridad. -. Conocer el tema y los objetivos a alcanzar. -. Conocer y utilizar diferentes mtodos didcticos. -. Planear con anticipacin las actividades que llevara a cabo. 11-. Menciona los aspectos bsicos que informa la evaluacin de capacitacin. . La reaccin del grupo y de cada participante en cuanto a actitudes. -. El conocimiento adquirido. -. L a conducta, es decir, que comportamientos se modificaron. 12. Qu es el desarrollo gerencial? El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo administrativo mediante la imparticin de conocimiento, cambio de actitudes o aumento de habilidades. Por consiguiente, incluye programas en casa como cursos, coaching y asignaciones rotacionales; programas profesionales y programas universitarios como la maestra en administracin para ejecutivos 13. Menciona y describe los 5 pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial: 1. Proyeccin organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de puestos con base en factores como la expansin o contratacin planeada, a continuacin se revisa el 2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera, evaluaciones de desempeo) posteriormente se desarrollan 3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las posiciones gerenciales, as como las necesidades de desarrollo de cada persona, as por ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la 45

4. Rotacin de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organizacin y finalmente los 5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitacin en la planeacin estratgica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de la organizacin.

14. Define el concepto de educacin. Es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales. 15. Define el concepto de educacin profesional. Es la educacin institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de largo plazo y buscan calificar a la persona para una futura profesin. Las escuelas y tambin propias organizaciones ofrecen formacin profesional. 16. Define el concepto de entrenamiento. Un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos

17. Define el concepto de adiestramiento. Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempear eficientemente el puesto de trabajo.

18. Define el concepto de capacitacin. La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicada de manera sistemtica y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos.

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19 Define el concepto de Competencia Bsica. Las competencias bsicas (en forma de conocimientos, habilidades, actitudes, intereses, rasgos, valor u otra caracterstica personal), son las cualidades personales esenciales para desempear las actividades y que diferencian el desempeo de las personas.

20. Explica el marco legal de la capacitacin y adiestramiento en Mxico. En nuestro pas la teora integral del derecho del trabajo y de la prevencin social esta fundad en el artculo 123 de nuestra constitucin, cuyo contenido identifica el derecho del trabajo con el derecho social. Art 3. El trabajo es un derecho y un deber social, no es un artculo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien los presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia. No podran establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. As mismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores.

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