UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Anlisis estratgico de la empresa Servinext S.A. de C.V.

Tesina que como requisito para obtener el grado de Maestro en Mercadotecnia Presenta:

Guillermo Garca Pimentel

Abril de 2002 Puebla, Pue.

DEDICADO A:

Mis padres Guillermo y Lupita, por el apoyo moral que me han dado y su ejemplo para salir adelante en situaciones difciles.

A mi novia Josefina, por animarme y comprender el esfuerzo realizado con amor.

AGRADECIMIENTOS

A los directivos de la empresa Servinext, S.A. de C.V., por las facilidades otorgadas para la elaboracin de este trabajo.

Al Dr. Jos Gonzlez Baeza, por la dedicacin y esfuerzo de viajar para poder compartir sus conocimientos.

Al C.P. y M.A. Francisco Cnco Zamarrn y C.P. y M.A. Alejandro Granillo Robles Revisores.

A los profesores de las diferentes materias que se impartieron, por compartir sus conocimientos con el grupo.

Al director de esta institucin, por las facilidades otorgadas con las instalaciones de la escuela.

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RESUMEN Objetivo general Este trabajo de investigacin fue realizado para determinar un anlisis estratgico en la empresa Servinext S.A. de C.V., la cual se dedica a proporcionar el servicio de asistencia telefnica al Call Center de Hewlett Packard en la Repblica Mexicana. Objetivos especficos Conocer cu l es la visin de la empresa Conocer cu l es la misin de la empresa Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades Conocer cuales son las estrategias viables de la posicin estratgica Formular la implantacin estratgica dentro de la empresa. MTODO Sujetos de investigacin.- Para estudiar las variables estratgicas de la empresa se consider como poblacin la alta, media direccin, y supervisin. Muestra.- La investigacin no es estrictamente epistemolgica sino que aplicada, por lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar entrevistas a profundidad. Instrumentos.- El instrumento utilizado fue un cuestionario donde se pregunto sobre la visin, misin, valores de la empresa, un anlisis del medio ambiente externo e interno. Materiales y equipo utilizado.- Se utilizaron equipos de computo compatibles con los equipos de la Facultad de Contadura y Administracin, programas de Microsoft y la red de Internet. Diseo.- La investigacin fue de carcter descriptivo por lo cual se recurri a entrevistar a las personas que ms conocen de la empresa. Esta no es una investigacin bsica, sino que est catalogada como investigacin aplicada. Procedimiento.- Los pasos que se siguieron en la investigacin en orden cronolgico fueron los siguientes: Aprobacin del tema, definicin de los objetivos de investigacin, elaboracin de los instrumentos piloto, corrida piloto, elaboracin

de los cuestionarios definitivos, tratamiento de datos, anlisis de resultados, reporte. Limitaciones y supuestos.- Se encontraron algunas limitaciones al disponer del tiempo de las personas que fueron entrevistas. RESULTADOS Establecimiento de la visin y la misin La visin de Servinext es llegar a ser el mejor centro de soporte brindando servicios de calidad y disponibilidad siempre apoyados con el uso de tecnologa de vanguardia para conocer todos los productos procurando el desarrollo del personal en diferentes reas. Estos puntos se apoyan en los valores de la empresa como son la integridad, respeto, perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atencin, liderazgo, servicio, asertividad. Anlisis del ambiente externo La calificacin promedio que obtuvo la empresa fue de 8.7, los aspectos externos evaluados son econmicas 8.3, sociales 8.3, competitivas 8.5, polticas 8.8, tecnolgicas 9.0, geogrficas 9.0; lo cual le permite hacer frente a factores geogrficos, tecnolgicos y polticos; algunas veces con alguna dificultad para hacer frente a los factores econmicos, tecnolgicos o de competencia con su principal competidor que ofrece el mismo servicio, en el aspecto ecolgico coopera con programas de reciclado y el aspecto geogrfico nunca ha sido un obstculo para poder desempear su labor. Anlisis del ambiente interno En este punto la empresa obtuvo calificacin promedio de 7.8, desglosada en administracin con 8.0, mercadotecnia 7.0, finanzas 8.1, operacin 9.9, investigacin y desarrollo 7.8, sistemas de informacin 6.9, notndose que faltan procedimiento efectivos y fciles de llevar a cabo por lo empleados, el rea de mercadotecnia no se ha explotado, y las finanzas presentan el problema de que no hay liquidez suficiente para algunas de las actividades diarias, existen personas especializadas en diferentes reas pero muchas veces solo ellos conocen su trabajo y no hay un respaldo escrito para que otra persona realice esa labor con la misma calidad

Determinacin de la posicin estratgica Se encontr que la posicin competitiva del grupo es fuerte por los resultados obtenidos, y se prev un crecimiento de la empresa, pero se ha visto que el principal competidor ha aumentado tambin su posicin estratgica lo que hace pensar que Servinext tiene debilidades que persisten o no se han corregido, por lo que se debe estar alerta y anticiparse a los cambios que puedan surgir. Formulacin de la estrategia De acuerdo a la estrategia bsica se seleccionaron las estrategias de estabilidad e inversin en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento en el mercado, para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de la competencia con campaas de publicidad que den a conocer el servicio de asistencia telefnica que puede ser usado por cualquier persona duea de un equipo HP sin un costo extra para ella. Se debe considerar el implementar un plan estratgico constante y que lleve revisiones para conservar el liderazgo que se tiene en relacin con el competidor. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones de la visin.- Servinext esta comprometido con su trabajo para ser el mejor centro de soporte. Conclusiones de la misin.- La misin toma en cuenta las necesidades del usuario tanto geogrficas, costumbres, el excelente servicio que se le debe brindar. Conclusiones de los valores.- Los valores se enfocan a las relaciones humanas, como la integridad, respeto, perseverancia, etc. que mejoran las habilidades que tiene cada ingeniero. Conclusiones de la posicin estratgica.- Se tiene facilidad para adaptarse a los cambios del medio ambiente externo, y algunos puntos de mejora en el medio ambiente externo, pero siempre pensando en estrategias futuras de crecimiento. Conclusiones del medio ambiente externo.- Se tiene capacidad de respuesta a los factores externos que se presentan, con un buen respaldo tecnolgico pero limitado por algunos factores econmicos.

Conclusiones del medio ambiente interno.- Se necesitan planes de accin para disminuir las debilidades que son aprovechadas por el competidor para tener puntos a su favor, es necesaria la planeacin estratgica que proponga y evalu acciones, crear un sistema de informacin para cumplir con los procedimientos establecidos. Recomendaciones Generales Se debe evaluar peridicamente el trabajo desarrollado y modificar los procedimientos mediante planes de accin con la colaboracin de supervisores e ingenieros de asistencia telefnica. Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de operacin y aplicar la reingeniera de procesos. Realizar pruebas de mercado para obtener informacin de la posicin de la empresa. Mantener un liderazgo a travs de anticiparse a los eventos o tendencias que tiene el mercado. Implementacin Estratgica Dentro del anlisis FODA se encontr que la empresa tiene amenazas externas a las que tiene que responder afectando en ocasiones la operacin de la empresa Para desarrollar la formulacin estratgica se debe tomar en cuenta la meta de llamadas atendidas al mes, as como incrementar al mismo tiempo el nivel de servicio para lograr una lealtad del cliente. Se pueden aprovechar recursos de la misma empresa para capacitacin y otros que no tienen un costo directo como la publicidad del servicio telefnico que hace Hewlett Packard, se pretende tambin desarrollar la pgina web del centro de asistencia telefnica, impartir cursos de capacitacin por el mismo personal, una revisin y actualizacin de los procesos internos apoyada por la experiencia de todos, tomar a la mercadotecnia como una inversin y no un gasto para realizar campaas propagandsticas con spots en radio o anuncios en revistas

especializadas, hacer uso de estadsticas de desempeo individual y de grupo, crear un plan de incentivos para motivar al personal. Sistemas de Evaluacin del plan estratgico Este se realiza aplicando el Balanced Scorecard a las propuestas que se tienen en la implementacin estratgica, promoviendo un seguimiento a los planes estratgicos y hacer evaluaciones o revisiones a estos planes.

NDICE GENERAL

TEMA

PGINA

DEDICATORIA..............................................................................................................................i AGRADECIMIENTOS...................................................................................................................ii RESUMEN...................................................................................................................................1 NDICE GENERAL.......................................................................................................................6 NDICE DE TABLAS ....................................................................................................................7 NDICE DE GRAFICAS................................................................................................................8 INTRODUCCIN.........................................................................................................................9 I MTODO...................................................................................................................................37 II RESULTADOS.........................................................................................................................40 II.1 Visin..............................................................................................................................40 II.2 Misin .............................................................................................................................41 II.3 Valores............................................................................................................................41 II.4 Anlisis del medio ambiente externo...............................................................................42 II.5 Anlisis del medio ambiente Interno................................................................................44 II.6 Resultados de la posicin estratgica.............................................................................46 III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................................48 III.1 Conclusiones de la visin ..............................................................................................48 III.2 Conclusiones de la misin..............................................................................................48 III.3 Conclusiones de los valores...........................................................................................48 III.4 Conclusiones de la posicin estratgica........................................................................48 III.5 Conclusiones del medio ambiente externo.....................................................................48 III.6 Conclusiones del medio ambiente interno......................................................................49 III.7 Recomendaciones generales.........................................................................................49 III.8 Determinacin de las estrategias factibles.....................................................................50 III.9 Plan de Implementacin estratgica..............................................................................52 IV REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................54 VI ANEXOS.................................................................................................................................56

NDICE DE TABLAS

TEMA

PGINA

Tabla nmero 1 Visin..................................................................................................................40 Tabla nmero 2 Misin..................................................................................................................41 Tabla nmero 3 Valores................................................................................................................41 Tabla nmero 4 Amenazas y Oportunidades................................................................................42 Tabla nmero 5 Fuerzas y Debilidades.........................................................................................44 Tabla nmero 6 Estrategias Factibles...........................................................................................50 Tabla nmero 7 Balanced Scorecard............................................................................................52

NDICE DE GRAFICAS TEMA Grfica 1 No. Grfica 2 No. Grfica 3 No. Grfica 4 No. PGINA Organigrama de la empresa.....................................................................12 Cronograma de actividades......................................................................39 Posicin estratgica..................................................................................46 Posicin competitiva del grupo y crecimiento del mercado ......................47

INTRODUCCIN Descripcin del problema Dentro de la problemtica del Call Center en Servinext, se encuentra que no hay una planeacin estratgica constante, y que tampoco se evalan los planes implementados, o se dan revisiones peridicas, por lo que este trabajo presenta el resultado del anlisis de los datos obtenidos en los cuestionaros de la misin, visin, los valores que se tienen y un anlisis del ambiente externo e interno. Se nota que cada vez existen ms empresas de servicios que han venido a ocupar una parte importante en la economa del pas, y stas deben de adaptarse a los cambios del medio ambiente y del mercado, pues existen empresas con mucha experiencia y que pueden servir como un modelo para las actividades que realiza la empresa Servinext. Objetivo general Analizar la posicin estratgica de la empresa Servinext, S.A. de C.V. Objetivos especficos Conocer cu l es la visin de la empresa Conocer cu l es la misin de la empresa Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades Conocer cuales son las estrategias viables de la posicin estratgica Formular la implantacin estratgica dentro de la empresa. Justificacin Este trabajo sirvi:

1. Para que la direccin de la empresa tuviera ms informacin y as obtener una ventaja

competitiva.

2. Para que los datos aportados sirvan de gua al definir el rumbo y futuro estratgico. 3. Para que la forma de trabajo sea conforme a objetivos especficos que se puedan evaluar y
corregir.

4. Para que la planeacin futura tenga un marco de referencia y experiencias anteriores.

5. Como fuente bibliogrfica para las personas interesados en un mtodo de planeacin estratgica. Variables Se tomaron en cuenta el anlisis estratgico, misin, visin, oportunidades, amenazas, fuerzas, debilidades, el ambiente interno y externo, y la formulacin estratgica. Alcance de la investigacin Dejar las bases de una evaluacin de la posicin estratgica para la empresa Servinext, S.A. de C.V. y continuar con la formulacin de estrategias que son importantes para la empresa y que no se haban trabajado con los gerentes y supervisores de la misma, para mejorar en el futuro con acciones que lleven al xito y un beneficio para los trabajadores. Que ste sea el primer estudio que impulse a realizar mayores planes de accin que tengan un seguimiento constante dentro de la empresa. Marco Terico La investigacin se enmarc en los siguientes apartados:

1.Antecedentes de la empresa estudiada. 2.Conceptos generales de administracin estratgica. 3.Establecimiento de la visin y la misin. 4.Anlisis del ambiente externo. 5.Anlisis del ambiente interno. 6.Determinacin de la posicin estratgica. 7.Formulacin de la estrategias. 8.Implementacin estratgica. 9.Sistemas de Evaluacin del plan estratgico.
1. Antecedentes de la empresa estudiada La ubicacin actual de la empresa Servinext, S.A. de C.V. es Recta Puebla Cholula 3802-A Ex Hacienda de Santa Teresa, San Andrs Cholula, Puebla. El 21 de noviembre de 1995 Servinext acept tomar el reto de crear un centro de atencin telefnica en la Ciudad de Puebla, el cual comenz con la

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colaboracin de dos ingenieros donde atendan 60 llamadas telefnicas mensuales en promedio. Al mismo tiempo, en las ciudades de Mxico D.F., Guadalajara y Monterrey se preparaban otros centros de atencin telefnica de diferentes empresas para trabajar todos en conjunto como proveedores del Call Center de Hewlett Packard. El 14 de febrero de 1996 fueron inaugurados los centros de asistencia telefnica, con el nombre HPContigo. A finales del ao 1996, Guadalajara dej de funcionar como centro HPContigo y la operacin fue absorbida por Monterrey, Mxico y Puebla. En agosto del 2000, Monterrey cerr operaciones, implicando que el 100% de las llamadas de Guatemala y su logstica fueran controladas en Puebla. Las llamadas pasaron de 3,948 a 9,000 en slo 8 meses, se creci rpidamente de 13 a 35 ingenieros. A finales del ao 2000 HPContigo Puebla tena el 90% del total de llamadas en el mbito nacional as como el 100% de las que eran recibidas desde Guatemala convirtindose en la mejor opcin para Hewlett Packard como centro de atencin telefnica en el mbito nacional. El 21 de octubre del ao 2000 se inici un nuevo concepto de soporte, operado a travs del correo electrnico, E-Support con el propsito de brindar una solucin escrita en espaol en el mbito mundial, en lo que se construa un nuevo edificio que lleva el nombre de Edificio Guadalupe (en honor a la Sra. Guadalupe Esper de Abed) el cual alberga al Centro Global de Soporte contando con la ms alta tecnologa en sus instalaciones para brindar un excelente servicio a todos los clientes de HP. En Junio de 2001, se dej de atender a Guatemala, quedando solamente con la operacin de la Repblica Mexicana en soporte telefnico y gente de habla hispana a travs del correo electrnico. Actualmente el Centro Global de Soporte capta un total de 8,500 llamadas y 2,500 correos electrnicos mensuales. El nombre del servicio cambi de HPContigo a Centro de Asistencia Telefnica (CAT).

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Grfica No. 1 Organigrama de la empresa

Miguel Cesn Orecior

Evarnerina Parada Gerente

CIDO
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GRUPO DE MEJORA CONTINUA

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2. Conceptos generales de administracin estratgica. Segn Robins, Administracin, Prentice Hall, los planes estratgicos son planes aplicables en toda la organizacin, establecen objetivos generales y posicionan a la organizacin en trminos de su entorno.1 El proceso de planeacin estratgica es de 8 pasos y cubre la planeacin estratgica, su puesta en prctica y evaluacin:2

1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. 2. Analizar el entorno. 3. Identificar las oportunidades y amenazas. 4. Analizar los recursos de la organizacin. 5. Identificar fortalezas y debilidades. 6. Formular estrategias. 7. Poner las estrategias en prctica. 8. Evaluar resultados.
Como dice Thompson, Administracin Estratgica, el administrador debe idear las estrategias de la compaa para modelar como se deben llevar a cabo los negocios de una compaa, tratando de no conducirla de una manera pasiva pues es como si los planes fueran a la deriva cambiando con el viento.3 En el proceso de la planeacin estratgica se tienen cinco tareas:

1. Desarrollar una visin estratgica 2. Determinar objetivos 3. Crear una estrategia 4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida 5. Evaluar el desempeo y hacer ajustes correctivos.
Se debe desarrollar una visin estratgica, es decir el mapa de rutas del futuro y la direccin que lleva la compaa junto con la posicin y capacidades que planea desarrollar. La administracin estratgica proporciona una mejor gua sobre el punto decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y lograr; hacer que los administradores estn alertas a los cambios, a las nuevas oportunidades;

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proporcionarles a los gerentes razones para evaluar los requerimientos de presupuesto en competencia para invertir en capital y en nuevo personal dirigiendo los recursos hacia reas que apoyan la estrategia y que den resultados; unificar las numerosas relaciones con la estrategia que toman los gerentes en el mbito de toda la organizacin; crear una postura administrativa ms proactiva y contrarrestar las tendencias a que las decisiones sean de reaccin y a la defensiva. 3. Establecimiento de la visin y la misin. Como dice Thompson, Administracin Estratgica, visin estratgica es tener un concepto de lo que la organizacin debe y no debe hacer, esto es lo que nos da la visin de hacia donde necesita dirigirse la organizacin.4 La misin bosqueja ampliamente las actividades de la organizacin y la configuracin actual del negocio, la misin est puesta en el presente. Segn Robbins, Administracin, Misin es determinar el propsito o la razn de un negocio. 5 Establecimiento de objetivos: Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin, cada unidad de una compaa necesita de objetivos concretos y mensurables. 6 Objetivos de gran alcance y de corto alcance Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el ao en curso. Los objetivos de desempeo de la compaa requieren de un alcance organizacional. Segn Hiebing, et. al., Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, el objetivo de mercadotecnia es una proposicin de lo que debe llevarse a cabo, tiene caractersticas de que es especfico, mensurable, se relaciona con un periodo determinado, y centrarse en modificar el comportamiento del mercado meta.7 Los objetivos a largo plazo son de 2 a 3 aos y a corto plazo de 1 ao. 8

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Podemos tener objetivos financieros que son seal de un compromiso como el aumento de ganancias y objetivos estratgicos que dirigen su esfuerzo hacia resultados como participacin en el mercado, innovacin, ser lder, etc. estos tipos de objetivos deben de tenerse en cuenta con el tiempo.9 Diferencias entre objetivos de mercadotecnia en empresas detallistas de productos empacados y en empresas que venden a otras empresas: Los objetivos del detallista afectan al comportamiento del consumidor en un ambiente al por menor, los objetivos de mercadotecnia en la industria son: Aumentar las pruebas del mercado meta, conservar los ndices actuales de compra, objetivos de mercadotecnia de los consumidores: Incrementar la repeticin en el uso del producto, mejorar las pruebas del mercado primario, incrementar las pruebas del producto, los objetivos de empresas que venden a empresas en influir en el comportamiento de las otras empresas. 10 4. Anlisis del ambiente externo. Segn Thompson, Administracin Estratgica, Las dos condiciones ms importantes son: 1) De la industria y competitivas, 2) Las capacidades competitivas, fortalezas y debilidades internas y posicin en el mercado de la compaa. Para el anlisis de la industria y competitivo hay que conocer las preguntas: 1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria? Las industrias difieren en forma significativa respecto a caractersticas tales como el volumen y el ndice de crecimiento del mercado, la esfera de accin geogrfica de la rivalidad competitiva, el nmero y volmenes relativos tanto de compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso de salida, el hecho de si los vendedores estn interesados verticalmente, la rapidez con la cual sta cambiando la tecnologa bsica, el grado de los efectos de la economa de escala y de la curva de la experiencia, si los productos de los rivales esta estandarizados o diferenciados y las ganancias generales. Las caractersticas econmicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creacin la estrategia.11

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2. Cules son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qu tan poderosas son? El estado de competencia en una industria es una combinacin de cinco fuerzas competitivas:

a) La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria, la rivalidad se intensifica a

medida que aumenta el nmero de competidores, la rivalidad es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente, tambin cuando se utilizan estrategias de precios.

0)Los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a los
clientes hacia sus propios productos sustitutos.

b) El ingreso potencial de nuevos competidores. c) El poder de negociacin y apalancamiento de los proveedores. 0)El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del
producto.12 3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn? Las fuerzas impulsoras ms comunes son: Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria, cambios en quienes compran el producto y en la forma de uso, innovacin del producto, cambio tecnolgico, innovacin de mercadotecnia, ingreso o salida de las principales empresas, difusin de conocimientos tcnicos prcticos, incremento en la globalizacin de la industria, cambios en el costo y la eficiencia, las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genrico, influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno, preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad, reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. 4. Qu compaas se encuentran en las posiciones competitivas ms poderosas / dbiles? El mapa de grupos estratgicos es un instrumento valioso, si no es que necesario, para comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes a las posiciones de mercado de las compaas rivales.

5. Qu compaa es probable que tome medidas competitivas y cules seran estas

medidas? Se deben identificar las estrategias de los competidores, de los rivales que probablemente sean los competidores ms poderosos y los ms dbiles, la evaluacin de sus opciones competitivas y la prediccin de las medidas por las que es probable se decidan.

6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos?
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Una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser competente en todos los factores clave de la industria y sobresalir en por lo menos un factor. Los administradores que no estudian a fondo a los competidores se arriesgan a no ver con claridad las acciones sorpresivas de sus rivales.

7. Qu tan atractiva es la industria en trminos de sus prospectos para un rendimiento

mayor al promedio? El potencial de crecimiento en la industria, si la competencia permite rendimientos adecuados, si la posicin se puede volver ms poderosa, aprovechar la vulnerabilidad de los rivales, ver los problemas y riesgo e incertidumbre en el futuro de la compaa. 5. Anlisis del ambiente interno. Segn Thompson, Administracin Estratgica, se debe realizar una evaluacin de los recursos y las capacidades competitivas de la compaa:

1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?

Mientras ms poderosos sean el desempeo financiero y la posicin de mercado de una compaa, ms probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien ejecutada.

2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus

oportunidades y amenazas externas? El anlisis del FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa y su situacin

externa. Una fortaleza es aquella en la cual es competente una compaa, una caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Una debilidad es alguna carencia de la compaa, algn bajo desempeo o una condicin que la coloca en desventaja. Para la determinacin del valor competitivo de los recursos de una compaa se debe preguntar: Es difcil imitar el recurso?, Cunto tiempo dura el recurso?, El recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo?, Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos / capacidades de los rivales?13 3. Los precios y costos de la compaa son competitivos? La evaluacin de si los costos de la compaa son competitivos con los de sus rivales ms cercanos es una parte necesaria y decisiva del anlisis de la situacin de la compaa. Anlisis estratgico y cadenas de valor El anlisis del costo estratgico implica la comparacin de la forma en la cual los costos por unidad de una compaa se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad, sealando as cuales actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo. La cadena de valor de una compaa identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Y es normal que estas cadenas difieran en las empresas. Despus de identificar los elementos de la cadena de valor, se debe analizar el costo estratgico con el desglose de los datos contables departamentales de una empresa en los costos del desempeo, se deben estimar los costos para cada actividad similar con las del rival, hacer benchmarking de los costos de las actividades clave, opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos. El desarrollo de la capacidad para desempear mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva.

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4. Qu tan poderosa es la oposicin competitiva de la compaa en relacin con la de sus

rivales? La evaluacin sistemtica de si la posicin competitiva total de una compaa es poderosa o dbil en relacin con sus rivales cercanos, es un paso esencial en el anlisis de la situacin de la compaa. El primer paso es hacer una lista de los factores clave para el xito en la industria y de los factores determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva. El segundo paso es calificar a la empresa y sus rivales. El tercer paso es sumar las calificaciones de la fortaleza individual general. El cuarto paso las conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la compaa, y tomar nota de las medidas de la fortaleza en donde la compaa es ms poderosa o dbil Las calificaciones altas de la fortaleza competitiva sealan una poderosa posicin competitiva y la posesin de una ventaja competitiva; las calificaciones bajas sealan una posicin dbil y una desventaja competitiva.

5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Para determinar aspectos para la agenda estratgica de la empresa se tienen las preguntas: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, la estrategia actual se debe adaptar para responder a las fuerzas impulsoras de la industria, hasta que grado es vulnerable la compaa a los esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad, cules son las ventajas y debilidades de la estrategia actual, son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de la compaa para aprovechar las actividades que surgen y para reforzar la posicin competitiva de la empresa.14

0. Determinacin de la posicin estratgica.

Segn Hiebing, Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, las estrategias de mercadotecnia son amplias y ofrecen orientacin a todas las reas del plan de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia es un enunciado que describe de modo detallado cmo se lograr un objetivo individual de mercadotecnia. 15

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Segn Thompson, Administracin Estratgica, la estrategia son las acciones y enfoques de negocios que emplea la administracin para lograr el desempeo organizacional promedio, la estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptacin). 16 El crear una estrategia implica el desarrollo de un plan de accin o estrategia intencional y despus de su adaptacin. Una buena estrategia es ms de fuera hacia dentro que a la inversa, se debe realizar sobre el plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se han diversificado. Estrategia y plan estratgico: Segn Thompson, Administracin Estratgica, El desarrollo de una visin y una misin estratgicas, el establecimiento de objetivos y la decisin acerca de una estrategia son tareas bsicas para determinar la direccin. Pero los planes estratgicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes para la estrategia que trascendern en los meses y aos futuros. 17 La puesta en prctica y ejecucin de la estrategia Implica una evaluacin de lo que se necesitar para que la estrategia d resultado y as llegar en el momento oportuno al desempeo programado. Cada administrador debe pensar la respuesta que debe darse a qu debe llevar a cabo su rea para que pueda realizar su parte del plan estratgico de mejor manera? Opciones estratgicas bsicas: Estrategia de negocios: Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo. Estrategia funcional:

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Concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigacin y desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, etc. Un negocio requiere varias estrategias funcionales. Estrategia de operacin: Es la forma de administrar las unidades organizacionales de primera lnea dentro de un negocio y la forma de desempear estratgicamente tareas de operacin significativas (insumos, inventario, mantenimiento.) Los factores que modelan la estrategia de una compaa son sociales, polticos y de la ciudadana. Pruebas de una estrategia triunfadora: Prueba del ajuste: La estrategia est adaptada para ajustarse a la situacin externa e interna de la compaa para responder de manera adecuada a los requerimientos para el xito en el mercado. Prueba de la ventaja competitiva: Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable Prueba del desempeo: Las ganancias econmicas y ganancias en fortalezas son reveladoras de la adecuacin de una estrategia y en la posicin a largo plazo de la compaa. Cada administrador de la compaa tiene un papel de creador de la estrategia y de encargado de su puesta en prctica; es errneo considerar la administracin estratgica como una responsabilidad de un ejecutivo Senior. Quienes ponen en prctica la estrategia deben ser sus creadores. Enfoques del desempeo de la tarea de creacin de la estrategia: Enfoque del estratega experto, enfoque en delegar a otros, enfoque de colaboracin, enfoque defensor.18 Todos los pasos en una estrategia no concluyen en un punto, evaluar el desempeo y supervisar los cambios en el medio ambiente que le rodea son partes normales y necesarias del proceso de la administracin estratgica.

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La estrategia bsica de mercadotecnia incluye la seleccin, definicin y aceptacin de un curso de accin futuro. Se debe tomar en cuenta la mezcla de mercadotecnia con el producto, precio, oferta, comunicacin, distribucin. Hay 7 factores fundamentales en los activos de marketing: Valor de la marca, de participacin, red de distribucin, niveles de lealtad, relaciones con los proveedores, relaciones con la clientela, y de la tecnologa. Una estrategia bsica permite alcanzar una gestin ms coherente organizada, dirigida y eficaz del rea de marketing. Vertientes de la estrategia bsica:

1.Rentabilidad que se divide en: Explotacin, estabilidad, inversin. 0.Participacin del mercado se divide en: Crecimiento, defensa, reconversin,
eliminacin.

2.Posicionamiento se divide en: No diferenciada, diferenciada, concentrada. 3.Estrategia competitiva se divide en: Estrategia con la competencia, por delante de la
competencia, al margen de la competencia. Estrategias de rentabilidad: Como dice la Biblioteca de Manuales prcticos de mercadotecnia, la rentabilidad final tiene un impacto sobre la capacidad de generacin de recursos, y cubrir los gastos generales de la empresa (overhead). Las estrategias de rentabilidad son el resultado de un acuerdo y compromiso entre finanzas y marketing en funcin de la posicin y potencialidad de mercado de cada producto. 19 La estrategia de explotacin: Implica lograr mayores beneficios en el periodo de tiempo ms corto. La estrategia de estabilidad: Tiene niveles de beneficios deseados dentro de determinados perodos de tiempo. La estrategia de inversin: Se sacrifican todos los beneficios que puede generar el producto a corto plazo, con el fin de lograr las condiciones en la relacin producto / mercado que permitan alcanzar beneficios crecientes en el futuro.

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Estrategias de participacin: Las estrategias de participacin nos ayudan a saber en qu mercados se pretende participar, y en qu proporciones se pretende hacerlo. Estrategias de participacin en el mercado: Segn la Biblioteca de Manuales prcticos de mercadotecnia, con la estrategia de crecimiento la empresa establece aumentar su participacin en los mercados con nuevas reas de actividad. Opciones de crecimiento con los mismos productos: Penetracin de los segmentos, ampliacin de los segmentos, reposicionamiento del producto, desarrollo de los mercados.20 Segn Anderson, Administracin de Ventas, la penetracin del mercado trata de aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales a travs de esfuerzos de mercado ms intensos. El desarrollo del mercado busca abrir nuevos mercados para productos actuales. 21 El desarrollo de productos crea productos nuevos o mejores para mercados actuales. Esto se puede lograr de diversas maneras al agregar nuevos tamaos, modelos con nuevas caractersticas o versiones de calidad diferentes, o al desarrollar nuevas alternativas creativas para satisfacer las mismas necesidades bsicas. Para unirse en mercados nuevos se usa la integracin horizontal: Cuando la empresa adquiere otras que se encuentran en la misma etapa del proceso de produccin o distribucin del producto.22 Integracin vertical: Cuando se realiza con el objeto de acercarse ms al consumidor final con etapas precedentes o sucesivas. Estrategias de defensa: Segn la Biblioteca de Manuales prcticos de mercadotecnia, con la estrategia de defensa se propone mantener las participaciones actuales en los mercados actuales. Las opciones de crecimiento con productos nuevos son la reestructuracin de los segmentos, extensin de los segmentos, expansin del mercado, integracin, diversificacin.

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Estrategias de reconversin: En el mbito interno afecta la organizacin, estructura, reduccin de costos e incremento de productividad; en el mbito externo el desarrollo de nuevos productos, eliminar los no rentables, estructurar esquemas de distribucin, etc. En la estrategia de salida la empresa abandona algunas reas de mercado o segmento incluyendo el retiro de productos; a corto plazo se denomina eliminacin o liquidacin; a mediano plazo es estrategia de cosecha. Estrategias de posicionamiento: Segn Thompson, Administracin estratgica, la estrategia de posicionamiento es la forma como se espera que sea percibido nuestro producto o servicio en la mente del usuario consumidor. En conformacin de los 4 elementos de la mezcla de mercadotecnia. 23 Segn Wells, Publicidad principios y prcticas, posicionamiento es la manera en que un producto es percibido por sus consumidores en relacin con sus competidores.24 La segmentacin de mercados es disear una oferta que responda a las caractersticas y deseos de un determinado sector de mercado. 25 Adems la segmentacin permite dirigir la oferta existente a los sectores de mercado que respondan ms positivamente a las caractersticas de la misma. Diferenciacin: Cuando se usa la segmentacin, al mismo tiempo se incursiona en la diferenciacin donde el consumidor evala el aspecto fsico del producto, disponibilidad, configuracin de los servicios ofrecidos, funciones de uso secundarias y terciarias, imagen que proyectan a las empresas. 26 La diferenciacin del producto tiene 2 aspectos; es un proceso que consiste en una serie de decisiones estratgicas en un estado o posicin en el mercado en el que el producto que se ofrece es percibido por el consumidor de manera diferente al de la competencia.27 Opciones bsicas del posicionamiento: Estrategia no diferenciada: Generalmente cuando el producto constituye una innovacin se usa en los primeras parte del ciclo de vida.28

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Estrategia diferenciada: Se usa cuando la empresa es grande y disfruta de una posicin dominante en el mercado, requiere importantes recursos y una estructura de marketing altamente tecnificada. Estrategia concentrada: Centra sus esfuerzos de marketing un nicho de mercado bien definido. El precio constituye uno de los elementos ms utilizados para establecer el posicionamiento de una empresa. La comunicacin juntamente con el precio constituye el otro elemento clave para lograr la necesaria diferenciacin de la oferta. La estrategia competitiva es la forma como la empresa har frente a las acciones de marketing de las dems empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado. Competencia integral: Todos los productos tangibles e intangibles compiten entre s y procuran parte de los limitados recursos del consumidor. Competencia directa: Se considera que un producto solo compite con sus similares, pero en realidad afectan muchos ms factores. Situacin competitiva de los mercados: Monopolio: Es la oferta de la empresa es nica que los sustitutos no afectan la oferta de mercadotecnia. Monopolio competitivo: Varias empresas tienen ofertas similares pero diferenciadas entre s que no afectan. Oligopolio: Pocas empresas participan en el mercado con ofertas poco diferenciadas Competencia perfecta: Hay tal cantidad de ofertas similares en el mercado que ninguna afecta la situacin de los muchos competidores. Opciones estratgicas bsicas de la estrategia competitiva: - Estrategia con la competencia: La empresa reacciona con rapidez y eficacia a los movimientos estratgicos de la competencia. - Estrategia por delante de la competencia: La empresa mantiene una actitud de liderazgo en el mercado mantenindose en todo momento por delante de la competencia.

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- Estrategia al margen de la competencia: La empresa toma el curso de accin por s sola, sin tomar en consideracin las directrices que traza la competencia, para introducirse en nuevas reas o segmentos del mercado con nuevas ofertas. Producto: En una actitud con la competencia la empresa podr imitar innovaciones, modificar sus productos con el fin de satisfacer nuevas necesidades, compensar beneficios que ofrece la competencia. Precio: En esta rea la empresa puede reaccionar a los cambios de precios de la competencia, segmentar el mercado en funcin de los precios, mantener activas campaas de produccin que impliquen reducciones reales del precio. Distribucin: Para actuar con la competencia podr igualar las estructuras de distribucin establecidas por la competencia, capitalizar nuevos canales abiertos por la competencia, por delante de la competencia puede establecer nuevas estructuras de distribucin, al margen de la competencia. Comunicacin: Podr reaccionar ante acciones de la competencia,

capitalizar esfuerzos de comunicacin por parte de la empresa por delante de la competencia puede utilizar nuevos medios, dirigirse a nuevos segmentos, al margen de la competencia debe crear mecanismos de comunicacin para llegar a las reas o mercados nuevos seleccionados. En su forma ms usual la Estrategia competitiva toma cuatro actitudes:

1.Atraer nuevos consumidores al mercado. 2.Convertir usuarios de otras marcas. 3.Aumentar el uso de los productos. 4.Retener a los actuales consumidores.
Visin global de la estrategia bsica: En donde la estrategia bsica se va a integrar como un todo con la mezcla de mercadotecnia. Junto con la estrategia bsica cubre las opciones estratgicas que actan en esos cuatro elementos, y el propsito final es disear una oferta que responda ms eficazmente a las condiciones especficas del mercado y a los objetivos de la empresa.29

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7. Formulacin de estrategias. Segn Hiebing,Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, Los objetivos y estrategias de mercadotecnia constituyen el fundamento del plan de mercadotecnia. Los objetivos describen lo que debe alcanzar a fin de cumplir con las metas de ventas, y las estrategias describen cmo conseguir los objetivos.30 Cmo elaborar los objetivos de mercadotecnia: Primero se deben analizar los objetivos de ventas, las secciones dedicadas al mercadeo meta, los resmenes de problemas y oportunidades en la evolucin del negocio.

1. Anlisis de los objetivos de ventas, que nos permiten determinar los criterios y parmetros
para fijar los objetivos de mercadotecnia.

2. Anlisis del mercado meta, es la fuente o generador que se necesita para cumplir con las
metas de ventas; el tamao de los mercados meta, la magnitud de la base de clientes actuales.

3. Examinar los problemas y oportunidades, la solucin de los problemas o el hecho de

aprovechar las oportunidades constituirn el fundamento de los objetivos de mercadotecnia.

4. Formule una explicacin o justificacin.

Estrategia de mercadotecnia es un enunciado que describe de modo detallado cmo se lograr un objetivo individual de Mercadotecnia. Describe asimismo el mtodo para alcanzarlo. Estas son descriptivas. Explican cmo se cumplir con los objetivos cuantificables. Estrategias nacionales, regionales y locales. Es una estrategia que les ayuda a determinar si habr un plan nacional bsico de mercadotecnia o una combinacin de planes nacionales, regionales y locales. Estrategias de estacionalidad. Han de adoptarse estrategias de publicidad sobre cundo hacer publicidad o promover el producto o tienda. Decidir si va a hacer publicidad y promocin durante todo el ao, en los periodos de mayor venta y en los de menos venta (antes de los periodos de mayor venta, durante ellos o entre ellos) Estrategias competitivas: La evaluacin del negocio puede revelar que un solo competidor es casi totalmente responsable de que la compaa haya perdido

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participacin en el mercado o bien que una compaa o grupo de competidores lo hayan desplazado de su nicho en el mercado. La estrategia competitiva depende siempre de la situacin. As mismo incluyen adems el desarrollo de tcnicas nuevas o mejoradas de producto, empaque, venta o comercializacin para contrarrestar las fuerzas de la competencia. Estrategias del mercado meta: Describe en forma pormenorizada el mercado primario y secundario. Explicar el empuje que har en los diversos mercados meta y cmo realizar la comercializacin en ellos. - Centrarse en el gran usuario. - Introducir cambios en la tienda. Estrategias de producto: Mejorarlo para cumplir con los objetivos de Mercadotecnia, crear una marca o nombre del producto, vender en forma cruzada las categoras ms dbiles mediante promociones o descuentos. Encontrar formas ms eficientes de elaborar el producto tambin podra ser una estrategia viable para asegurar mejor la consecucin de un objetivo de mercadotecnia previamente formulado. Estrategias de empaque: Con un cambio en el empaque podra tal vez lograrse mejor el objetivo de incrementar la repeticin de uso y de consumo entre el pblico. Estrategias de precios: Se pueden usar precios altos o bajos en relacin con la competencia o simplemente igualar los precios de ella, si la ventaja competitiva descansa exclusivamente sobre el servicio o los atributos superiores del producto. Tambin hay que especificar si los precios sern uniformes en el mbito nacional o por regiones. Estrategias de distribucin del producto / penetracin o cobertura: Determinar qu regiones van a concentrar los esfuerzos de distribucin. Hay que considerar si se van a abrir ms tiendas para nuevos mercados. Venta personal / estrategias de operacin: Se debe decidir si se incorporar un programa estructurado de venta personal en su plan de mercadotecnia. Debe contener una estrategia para evaluar el desempeo del departamento de Mercadotecnia.31

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Segn Burnett, promocin, conceptos y estrategias, la venta personal es la presentacin cara a cara de un producto o una idea ante un cliente potencial.32 Estrategias de promocin: Han de canalizarse para satisfacer necesidades especficas y deben incorporarse en el plan global de Mercadotecnia en una forma ordenada.33 Estrategias de gastos: Especificar cmo se invertir el presupuesto de mercadotecnia. Hay que estudiar gastos globales. Estrategias relativas al mensaje publicitario: El director de Mercadotecnia necesita escoger un enfoque global a la publicidad y a la comunicacin. Especificar cmo va a emplear la publicidad para cumplir con los objetivos de mercadotecnia. Estrategias a los medios publicitarios: La meta es dar directriz al futuro plan de medios. Invertir en nuevos mercados para crear conocimiento del producto y generar pruebas del mismo. Estrategias de comercializacin: Anuncios en la tienda y exhibiciones en el punto de venta, para influir en la toma de decisiones de compra.34 Estrategias de publicidad no pagada. Esta debe formar parte del plan de Mercadotecnia. Estrategias de investigacin y desarrollo en mercadotecnia: Para generar la primera y segunda prueba del producto, es necesario contar con un programa ordenado para introducirlo. Su propsito es incrementar las ventas.

C Cmo desarrollar las estrategias de Mercadotecnia: A Analice sus problemas y oportunidades. E Estudie sus objetivos de Mercadotecnia.
Desarrolle sus estrategias de Mercadotecnia. Cmo

f formular las estrategias de Mercadotecnia:

Estrategia de penetracin en las tiendas.- Se debe generar ventas en los mercados

a actuales.
Estrategia de promocin.- Se debe implementar adecuadamente para generar ventas (en todas las pocas del ao).

o Estrategia de publicidad.- La compaa debera valerse de la publicidad basada en los beneficios del producto durante los principales periodos de compra para captar ventas de margen entero de utilidad. 8. Implementacin estratgica.

30 29 Segn Robbins, Administracin, la implementacin estratgica es la puesta en prctica; una

estrategia slo es tan buena como su puesta en prctica.35 Segn Hiebing, Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, el producto es un objeto tangible que se vende a los clientes, en el caso de las empresas de servicios, el producto toma la forma de alguna oferta intangible.36 La innovacin del producto permite no rezagarse respecto a los cambios que se introducen en el producto de la compaa. Para desarrollar un plan de producto se deben establecer objetivos y estrategias:

1. Los objetivos de producto se centran en una o varias reas como: desarrollo de productos
nuevos, desarrollo de extensiones de lnea para las marcas actuales, desarrollos de nuevos usos de los productos actuales, mejoramiento del producto, descubrimiento de formas ms eficientes de elaborar el producto en el caso de fabricantes o adquirirlo en el caso de los detallistas. Los objetivos deben incorporar informacin especfica sobre cundo el producto estar disponible para distribucin o inventario.

2. Establecer las estrategias del producto, ya que define como se alcanzarn los objetivos.
La marca es darle nombre al producto, servicio o compaa. Una marca es aquello que el publico asocia al producto de su compaa. Para crear un nombre de marca, se debe: 1. Establecer los objetivos de marca, formular los fines para los que se utilizara el nuevo nombre, el objetivo habr de incluir una fecha final para decidir el nombre definitivo. 2. Preparar una estrategia de marca antes de crear alternativas de nombres. 3. Establecer los parmetros de propiedad de marca, constituyen una extensin de la estrategia y proporcionan indicaciones especificas de gua en la creacin del nombre. 4. Creacin y seleccin de nombre, si se emplea la estrategia de marca y los parmetros de propiedad del nombre a manera de gua, comience el proceso de creacin del nombre general multitud de alternativas.

Empaque: En el caso de los fabricantes, el empaque protege el producto y ayuda a comunicar sus atributos e imagen. Para los detallistas y las empresas de servicios, el empaque es el ambiente interno y externo que aloja y distribuye el producto / servicio, constituyendo adems a dar a conocer los atributos e imagen de la compaa. Las ideas creativas del empaque pueden contribuir a resolver muchos problemas, el tamao y forma del empaque pueden acrecentar la propensin del detallista a manejar el producto. El tamao, la forma y el aspecto visual pueden mejorar el conocimiento y uso del producto por parte de los consumidores a causa de una mayor comodidad, la asociacin con determinado estilo de vida, grficas que captan la atencin o la utilidad global del empaque respecto a la funcin. Para desarrollar un plan de empaque, se necesita establecer los objetivos del empaque, y el desarrollo de las estrategias del empaque. El precio se define como el valor monetario de un producto. El costo de un producto suele ser el principal factor que afecta al precio de venta, y estn constituidos por los siguientes elementos: La materia prima que se necesita, el costo de fabricar el producto, el costo de distribuir el producto, y el costo de comercializar el producto. Los costos de un producto para los detallistas estn constituidos por el precio de compra de los productos que vende la tienda, los costos de los bienes races, los costos de vender el producto, el costo de preparar el producto y darle mantenimiento. La mayor parte de los productos pasan por un ciclo de vida. El hecho de saber en qu parte del ciclo se encuentra su categora de producto ayuda a percibir la estructura de precios de la competencia. El ciclo de vida se divide en:

1.Etapa de introduccin. 2.Poltica de precios altos. 3.Fijacin de precios basada en la ampliacin del mercado. 4.Etapa de crecimiento. 5.Etapa de madurez.

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El objetivo de fijacin de precios podra consistir en emplear una estructura de precios de paridad en una relacin con la competencia durante la estacin fuerte de ventas en el mbito nacional y un precio bajo fuera de temporada.37 Distribucin es la transmisin de bienes y servicios de productos o vendedor hacia el usuario. Al preparar el plan de distribucin, ha de atenderse a las siguientes cuatro reas: Penetracin o cobertura del mercado, tipo de canal o distribucin de tienda, territorio geogrfico, estacionalidad. Para desarrollar un plan de distribucin, se deben establecer objetivos y estrategias. Estableciendo los objetivos cuantificables de distribucin para las cuatro categoras de: Penetracin, tipo de tienda o canal de distribucin, regin geogrfica, estacionalidad. Las estrategias de distribucin deben describir como lograr los objetivos de la distribucin. Venta / operaciones personales: La venta personal se refiere al hecho de que los fabricantes venden sus productos y les dan mantenimiento en la industria, o en los mercados intermediarios. Los detallistas y empresas de servicio deben tratar de alcanzar las metas referentes al comportamiento del cliente cuando desarrollan planes de venta y operacin personal. Los detallistas han de considerar as mismo la presentacin de la venta en la tienda; por el contraro, las empresas de servicios deben atender a su ambiente bsico cuando preparan planes de venta y operaciones personales. Los fabricantes de productos empacados recurren a corredores, mayoristas y tiendas, mientras que muchas otras compaas que venden a otras empresas piensan en trminos de los mercados intermediarios cuando abordan las cuestiones concernientes a la venta personal. Cmo desarrollar un plan de venta / operaciones personales?. Estableciendo objetivos y estrategias de venta / operaciones.

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Los objetivos de venta / operaciones han de ser lo ms especficos posible y abarcar los siguientes elementos: Contacto con el cliente, objetivos relacionados con el comportamiento del cliente, la razn especfica de ventas. Las reas que se deben abordar cuando se establezca la estrategia de venta / operaciones para realizar los objetivos: Tipo de ambiente de venta, parmetros de administracin de la fuerza de ventas, incentivos de ventas, necesidades estacinales y geogrficas, necesidades operativas, normas para la operacin de tiendas. Promocin: La promocin ofrece un incentivo adicional y estimula el mercado meta para que realice algn comportamiento complementario. Esta conducta origina un incremento en las ventas a corto plazo. Hay dos categoras generales de promocin: La que se realiza entre consumidores y la que se lleva a cabo con las otras empresas. La diferencia principal entre ambas clases es la entrega, adems de que hay diversos mercados meta. El mercado meta recibe el incentivo por la compra en tres periodos: inmediato, pospuesto, oportunidad. As pues, en la promocin la empresa incurrir en gastos directos a corto plazo en forma de incentivos y comunicacin de incentivos a fin de conseguir la respuesta deseada de los consumidores en poco tiempo. Las promociones han de verse como un mtodo que contribuye a poner en prctica las estrategias de mercadotecnia. Las promociones se pueden llevar acabo por medio de tres mtodos bsicos o una combinacin entre ellos: a) medios, b) sobre, dentro o cerca del empaque, c) vendedores. Cmo desarrollar las estrategias de programas de promocin?

1.Examinar y determinar los objetivos de promocin para asegurarse de

que se centra en lo que se quiere conseguir.

2.Analizar la lista de problemas y oportunidades, pues son la base del

conocimiento que darn ideas e indicaciones precisas de la direccin que se seguir al elaborar las estrategias de promocin.

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3.Incorporar cada una de las cuestiones descritas en la seccin dedicada

a los parmetros de estrategias: Tipos de herramientas, incentivos promocionales, promocin abierta o cerrada, mtodos de realizacin.

4.Se escoge despus de ejecucin ms apropiada para incluirla en el

programa. Pueden desarrollarse varias ejecuciones para cada estrategia promocional.

5.Los gastos han de proyectarse para cada promocin en su plan

promocional. Deben incluirse todos los costos asociados a la comunicacin y realizacin de promocin en el mercado meta. A fin de calcular el costo y la recuperacin potencial de las promociones cerradas, es preciso hacer una proyeccin exacta de la participacin de los ndices de redencin de oferta. Los ndices reales de participacin han de ejecutarse individualmente por depender de la oferta, la categora del producto, costo total del producto.

0.Seleccionar las ejecuciones ms apropiadas de promocin, tratar de

cerciorarse de que se completen entre s y de que se apoyan mutuamente a lo largo del ao. El mejor mtodo para averiguar si las promociones interactan de manera adecuada entre s, consiste en enumerarlas en forma de calendario, segn el tiempo en el que pondrn en prctica. 38 Segn Wells, Publicidad principios y prcticas, la publicidad es una forma de comunicacin pagada impersonal, de un patrocinador identificado que utiliza medios masivos para persuadir a, o influir en una audiencia.39 Mensaje publicitario: La publicidad es de ndole informativa y esta orientada hacia la imagen, la promocin es una herramienta de mercadotecnia que se emplea para proporcionar un valor adicional, un incentivo mayor al producto o bien ambas cosas directamente al usuario final o a varios eslabones a lo largo del canal de distribucin, como los detallistas y distribuidores.40 La publicidad puede generar reconocimiento, contribuir a crear una imagen positiva y diferenciarla de la competencia. La publicidad tambin puede dar origen

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a un mayor aflujo a la tienda, ayudar a introducir productos nuevos y extensiones de lnea, presentar los mejoramientos del producto y anunciar las promociones. La publicidad es constantemente objeto de la crtica de todo mundo. En consecuencia, es natural que, cuanto ms subjetiva sea como herramienta de mercadotecnia, ms necesario ser utilizar un proceso metdico para llegar a una publicidad que venda. La publicidad tiene un proceso fundamental de tres etapas:

1.Los objetivos de la publicidad se refieren a lo que quiere uno lograr en ellos, deben ser
cuantificables, no as la estrategia de publicidad.

2.La estrategia publicitaria o creativa, constituye el catalizador de una buena publicidad;

proporciona orientacin sobre lo que debera comunicarse en el mensaje publicitario y como deber transmitirse, debe comprender: Identificacin clave del mercado meta, promesa, apoyo a esta promesa, tono.

3.En la ejecucin quizs se deba incluir una copia adicional o informacin del producto que
sea importante conocer, esta informacin complementaria permitir el mejoramiento creativo y una mejor comprensin en el momento de desarrollar la publicidad. Los medios publicitarios pueden dividirse en dos partes: Planeacin y ejecucin. Planeacin: Consiste en organizar los diversos medios en combinaciones y apoyar los niveles cuya finalidad es contribuir de manera eficiente y adecuada a cumplir los objetivos y estrategias. Ejecucin: Abarca la negociacin, adquisicin y colocacin de los medios una vez determinados sus pesos.41 Los elementos del plan de medios son objetivos de medios y estrategias de medios, calendario del plan de medios y resumen del presupuesto Mtodo para la planeacin de medios: Analice la informacin que necesita para el plan de medios: Analizando el mercado, las ventas, competitividad, problemas y oportunidades. Establezca los objetivos de los medios: Quin es la audiencia meta, el aspecto geogrfico, la estacionalidad.

Cuando se establecen los objetivos hay que determinar los objetivos de la comunicacin en trmino de utilizacin de los medios cualitativos y cuantitativos. Alcance: A cuantas familias / personas se han llegado. Frecuencia: La frecuencia con que se ha llegado a ellas en promedio.42 9.Sistemas

35 6

de Evaluacin del plan estratgico. Segn The Balanced Scorecard, translating into action, Harvard Business School Press, el sistema de evaluacin estratgica es un proceso del seguimiento, control y evaluacin; que es llevado a cabo en diferentes tiempos y por diferentes personas a modo de que puedan irse cumpliendo todas y cada una de las expectativas que se han sembrado durante el proceso de la planeacin estratgica.43 Para llevar a cabo este proceso de evaluacin estratgica, se recomienda construir un sistema de informacin que permita identificar indicadores relevantes para conocer el grado de avance o retraso en cada uno de los elementos que integran el sistema de planeacin estratgica. El Balanced Scorecard traslada la visin y estrategia de una compaa en un conjunto de medidas de desempeo que aplican en la misin y visin, objetivos estratgicos, oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, estrategia de negocios, estrategias operativas, plan estratgico; contestando a preguntas como: Qu, quin, cundo y dnde se evala.

I MTODO I.1 Definicin de sujetos Se estudiaron las variables estratgicas de la empresa para lo cual se consider como poblacin los siguientes factores: La alta, media direccin, y supervisin siendo el Lic. Miguel Cesn Abed Director de Servinext Puebla, Evangelina Parada Pea Gerente de Operaciones del Centro de Asistencia Telefnica (CAT), David Guevara Garca Supervisor. I.2 Muestra Esta investigacin no es estrictamente epistemolgica sino que aplicada, por lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar entrevistas a profundidad a las personas encargadas de la planeacin administrativa y operacional. Para realizar el anlisis dentro de la empresa se realizaron las siguientes preguntas:

1.Cul es la visin de la empresa? 2.Cul es la misin de la empresa? 3.Cules son sus valores? 4.Cules son las amenazas y oportunidades en el ambiente externo? 5.Cules son las fuerzas y debilidades en el ambiente interno?
I.3 Instrumentos Los instrumentos utilizados (ver anexo 1) fueron entrevistas a profundidad con los siguientes cuestionarios: I.3.1 Cuestionario de la visin Consisti en las siguientes preguntas:

a)Cmo debiera ser mi empresa en el futuro? b)Cmo deben ser los Productos / Servicios que ofrecemos?
I.3.2 Cuestionario de la misin En este instrumento se pregunt acerca de:

c)Qu necesidades genricas intentamos satisfacer? d)Quines son nuestros clientes? e)Qu Servicios / Productos ofrecemos?

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f) En qu mercado competimos? g) Qu tecnologas, mtodos o medios utilizamos? h) Cules son las capacidades distintivas de mi empresa? i) Considera la empresa a los empleados como un activo valioso? j) Cul es el alcance del negocio, es decir, cules son lmites para nuestras
actividades?

k) La empresa tiene inters por su imagen pblica? Cmo?

I.3.3 Valores Los valores que se preguntaron fueron: justicia, libertad, innovacin, trascendencia, respeto, amor, humildad, trabajo en equipo, persistencia, integridad. I.3.4 El anlisis del medio ambiente externo Se tomaron los siguientes puntos: Econmicos, sociales, competitivos, polticos, tecnolgicos, geogrficos. I.3.5 El anlisis del medio ambiente Interno Estos instrumentos tienen su validez externa soportada en los estudios realizados por el Dr. Gonzlez Baeza que ascienden a ms de 150 procesos de planeacin estratgica segn escritos de Gonzlez Baeza los estudios estn validados para empresas Mexicanas. I.4 Materiales y equipo utilizado Los programas utilizados fueron Microsoft Word, Excel y PowerPoint 2000 y Windows 98. Se utilizaron computadoras compatibles con los equipos de la Facultad de Contadura y Administracin de la UACH, PC-IBM y la red de Internet. I.5 Diseo La investigacin fue de carcter descriptivo por lo cual se recurri a entrevistar a las personas que ms conocen de la empresa como recomienda Gonzlez Baeza. Esta no es una investigacin bsica, sino que est catalogada como investigacin aplicada.

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I.6 Procedimiento Los pasos que se siguieron en la investigacin en orden cronolgico fueron los siguientes:

1.Aprobacin del tema. 2.Definicin de los objetivos de investigacin. 3.Elaboracin de los instrumentos piloto. 4.Corrida piloto. 5.Elaboracin de los cuestionarios definitivos. 6.Tratamiento de datos. 7.Anlisis de resultados. 8.Reporte.
Grfica No. 2 Cronograma de Actividades MES
10

NOV
24-30 3-9

DIC
10-14

2001
17-21 24-28 10-17

ENERO
1-4 7-11

2002
14-18

Aprobacin del tema Definicin de los objetivos de investigacin Elaboracin de los instrumentos piloto Corrida piloto Elaboracin de los cuestionarios definitivos Tratamiento de datos Anlisis de resultados Reporte 1.7 Limitaciones y supuestos Este tipo de estudios fue de carcter prctico y supuso que las personas entrevistadas tienen el compromiso de conocer la posicin estratgica de su empresa para tomar decisiones que ayuden a planificar su destino. Se encontraron dificultades para poder disponer del tiempo de las personas que fueron entrevistadas, pues tardaron varios das en tener tiempo para contestar los cuestionarios, tambin se not que hay poca cultura organizacional en algunas de las personas entrevistadas.

39

II RESULTADOS Tcnicas usadas en el tratamiento de datos. Las tcnicas que se usaron fueron promedios simples para evaluar las variables, es decir para evaluar la variable x se promediaron los valores encontrados en las respuestas individuales y se obtuvo el mejor estimador de los promedios. A continuacin se muestran los resultados obtenidos y los comentarios a cada uno: II.1 Visin Tabla No. 1 Visin de Servinext Llegar a ser el mejor centro de soporte y de servicio en tecnologa de productos de cmputo de HP brindando un servicio de calidad a los clientes y dispuestos a ayudarles en todo momento. Comentarios de la tabla No. 1 La visin de Servinext, S.A. de C.V. est enfocada a lograr los ms altos niveles de calidad, y tener el servicio y atencin que hagan la diferencia a los usuarios del Call Center de HP, esto se puede lograr cuando la gente est comprometida y conoce bien la visin, desde el personal de seguridad, intendencia y los ingenieros de soporte que debern tener presente que es lo que estn haciendo da con da y como dice Gonzlez, Baeza, Apuntes de administracin estratgica, la visin es a dnde queremos llegar.44 La misin de Servinext esta de acuerdo con la visin que tiene su principal cliente Hewlett Packard de dar un servicio de valor agregado a los usuarios de equipo HP, con la visin de Servinext se nota que las cosas se realizan pensando en el futuro, pero es necesario que los ingenieros que dan el soporte telefnico tengan en cuenta para que es por lo que trabajan, pues muchas veces no se toma en cuenta que el trabajo individual y en conjunto debe ser realizado pensando en el futuro que es la visin. suponiendo que es

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II.2 Misin Tabla No. 2 Misin de Servinext

Brindar soporte y asistencia telefnica a usuarios de equipo HP en Mxico y Latinoamrica con el uso de tecnologa de vanguardia, conociendo todos los productos manejados y ofrecer un excelente servicio y atencin para obtener un beneficio econmico junto con el desarrollo y capacitacin del personal. Comentarios de la tabla No. 2 La misin se cumple da con da, pues Servinext est en competencia directa con la otra empresa de Servicio telefnico, trabajando con el equipo de comunicaciones e infraestructura moderna, pero es necesario implementar planes de accin y seguimiento que permitan evaluar el trabajo desarrollado y crear nuevos planes para seguir trabajando, capacitando a los ingenieros y buscando la excelencia en la calidad del servicio, hacindole ver al personal que a largo plazo tendrn un desarrollo mayor y un beneficio econmico. Los empleados de Servinext saben que se realizan visitas a lo largo del ao por parte de Hewlett Packard para verificar que los procesos se estn realizando de la manera adecuada, y tambin para motivar a los ingenieros a que no pierdan de vista la labor tan importante que estn haciendo. II.3 Valores Tabla No. 3 Valores de Servinext Valor Integridad Respeto Perseverancia Concepto Hacer las cosas de la forma correcta. Tener consideracin de los dems. Realizar nuestro trabajo con el mismo entusiasmo y dedicacin. Trabajo en equipo Colaborar con los compaeros y apoyarlos.

Honradez

Ser recto en nuestros actos y en el pensar.

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Atencin Liderazgo

Brindar el tiempo que se merece cada quin. Emprender nuevas actividades y compartir a los dems.

Servicio

Ayudar en nuestro trabajo ms de lo que nos solicitan.

Asertividad

Ser coherentes en el pensar y en el actuar.

Comentarios de la tabla No. 3 Los valores de la empresa reflejan que se est interesado por atender de la mejor manera al cliente, es muy importante el trabajo en equipo que se tiene como parte de los valores, pues esto ha permitido la rpida respuesta a los cambios frecuentes en procedimientos y desempeo que exige Hewlett Packard a la empresa, resaltando otros como el liderazgo y la perseverancia, que son caractersticas de personas creativas y por lo tanto una empresa creativa, adems el perfil que pide el rea de recursos humanos para cada ingeniero o supervisor, toma en cuenta los valores de la organizacin. II.4 Anlisis del medio ambiente externo Tabla No. 4 Anlisis del medio ambiente externo de Servinext (Amenazas y Oportunidades) Variable ECONMICAS SOCIALES COMPETITIVAS POLTICAS TECNOLGICAS GEOGRFICAS Comentarios de la tabla No. 4 La calificacin obtenida de 8.7 es buena, pues la empresa puede hacer frente a los cambios del medio ambiente externo y adecuarse a ellos en ocasiones con un poco de esfuerzo pero siempre adaptndose, pues como su cliente Hewlett Packard realiza cambios en la forma que se atiende al cliente, tambin son Calificacin Total 8.3 8.3 8.5 8.8 9.0 9.0 PROMEDIO 8.7

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muchos cambios los que se le piden a Servinext cuando proporciona el soporte telefnico o de correo electrnico. Desglosando cada punto del medio ambiente externo se tiene:

1.Econmicos
En estos momentos la empresa atraviesa por una situacin de falta de liquidez, pues recientemente con la construccin del nuevo edificio tiene activos que no le permiten un gran flujo de efectivo, aunado al apalancamiento financiero que esto implica, lo que se traduce muchas veces en tener problemas para poder solventar rpidamente gastos como son de capacitacin a los empleados, o costos fijos como papelera, etc.; pero usando los recursos de los que dispone puede estar casi siempre a la vanguardia en el especto tecnolgico y del servicio que se presta.

2.Social y Educativa
Dentro del rea social, se participa en programas de reciclado de cartuchos de las impresoras marca HP, preocupndose por hacer conciencia en las personas de la ecologa y contribuyendo a conservar el medio ambiente.

3.Competencia
Directamente se tiene un competidor que tambin proporciona el servicio de atencin telefnica a la Repblica Mexicana, que es Grupo Qualita, S.A. de C.V., que abarca el 40% de la operacin en asistencia telefnica, Actualmente Servinext cubre el 60% restante y el 100% en el rea de correo electrnico (E-Mail Support). El cliente principal que es Hewlett Packard realiza estadsticas de Calidad mensualmente para comparar el servicio brindado por los dos centros, esto hace que exista una rivalidad que impulsa a los centros a mejorar su servicio y el soporte que se est dando. Mediante el Benchmarking se pueden aprovechar las ventajas competitivas que se tienen y mejorar las debilidades que presenta la empresa.

4.Gobierno y Poltica
La empresa puede afrontar con tranquilidad los cambios en el escenario poltico, y tiene participacin en organismos como el consejo coordinador empresarial, o la cmara de comercio de la ciudad de Puebla, lo que le ha

43

ayudado en algunos momentos a tener buenas relaciones para conseguir financiamientos externos.

5.Tecnolgica
Servinext siempre busca tener la tecnologa de punta que es necesaria para el negocio, los cambios tecnolgicos que se presenten son fciles de asimilar pues su infraestructura permite una adecuacin oportuna a estos cambios, lo que permite un liderazgo en este campo y crecimiento segn se necesite; algunas veces se llega a retrasar alguna implementacin tecnolgica por el recurso econmico, pero siempre se busca anticiparse en este sentido, as que cuando el cliente lo necesite ya se cuenta con la infraestructura y se brinda una respuesta rpida.

6.Factores geogrficos
El aspecto geogrfico no es una limitante para otorgar el servicio, pues al existir el nmero telefnico (01-800) 472-66-84 de larga distancia gratuita nacional para el que llama, se pueden cubrir las necesidades del cliente y con ayuda de la tecnologa como el caso de Internet o el correo electrnico, la empresa virtualmente puede estar en cualquier lugar para brindar el soporte en equipos de computo de HP. II.5 Anlisis del medio ambiente interno Tabla No. 5 Anlisis del medio ambiente Interno de Servinext (Fuerzas y Debilidades) Variable Calificacin Total 8.0 7.0 8.1 9.9 7.8 6.9 PROMEDIO Comentarios de la Tabla No. 5 En este punto la calificacin de 7.8 es aprobatoria pero tal vez no lo suficientemente buena para Servinext, pues en algunos conceptos del medio ambiente interno, la empresa se encuentra con desventajas en cuanto a su 7.8

1.ADMINISTRACIN 2.MERCADOTECNIA 3.FINANZAS 4.OPERACIN 5.INVEST. Y DESARROLLO 6.SISTEMAS DE INF.

44

organizacin, los procesos internos no han sido elaborados de acuerdo a un estudio, sino que se han realizado conforme van surgiendo los problemas o el cliente principal Hewlett Packard pide algn cambio. Los factores que se analizaron son los siguientes:

1.Administracin
Se encontr un punto dbil de la organizacin dentro de la administracin Interna, pues muchas veces la informacin no llega de la manera adecuada al personal, e incluso se desconocen el reglamento interno y algunos procesos de la operacin diaria, no hay un control actualizado de los equipos de cmputo que se tienen en el laboratorio, e incluso existe duplicidad de funciones y en ocasiones los empleados desconocen quin es el responsable de realizar algunos procedimientos.

2.Mercadotecnia
No existe un departamento de mercadotecnia como tal, y aunque cuando comenz la empresa se hicieron anuncios publicitarios en la radio y se tena una publicacin Interna con procedimientos actuales, y artculos de inters para el desarrollo de los ingenieros, en la actualidad no se tiene ningn tipo de apoyo escrito para autocapacitacin; tampoco se cuenta con algn plan promocional para los servicios que ofrece la empresa.

3.Finanzas
En el rea de finanzas la empresa ha podido hacer frente a los cambios que trajeron las reformas hacendaras pero se han tenido que limitar algunos proyectos por falta de liquidez y de no contar a tiempo con los recursos, afectando principalmente las expectativas que se han ido forjando los empleados sobre los beneficios econmicos que recibirn a largo plazo.

4.Operacin
Se cuenta con especialistas capacitados en diferentes productos de cmputo que aportan gran informacin nueva sobre los productos y problemas detectados, ayudando grandemente aunque no existe un departamento de investigacin y desarrollo propiamente dicho.

Hay procedimientos escritos y en medio electrnico los cuales son difciles de actualizar constantemente pues los cambios a los mismos son muchos y de gran rapidez. Pero la mayora de los procesos son bien conocidos por los ingenieros que trabajan en la empresa.

45 6

5. Sistemas de Informacin No se cuenta con un sistema de informacin que ayude a conocer como se comporta la empresa en su medio ambiente interno y externo, por lo que muchas veces los ingenieros no se sienten como parte de Servinext, pues el soporte que se brinda se hace representando a Hewlett Packard que es el principal cliente y del cual esta empresa le presta el servicio de outsourcing en el rea del Call Center. II.6 Resultados de la posicin estratgica Posicin estratgica No. 1 Grfica No. 3 Confrontacin del ambiente externo y el ambiente interno
1.O 1.0 EVALUACION DEL 6.6. 3.3 0.0

I
A

II
B

III

6.6 AMBIENTE EXTERNO

IV

VI
3.3 C

VII
0.0

VIII

IX

Calificacin del Medio ambiente interno: 7.8 Calificacin del Medio ambiente externo: 8.7 Comentarios de la grfica No. 3 Se le recomienda a la empresa una estrategia de estabilidad e inversin, y una estrategia de crecimiento en el mercado, buscando oportunidades nuevas y desarrollando su propia infraestructura de telecomunicaciones que permitan ofrecer el servicio a otras empresas que buscan una solucin confiable y con la experiencia para atender un call center enfocado a diversas actividades. Las ventajas de contar con el servicio de call center son, entre otras: Una mayor oportunidad de respuesta al mercado

I Incremento directo en ventas M Mejor imagen empresarial R Reduccin de costos de operacin R Reduccin de gastos de representacin M Mayor capacidad de atencin
Ampliacin de cobertura de mercados Posicin Estratgica No. 2 Grfica No. 4 Posicin competitiva del grupo y crecimiento del mercado. Generacin de estrategias genricas a partir de la evaluacin de la posicin competitiva del grupo y una evaluacin del crecimiento del mercado.
ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II
POSICION COMPETITIVA DEBIL DEL GRUPO

I
POSICION COMPETITIVA FUERTE DEL GRUPO

III

IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Comentarios a la grfica No. 4 Actualmente la posicin estratgica de Servinext, S.A. de C.V. es fuerte comparada con la competencia que se tiene en la atencin del Call Center de HP, pues se encontr que tiene muchas ventajas competitivas que le van a permitir desarrollarse en el futuro como una empresa lder, aceptando el cambio y los riesgos que ste puede traer, pero debe de anticiparse al cambio pues el principal competidor de Servinext ha aumentado su nivel de servicio en atencin y calidad al cliente. Por esto es muy importante que se le d una mayor atencin a los niveles de calidad que exige Hewlett Packard e implementar sistemas internos de aseguramiento de la calidad total para crear fortalezas que impulsen a los empleados y a la empresa en conjunto.

47

III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES III.1 Conclusiones de la Visin: Servinext, S.A. de C.V. desea ser el mejor centro de soporte brindando tecnologa y servicio con calidad a los clientes, esto hace notar que la empresa est comprometida con su trabajo, con esta filosofa puede continuar como lo ha hecho creciendo a pasos agigantados desde 1995. III.2 Conclusiones de la Misin: Por la misin que maneja Servinext se concluye que su mercado es nacional en la asistencia telefnica e internacional en la parte de correo-e, donde se debe dar un excelente servicio, pero adems adecuarlo a las necesidades de cada usuario y tomando en cuenta su regin geogrfica, costumbres y formas de actuar. III.3 Conclusiones de la Valores: Los valores de la empresa estn enfocados a las relaciones humanas y la convivencia, como es la integridad, respeto, perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atencin, liderazgo, servicio y asertividad, lo que ayuda a aumentar las habilidades que se tienen como persona y buscar siempre el bien comn, es decir hay un ganar ganar, esto se refleja en el compaerismo y buen ambiente de trabajo que llevan los empleados, pues las presiones diarias de los clientes son muchas lo que puede provocar tensiones fuertes en los empleados, si no se promueven sus valores. III.4 Conclusiones de la posicin estratgica: La posicin competitiva del grupo es fuerte, se encontr que hay facilidad para adaptarse a los cambios del medio ambiente externo, con puntos de mejora para el medio ambiente interno, lo que demuestra que con la correcta planeacin estratgica se podr mantener al grupo y en un futuro pensar en estrategias de crecimiento. III.5 Conclusiones del medio ambiente externo: Se concluye que la empresa tiene capacidad de respuesta a los diversos factores externos que se presentan, tiene un respaldo tecnolgico fuerte y la competencia que se tiene impulsa a la empresa a crecer, esta limitada algunas veces por

48

factores econmicos, pero sabe dar prioridades a lo que se debe atender primero. III.6 Conclusiones del medio ambiente interno: Se concluy que faltan planes de accin para mejorar el medio ambiente interno que presenta varias debilidades, cosa que el competidor ha sabido aprovechar a su favor, se not que hace falta una planeacin estratgica que proponga y evale acciones, pues al ser la empresa grande en nmero de personal es ms difcil lograr los objetivos con los procedimientos actuales, tambin hay deficiencias en el punto de mercadotecnia, y sistemas de informacin por lo que muchas veces no se sabe para que se realizan las cosas. III.7 Recomendaciones Generales III.7.1 Aplicar los resultados obtenidos de la evaluacin de la posicin estratgica de la empresa para mejorar el servicio, y crear una mayor ventaja competitiva para que la empresa est bien posicionada. III.7.2 Evaluar peridicamente el trabajo desarrollado y modificar los procedimientos mediante planes de accin con la colaboracin de supervisores e ingenieros de asistencia telefnica. III.7.3 Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de operacin. III.7.4 Mediante asesora externa buscar la reingeniera de procesos para adquirir la certificacin ISO 9002, tomando en cuenta que el tener una certificacin no garantiza que las cosas se estn haciendo de la mejor manera, y habr que hacer siempre revisiones de lo que se est haciendo. III.7.5 Realizar pruebas de mercado para obtener informacin de la posicin de la empresa, tomando en cuenta que la mercadotecnia ayudar a encontrar puntos de oportunidad para la empresa y eliminar las debilidades que se tengan.

49

III.7.6 Mantener un liderazgo a travs de anticiparse a los eventos o tendencias que tiene el mercado, siempre cuidando que se aproveche la tecnologa que se tiene para lograr los objetivos. III.8 Determinacin de las estrategias factibles Tabla No. 6 Estrategias Factibles De acuerdo a la estrategia bsica se seleccionaron las estrategias de estabilidad e inversin en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento en el mercado, para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de la competencia. Las estrategias que se escogieron: Fueron de rentabilidad con estabilidad e inversin, de participacin en el mercado con crecimiento, de posicionamiento con una estrategia diferenciada, y estrategia competitiva por delante de la competencia. Comentarios de las estrategias: Rentabilidad: Dentro de este rubro se recomienda una estrategia combinada de estabilidad y de inversin, pues los programas que se deben crear son a largo plazo y pensando siempre que hay muchos beneficios futuros, as el costo del servicio se mantiene estable y a la baja en algunas ocasiones, pero por volumen se han obtenido grandes beneficios en otras pocas. Participacin del mercado: La estrategia sugerida es de crecimiento, esto porque el servicio prestado es el mismo pero sobre la base de que constantemente salen nuevos productos de computo sobre los que se puede dar el servicio de la empresa, y se crean nuevas oportunidades para competir y tener una ventaja competitiva, por lo que se plantea una penetracin en los segmentos de mercado pues al haber mayor oferta de productos, la demanda de servicios para los mismos esta en constante aumento. Reposicionamiento del producto: Se realizar en colaboracin con los vendedores de Hewlett Packard, demostradores y distribuidores de equipo dando a conocer que se cuenta con el servicio del Centro de Asistencia telefnica, para dar una imagen de servicio y confianza al consumidor final

50

Posicionamiento: La estrategia de posicionamiento que se sugiere es la estrategia de posicionamiento diferenciado en donde se acercar al cliente con la empresa mediante un contacto ms amigable en el servicio telefnico para que se conozca al Call Center que est en la ciudad de Puebla y se vea la ventaja competitiva con relacin al Call Center de la ciudad de Mxico. El precio es un factor importante y en este caso el usuario final percibe el servicio de atencin telefnica como un valor agregado a su producto de cmputo, pero el cliente al que se le trabaja que es Hewlett Packard, busca siempre el reducir costos y tener la satisfaccin del usuario final, por lo que Servinext se adapta a las necesidades del cliente para cumplir con las metas fijas de precios bajos. Distribucin: Esto se realiza brindando un servicio que no tarde mucho en darle una respuesta al usuario, y manteniendo un contacto constante con l mediante la publicidad que menciona el servicio de asistencia telefnica y pequeas tarjetas que se proporcionan con los equipos de computo y que ayudan a tener a la mano el nmero telefnico del Centro de Asistencia Telefnica. Tambin agilizando los procesos internos para verificar que un equipo esta defectuoso y canalizar al cliente que llama a un centro de servicio donde le puedan hacer valida su garanta, o solicitar que se le envi otro equipo a su domicilio. Estrategia Competitiva: Se recomienda tener una estrategia competitiva delante de la competencia donde se busca atraer nuevos mercados y convertir al de otras marcas, ya que Servinext cuenta con los recursos materiales como el espacio, y equipos de trabajo para poder tener esa ventaja competitiva con relacin a la competencia, se reforzar mediante un plan constante de capacitacin y entrenamiento en las instalaciones propias y en externas donde se pueda tener el equipo necesario para trabajar, pues Servinext tiene la infraestructura suficiente para en un futuro ampliar la plantilla de trabajo y aumentar la disponibilidad de los servicios prestados.

51

III.9 Plan de Implementacin estratgica Tabla No. 7 Balanced Scorecard rea Mercadotecnia Objetivo Desarrollo de pgina Web Meta Tener informacin actual de la empresa en medios electrnicos Lograr la atencin de clientes mediante contenidos nuevos en Internet Como Responsable Con informacin Coordinador del rea de actualizada de los Calidad servicios del Call Center Tiempo 2 Semanas

Finanzas

Renta de pgina en Internet

Hacer cambios con la informacin nueva que se tiene

Supervisores del rea, personas que reciben la informacin.

Renta Mensual

Mercadotecnia

Actualizacin de pgina de Internet

Lograr la atencin de clientes mediante contenidos nuevos en Internet

Hacer cambios con la informacin nueva que se tiene

Supervisores del rea, personas que reciben la informacin.

Captura y actualizacin en 3 das.

Mercadotecnia

Anuncios en revistas especializadas

Promover la asistencia Mediante la publicidad telefnica a travs del que ofrece Hewlett Packard directamente Call Center

Hewlett Packard en su rea Mensual de marketing

Mercadotecnia

Spots publicitarios en radio de FM. (Ultra 92.5) Capacitacin de

Lograr posicionamiento en la mente del consumidor Aumentar el

Con mensajes cortos de 20 segundos Con cursos de

La empresa directamente

5 das en una semana en diciembre y mayo 1 a 2 das

Administrativa y de

Gerente del Call

52

rea Operacin

Objetivo especialistas en diferentes productos Capacitar a los ingenieros de primera lnea

Meta Como conocimiento previo y capacitacin en las complementar lo instalaciones de HP nuevo Mxico.

Responsable Center

Tiempo

Administrativa y de Operacin

Transmitir la Mediante cursos en las Especialistas de cada rea informacin de instalaciones mismas de de producto especialistas al primer la empresa nivel de servicio Obtener una media de atencin y apoyar a los ingenieros que tienen un promedio bajo. Mediante elaboracin de grficas y su publicacin en el Tablero de la empresa Mediante un control y estmulos por parte de la empresa rea de Calidad y supervisores del Call Center.

3 das

Control Calidad

Realizar estadsticas de desempeo de atencin por cada ingeniero

Mensual

Operacin

Crear un plan de incentivos

Operacin

Agilizar procedimientos de trabajo

Mejorar el sentido de pertenencia de los ingenieros y motivarlos Conocer Mediante la impresin manuales de uso ms y colocacin en cada lugar de los frecuente procedimientos ms utilizados.

Persona dedicada especialmente al proyecto (Coach)

1 mes para elaboracin del plan

Departamento administrativo 1 da, pues se imprime del medio electrnico con el que ya se cuenta

53

IV REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1

2 3

4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

20 21

22 23 24

25 26 27

28 29 30 31 32

33

34 35

36

37

ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, Administracin., 5 ed., Mxico, Prentice Hall, 1996, 77 pg. 256 Ibid., pg. 259 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, Administracin estratgica., 11a edicin, Mxico, McGraw Hill, 2001. pg. 1 Ibid., pg. 30 ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, op. cit.., pg. 260 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 5 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia., 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pg. 89 Ibid., pg. 92 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 7 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 93 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 75 Ibid., pg. 77 Ibid., pg. 90-112 Ibid., pg. 121, 134, 138 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 94 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 8 Ibid., pg. 15 Ibid., pg. 50-66 Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia., Daz de Santos, 1990. pg. 4344 Ibid., pg. 51-63 ANDERSON, ROLPH E., et al., Administracin de Ventas, Mxico, McGraw Hill, 1995. pg. 96 Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia., op. cit., pg. 72 Ibid., pg. 74-81 WELLS, WILLIAM., et al., Publicidad Principios y prcticas, 3 ed., Mxico, Prentice Hall, 1996. pg. 291 Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia., op. cit., pg. 82 Ibid., pg. 86 WELLS, WILLIAM., et al., Publicidad Principios y prcticas, 3 ed., Mxico, Prentice Hall, 1996. pg. 281 Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia., op. cit., pg. 88 Ibid., pg. 90-116 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 89 Ibid., pg. 90-98 BURNETT, JOHN J., Promocin conceptos y estrategias, Colombia, McGraw Hill, 1997. pg. 253 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia., 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pg. 98 Ibid., pg. 98-100 ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, Administracin., 5 ed., Mxico, Prentice Hall, 1996, 77 pg. 268 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia., 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pg. 119 Ibid., pg. 121-130 54

38 Ibid.,
39 40 41 42 43

44

pgs. 135-157 WELLS, WILLIAM., et al., op. cit., pg. 12 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 166 Ibid., pg. 175 Ibid., pg. 177 Balanced Scorecard Functional Standards, The Balanced Scorecard, translating strategy into action, U.S.A, Harvard Business School Press, 1996. May 5, 2000 GONZLEZ, BAEZA JOS, Apuntes de administracin estratgica. (s.f., s.e) Mxico.

REFERENCIAS SECUNDARIAS

1. GONZLEZ, BAEZA JOS., Razn de vivir., Fuente de vida, (s.e., s.f.), Mxico, 1992, pp. 3-4 2. GONZLEZ, BAEZA JOS., Plan de vida y carrera. (s.e., s.f.), Mxico. 3. OLEA FRANCO, PEDRO., Tcnicas de Investigacin Documental, 18 ed., Mxico, Esfinge, 1989, 221 pp.

55

V ANEXOS

Anexo 1 Cuestionario de la para determinar la posicin estratgica de la empresa................................................................................................................57 Anexo 2 Evaluacin del ambiente externo...............................................................................66 Anexo 3 Evaluacin del medio ambiente interno resumen de evaluacin de fuerzas y debilidades.......................................................................................67 Anexo 4 Formulacin de estrategias a partir de la confrontacin del ambiente externo y el ambiente interno................................................................68 Anexo 5 Posicin competitiva del grupo, generacin de estrategias genricas..............................................................................................................69 Anexo 6 Anlisis F.O.D.A........................................................................................................70

56

ANEXO 1 Cuestionario de la para determinar la posicin estratgica de la empresa Servinext S.A. de C.V.

Punto 1: Visin Reflexiona sobre los puntos siguientes: La Visin es una declaracin del estado futuro de la organizacin. Es un estado deseable, posible y lo suficientemente claro y simple de entender por la mayora. La Visin debe ser adems inspiradora para actuar, suficientemente distante en el tiempo, creble realista. En los renglones de abajo, contesta las siguientes preguntas: 1 Cmo debera ser mi empresa en el futuro? 2 Cmo deben ser los Producto / Servicios que ofrecemos? Para que: a) Incrementen el valor al cliente.

b) El cliente reconozca ese valor agregado c) Mantenga o incremente su ventaja competitiva a travs de algn sistema de innovacin o
mejora. Redacta una Visin que a tu criterio cumpla los requisitos anteriores:

Punto 2: Misin Describe los siguientes puntos: 1. Qu necesidades genricas intentamos satisfacer?

2. Quines son nuestros clientes? 3. Qu Servicios / Productos ofrecemos? 4. En qu mercado competimos? 5. Qu tecnologas, mtodos o medios utilizamos? 6. Cules son las capacidades distintivas de mi empresa? 7. Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?

57

8. Cul es el alcance del negocio, es decir, cules son lmites para nuestras actividades? 0.
La empresa tiene inters por su imagen pblica? Cmo? Redaccin de la misin Punto 3: Valores Reflexiona sobre la lista de valores y su concepto que se presentan a continuacin, medita sobre su significado, y califcalos segn la importancia que tienen para ti en una escala de 0 a 10. (cero para mi no es un valor; 10 es un valor muy importante). Ejemplo: Si para ti es muy importante la Justicia puedes calificarla con 8, 9 10; si es importante puedes darle 5, 6 7; si es poco importante puedes darle un valor de 1,2,3 4. Si algn concepto no es un valor solo marca 0. Valores Concepto Es la virtud de dar a cada quin lo que le corresponde. Es la facultad para optar en la vida, dentro de los lmites que impone la realidad. Aplicar aprendizaje para la ventaja competitiva. Es dejar algo positivo de m en los dems, desde lo cotidiano hasta lo extraordinario Es la consideracin que merece la dignidad de la persona. Es un sentimiento de aceptacin y entrega a una persona o a una obra. Es la aceptacin de las propias limitaciones de manera sencilla. Colaborar para el logro de resultados. Perseverar a pesar de las adversidades. Hacer las cosas correctas. Calificacin

1.Justicia 2.Libertad 3.Innovacin 4.Trascendencia 5.Respeto 6.Amor 7.Humildad 0. Trabajo en equipo 8.Persistencia 0.Integridad

58

Reflexiona ahora sobre tus valores: Expresa el significado que debe dar a cada uno de ellos, califcalos por su importancia como en el ejercicio anterior. Mis valores y la importancia que les doy: Valores Concepto Calificacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Punto 4: Anlisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas) La organizacin enfrenta cambios y tendencias que ocurren o pueden ocurrir en el entorno y que tienen influencia en el desarrollo de la misma. Con base en tu experiencia, considera los factores externos ms importantes. Evalalos individualmente del 0 (Nula capacidad) al 10 (Capacidad total), de acuerdo a la capacidad que la empresa tiene para hacer frente a los cambios de los factores externos.

1 . E c o n m i c a

P r o m e d i o

_ _ _ _ _

____________ Inflacin ____________ Consumo ____________ Empleo ____________ Inversin ____________ Poltica econmica ____________ Poltica fiscal ____________ Poltica monetaria ____________ Apoyos econmicos ____________ Esquema de mercados (TLC, UE, Asia, etc.)

0 . G o b i e r n o

P o l t i c a

P r o m e d i o _____

____________ Poder poltico Cambio de ideologa poltica en el gobierno federal ____________ Grupos de ideologas diversas ____________ Estabilidad social ____________ Legislacin ____________ Regulaciones

59

____________ Apoyos gubernamentales

Nota: Cada una de las 6 grandes reas se va a promediar. Se asignar un peso de cada rea considerando que la suma de las seis reas es igual a 1.00 3. Sociales Promedio _____ W

____________ Estratos poblacionales por su edad ____________ Distribucin geogrfica de la poblacin ____________ Movilidad ____________ Valores y principios sociales ____________ Crecimientos urbanos ____________ Poltica educativa ____________ Nuevas tecnologas educativas ____________ Convenios de colaboracin ____________ Programas educativos nacionales ____________ Informacin de interesados sobre IES Act it ud d e la po b la ci n h a cia la Educacin

4 .
____________ Velocidad de los cambios tecnolgicos ____________ Disponibilidad futura de materia prima ____________ Costo de la materia prima ____________ Desarrollo tecnolgico ____________ Ciclo de vida de productos ____________ Uso de tecnologa

Tecnologa Promedio _____

0 .

C o m p e t e n c i a P r o m e d Wo i _____

____________ Entrada y salida de competidores ____________ Principales estrategias de competidores ____________ Nmero de competidores ____________ Capacidad de los competidores ____________ Localizacin de los competidores ____________ Mtodos de los competidores ____________ Segmento producto / mercado de los competidores

5 .

F a c g e o g P _ _ _ _

t o r e s r f i c o s r o m e d i o _ W

60

_____________ Localizacin de nuestro Centro _____________ Localizacin de las oficinas generales Localizacin de mercados forneos Nota: Cada una de las 6 grandes reas se va a promediar. Se asignar un peso de cada rea considerando que la suma de las seis reas es igual a 1.00 Punto 5: Anlisis del Entorno (Capacidad de respuesta a factores externos) Con base en las oportunidades y amenazas definidas como ms importantes, da tu opinin en cuanto a la capacidad que tiene la organizacin para aprovechar las oportunidades y evitar disminuir el impacto de las amenazas. Punto 6: Anlisis Interno (Fortalezas y debilidades) Es un anlisis objetivo de la capacidad real de la organizacin de operar a niveles de excelencia internacional. Tambin es un anlisis relativo, esto es, en comparacin a los mejores competidores (jugadores de clase mundial). Es una fortaleza cuando una actividad la desarrollamos con un alto grado de efectividad, la cual es reconocida por clientes y competidores. Es una debilidad cuando una actividad se realiza a un nivel de efectividad menor, dada la exigencia del cliente y la capacidad de la competencia. Considera las siguientes reas, asignndoles una calificacin de 0 a 10. (0 a 3 = debilidad muy importantes, 4 a 5 = debilidad poco importante, 6 a 8 Fortaleza poco importante y 9 a 10 fortaleza muy importante). Administracin Planeacin Calificacin Establecimiento de metas y objetivos Establecimiento de estrategias genricas para competir Monitoreo de ambiente externo Anticipacin a acciones y reacciones de la competencia Monitoreo y anticipacin de necesidades Presupuesto para planeacin Enfoque de administracin estratgica Misin y Visin por escrito Planes de contingencia Sinergia Asignacin de recursos basados en metas Objetivos, estrategias, metas y polticas de soporte y claras

61

Organizacin Calificacin Organigrama formal El organigrama refleja la estructura deseable El organigrama refleja grados de control aceptables Se agrupan las actividades apropiadamente El organigrama incluye funciones staff de manera adecuada El organigrama tiene unidad de mando Delegacin correcta de autoridad Descripcin de puestos por escrito Trabajos significativos, retadoras y con recompensa Tiene procedimientos e instrucciones de trabajo Motivacin Calificacin Moral del empleado Moral del gerente Satisfaccin en el trabajo Estilo de administracin Promocin de la creatividad Ausentismo Rotacin de personal Grupos informales Comunicacin Liderazgo Recompensa y sanciones Adaptacin al cambio Satisfaccin de las necesidades de empleados Apoyo de las polticas a las metas Staffing Calificacin Departamento de recursos humanos Reclutamiento, entrevista, prueba, seleccin y despido de personal Entrenamiento y desarrollo de empleados Beneficios razonables para el empleado Sistema de evaluacin de actuacin Sueldos y salarios Polticas disciplinarias Planeacin de carrera Higiene y seguridad Oportunidades iguales de empleo Promocin de empleados

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Existe un cdigo de tica Control Calificacin Sistema de control financiero Sistema de control de inventarios Sistema de control de gastos Sistema de control de operacin Sistema de control de administracin Sistema de control de calidad Sistema de control de informacin Estndares de productividad Monitoreo y control de procesos Acciones correctivas de las variaciones Control de falta tica Sistemas de control rpidos, exactos y totales

Mercadotecnia Calificacin Sistema de inteligencia competitiva exacto, suficiente y oportuno acerca de clientes actuales, clientes potenciales, competidores, proveedores y pblico en general. Uso de resultados de la investigacin de mercados Pronsticos Planeacin de la mercadotecnia Asignacin de metas de ventas Anlisis de utilidad de servicio, distribucin

mercados, territorios y canales de

Anlisis de costos de mercadotecnia Desarrollo de nuevos productos y servicios Se cumplen los objetivos por cada servicio especfico Qu productos y servicios deben agregarse y/o retirarse Actitud del comprador hacia la empresa y hacia los competidores Publicidad (imagen y promocin con comunidad Promocin personal Promocin en el punto de servicio Finanzas Calificacin Liquidez Apalancamiento Nivel de calidad

63

Utilidad Crecimiento Operacin Proceso Calificacin Diseo del equipo Localizacin del equipo Costos de transporte Tecnologa de proceso Secuencia de operaciones Capacidad Calificacin Pronstico de demanda Economa de escala Localizacin de las unidades de servicio Nmero de unidades de servicio Planeacin agregada (Costo) Programacin y despacho Estrategia para demanda no uniforme Sistema de control de operaciones Inventarios Calificacin Anlisis de costo de compra de materiales Anlisis de costo de llevar inventarios Anlisis de costo de ordenes de compra Anlisis de costo del nivel de servicio Sistema de control de inventarios Personal Calificacin Estudios de tiempos y movimientos Diseo de trabajo Empleados de administracin de operaciones Estndares de operaciones claros, razonables y efectivos Sanciones y recompensas de productividad Polticas de operacin Ausentismo de personal de operaciones Rotacin de personal Moral de empleados de operaciones Liderazgo de la administracin de operacin

64

Calidad Calificacin Filosofa de calidad Sistema de control de calidad Determinacin de costos de calidad Investigacin y desarrollo (I&D) Calificacin Departamento de I&D Conocimiento de la funcin de investigacin y Desarrollo Tecnolgico Personal especializado en I&D Infraestructura para I&D Informacin y recursos para I&D Nivel de investigacin bsica Nivel de investigacin aplicada Innovacin tecnolgica Transferencia tecnolgica Recursos financieros para I&D Recursos humanos para I&D Propiedad intelectual Estndares de productividad en I&D Alianzas estratgicas para I&D Monitoreo de tendencias en I&D Impacto social de la I&D Impacto econmico de la I&D Sistema de Informacin (IS) Calificacin Uso de IS Departamento de IS Actualizacin de datos Contribucin del departamento al IS Seguridad en el IS Conocimiento del IS de la competencia IS es amigable Conocimiento de las ventajas competitivas del IS Capacitacin en IS

65

ANEXO 2 EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO

CALCULO W PROMEDIO 1 ECONOMICAS SOCIALES COMPETITIVAS POLITICAS TECNOLOGICAS GEOGRAFICAS 1.6 0.8 0.9 1.8 1.8 1.8 8.7 2 1.6 0.9 0.8 1.7 1.7 1.8 8.6 3 1.8 0.8 0.7 1.7 1.9 1.8 8.7 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT 5.0 2.5 2.4 5.3 5.4 5.4 26.0 P 1.7 0.8 0.8 1.8 1.8 1.8 8.7

ANEXO 3 B

CALCULO DE CALIFICACIONES PROMEDIO 1 ECONOMICAS SOCIALES COMPETITIVAS POLITICAS 8.00 8.29 8.82 9.17 2 8.22 8.14 8.27 8.50 8.71 9.00 3 8.78 8.57 8.45 8.67 9.29 9.00 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT 25.0 25.0 25.5 26.3 26.9 P 8.3 8.3 8.5 8.8 9.0

TECNOLOGICAS 8.86 GEOGRAFICAS 9.00

27.0 9.0 155.7 51.9

66

ANEXO 3 EVALUACIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO RESUMEN DE EVALUACIN DE FUERZAS Y DEBILIDADES
EVALUACION 1.- ADMINISTRACION -PLANEACION -ORGANIZACIN -MOTIVACION -PROVISION DE PERSONAL -CONTROL 2.- MERCADOTECNIA 3.- FINANZAS -LIQUIDEZ -APALANCAMIENTO -NIVEL DE ACTIVIDAD -UTILIDAD -CRECIMIENTO 4.- OPERACIN -PROCESO -CAPACIDAD -INVENTARIO -MANO DE OBRA -CALIDAD 5.- INVEST. Y DESARROLLO -INVEST. Y DESARROLLO 6.- SISTEMAS DE INF. -SIST. DE INFORMACION RESUMEN 1.ADMINISTRACION 2.MERCADOTECNIA 3.FINANZAS 4.OPERACIN 5.INVEST. Y DESARROLLO 6.SISTEMAS DE INF. 1 7.1 6.1 6 7.6 7.7 8.1 5.4 6.6 7 3 8 6 9 9.1 7 7.8 6.6 7.2 7.7 7.1 7.1 5 7.9 2 8.5 8.7 8.4 8.4 8.3 8.7 8.1 9 9 9 9 9 9 10.4 9 8.3 8 8 8.3 8.2 8.2 8.0 8 W 0.2 0.1 0.25 0.1 0.1 0.25 1 3 8.3 8.2 8.9 8.0 8.2 8.3 7.6 8.6 9 9 8 8 9 10.3 8.4 8.5 7.8 7.9 8.7 8.1 8.1 7.7 7.7 x x x x x x CALIF 8.0 7.0 8.1 9.9 7.8 6.9 47.666 = TOTAL 1.6 0.7 2.0 1.0 0.8 1.7 7.8 22.4 23.1 24.7 23.4 23.4 20.7 23.6 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 TOT 23.9 22.9 23.3 23.9 24.1 25.1 21.1 24.2 25.0 21.0 25.0 23.0 27.0 29.8 24.4 P 8.0 7.6 7.8 8.0 8.0 8.4 7.0 8.1 8.3 7.0 8.3 7.7 9.0 9.9 8.1 8.2 7.5 7.7 8.2 7.8 7.8 6.9 7.9

67

I
A

II

ANEXO 4 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CONFRONTACIN III DEL AMBIENTE EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO
A = Crecer costruir 1.O * Penetracin del mercado. FORMULACION DE ESTRATEGIAS GENERICAS EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO * Desarrollo de Mercado. IV * Desarrollo de Producto. POSICION DE ACUERDO A W 6.6. 3.3 * Integracin hacia adelante. M.A.I. 7.8 * Integracin hacia atrs. M.A.E. 8.7 1.0 V * Integracin horizontal * Penetracin en el mercado. * Desarrollo del producto. B 6.6

0.0

B = Mantenerse EVALUACION DEL

C = ProduceEXTERNO AMBIENTE o se vende

3.3

VI
0.0

VII VIII
C

IX

68

ANEXO 5
A PARTIR DE LA EVOLUCION DE LA POSICION COMPETITIVA DE NUESTRO GRUPO Y UNA EVALUACION DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO; GENERE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II
POSICION COMPETITIVA DEBIL DEL GRUPO

I
POSICION COMPETITIVA FUERTE DEL GRUPO

III

IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO CUADRANTE I ESTRATEGIA CUADRANTE 1. DESARROLLO DE MERCADOS III 2. PENETRACION DE MERCADOS 3.DESARROLLO DE PRODUCTOS 4.INTEGRACION HACIA DELANTE 5 . I N T E G R A C I O N H A C I A A T R S 5 . 6 . I N T E G R A C I O N H O R I Z O N T A L 6 . 7.DIVERSIFICACION CONCENTRICA ESTRATEGIA 1. RETRACCION 2. DIVERSIFICACION CONCENTRICA 3. DIVERSIFICACION HORIZONTAL 4. DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS V E N T A P A R C I A L L I Q U I D A C I O N

II

1. DESARROLLO DE MERCADOS IV 1. DIVERSIFICACION CONCENTRICA 2.PENETRACION DE MERCADOS 2. DIVERSIFICACION HORIZONTAL 3.DESARROLLO DE MERCADOS 3.DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS 4 . I N T E G R A C I O N H O R I Z O N T A L 4 . - J O N I T V E N T U R E 5.VENTA PARCIAL 6.LIQUIDACION

69

ANEXO 6 ANLISIS FODA

DETERMINACION DE LAS MEJORES ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES 1 Se tiene presente la Inversin 2 Existe otro centro en la ciudad de Mxico 3 No existen muchos competidores 4 Se maneja el 60% de la operacin en servicio 5 El servicio se presta en toda la Repiblica 6 7 FUERZAS 1 Se cuenta con una planta de trabajo grande 2 El servicio telefnico es de 8 a 10 pm. Diariamente 3 Se busca la capacitacin constante del personal 4 El diagrama organizacional es chico 5 La rotacin del personal es poca 6 Se cuenta con un sistema de control de calidad 7 Las polticas de operacin estan definidas DEBILIDADES 1 En algunos productos se tiene poco conocimiento 2 No siempre se cuenta con la tecnologa 3 El control administrativo es deficiente 4 No hay gran difusn en el rea de mercadotec. 5 No existe un depto. de inv. y desarrollo 6 La informacin no fluye con la rapidez necesaria 7 Las necesidades de los empleados no se satisfacen FO 1 Aumentar la inversin en equipo de trabajo 2 El horario de servicio es mayor que la competencia 3 Al tener mayor servicio buscar mayor capacitacin 4 Estar concientes de la funciones organizacionales 5 Adaptar el servicio a la zona donde se presta 6 7 DO 1 Aprovechar la inversin para capacitar 2 Si no se tiene la tecnologa aprender a distancia 3 Realizar un Benchmarakiung y mejorar la admon. 4 Realizar una campaa de promocin del CallCenter . AMENAZAS

1 Hay diicultad para aceptar cambios fiscales 2 No existen convenios de desarrollo social 3 Hay dificultad en apoyos econmicos 4 A veces la competencia es desleal a la marca 5 Los cambios tecnologicos son muy rapidos 6 7 FA 1 Definir cambios fiscales con ayuda del personal 2 Es importante apoyar sin tomar en cuenta la antigedad 3 Si no se tiene apoyo economico obtener otro beneficio 4 No hablar mal de los competidores 5 Anticiparse al cambio tecnolgico 6 7 DA 1 Aumentar el conocimiento en reas especficas 2 Buscar la manera de tener tecnologa actual 3 Mejorar la adminsitracin con aportaciones de todos 4 Aumentar apoyos econmicos a actividades de mkt.

5 Promover la investigacin y desarrollo de los agentes 5 Acudir a otros centros y hacer investigacin y desarr. 6 7 6 Mejorar los canales de comunicacin interna y externa 7 Conocer las inquietudes de los empleados

70