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UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOS DE SOUZA HERDY PS GRADUAO Gesto Estratgica de Negcios e Pessoas

Administrao Estratgica

Ana Paula Pinheiro Eduardo Rodrigues Juliana Verosa Maykon Meirelles Rassa Lyra Thas Rezende

Rio de Janeiro 2012

Ana Paula Pinheiro Eduardo Rodrigues Juliana Verosa Maykon Meirelles Rassa Lyra Thas Rezende

Administrao Estratgica

Trabalho referente disciplina de Administrao Estratgica no curso de Ps Graduao MBA em Gesto Estratgica de Negcios e Pessoas. Professor: Aureliano Tavares

Rio de Janeiro 2012

SUMRIO

1 INTRODUO ADMINISTRAO ESTRATGICA, p. 4 1.1 ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA, p. 5 1.2 REAS FUNCIONAIS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA, p. 6 1.3 QUESTES ESPECIAIS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA, p. 6 2 CONCLUSO, p. 7 REFERNCIA BIBLIOGRFICA, p. 8

1 INTRODUO ADMINISTRAO ESTRATGICA

Apesar de seu conceito evoluir continuamente, a Administrao Estratgica a base de uma organizao que possui objetivos e metas de longo prazo, constituindo assim a solidificao da empresa, ou seja, um processo contnuo e interativo que visa integrar a organizao com o seu ambiente. De acordo com Certo (2011), o ex-presidente da Kaiser, Cornell Maier, elaborou a seguinte proposta para a sua organizao:
Iniciamos a implementao de nosso plano estratgico para a prxima dcada. Aps dois anos de formulao, a plano leva a kaiser a identificar seu negcio mais promissor e a focar seus recursos em desenvolvimento e lucratividade de longo prazo. Os recursos ampliados sero alocados para as linhas de negcios nas quais a empresa acredita que residam suas foras, tais como alta tecnologia, baixos custos e fortes posies no mercado. (Kaiser Annual Report, 1982, p. 6 apud Certo, 2011, p. 4)

Maier formulou seu processo de administrao estratgica durante dois anos e verificou que era necessrio focar em desenvolvimento e lucratividade de longo prazo. Sem este planejamento a empresa teria se perdido e no saberia que rumo tomar. Ainda segundo Certo (2011), os estudantes de administrao estratgica precisam aprender a identificar oportunidades e ameaas como foras e fraquezas a partir da anlise do ambiente preparando condutas e formulando aes para tratar os problemas apresentados pela organizao. Devem tambm tomar decises, baseado na utilizao de ferramentas apropriadas a cada caso, implementando conhecimentos voltados para cada situao abordada, a fim de trazer melhorias e assim se valorizar no mercado. proposto pelo autor que o administrador siga uma srie de etapas para aplicar administrao estratgica: anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional, formulao da estratgia, implementao da estratgia e controle estratgico. Primeiramente necessrio analisar o ambiente para definir pontos fortes e fracos, estabelecer qual o caminho para aplicao da estratgia, definir qual ser a estratgia utilizada, aplic-la e control-la. E ainda afirma que esse processo circular, pois segue respectivamente a ordem, voltando primeira etapa.

Os ambientes organizacionais esto em constante mudana e as organizaes atuais devem estar atentas para que continue atingindo seus objetivos, um sistema eficiente de administrao estratgica pode aumentar a lucratividade de uma organizao. A aplicao dos conceitos de administrao estratgica provoca nas organizaes uma postura de identificar e prevenir erros e problemas antes mesmo que eles ocorram, ou seja, o domnio desta postura prativa, faz com que a empresa tenha um diferencial competitivo que a torna invejvel no mercado.

1.1 ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Conforme foi citado acima, o primeiro passo a anlise do ambiente, ou seja, fazer um levantamento e anlise das informaes, dados e fatos relativos situao atual, que pode ser algum fator de risco ou oportunidades internos ou externos, que podem influenciar no desenvolvimento da corporao. O segundo passo a ser seguido o estabelecimento das diretrizes organizacionais, ou seja, estabelecer objetivos e resultados esperados pelo projeto organizacional. Nesta etapa, ela precisa saber o que quer ser, aonde ela quer chegar e que imagem ela quer passar. A partir da ela monta planos de ao para atingir seus objetivos, que j a prxima etapa. A prxima etapa a formulao de estratgias, ou seja, a elaborao das alternativas de aes para o alcance das metas estabelecidas. Para formular uma estratgica organizacional, os administradores podem fazer uso de muitas ferramentas, tais como: anlises crticas, anlises de oportunidades, riscos, pontos fortes e pontos fracos. A quarta etapa a implementao das estratgias, ou seja, aps o estabelecimento das mesmas, o administrador vai priorizar as principais estratgias, aquelas que colocam sua organizao em questo, estabelecendo prazos curtos, mdios ou longos e ritmo de acordo com a meta a ser atingida. A quinta etapa o controle estratgico, ou seja, a designao das atribuies, das responsabilidades e dos limites de autoridade. o controle do processo. A partir da delegao de uma estratgia a uma pessoa ou a um grupo de pessoas, o administrador precisa acompanhar os processos com a finalidade de orientar, assim obtendo um resultado mais satisfatrio.

Aps cumprir todas as etapas, o administrador deve avaliar os processos para saber quais os pontos que ele precisa melhorar e quais os pontos que obteve xito.

1.2 REAS FUNCIONAIS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Dentro de uma organizao, h trs funes administrativas que podem afetar o processo de administrao estratgica. So elas: marketing, produo ou operaes e finanas. Dizem que o marketing a alma do negcio, porm o mesmo tem que ser muito bem elaborado, pois ele responsvel pela imagem da organizao e precisa ter impacto para atingir o pblico alvo. Vale ressaltar que, antes de o marketing entrar em ao, a empresa precisa saber qual o pblico que ela quer atingir e qual a imagem que ela quer passar. J em operaes na administrao estratgica, diz respeito s pessoas, colaboradores da organizao. Tais colaboradores so responsveis pela produo da empresa e pelo servio prestado pela mesma. Estes por sua vez necessitam de treinamentos e aperfeioamento de tcnicas de atendimento, uma vez que para lidar com pblico precisam de simpatia, dinamismo e pensamento rpido para solucionar situaes adversas. J com relao finanas, a administrao estratgica faz uma anlise financeira de ativos, passivos e lucro. Tem que haver uma relao entre os conceitos financeiros e a administrao estratgica.

1.3 QUESTES ESPECIAIS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Segundo Certo (2011, p. 16), Responsabilidade social, a obrigao dos administradores de assumir atitudes que projetam e promovam os interesses da organizao considerando o bem estar da sociedade como um todo..

Sabemos que no mundo em que vivemos atualmente, este est repleto de aes voltadas para a responsabilidade social. Enfim as organizaes precisam ter um vasto conhecimento sobre o assunto, pois uma obrigao das administradoras proteger e promover os interesses da mesma, visando o bem estar da sociedade como um todo.

2 CONCLUSO

Assim como Certo (2011), concordamos que o estudo de caso, ainda seja a melhor forma de estudo para quem estuda administrao estratgica, pois em materiais acadmicos, buscamos somente a teoria, e na pesquisa, alm de observarmos os problemas na prtica, podemos analisar e pensar em solues. Acreditamos que para a empresa comear a elaborar um plano estratgico, antes de todas as etapas, o administrador deve se perguntar: Como est a minha empresa hoje? Onde eu posso melhorar? O que eu desejo para a minha empresa longo prazo? E s ento traar os objetivos e desenvolver o plano estratgico, focalizando-se nas etapas existentes. Certo (2011) destaca que para obter sucesso em um planejamento estratgico, pode ser um processo demorado, que exige apoio, concentrao de esforos e muita pacincia. No somente elaborar o plano e pr em prtica, deve-se assumir a responsabilidade de assumir riscos, porque um plano traado pode no sair do jeito planejado e pr tudo a perder, prejudicando todo o resto. Pesando nessa possibilidade, necessrio que as organizaes nunca tenham apenas um plano, mas sempre um plano b e c tambm.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

CERTO, Samuel C. Administrao Estratgica: planejamento e implantao de estratgias. 3. ed. So Paulo, Pearson Education do Brasil, 2011.