1. LA SUBCONTRATACIN.

1.1. JUSTIFICACIN.
La economa mundial evoluciona cada da con ms rapidez, lo que hace algunos aos era apenas una utopa, ahora es una realidad, especialmente por el gran avance tecnolgico. A esto se suma la globalizacin que esta tocando nuestras puertas y debemos estar preparados para asumir este reto que sin lugar a dudas ser difcil pero que al final terminar robusteciendo la industria. Se puede afirmar que los inicios de la subcontratacin son los aos cuarenta, del siglo XX durante la segunda guerra mundial, cuando aquella se convierte en ley en los Estados Unidos, donde las industrias tienen que producir partes y piezas con fines de atender la demanda blica. Los aos setenta, se caracterizan por que los subcontratistas se han convertido cada vez ms en gestores o motores del proceso productivo industrial gracias al dominio de determinadas tcnicas, llegando a dar las directrices del saber hacer y el saber darlo a conocer. En los aos 90, la seguridad de los acuerdos o la subcontratacin se basa en la calidad total; esto es, cero faltas, cero retrasos o justo a tiempo y cero inventarios o almacenamientos, donde el subcontratista tendr que cumplir obligadamente. La seguridad basada en la calidad, se convierte en un factor determinante en la relacin de subcontratacin.

La subcontratacin en la presente dcada, ser el centro de preocupaciones de la industria, con miras a la competitividad de los mercados y de los equipos de alta tecnologa. La subcontratacin internacional debe basarse en los costos de mano de obra, llegndose a un reparto ms justo donde no cabe duda que no se cubrir el foso tecnolgico que separa a la mayora de las empresas medianas y pequeas de las llamadas grandes, que obligaban a que se queden sin trabajo por falta de mercados. El proyecto de Subcontratacin se debe entender como un proceso a largo plazo, donde el compromiso de las empresas contratistas deben incentivar para el financiamiento de la capacitacin y asistencia tcnica a las empresas subcontratistas. Existen creencias mal fundamentadas que hacen creer que este proceso de subcontratacin no va a producir los frutos esperados, as tenemos que: Las microempresas que dan servicio a las grandes empresas son

impuntuales, poco serios y no valoran la calidad que se exige en el mercado, a travs del proceso de subcontratacin se pretende precisamente producir bajo normas y especificaciones tcnicas cumpliendo estrictamente los plazos de entrega y logrando estndares de calidad. Una segunda creencia es que para producir con el nivel de calidad requerido en el mercado exterior las micro o medianas empresas deben tener muchas mquinas; Experiencias de otros pases como el Per en la industria textil, revelan que se requiere un anlisis de varias empresas que posean la misma maquinaria y hacer los respectivos contactos para producir

adecuadamente.
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Una tercera suposicin es que la subcontratacin es un mecanismo eventual para las pocas de mucha demanda, o cuando hay retraso en la produccin de la empresa, cosa que no tiene razn puesto que este mecanismo debe ser permanente, sistemtico que permita su crecimiento y acumulacin, pues todo empresario sabe que no hay normas rgidas en los negocios y que estos florecen cuando se sigue una visin estratgica del mismo. Por ltimo se cree que las grande empresas son las llamadas a liderar el desarrollo del sector industrial, pues la experiencia en algunos pases revela que la empresa no ha advertido la oportunidad de aprovechar el gran potencial que ofrecen los talleres para su propio crecimiento, utilizando la

subcontratacin como una estrategia de bsqueda de la eficiencia total, para lo cual hay que motivar, difundir y persuadir entre las potencialidades contratistas con respecto a este mecanismo de cooperacin interempresarial. La Subcontratacin, si bien histricamente ha constituido un mecanismo de complementacin, especializacin y desarrollo de la industria en los pases que la han practicado, en el contexto de la internacionalizacin del comercio al que se han incorporado el Ecuador, su aplicacin se convierte en una necesidad, pues la elevacin de la competitividad es alcanzable optimizando el uso de las capacidades instaladas, el mayor nivel de integracin, el uso compartido de facilidades de alta especialidad, la generacin de servicios y laboratorios comunes, etc. De ah que para el sector maderero este mecanismo viene hacer de mucha utilidad ya que sera una forma muy eficaz de satisfacer las demandas de mercados tanto internos como externos.

1.2. QUE ES LA SUBCONTRATACIN?.

El modelo empleado por las empresas para su sistema productivo

tiempos atrs, ha sido la produccin de integracin vertical, donde dentro de la misma empresa se realizan todas las actividades para la produccin de un bien. Hoy en da la tendencia es que los servicios sean subcontratados a terceros, lo que explica el crecimiento de pequeas y medianas empresas en varios sectores econmicos, como es el caso de productos agrcolas, metalmecnica, automotores, confecciones, calzado entre otros. Adems hoy podemos encontrar que muchos de estos servicios se han ido independizando de las grandes empresas, convirtindose en proveedores especializados y generando nichos de mercado para que nuevas empresas se formen. Para definir a la Subcontratacin se ha considerado algunas definiciones tanto de personas expertas en el tema como de documentos en Internet, as exponemos las siguientes:
La subcontratacin permite un incremento sensible de la productividad y por consiguiente de la rentabilidad; su objetivo principal es la utilizacin ptima, ms completa y racional de las capacidades existentes de la empresa subcontratada.1

La subcontratacin, esquema de colaboracin ampliamente utilizado en los pases industrializados, facilita la relacin entre empresas de diversos tamaos y especialidad para la produccin de bienes en mejores condiciones de competitividad. A travs de ella, las empresas que buscan fabricantes de productos, partes y componentes, pueden localizar y/o desarrollar proveedores locales, con relaciones estables y duraderas por su cercana geogrfica"2. Es la relacin empresarial que se establece entre dos industrias. Una de ellas (Subcontratista) fabrica componentes o desarrolla una operacin determinada
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AIMA, El Maderero. Pg. 34. http://www.canacintra.org.mx/

siguiendo las indicaciones de otra Empresa (Contratista). De esta manera, se constituye un mecanismo de asociacin productiva y de aprovechamiento de las ventajas competitivas dentro de la industria. Vivimos en una economa sin fronteras, exigente, que nos obliga a ser ms competitivos. En este sentido, una de las alternativas estratgicas es integrarnos horizontalmente.3 La subcontratacin o forma de cooperacin en que una empresa principal encarga a otra la fabricacin de algunos componentes de sus productos, la realizacin de una parte de su produccin o en algunos casos, la totalidad de esta. En este caso, la empresa principal transfiere al exterior algunas rigideces, necesidades de recursos o costes a otra empresa, la cual se especializa en esta actividad permitiendo generar economas de escala4.

Como se puede apreciar en estas definiciones existen algunos elementos comunes, as: empresas contratistas y subcontratistas,

productividad, competitividad y optimizacin de recursos; teniendo en cuenta estos puntos bsicos se puede definir a la Subcontratacin como el

mecanismo de cooperacin y coordinacin empresarial mediante la cual una empresa contratista solicita bajo determinadas especificaciones tcnicas la produccin de bienes y prestacin de servicios, a una o varias empresas subcontratistas; aprovechando la capacidad instalada propia y la de las otras empresas que ofrecen partes, piezas, procesos, etc., en condiciones de mayor especializacin y competitividad. En consecuencia, es un instrumento que permite a las empresas optimizar el rendimiento sobre sus activos, mediante la utilizacin racional de su capacidad instalada y el aprovechamiento de los recursos disponibles. La Subcontratacin constituye la tcnica moderna para producir una gran variedad de bienes complejos de alto contenido tecnolgico mediante el aprovechamiento ms eficiente de la especializacin que, a menudo, reside en empresas muy pequeas o medianas. Son muchos los sectores en los que la
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http://www.camado.org.co/ http://www.uaca.ac.cr/acta/1999nov/hfonseca.htm

integracin horizontal de las industrias, mediante la subcontratacin, ha mejorado sustancialmente sus condiciones competitivas en mercados de alta exigencia tecnolgica. El sector maderero tambin puede hacer uso de este mecanismo de la Subcontratacin ya que la misin de la misma es elevar el nivel de competitividad general de las empresas ya sea en los nacionales como internacionales. mercados tanto

1.3. TIPOS DE SUBCONTRATACIN.

Subcontratacin de Capacidad TIPOS DE SUBCONTRATACION
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- En cuanto a las dimensiones. - En cuanto a la cantidad. - En cuanto al conocimiento tcnico

Subcontratacin de Especialidad. Subcontratacin de servicios.

La forma ms generalizada de clasificar a la Subcontratacin, es por Capacidad, Especialidad y de servicios, as:

1.3.1. SUNCONTRATACION DE CAPACIDAD.

Este tipo de subcontratacin se divide a su vez en tres secciones:

1.3.1.1.

En cuanto a las dimensiones.

Una empresa equipada para realizar determinadas obras pude tener que enfrentar en alguna ocasin, ya sea para satisfacer una demanda ocasional u obedeciendo a una ampliacin de su gama de produccin, a un pedido que
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ONUDI Gua para la creacin de Centros de Promocin de Subcontratacin y Alianzas Industriales, pag 17.

rebasa la capacidad dimensional de alguno de sus equipos. Frente a este tipo de problemas la empresa deber plantearse si debe invertir en un nuevo equipo o si tiene que buscar otra empresa que pueda efectuar por ella las obras que no puede integrar. En esta situacin se plantea la correlacin entre los plazos de realizacin y los plazos exigidos por su mercado. La instalacin de un nuevo equipo, y dejados de lado los imperativos de la financiacin y amortizacin, dar lugar a unos plazos que pueden ser incompatibles, y tal vez a unos costes prohibitivos para la competitividad. La subcontratacin, por su parte, dar lugar a otras alternativas sin duda preferibles, relativas al precio, la calidad y tambin los plazos, siendo necesario hallar el equipo y la competencia disponibles en el momento mismo en que as lo exige el contratista principal.

1.3.1.2.

En cuanto a la cantidad.

Una empresa equipada para satisfacer su mercado puede tener que responder a un pedido mucho ms importante de lo que permiten sus capacidades en materia de personal. Esta empresa se ver confrontada al dilema consistente en aceptar el pedido o rechazarlo en beneficio de sus competidores. Para aceptarlo tendr que responder a un doble interrogante: hacerlo hacer o hacerlo por s misma? Hacerlo por s misma entraa de inmediato mltiples exigencias: financieras, tcnicas, sociales, y requiere unos plazos consecuentes. Hacerlo hacer entraa la bsqueda de subcontratistas tcnica, cronolgica y econmicamente aptos.

1.3.1.3.

En cuanto al contenido tcnico.

En teora y disponiendo de equipos similares, dos, tres o cuatro empresas podran efectuar las mismas obras. En la prctica si una trabaja para la industria aeroespacial, otra para los equipos de obras pblicas o maquinaria agrcola, la tercera para el material de imprenta y la cuarta para la industria agroalimentaria, resultar difcil que sean intercambiables. Es el conocimiento tcnico lo que las diferencia en cuanto a las dificultades tcnicas y tambin los resultados econmicos. Ante un imperativo de esta ndole habr que hallar el subcontratista o socio capaz de realizar la tarea especfica. Esta evolucin desemboca en el segundo tipo de la subcontratacin.

1.3.2. SUBCONTRATACIN DE ESPECIALIDAD.

Puede referirse ya sea a productos terminados o a compuestos y suministros especializados, ya sea a operaciones de ms o menos alta tenacidad, lo que requiere unos equipos casi siempre muy especializados y adaptados a las tareas que hay que efectuar, un personal especialmente

calificado y dotado de una habilidad irremplazable, todo ello respaldado por un gabinete de trabajo y de investigacin que est incesantemente al acecho de los perfeccionamientos y evolucin de las necesidades del mbito de la empresa.

1.3.3. SUBCONTRATACIN DE SERVICIOS.

El entorno de las empresas las lleva atener que hacer frente a unos imperativos cada vez ms numerosos y diversificados en lo que se refiere a la legislacin del trabajo y del comercio, la gestin financiera o contable, la
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informtica, le ecologa, etc., y sobre todo en cuanto al mantenimiento y la reparacin industrial. Es posible que puedan ya integrar todas las competencias que se requieren y tendrn que recurrir cada vez ms a despachos o empresas especializados. Los servicios industriales ocupan hoy un lugar considerable en los ciclos de produccin y son parte integrante de la familia subcontratista con sus contratistas principales y sus ofertas de servicio. La evolucin tecnolgica lleva inexorablemente a la subcontratacin de mltiples tareas que hasta entonces estaban integradas en las empresas. Este tipo de subcontratacin requiere una calificacin y una organizacin especfica en las que las capacidades de las bolsas de subcontratacin pueden prestar de manera permanente servicios muy importantes, especialmente a quienes imparten las directrices. En lo que se refiere a la subcontratacin en materia de mantenimiento, se trata de una mezcla de servicios, capacidad y especialidad. Este aspecto de la subcontratacin es un dominio muy amplio regido por sus propias reglas que se traduce de manera inexorable en la pregunta fundamental planteada una y otra vez: Hacer o Hacer-Hacer? Tambin en este caso el juez supremo ser el criterio econmico que integra los costes directos de las operaciones de mantenimiento: arreglo, reparacin, reemplazo, sustitucin, mejora, prevencin, renovacin, etc., a los que vienen a sumarse los costes indirectos: los minutos, las horas, los das y las semanas de inmovilizacin del equipo que hay que mantener en estado de produccin.

1.4. VENTAJAS

DESVENTAJAS

DE

LA

SUBCONTRATACIN.
Las principales ventajas que se pueden describir de este sistema de Subcontratacin son:

1.4.1. VENTAJAS.
La Flexibilidad que se logra en la produccin y la capacidad de responder a la demanda de los mercados. La virtud principal de la subcontratacin es el acceso a una demanda con caractersticas ms atractivas donde, por ejemplo, para el caso de visin empresarial al mercado exportador, la necesidad de responder ante cambios en la moda y otros requerimientos con rapidez y eficacia, responde a aspectos que en trminos de produccin tienen las pequeas empresas y que se conoce como produccin flexible. Si los contratistas slo subcontratan ocasionalmente, no sera un negocio muy atractivo para las pequeas empresas, en el sentido de que la inestabilidad del trabajo contina, siendo esto un problema que an antes de entrar a este sistema, mantenan. Pero si a travs de estas demandas logran entrar a una programacin de produccin estable, con relacin a las ventas del contratista, tendrn una mayor estabilidad en el mediano y largo plazo, con la salvedad de que ya para estos casos, el contratista exige ms calidad, seguridad y continuidad.

La reduccin de costos de produccin.

Existen varios atributos que pueden justificar el uso de este sistema para las grandes empresas. La primera es que con la subcontratacin permite disminuir el riesgo de escasez de recursos financieros en la empresa y su alto
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costo de capital. Muchas de estas empresas se encuentran altamente endeudadas, por lo que inversiones nuevas resultan costosas, unido esto a la dificultad de conseguir nuevos prstamos externos, basado ello en parte en el riesgo pas donde se encuentra la planta madre, por ineficiencias en los sistemas financieros, entre otros. Los costos, en trminos de produccin, a la hora de subcontratar permiten que las grandes empresas enfoquen muchos de sus esfuerzos a las etapas crticas de esta, generando mayor divisin de trabajo y especializacin. Optimizacin de recursos.

La subcontratacin permite mantener la capacidad instalada de sus plantas cerca de su uso pleno sin renunciar a atender eventuales picos de demanda, y por otro lado, pueden acceder indirectamente a un mercado de trabajo ms flexible y relativamente menos regulado. Permite el acceso a la capacidad disponible de mquinas y procesos de proveedores locales.

1.4.2. DESVENTAJAS.
Las principales desventajas que se pueden anotar del sistema de Subcontratacin son: Sobrecostos de las economas.

Las barreras en el uso del sistema de Subcontratacin son los sobrecostos de las economas de los pases en vas de desarrollo que afecta al conjunto de empresas de todas las escalas tales como aranceles, sobrecostos de servicios, tributarios, financieros, laborales y de formalizacin para empresas. En trminos generales, la preocupacin es que an no se eliminen

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las distorsiones, bsicamente por el exceso de trmites innecesarios que se deben realizar y que atentan contra la competitividad de las empresas. Los problemas de calidad.

Con relacin a este aspecto de la calidad se debe principalmente a que un gran nmero de empresas de menor escala sufren de un atraso tecnolgico y todava no incorporan tcnicas modernas y exigentes de gestin, lo cual redunda en la calidad del producto ofrecido, situndose por debajo de los estndares exigidos en los mercados internacionales. A esto se suma la poca difusin y el desconocimiento de normas, estndares, mtodos, sistemas de control de calidad y ofertas de calificacin que son aspectos a cargo de instituciones de promocin pblicas y privadas. El incumplimiento delas responsabilidades de las empresas.

El incumplimiento con las entregas acarrea grandes costos en especial para las grandes empresas contratistas, ya que los exponen a perder importantes clientes externos. La escasa participacin de gestin se refleja en problemas de cumplimiento de pedidos, de falta de financiamiento, de malos clculos en los costos, de la alta rotacin de trabajadores calificados, as como de redes dbiles, falta de estrategias de mercadeo y productos a ofrecer. Capacitacin acorde con las necesidades de la empresa, personal mejor calificado, continua mejora en los productos ofrecidos y campaas de promocin / publicidad, podran aliviar gradualmente estos problemas en las empresas. Con lo anterior mencionado se puede decir que para incrementar las relaciones de subcontratacin en la medida en que se superen las desventajas y por otro lado se potencien las ventajas. En tanto esto ocurra, ser posible
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alcanzar una mayor articulacin entre empresas de distinto tamao, permitiendo as una creacin neta de puestos de trabajo, especialmente en las pequeas y medianas empresas y el mejor aprovechamiento de los recursos existentes en estas empresas. Los procesos de transferencia tecnolgica que la subcontratacin alienta en tanto en cuanto al proceso productivo como a la gestin, pueden paulatinamente ir reduciendo las enormes brechas de productividad entre empresas grandes y pequeas. Esto permitir la concentracin de los esfuerzos y capacidades de las grandes empresas en las reas donde gozan de mayores ventajas comparativas, posiblemente su capacidad de relacionarse con los mercados externos. Esto ltimo tendr an mayores repercusiones en la medida que los esquemas de subcontratacin actuales pasen de la subcontratacin paralela o de capacidades a la subcontratacin complementaria o de especialidad, como consecuencia de una mejor divisin y especializacin del trabajo entre empresas.

Para muchas de las relaciones de cooperacin o bsqueda de articulacin productiva y en especial para la Subcontratacin, un factor esencial para su xito es la confianza (conocimiento personalizado entre empresarios), donde la norma es subcontratar a aquellas empresas que de previo se conocen o por recomendacin. En un mercado ms dinmico, esto eleva los costos de transaccin para nuevas empresas y para el propio subcontratista.

Actualmente, el proceso de fusiones y bsquedas de nuevas formas organizativas permite lograr desarrollar un nivel protagnico para las empresas que en cantidad mayor se encuentran en esta regin, es decir, las pequeas, medianas, y por qu no, las microempresas.

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Buscar un nivel de transparencia y mayor grado de confianza entre todas es una forma de promover la consolidacin del sistema de subcontratacin6.

Si desde un principio se concientiza y se consolida el valor de la confianza entre los miembros de cada empresa que van a formar parte de la Bolsa, como consecuencia de ello estaremos garantizando que el sistema de la Subcontratacin sea un xito, y esto a su vez provocar que nuevas empresas muestren inters y se unan a sistema.

1.5. ACCIONES

PARA

FAVORECER

LA

SUBCONTRATACIN.

Estabilidad econmica y poltica Medidas de orden general Marco institucionallegal que asegure el cumplimiento de los contratos entre agentes econmicos. Cultura de confianza. ACCIONES PARA FAVORECER LA SUBCONTRATACIN Mejorar la informacin disponible sobre la oferta y demanda por subcontratacin. Certificaciones de calidad, destrezas y experiencias previas. Reducir la brecha tecnolgica entre grandes y pequeas empresas.
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Acciones a nivel Micro-econmico que favorezcan el mejor funcionamiento de las relaciones de subcontratacin

El argumento econmico fundamental para favorecer las relaciones de subcontratacin entre grandes y pequeas empresas radica en el hecho de que

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http://www.uaca.ac.cr/acta/1999nov/hfonseca.htm http://alumnos.itam.mx

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las primeras gozan de la capacidad de hacer algunas cosas mejor que las segundas, pero a su vez no son tan buenas en la realizacin de otras actividades, en donde las segundas puedan tener ventajas. A partir de esta oportunidad de mejorar la asignacin de actividades y recursos en el proceso de creacin de bienes y servicios, y de riqueza en general, se hace deseable promover el desarrollo de mecanismos de articulacin entre empresas, en particular el de la subcontratacin.

Sin embargo, queda abierta la pregunta de por qu la economa por s sola, bajo el libre juego de la oferta y la demanda, no promueve tales relaciones entre empresas, o las promueve en cantidades menores a las deseables. La respuesta a tal interrogante parece encontrarse en las llamadas fallas de mercado y los costos de transaccin. As, como ejemplo de las primeras pueden mencionarse las asimetras de informacin respecto a las verdaderas capacidades de los potenciales actores en relaciones de subcontratacin, en tanto que como costos de transaccin pueden sealarse la incertidumbre que conllevan entornos econmicos inestables y entornos empresariales donde es relativamente difcil lograr el pleno cumplimiento de los contratos, motivando el comportamiento "oportunista" por parte de algunos agentes econmicos. Dado el potencial que tiene la subcontratacin para la mejora de la eficiencia de la economa, resulta importante plantear un conjunto de acciones que apunten a fomentar la misma en la industria, as:

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1.5.1. MEDIDAS DE ORDEN GENERAL.

1.5.1.1. Estabilidad econmica y poltica.

La estabilidad econmica y poltica no slo permite a las empresas ampliar sus horizontes de inversin sino que adems reduce la incertidumbre sobre los resultados futuros de las empresas, favoreciendo la realizacin de contratos entre ellas, en tanto disminuyen los riesgos asociados a incumplimientos y excesivas negociaciones en el futuro por escenarios no contemplados en los contratos iniciales. As, claramente la estabilidad del entorno econmico y social permite reducir los llamados "costos de transaccin".

1.5.1.2. Marco institucional-legal que asegure el cumplimiento de los contratos entre agentes econmicos.

En pases en vas de desarrollo todava los sistemas judiciales y de resolucin de conflictos se encuentran atrasados en comparacin a los de pases desarrollados. Sin duda que para las empresas el no poder asegurar el fiel cumplimiento de los contratos celebrados, y a los menores costos posibles, son un freno a la realizacin de transacciones complejas con otras empresas, como puede ser la subcontratacin. La implementacin de mecanismos alternativos para la resolucin de conflictos, como los servicios de arbitraje prestados por gremios y otras instituciones privadas, constituyen una respuesta a las deficiencias en la administracin de justicia por parte del Estado.

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1.5.1.3. Cultura de confianza. El fomento de una cultura de confianza, que conforma parte del capital social de una pas, ayuda tambin a la fluida realizacin de relaciones entre empresas e individuos. En particular, esto reduce las sospechas de comportamientos oportunistas estimulando de esta manera la celebracin de contratos de mayor vigencia en el tiempo.

ACCIONES FAVOREZCAN EL

NIVEL MEJOR

MICRO-ECONMICO FUNCIONAMIENTO DE

QUE LAS

RELACIONES DE SUBCONTRATACIN.
En segundo lugar pueden identificarse un grupo de acciones al nivel micro- econmico que favorezcan el mejor funcionamiento de las relaciones de subcontratacin, as tenemos:

1.5.1.4. Mejorar la informacin disponible sobre la oferta y demanda por subcontratacin.

Al respecto cabe una labor de intermediacin de dicha informacin que disminuya los costos de acceder a la misma. En el caso de las empresas que demandan subcontratacin, no siempre les es fcil conocer las capacidades y antecedentes de las empresas dispuestas a satisfacer sus requerimientos. Por otro lado, los talleres o empresas que desean vender parte de su capacidad ociosa necesitan mecanismos eficaces para ofrecerla. Para un flujo ms
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eficiente de esta informacin es posible pensar en una Bolsa de Subcontratacin y en el fomento de encuentros entre empresarios del sector donde se encuentren sus ofertas y demandas. Aqu, hay un rol importante para los gremios empresariales, pues por constituir entidades que ya renen a las empresas cuentan con ventajas comparativas para tales acciones.

1.5.1.5. Certificaciones previas.

de calidad, destrezas y experiencias

Ligado a lo anterior, no slo es importante el flujo de informacin sino que adems dicha informacin sea percibida como confiable por parte de los usuarios de la misma. As, no basta que una empresa se declare capaz para tales actividades, sino adems que existan evidencias de que as sea. Que cada empresa invierta en adquirir la informacin necesaria para alcanzar el conocimiento de un potencial socio, resulta demasiado costoso e ineficiente.

1.5.1.6. Reducir la brecha entre grandes y pequeas empresas. Acciones conducentes a reducir la brecha tecnolgica entre grandes, medianas y pequeas empresas. Este tipo de acciones deben enfocarse hacia el desarrollo de mercados privados sostenibles de servicios de desarrollo empresarial, donde sea posible, que atiendan las necesidades de las empresas de menor escala. Asimismo, se deben idear y auspiciar programas que fomenten la transferencia tecnolgica de empresas grandes a empresas de menor tamao.
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1.6. RIESGOS DE LA SUBCONTRATACIN.

No cualquier actividad que se subcontrate va a ocasionar un resultado positivo dentro de las operaciones de las empresas; as, entre los principales riesgos se pueden anotar los siguientes:

1.6.1. INCREMENTOS EN COSTOS.

As como una de las ventajas principales de la subcontratacin es la disminucin de costos, esto puede ocasionar tambin el efecto contrario si no se tiene cuidado al identificar las habilidades centrales de la empresa o tambin si se elige a un proveedor no capacitado o no especializado. Si alguno de los puntos esenciales para lograr una desintegracin exitosa no se cumplen correctamente, se cae en el peligro de ocasionar un incremento en los costos de la empresa, por ejemplo: Si no se cuenta con una adecuada administracin del proceso de abastecimiento es probable que aunque el subcontratista sea eficiente, los costos aumenten debido a las fallas internas de la organizacin.

1.6.2. SELECCIN DEFICIENTE DE PROVEEDORES.

Uno de los riesgos ms importantes de la subcontratacin es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere. Puede resultar que el proveedor seleccionado sea menos eficiente que la propia empresa contratista,

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o simplemente que la actividad a subcontratar no sea una de las habilidades centrales o principales de ese proveedor.

Puede parecer atractivo para una empresa un proveedor que ofrezca, en cierta actividad, un precio menor que los costos que tiene sta sobre la misma, sin embargo puede ocurrir que los niveles de calidad no sean los requeridos por la compaa para esta actividad.

1.6.3. RECHAZO

DEL

CONCEPTO

DE

SUBCONTRATACIN.
La idea de que una empresa puede o debe hacer todas sus actividades mejor que cualquier otra, sin considerar las habilidades centrales de la misma, es una idea que todava tiene mucha fuerza en la mayora de las organizaciones actuales, donde el sentido de la subcontratacin es prcticamente nulo. No es fcil que los directivos o propietarios de una empresa acepten que alguna actividad actualmente desarrollada por la empresa, estara mejor en manos de un tercero, que evidentemente hara el trabajo cobrando una comisin o sobreprecio. La idea tradicional en las empresas es tratar siempre de crecer, tanto en actividades como en mercado. Otro aspecto, quizs el ms importante, como freno a la subcontratacin es la preferencia, de parte de las empresas, por la utilidad monetaria, antes que la eficiencia de la compaa. Cuando se plantea a la alta direccin una propuesta de subcontratacin, sta siempre debe venir acompaada de un incremento en la productividad y de la eficiencia de la organizacin. Sin
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embargo, puede suceder que una empresa cuente con productos que estn fuera de las habilidades principales de sta, pero que generen alguna remuneracin econmica para la compaa. Es muy difcil que la direccin entienda que, aunque la empresa pierda la utilidad generada por este producto, a largo plazo se pueden ver beneficiados si todos los recursos involucrados en esa actividad se enfocan en lo que realmente constituyen las habilidades principales de la organizacin.

1.7. PUNTOS

BSICOS

PARA
8

LOGRAR

UNA

SUBCONTRATACIN EXITOSA.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

Revisar la estructura de la empresa.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Cambiar la cultura organizacional. Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UNA SUBCONTRATACIN EXITOSA.

Determinar las actividades a Subcontratar.

Actividades que usan servicios especializados. Actividades relativamente independientes.

Actividades que no se deben subcontratar

Analizar la relacin costo/beneficio.

Seleccionar al proveedor.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Elaborar un contrato escrito y estricto.

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Existen

algunos

puntos

esenciales

que

se

pueden

tomar

en

consideracin para la subcontratacin. Segn la literatura consultada se puede sealar tres puntos bsicos para lograr una subcontratacin exitosa, as:

1.7.1. REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

Segn Avery, todas las empresas son diferentes, por lo que el xito de la subcontratacin depende en parte de la situacin de la estructura de las empresas, es decir, es importante ver si las empresas cuentan con lo necesario para subcontratar una actividad. Se puede identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada para llevar a cabo la subcontratacin:

1.7.1.1. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. La subcontratacin debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Una consideracin vital para el xito de sta, es la habilidad para administrar el proceso de abastecimiento y extraer todo el valor posible de sus enlaces con otras reas de la empresa (Morgan, 1997). Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. Para estas actividades se debe acudir a proveedores expertos, que tengan como habilidad principal aquello que la empresa no tiene. A largo plazo, ellos resultarn mejores que la empresa haciendo estas actividades, ya que invierten ms tiempo y recursos
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que los que podra aplicar cualquier otra compaa, que no tuviera esa actividad como habilidad principal (Elliff y Sabath, 1995).

1.7.1.2. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr la subcontratacin exitosa de un proceso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. (Witt, 1996). Si una empresa no encontrara ninguna habilidad o ventaja principal, es decir, si una compaa no encuentra ninguna actividad que aporte valor a sus clientes frente a sus competidores, esta empresa no tiene nada que hacer en el mercado. Incluso existen posturas en este apartado mucho ms radicales: tener una ventaja competitiva en cierta actividad no ser suficiente para sobrevivir en el siglo XXI. Se necesitar, adems, ser el nico en el mercado que realmente tenga esa ventaja (Tompkins, 1996).

1.7.1.3. Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de una subcontratacin es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a sta y los beneficios que puede traer para las compaas. Es muy comn el rechazo de la alta gerencia ante este concepto, debido a que impera el criterio que considera

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que las empresas deben o pueden hacer todas sus actividades de manera eficiente (Monczka y Morgan, 1997). Es importante tambin que los trabajadores de la compaa comprendan el porqu de estos cambios, ya que es un concepto que en cuestiones laborales tiene aspectos delicados por el hecho de que, generalmente, una subcontratacin viene acompaada de una reduccin de personal. Los

empleados pueden llegar a pensar que estn haciendo mal su trabajo, puesto que la empresa tiene que acudir a un tercero para que se encargue de estas actividades, por lo que hay que presentar este cambio como una falla en la eficiencia de la organizacin en general, y no culpar a los encargados de esta tarea. Sin embargo lo ms recomendable en estos casos, es tratar de despedir al menor nmero de empleados posible, ya que si se busca subcontratar ms de una actividad, la tensin dentro de la empresa va a ser grande (Monczka y Morgan, 1997).

1.7.1.4. Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han establecido los puntos bsicos para una subcontratacin, es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. Relaciones como sta, requieren que las empresas involucradas mantengan comunicacin en todo momento, por lo que las tcnicas convencionales, como la comunicacin por mensajera, muchas veces se quedan cortas, teniendo que recurrir a sistemas de redes de cmputo en las que ambas compaas pueden supervisar todo el proceso de compra (Dawe, 1996).

24

1.7.2. DETERMINAR SUBCONTRATAR.

LAS

ACTIVIDADES

Las organizaciones tienen que identificar cules son aquellos procesos que se pueden subcontratar o cules son las tareas que no forman parte de sus habilidades principales. As se puede anotar:

1.7.2.1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin se presenta como una alternativa muy econmica para muchas empresas, en contraposicin a invertir en la maquinaria y equipo necesarios para hacerse cargo de cierta actividad (Andel, 1996). Si se analiza a largo plazo, puede que la inversin sea redituable y pueda convertirse en una fuente de recursos importantes para la empresa. Pero mediante esta tcnica las compaas pueden "probar su suerte" en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo (Andel, 1996). Algunas organizaciones, buscando aumentar su eficiencia, han incurrido en la subcontratacin, ya sea subcontratando algn proceso de transporte o mercadotecnia, o cualquier otro que no entre en las habilidades principales de la empresa, con el fin de buscar costos menores. Esto lo pueden lograr precisamente porque las empresas que se hacen cargo de estos procesos generalmente son compaas con un alto grado de especializacin y eficiencia en sus productos y/o servicios (Rothery y Robertson, 1997). Establecer el costo de las actividades de la compaa siempre ha sido uno de los problemas de las organizaciones. Es muy difcil determinar exactamente cunto cuesta mantener las actividades de cierta rea, ya que los
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recursos los obtienen de distintas partes de la empresa, es decir, no solo son recursos econmicos, sino tambin humanos. En este sentido, la

subcontratacin resulta ventajosa, ya que permite identificar clara y exactamente el costo de la actividad subcontratada; el costo lo determina el tercero (Rothery y Robertson, 1997).

1.7.2.2. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. Es comn encontrar casos en que alguna compaa se ve en la necesidad de utilizar algn producto o servicio que no forma parte de sus habilidades principales. La subcontratacin permite que las empresas puedan adquirir estos bienes de empresas altamente especializadas, que pueden fcilmente cumplir con las necesidades de la organizacin (Andel, 1996). Si una empresa pretende ampliar sus actividades a otros pases, muy probablemente no pueda o no quiera invertir demasiado en estos mercados, es decir, generalmente las compaas buscan terceros que distribuyan sus productos para disminuir los riesgos que implican estas actividades. En este caso, no se busca la desintegracin de un proceso ineficiente, sino que por cuestiones de inversin financiera o impedimentos legales, etc., se prefiere que esta labor la lleve a cabo un proveedor especializado (Millen, 1997).

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1.7.2.3. Actividades relativamente dependientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones de la compaa. Las actividades secundarias de las empresas, como la vigilancia, la limpieza, la decoracin de oficinas, etc., son ejemplos de actividades que no forman parte de los procesos bsicos de la empresa (Rothery y Robertson, 1997).

1.7.2.4. Actividades que no se debe subcontratar. Rothery y Robertson establecen que aunque es posible subcontratar cualquier funcin de la empresa, hay actividades que deben permanecer dentro de la organizacin ya sea porque son esenciales para cumplir la misin de la compaa o porque involucran directa responsabilidad social, estas son: Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

1.7.2.5. SELECCIONAR AL PROVEEDOR.

Una vez que se toma la decisin de subcontratar y se identifica la actividad, se tiene que seleccionar al proveedor (Avery, 1997). Sin embargo, este paso es delicado, ya que el proveedor tiene que contar con la experiencia y la capacidad necesarias para hacer frente a los requerimientos de la empresa (Millen, 1996). Los pasos a seguir son:
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1.7.2.6. Analizar la relacin costo / beneficio. Una prueba para determinar si la empresa realmente ha identificado sus habilidades principales, es un estudio que contenga la relacin costo / beneficio de subcontratar cierta actividad. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales (Millen, 1997). Pero hay que tener cuidado cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, ya que esto puede significar dos cosas: 1. la empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o 2. la seleccin del proveedor fue deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales (Rothery y Robertson, 1997).

1.7.2.7. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Es de vital importancia la seleccin cuidadosa de proveedores. Si en efecto la empresa ha identificado una actividad en la que carece de ventajas competitivas, debe de existir un tercero que cuente con las caractersticas necesarias para cubrir con las necesidades de la organizacin (Avery, 1997). De cualquier forma, es un proceso delicado. Las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, as como comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar (Rothery y Robertson, 1997).

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Si una empresa pretende, por ejemplo, subcontratar su sistema de transporte, existen muchas empresas que pueden ofrecer este servicio. Sin embargo, la variedad en sistemas de transporte es muy grande, se puede dar el caso en que la empresa requiera transportar algn liquido peligroso o algn producto perecedero, por lo que se debe buscar un proveedor que no solo cuente con la capacidad de manejar estos productos, sino tambin que tenga experiencia en el manejo de estos materiales. (Minahan, 1997)

1.7.2.8. Elaborar un contrato escrito y estricto. Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades (Minahan, 1997). Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio, con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin. Existen opciones en que las empresas pueden pactar el asumir las perdidas obtenidas por materiales defectuosos as como tambin, por otro lado, compartir las utilidades si se sobrepasaron las metas

establecidas. Compaas como Menlo Logistics utilizan estas opciones para aumentar el valor de sus productos: "Nuestro contrato de subcontratacin incluye la opcin en que nuestro proveedor puede reclamar parte de las
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utilidades si nosotros podemos, gracias a algn aumento en la calidad o eficiencia de nuestros productos, aumentar el precio de venta hacia nuestros clientes. Estas clusulas de compartir las utilidades las incluimos porque creemos que fomenta un ambiente de mejora continua" (Minahan, 1997).

1.8. CERTIFICACIN.
La certificacin se afirma cada vez ms a medida que transcurre el tiempo en el paisaje industrial y constituye uno de los elementos fundamentales de la subcontratacin. Una certificacin seria se basa en las normas internacionales en vigor, ISO 9000 (organizacin Internacional de

Normalizacin) y de sus vertientes sucesivas (ISO 9001, 9002, 9003). La certificacin de la empresa es uno de los instrumentos del desarrollo econmico internacional, la garanta de la calidad expresada en un lenguaje comn que permite a las diferentes industrias dialogar entre ellas salvando as el obstculo que representan las fronteras. La certificacin de una empresa segn las normas ISO 9000 constituye un verdadero pasaporte para las actividades de subcontratacin. A estos certificados se debe aadir la aprobacin dada por los grandes contratistas. En efecto, la calidad digna de confianza y duradera se convierte en el principal criterio de seleccin que tiene en cuenta los grandes contratistas al elegir a sus subcontratistas. Esta aprobacin concedida al cabo de largos periodos de estudios, pruebas y anlisis, y despus de la certificacin, se somete a una clasificacin rigurosa que va de A en el estadio superior hasta el rechazo puro y simple en

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ltimo extremo. Esta tipologa de la aprobacin es por lo general bien conocida y constituye el ndice de la calidad de la empresas. Ahora bien, el punto de referencia no lo es todo: hay que tener tambin presente el espritu con que se aplica. La garanta de la calidad debe seguir siendo el ndice de confianza que vincula al cliente con el proveedor. Los auditores de certificacin tienen que ser rigurosos sin por ello intervenir en los problemas internos de las empresas, ya que son stas, hoy como ayer, las que deben continuar administrando libremente su calidad, del mismo modo que administran sus finanzas y su plantilla de personal.

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