EL ENFOQUE APRECIATIVO: LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS "GANA-GANA" Juan Ricardo Orduz G.

Fundacin Neo-Humanista
Introduccin: La encuesta apreciativa o enfoque apreciativo ( appreciative inquiry) es un conjunto de buenas ideas, compartidas por un gran nmero de consultores, acerca de la forma como debe ser concebido, investigado y ejecutado un proceso de cambio organizacional o comunitario. Es una tcnica, un arte y un paradigma: Como tcnica, el enfoque apreciativo (EA) es una herramienta muy til que hace explcitos unos pasos, a travs de una serie de preguntas cuidadosamente diseadas, para abordar una realidad empresarial o comunitaria. Como arte, el EA es un estilo para recorrer las formales entidades y reas de una organizacin, con la mirada sorprendida del nio, abrazando el misterio que tenemos en frente, para obtener en forma creativa e innovadora mltiples perspectivas de una misma realidad. Como paradigma, el EA es una forma de pensar, actuar y sentir todas las realidades que nos rodean. Emplazadas desde esta lente, como facilitadores del cambio, podemos abordar cualquier situacin de las empresas o comunidades para encontrar lo generativo, positivo, viable y posible.

En ltimas, el enfoque apreciativo es una herramienta, dentro de un formato de seminariotaller, donde a travs de unas dinmicas subgrupales y una serie de preguntas clave, usted sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de xito durante el pasado, creando as una nueva energa positiva y sinrgica para el futuro inmediato de la organizacin. De "Qu problema usted tiene" a "Cuntenos su Principal Logro" El foco tradicional en el manejo del cambio organizacional est centrado en la ptica del problema, el diagnstico y la bsqueda de un tratamiento efectivo para esa situacin "anmala". Detrs de este enfoque, el foco primario es "qu est mal, daado, roto o fuera del tema", por supuesto con el fin de "resolver el problema". Desde una perspectiva psicolingstica y constructivista, el colocar demasiada atencin en las etiquetas con las cuales describimos los sntomas de una enfermedad, nos lleva a la larga a generalizar los sntomas a toda la entidad, a enfatizar la "importancia de resolver el problema" que no sera otra cosa distinta a, como dira Mafalda, convertirnos en "problemollogos", olvidando la esencia de la bsqueda que es dar solucin a las inquietudes que nos rodean. Sin embargo el enfoque "problemolgico" no tiene slo esa consecuencia en la concepcin de un modelo mental limitado. Tambin la concepcin "problemolgica" de la vida tiende a seguir un patrn mecnico y antisistmico para resolver sus dudas: analiza, divide en bloques separados realidades ecolgicas inseparables, intercambia y "remueve" ( si es necesario) el foco del problema ( sean personas, relaciones entre personas o subsistemas dentro del sistema "enfermo"). El ojo apreciativo se encuentra ligado de manera ntima a los paradigmas cognitivos y sistmicos emergentes en la actualidad. En una mirada apreciativa predomina la esencia por encima de lo superficial, interesa la globalidad sistmica sobre la diseccin analtica de las

partes, y sobretodo, subyace un enorme respeto por la capacidad del sistema (llmese empresa, comunidad, familia, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera. Para Sue Annis Hammond, el ojo apreciativo del consultor asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organizacin hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto: "las organizaciones son expresiones de la belleza y el espritu, son organismos vivos donde todas sus partes estn definidas por su totalidad y su relacin con el entorno". Peter Lang, bautiza a este enfoque como salutognico, centrado en la salud, y afirma que nuestra responsabilidad como interventores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde all, construir sus opciones de esperanza y futuro. Una comparacin de ambos modelos mentales podra ser la siguiente: ENFOQUE "SOLUCIN DE PROBLEMAS" ENFOQUE APRECIATIVO "Filtro: Carencias" 1.Identificacin del Problema Apreciar y Valorar 1. 2. 3. 4. 5. Lo Mejor "Qu Es" Analisis de Causas Visualizar "Qu debera Ser" Anlisis de Posibles Soluciones Planeacin Accin

(Tratamiento) Presuncin Bsica: una organizacin es un problema a resolver 1. Dialogar "Qu podra Ser" 2. Innovar "Qu Ser" Presuncin Bsica: una organizacin es un misterio a ser abrazado Tomado de Hammond ,1998 En sntesis, estudiar de manera apreciativa cualquier empresa o comunidad nos conduce a: 1. 2. 2.Preguntarnos y preguntar a la organizacin: Qu es lo que funciona all. 3. 4. 4.Preguntarnos y preguntar por esos altos momentos de excelencia que han vivido, por esas experiencias cumbre donde han construido logro y xito. 5. 6. 6.Preguntarles a esas personas que lo vivieron y lo conocen, cmo sera posible repetir sus xitos y logros excelentes. Presupuestos del enfoque apreciativo Un supuesto es un punto de partida o premisa que el interventor considera sustancial para el uso de una herramienta. Los expertos en el enfoque apreciativo resaltan con nfasis el peligro y la incoherencia de no estar muy convencido el facilitador del uso de la herramienta, o peor, usar EA dentro de un proceso cuyo punto de partida fue el tradicional modelo de solucin de problemas. La advertencia para los facilitadores es clara: no puedes usar algo que no te convence o que no tienes asimilado dentro de tus creencias. Quizs con otras herramientas no exista ningn lo. Con el EA, como ahora nos iremos a dar cuenta, las presunciones construyen ya la intervencin.

Hammond, Lang y MacLeod resumen las premisas as: 1. En toda organizacin, sociedad o grupo hay algo que funciona. Visita cualquier empresa y encontrars una gran coleccin de historias exitosas sobre la calidad humana y el esfuerzo de un puado de hombres para hacer de esa colectividad lo que hoy es. Bajo un modelo sistmico, centrado en no despedazar la ecologa del mismo, el facilitador encuentra que son las redes, los ciclos (o "loops") y sus historias, las que construyen a diario el devenir de la organizacin. 2. La forma como enfocamos las cosas, de entrada aporta la solucin y comienza a ser nuestra realidad. La forma como contamos las historias de nuestro grupo de trabajo, la forma como percibimos nuestra historia personal al interior de ese grupo, todo ello forma la figura sobre el fondo. Los problemas no dejan de existir en el EA, lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. Si t te centras en un modelo causaefecto lineal, seguro bien pronto encontrars buenos "culpables". Si te centras en EA, encuentras gente responsable por todas partes. 3. La realidad es creada a cada momento, y existen mltiples realidades. Esta presuncin le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de s mismos y de su entorno. Invita tambin al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, as como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseo de un futuro esperanzador para la organizacin. 4. El acto de hacer preguntas acerca de una organizacin o grupo, influencia al grupo en alguna forma o hacia algn camino. El tradicional enfoque de hacer preguntas que no influencien cierto tipo de respuestas parte de un enfoque "objetivo" donde el investigador no se unta de la realidad que investiga. Quiz eso quede bien para explorar anmonas de mar, ms no para el intenso, sistmico e interconectado universo psicosocial. Investigador, consultor, asesor o facilitador: tu sola presencia ya crea una condicin inevitable en el grupo. 5. Las personas tiene ms confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Llmelo el presupuesto del viajero seguro. En todo caso, la funcin del facilitador muchas veces es ayudar a explorar con los viajeros de la nave del cambio organizacional cules son aquellas cosas positivas del pasado que le gustara ver hacia dnde se dirige. Seguro que hay viaje. Dice Sue Annis: "si nosotros cargamos partes del pasado hacia delante, ellas podran hacer que mejoren ese pasado". Es decir, tambin somos responsables de cmo honremos ese pasado. 6. Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervencin en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen "incompatibilidades" o "diferencias irreconciliables", existen tan slo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema ms poderoso, sinrgico y viable en el futuro. 7. El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) tiles, metforas lingsticas saludables, una gramtica de la esperanza. 8. Las palabras representan realidades emocionales, no slo racionales. Aunque ms adelante hablaremos del "lenguaje del dficit" introducido por Gergen, es claro que el uso de palabras como "disfuncional, co-dependiente, stress, adiccin, depresivo, consumido por", nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningn momento reflejen la totalidad del ser humano, la organizacin o la comunidad. Hablar slo de "la crisis, lo malo, lo negativo, lo difcil, lo crtico", advierte el EA, es comenzar a girar en un crculo vicioso centrado en slo aquellas historias que nos recuerdan todas aquellas cosas negativas.

En sntesis, el modelo mental del EA es una invitacin a hacernos cargo acerca de la forma como hablamos, como conversamos y como construimos de manera responsable una realidad mejor. Ciclos y Patrones Sistmicos del Cambio Organizacional: El procedimiento: 1. El uso del EA comienza por la eleccin de un tpico, tema o asunto que quiera ser investigado en la organizacin o comunidad. La descripcin misma del tema otorga al facilitador y al grupo las opciones para su exploracin. Por ejemplo si yo quiero conversar con el grupo sobre la "improductividad" o la "falta de competitividad" del negocio, seguro que lo que obtendremos sern muy buenas historias acerca de "incompetencia" de la gente. En cambio, al bautizar el tpico del taller: "nuestra competitividad actual y futura", es bastante probable que se lograr el emplazamiento del grupo hacia el estado deseado. 2. Luego de la eleccin del tpico, el facilitador disea las preguntas que permitan explorar el tema. Las preguntas sern planteadas en el desarrollo de la intervencin grupal, para luego, con sus respuestas el mismo grupo disear la estrategia de cambio organizacional. Un buen ejemplo de preguntas EA puede ser el siguiente: Qu es lo que usted valora ms al ser miembro de este equipo?, Por qu?

1. Despus de disear las preguntas clave se realiza el ejercicio bautizado por el EA como encuesta o entrevista apreciativa, donde los participantes del proceso se convierten en investigadores y participantes del estudio, cuyo objetivo es obtener esa informacin relevante para potencializar el futuro esperado. La entrevista o encuesta puede hacerse a travs de un ejercicio por parejas, donde cada uno por un espacio de media hora entrevista a la otra persona, en el mejor estilo periodstico, guardando un ambiente se sorpresa y maravilla. Cada uno interroga al otro siguiendo las preguntas expuestas por el facilitador, centrando la entrevista en los momentos de mayor logro, documentando qu hizo posible cada logro dentro de la persona y fuera de ella. Al final, no se extraen, el ambiente de la entrevista es de una energa, excitacin y percepcin de logro inusuales, propios del EA. 2. Luego de la entrevista, el grupo o los subgrupos construyen la "Proclamacin Solemne" o "Proposicin Provocativa", ejercicio diseado en grupos de cuatro personas, donde cada pareja le relata a la otra el conjunto de valores, cualidades y atributos encontrados en la entrevista. Con la suma de todos aquellos atributos que definen a un equipo, a un rea de la empresa o a la empresa misma, el grupo elabora la descripcin del estado ideal como si ya estuviera sucediendo. Este ltimo aspecto marca una diferencia interesante con el diseo de una visin a cinco aos, donde el lenguaje utilizado es el "seremos, lograremos, etc.", lenguaje en conjugacin de futuro. Los criterios para elaborar la proposicin son rigurosos y deben estimular a lo siguiente, segn Hammond: es provocativa la frase?: nos desafa, nos estira, nos conduce a innovar?. est enraizada en ejemplos concretos? es realmente el estado que nosotros queremos?, nos apasionamos defendindola?. Est el estado descrito en afirmativo y en presente?, usamos palabras como "no", "ni", "nunca", etc.?

Lo que sigue despus de la formulacin de la "proclama" es variado. Desde acciones concretas y planes de trabajo, pasando por mesas y comisiones de grupos de participantes, hasta intervenciones en el entorno para involucrar consumidores, comunidad, "stakeholders" y cuanta gente se quiera involucrar. Conclusin con Metfora

Finalmente, el EA no aporta respuestas polticamente correctas. Toda informacin o ejemplo que provenga de all debe ser tratado con dignidad y respeto, dado que responde a las esperanzas legtimas, aqu y ahora, de un colectivo que sabe hacer las cosas bien y siempre ha querido hacer las cosas mejor. El EA es una apuesta formal en la capacidad real de la organizacin o la comunidad. Es una apuesta posible en lo imposible. Para convencernos del tamao de la apuesta por parte del lder o facilitador, quiero compartirles la siguiente historia, que bien resume la esencia del enfoque apreciativo: Un gran guerrero japons, llamado Nobunag, decidi atacar al enemigo aun cuando sus hombres eran slo un dcimo de los que le opona la faccin rival. Se hallaba cierto de vencer, pero sus soldados estaban en duda. Durante la marcha se detuvo ante un templo del Shint y dijo a sus hombres: Despus que visite el santuario arrojar una moneda al aire. Si sale cara, venceremos; si cruz, seremos vencidos. El destino nos tiene en su mano. Nobunag entr en el santuario y ofreci una plegaria silenciosa. Al volver, arroj una moneda. Sali cara. Sus soldados quedaron tan vidos de lucha, que ganaron fcilmente la batalla. Nadie puede torcer la mano del destino - le dijo su asistente despus del combate. No, en verdad - respondi Nobunag, enseando una moneda que haba sido duplicada, de modo que mostraba cara de ambos lados.

Referencia Bibliogrfica Hammond, Sue Annis. The Thin Book of Appreciative Inquiry. RBH, 1998. Lang, Peter. Afirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the Wonder of the Organizations Identity. Seminario-Taller en Santaf de Bogot, Febrero de 1999. MacLeod, Carolyn. Appreciative Inquiry: Prosperity Thinking, a new social practice for facilitating systemic change. Pre.Conference Workshop, Enero 1999, Congreso Internacional de la IAF.

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