3 tips para convertirte en un lder inspirador

Por SoyEntrepreneur

Muchos ejecutivos utilizan el miedo como estrategia de poder. Una estrategia que puede ser efectiva en el corto plazo, pero a la larga genera mucho resentimiento entre el personal e inhibe la creatividad y elimina toda motivacin. En cambio, dedicar tiempo a tus dirigidos para ayudarlos te permitir influir para mejorar el clima laboral de tu grupo de trabajo, elevar el desempeo individual y de equipo. Lo ms importante es que podrs resolver las trabas de aquellos empleados talentosos que no son capaces de demostrar todo su potencial y conseguirs que el resto del equipo observe tu comportamiento y sienta una mayor confianza, consiguiendo que tu equipo de trabajo te respete y admire. Existe una sencilla estrategia con la que te convertirs en un lder inspirador para todos tus empleados: 1. Realiza una motivacin personalizada. Es comn que en un equipo de trabajo existan trabajadores con sensacionales conocimientos o habilidades pero sufran de bloqueos emocionales, miedos o frustraciones que les impiden destacar, generando desmotivacin y desgano para hacer sus tareas. Esta situacin, suele reflejarse en una baja productividad y dificultad para alcanzar las metas. Aquellos trabajadores necesitan de una motivacin personalizada. Para realizarla basta con 3 simples pasos. En primer lugar debes generar un clima de confianza entre l (o ella) y t para dar el siguiente paso. Ahora, pregntale directamente por su impedimento y/o malestar. Al final de cuentas has de convertirte en una especie coach para tu equipo. Si les indicas el camino, compartes tips y experiencias que les ayuden a superar sus bloqueos emocionales generarn respeto y admiracin por ti. 2. Comparte andoctas personales. Platcales, de manera grupal o en privado, de la forma en que aprendiste ciertas cosas de la vida, del trabajo, en pocas palabras, cmo fuiste adquiriendo tu propia filosofa de trabajo. Los trabajos que pasaste y cmo superaste los obstculos. Recuerda que mucha gente necesita creer que las cosas son posibles y si ven en ti a alguien que ha salido adelante, te convertirs en un smbolo de esperanza para ellos mismos. 3. Reconoce el trabajo bien hecho. Cuando un colaborador tenga un desempeo sobresaliente o haya aplicado su mximo esfuerzo en algo felictalo inmediatamente. Nunca permitas que un buen trabajo no se note. 4. Corrige el trabajo mal hecho con inteligencia. Esto es ms fcil de lo que te imaginas. Slo requerirs prctica para dominar esta estrategia. Cuando un colaborador realice un trabajo que no tenga los estndares de desempeo que esperas, acrcate en privado a l, pon sobre la mesa lo que hizo de manera inadecuada y pregntale qu es lo que puede hacer la siguiente vez para que no vuelva a cometer el mismo error. 5. Alinea las metas personales de tus colaboradores con las metas de la empresa. Muchos lderes no prestan atencin a este detalle y pierden gran parte de su fuerza motivadora, dificultando la posibilidad de lograr resultados con ms facilidad. www.SoyEntrepreneur.com

Lecciones de Guardiola y Mourinho

Por Andrs Piedragil Glvez

Cuando la guillotina cae sobre su cuello, el director tcnico (DT) de un equipo de futbol, de cualquier liga profesional del mundo, no duda en utilizar una frase: as es mi profesin, soy esclavo de los resultados. Al escuchar estas palabras, cualquiera podra suponer que el trabajo de un entrenador, por alguna extraa razn, est sometido a una clase de maldicin, a una fuerza del destino potencialmente injusta y caprichosa. La realidad es menos dramtica. Ser esclavo de los resultados es una circunstancia comn en la actualidad. Para comprobarlo, basta con remitirnos al quehacer cotidiano de empresarios y emprendedores. Si la organizacin que dirigen no satisface metas bsicas (nivel de ventas, ahorros operativos, participacin de mercado), los hombres de negocios acaban sintiendo el rigor de los resultados, el cual se puede materializar en prdidas de capital, cierre de operaciones, o peor an, en el fracaso de la iniciativa empresarial. No obstante, el entrenador de un equipo de futbol s puede dar buenas lecciones sobre un tema vital para el xito

de cualquier negocio: el liderazgo de equipos. Al vivir bajo la permanente exigencia de ganar partido a partido, los llamados profes necesitan desarrollar habilidades particulares para conquistar la lealtad de sus jugadores y de los resultados. Y si la sabidura del DT del balompi puede resultar til en la direccin de un negocio, qu mejor que analizar los casos de dos de los entrenadores ms reconocidos y exitosos del momento. Dos figuras respetadsimas en el mbito futbolstico mundial: Josep Pep Guardiola, DT del F.C. Barcelona, yJos Mourinho, DT del Real Madrid C.F.

Primer tiempo:no seas jefe

En lo personal, Guardiola y Mourinho no podran ser ms diferentes. El cataln DT del Bara se muestra como un hombre tranquilo, modesto, indiferente a la popularidad y enemigo de las declaraciones extravagantes ante la prensa. El portugus DT del Real Madrid personifica el lado contrario: carcter exaltado, soberbio, fuente inagotable de ironas y burlas que los medios de comunicacin globales esperan ansiosos. Sin embargo, ms all de la diferencia en estilos y en lo que representa la primera leccin que pueden aportar a un empresario, estos DTs, a lo largo de sus carreras han asumido el rol de lderes y no de jefes. Entre ambos conceptos, la distincin es muy importante: Un jefe ostenta un puesto que le otorga el derecho a ser obedecido. Los miembros del equipo u organizacin no tienen otra opcin ms que acatar sus instrucciones, dice Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigacin para Familias de Empresarios del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas (Ipade). El lder, por otro lado, es alguien cuya visin es reconocida y compartida por el grupo; es una persona a la que se sigue por conviccin, por empata con los mtodos y objetivos que plantea. Mourinho y Guardiola, segn mltiples reportes de la prensa deportiva, son DT que hablan mucho con sus dirigidos. Una comunicacin que seguramente resulta fundamental para consolidar su liderazgo positivamente en distintos aspectos: convencer a los jugadores sobre la viabilidad del proyecto comn, sobre la calidad y solidez de la estrategia, y sobre la importancia de alinear los talentos a la meta que todos persiguen. La capacidad para lograr los resultados y el contar con un estilo de juego bien definido son dos valores que no se imponen con el simple peso de la jerarqua. Para quien lleve las riendas de un negocio, el consejo no podra ser ms contundente. Cuando se es un simple jefe, la obtencin de los resultados deseados siempre ser incierta, ya que el compromiso del equipo no es pleno y profundo en otras palabras, el xito o el fracaso estar determinado exclusivamente por las instrucciones de una persona. En el caso contrario, gracias a la labor de un lder, las metas de la empresa son una aspiracin colectiva, un objetivo por el que todos los dirigidos estn dispuestos a trabajar y sacrificarse.

Segundo tiempo: alinea el talento

Todo parece indicar que Guardiola y Mourinho son lderes capaces de crear y comunicar una visin. Sin embargo, actualmente, ambos DTs enfrentan retos importantes en trminos del manejo del equipo. El DT del Barcelona, en teora, encara un partido ms fcil: su visin est bien cimentada en los miembros de su equipo. En su escuadra plagada de estrellas jvenes (varias de ellas, campeonas del mundo con la seleccin espaola), hay un estilo de juego definido, cada miembro del equipo desempea el papel que le corresponde y lucha por el resultado colectivo. El F.C. Barcelona es un once slido y eficiente. Un rasgo que tambin debe caracterizar a las empresas exitosas, donde el talento est al servicio del equipo y el equipo est al servicio del talento, apunta Aparicio, del Ipade. Adems, en una estructura as que alinea visin del lder, estrategia compartida y conviccin del equipo la solidez de la organizacin queda mejor protegida ante eventualidades negativas. Por ejemplo, en el caso de una baja importante (la lesin de un jugador, o la renuncia de un socio o gerente), aunque la incorporacin del nuevo elemento implique una curva de aprendizaje, la visin de equipo sostiene los procesos y los roles que permiten obtener el resultado deseado. Esto explicara por qu una lesin de Lionel Messi, considerado hoy como el mejor jugador del mundo, no desploma el rendimiento del Barcelona, y al mismo tiempo, por qu el desempeo del argentino en su seleccin nacional no ha sido el esperado (en la escuadra albiceleste, al menos en los ltimos aos, no hay una visin de juego clara).

El DT del Real Madrid, que nunca jug profesionalmente al futbol, enfrenta un reto distinto, uno que tambin se presenta en los espacios empresariales. La escuadra madrilea es una galera de talentos enormes... y egos inflamados. En ese sentido, Mourinho debe integrar, en una estrategia colectiva, a jugadores cuya autoestima alimentada por la fama y la fortuna los hace sentirse imprescindibles, intocables. Y en una compaa o en un once, la comunidad de los egos puede conducir al desastre. Son situaciones en donde la agenda personal se pone por encima de la institucional. Y en esos casos siempre se corren riesgos. Si los distintos proyectos individuales no son compatibles entre s, los resultados de la organizacin se ven comprometidos, dice Aparicio, especialista en cuestiones de factor humano en las empresas. An es pronto para saber si Mourinho lograr controlar los egos que dominan el vestidor del Real Madrid. La expectativa es que lo logre: en sus trabajos previos (Oporto, Inter de Miln, Chelsea), lidiando con estrellas de distinta magnitud, el portugus s consigui disear una visin de equipo.

Desde el banquillo
Los liderazgos de Guardiola y Mourinho coinciden en otro aspecto: representan el balance adecuado de dos formas de mando, el centrado en la tarea y el basado en la persona. En el primer caso, los procesos y las tcticas para alcanzar el resultado son lo ms importante (los individuos slo son un instrumento para lograr las metas, son prescindibles e intercambiables). En el segundo perfil, el talento es el eje a partir del cual se construye el plan para lograr las metas. Estos DT de la liga espaola, combinando ambos estilos de direccin, han diseado entidades donde el potencial humano y la visin de equipo son los pilares de una estrategia orientada a resultados. Empresas como General Electric (GE) y Procter & Gamble (PG) construyeron as su enorme reputacin: se fijaron una meta y entendieron que para lograrla era necesario desarrollar una visin estratgica slida y motivar y entrenar al recurso humano. Por eso las personas que trabajan o laboraron en PG son tan solicitadas, se sabe que estn formadas en una gran escuela, en un estilo de liderazgo muy completo, asegura Aparicio. As, si en la organizacin se detectan talentos contundentes algo as como el Messi de las ventas, o el Cristiano Ronaldo del marketing no basta con exigirles un resultado. Hay que ser un Guardiola o un Mourinho, es decir: fijar metas y desarrollar una visin a partir de las capacidades del equipo, lo que adems de resultar ms efectivo lograr un mayor nivel de compromiso y entusiasmo del personal.

Jos Mourinho
Edad: 48 aos Nacionalidad: portugus Puesto actual: DT del Real Madrid FC (desde 2010) Trayectoria Profesional En Portugal: Benfica, Uniao de Leiria, FC Porto. En Inglaterra: Chelsea FC En Italia: Inter de Miln Ttulos ms importantes En Portugal: Liga de Campeones de Europa (Champions League), Copa UEFA, 2 Ligas, Copa de Portugal, Supercopa de Portugal En Inglaterra: 2 Premier League, F.A. Cup, 2 Carling Cup, Community Cup (Supercopa de Inglaterra) En Italia: Liga de Campeones de Europa (Champions League), 2 Ligas de Italia, Copa de Italia, Supercopa de Italia En Espaa: Copa del Rey Fuente: www.realmadrid.com

Josep "Pep" Guardiola

Edad: 40 aos Nacionalidad: espaola Puesto actual: DT F.C. Barcelona desde 2008 Trayectoria profesional

Como jugador: F.C. Barcelona (Espaa), Brescia (Italia), Al-Ahly (Qatar), Dorados de Sinaloa (Mxico) Como entrenador: Bara Atltic (2007-2008), F.C. Barcelona (2008 a la fecha) Ttulos ms importantes Como jugador: 6 campeonatos en la Liga Espaola de Futbol, Copa de Europa, 2 Copas del Rey Como tcnico: Ascenso a 2B (Bara Atltic), 2 Ligas de Espaa, 2 Supercopas de Espaa, Copa del Rey, Mundial de Clubes, Supercopa de Europa, Liga de Campeones de Europa (Champions League) Fuente: www.fcbarcelona.com www.SoyEntrepreneur.com

Aprende a delegar
Por Daniela Clavijo

Cuando un negocio nace, es comn que el emprendedor haga de todo. Es el administrador que genera los proyectos, sale a buscar clientes, paga, cobra, funge como reclutador y, en ocasiones, es tambin el que baja la cortina. Pero, qu pasa cuando una empresa depende slo de una persona? Respuesta: el crecimiento se limita. Este fue el caso de Ezequiel Farca, un diseador industrial que en los ltimos nueve aos se ha dedicado a establecer estrategias e implementar herramientas que le den independencia a su negocio, un reconocido estudio de arquitectura y diseo interior de la Ciudad de Mxico. Cuando lo tienes que hacer todo t, aunque tengas un milln de clientes no vas a poder atenderlos, afirma. No hay una persona que lo sepa todo, pero cuando se trata de tu negocio a veces te vuelves un poco terco. Primer error, porque hay un punto en el que fsicamente no puedes. Cuando comprendi que su firma deba funcionar sola, el emprendedor dio un primer paso: acept sus errores, paulatinamente dej de ser un todlogo y elabor un plan basado en tres ejes: tener todo por escrito, invertir en tecnologa y fortalecer a su equipo de trabajo. Y lo logr. Hoy, la mayora de las reas de su empresa estn preparadas para trabajar sin l al frente. Adems Farca afirma que estn superando el tema de la crisis y, aunque cuando empez hace 19 aos su cartera de clientes creca al doble cada ao, hoy su empresa con planeacin logr la estabilidad. Estoy convencido de que para que una empresa crezca el cambio empieza por ti, afirma. Por eso acept que necesitaba personas que tuvieran la capacitacin de crear ambientes tal y como yo lo hara, pero tambin que requeramos tecnologa para coordinar todos los procesos. El esfuerzo por alinear todas las reas ha dado importantes resultados. Y aunque queda un largo camino por recorrer, su empresa la cual lleva su nombre se ha posicionado como la primera compaa mexicana en ofrecer servicios integrales de diseo y arquitectura interior para cualquier espacio, desde hoteles hasta centros comerciales. Y no slo eso. Hoy, el pequeo negocio que fund hace casi 20 aos en la casa de sus padres cuenta con 22 empleados y ms de 20 clientes de la talla de Aeromxico, Comex y desarrolladores como Corian Dupont, Grupo Urrea, Nouvel Studio y Res In. Algo ms? La firma Ezequiel Farca logr posicionar sus servicios a travs de sus colaboraciones de diseo con los arquitectos y desarrolladores mexicanos ms renombrados. Por ejemplo, trabaj con Enrique Norten en la lnea de muebles del Hotel Habita, con Grupo Danhos en el proyecto Reforma 222 y con el grupo hotelero Hbita en el diseo y la fabricacin del mobiliario para Hotel/Hotel, un nuevo desarrollo en Acapulco. Todo es gracias al equipo de trabajo. Fortalece tus debilidades Como cualquier profesional que desea ofrecer sus servicios de manera independiente, Farca comenz a disear en 1991 desde la casa de sus padres. Aunque en 1995 abri su primer despacho de diseo, fue hasta 2000 que decidi abrir una empresa en forma. Desde el inicio gan clientes y obtuvo ganancias, pero para posicionarse como un gran diseador necesitaba

seguir con su formacin, as que decidi estudiar una maestra en Barcelona. Tom sus maletas y dej encargado su negocio. El resultado? Al regresar, las cifras no cuadraban y tena clientes descontentos. Aqu comenz la tendencia del emprendedor por tener las cosas bajo su control. Hasta que se acerc con uno de sus amigos que se dedicaba a dar consultora a negocios. Me dijo: lo que tienes que hacer es crear una empresa. Yo crea que ya la tena, pero haban fallas tan bsicas como las relacionadas al rea de administracin, explica. Entonces, de la mano de asesores y expertos, hizo un diagnstico de la organizacin y detect qu era lo que necesitaba mejorar. Los resultados eran sorprendentes. Como l no se sentaba con su equipo a hacer retroalimentacin de los proyectos, no saba a ciencia cierta qu quera su mercado, y as era imposible lograr que sus colaboradores estuvieran alineados creativamente con l. Por otra parte, los reportes financieros estaban incompletos y todos los clientes pedan la presencia de Ezequiel en cada uno de los proyectos. Ahora nos llega un proyecto y mi nivel de involucramiento es slo conceptual, el resto lo llevan los gerentes de clulas y nombramos a un director de proyecto que hace que el trabajo sea de mxima calidad. Cualquier empresa puede lograr este cambio, pero Ezequiel recomienda que aunque existan cosas que haga tu equipo de trabajo, la clave es no descuidar tus cuentas clave. Yo delego, pero con prioridades, apunta. Los ingredientes bsicos en la profesionalizacin de Ezequiel Farca fueron crear manuales de procedimientos y completar su plan de negocios que con el tiempo se hizo ms slido. La meta estaba clara: l quera ser empresario y no un simple diseador sobre el que recaen las responsabilidades. Entonces cre una estructura organizacional, defini todos los puestos que requera su negocio y luego realiz flujos de trabajo. En ellos describi cada proceso desde el momento en que llega a un cliente y la manera en que se le atiende, hasta el diseo de los muebles y el espacio, y los tiempos de entrega. As cualquier empleado sabe qu hacer ante determinadas situaciones. En suma, la empresa forma parte de la red de emprendedores de la aceleradora de negocios Endeavor. Pero toma en cuenta que detectar las fallas de una compaa no es una tarea sencilla, necesitas humildad para reconocer que no lo ests haciendo bien. En el caso de Farca, antes de buscar asesora, institucionalizarse y tener todo por escrito, los das se enfocaban a solucionar `bomberazos. Y es que no haba una estrategia definida y el equipo no tena herramientas para hacer una verdadera planeacin de proyectos (con tiempos, funciones y costos medibles). Otro foco rojo era que como la firma no fabricaba sus muebles y no daba seguimiento a los maquiladores, stos les daban el precio que queran. Actualmente, aunque Ezequiel Farca fabrica sus piezas, cuando ganan proyectos en lugares remotos y complicados de llegar, buscan apoyo de maquiladores locales. Para garantizar la calidad de toda la produccin la firma cuenta con manuales de fabricacin. Tambin contrataron a una persona que se dedica nicamente al departamento de compras, controlaron gastos y elaboraron una tabla de costos. Al mismo tiempo, todos los directores de la empresa saben exactamente cules son las tendencias del mercado. La informacin fluye constantemente y saben mes con mes qu producto es el que ms se vende, de qu tamao, de qu color y de qu material. Si no conoces esta informacin, cmo puedes saber qu disear?, apunta. El siguiente reto ser desarrollar un rea de ventas que le permita al emprendedor delegar la bsqueda de clientes. El 80% de esta tarea la hago yo y el 20% restante se genera en la tienda y nada ms. Estamos reforzando justo esta parte, aade. Integra tecnologa Existen inversiones que tienes que hacer si lo que quieres es crecer, dice convencido Farca. Una de ellas es la integracin de soluciones tecnolgicas para conocer los tiempos de entrega, los tiempos de produccin, la capacidad de respuesta, los clientes frecuentes, los flujos de efectivo, etctera. En sus inicios la firma no contaba con ninguna herramienta administrativa para controlar ingresos y, como sucede con muchos emprendedores, todo se haca con los recursos disponibles a mano y con esquemas caseros. Por lo tanto, la informacin tena errores importantes. Si hubiera estudiado administracin posiblemente las cosas hubieran sido ms sencillas, pero no fue as y como todo dependa de m, ocho aos despus de arrancar mi empresa todo era un verdadero desastre, comenta. La recomendacin radica en buscar personas que hagan eficazmente estas tareas y que busques una solucin para estar ordenado.

Luego de una seleccin profunda entre las distintas opciones que existan en el mercado, Ezequiel adquiri en 2006 el Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) de SAP para pequeas y medianas empresas. La decisin se bas en los requerimientos del negocio, as que analiz quin poda darle (en una misma solucin) informacin sobre el rea de produccin, as como luces de qu era lo que deba ordenar y cmo organizar el rea de ventas. Los beneficios son tangibles. Los directivos saben el estatus de sus entregas, pueden monitorear sus ingresos, hacer pronsticos de ventas, tener reportes inmediatos y, sobre todo, compartir informacin entre todas las reas involucradas. Y no todo queda en manos de Farca. Yo estaba acostumbrado a gritar como loco porque se supone que las cosas as funcionaban. Hoy duermo tranquilo. Claves Cualquier giro de negocios puede profesionalizarse. Hazlo por escrito No juegues al Llanero solitario y pon a otras personas al frente de determinado proyecto. No hay una persona en el mundo que sepa hacerlo todo. No tengas miedo a invertir en tecnologa, as todo lo tendrs bajo control sin gastar de ms o perder tiempo. Encuentra un nicho que te apasione y hazlo rentable. Implementa herramientas que te permitan crecer de forma ordenada. Capacita siempre a tus empleados, ellos harn que tu negocio funcione cuando t no ests. www.SoyEntrepreneur.com