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fin del conflicto

Unidad 2MANEJO DE CONFLICTOS Los conflictos son parte de lo cotidiano, y estn aludidas no solo en las relaciones familiares, ni de amistad,sino tambin en las relaciones institucionales como empresariales, afectando la motivacin de lostrabajadores e individuos por seguir creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas yviables.Qu causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cmo puede uno minimizar, tratar con manejo, o resolver los conflictos de los grupos? Cmo puede el conflicto llegar a ser usado por losgrupos como una estrategia para generar cambios alrededor de donde se desempea? Los conflictos estn presentes en el proceso de las relaciones humanas. Es tan inverosmil que no podamos percibir, que mucha gente est pendiente en ocuparse de sus propios conflictos. De tal maneraque las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en el aspecto pblico como enla vida privada. MANEJO DE CONFLICTOS Conflicto Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola la palabra CONFLICTO procede de la vozlatina CONFLICTUS que significa lo ms recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado deuna pelea. Antagonismo, pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro, situacin desgraciada y dedifcil salida.Concepto: Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las partesdeben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses estn siendo afectados o que existe el peligro de quesean afectados.Existen muchas definiciones, empero, para efectos de nuestra explicacin tomaremos la que nos presentaStephen Robbins, por ser una definicin amplia y a la vez bastante clara para quien se inicia en el estudio delconflicto. Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los conflictos tienen unaindicacin negativa para muchas personas, pero no todos los conflictos son iguales, varan en diversosaspectos, existiendo conflictos en todo nivel. Los conflictos son raramente resueltos con facilidad. Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada integrante del mismo,mientras que otro individuo sentir tensin al estar sujeto a dos o ms fuerzas que se excluyen entre s.El conflicto puede aparecer a distintos niveles: Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender. Simblico: cuando se dan dos ideas contradictorias. Emotivo: una impresin fuerte causa reacciones corporales incompatibles con la digestin. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo por las consecuenciasdesfavorables que pueden generar al interior de la misma, tales como, perdida de recursos, ineficiencia, bajaproductividad, malos entendidos, hostilidad, etc.En este mismo sentido, los conflictos tambin se presentan con proveedores y consumidores, los cualesgeneran prdidas econmicas, de productividad, daan la imagen corporativa y el liderazgo de la empresaen el mercado. Tipos de Conflicto El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin debe eliminar solo alos que afecten negativamente los esfuerzos de la organizacin dedicados al alcance de los objetivos. Losconflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en la organizacin, es decir, funcionales ydisfuncionales.1. Conflicto FuncionalEs una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo,puede surgir entre departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestaratencin sanitaria a las familias.Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios paraalcanzarlo. Cualquiera que sea la solucin, lo ms probable es que las familias reciban mejor atencinmdica cuando se resuelva el conflicto.2. Conflicto DisfuncionalEs cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impiden que sealcancen los objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflictofuncional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, puede dar lugar a que ungrupo avance de forma saludable a sus objetivos, o bien puede ser disfuncional en otro grupo incluso en elmismo grupo segn el momento por el que se d. La tolerancia de un grupo a las tensiones y conflictospuede depender del tipo de organizacin a la que pertenezcan. CLASES DE CONFLICTOS Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo sera si un gerente sufre presin para aliarse con un grupo enun altercado organizativo relacionada con colegas y empleados, donde quizs deba que elegir entrelealtad hacia sus colegas o a su grupo de trabajo. Escasos recursos: Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y losgrupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles (recursos humanos, financieroso de tiempo).

Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial ms difcil de resolver es el relacionadocon la diferencia de valores. Es absurdo que los valores cambien con el tiempo, por lo tanto, esimprobable que las disputas entre grupos o individuos sobre los valores bsicos alteren la posicinde cualquiera de los dos. Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa puedenestar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber desacuerdo de lo dems. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistmico y materia de investigacin para analizar sus causas ysu naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de resolucin, hasta llegar al momento actual, se han dadotres corrientes o enfoques: el tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo. Enfoque Tradicional: Tuvo vigencia en las dcadas de 1930 y 1940. Defenda la idea de que todo conflicto es malo, que essinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, y que por tanto haba que evitarlo, porque afectabanegativamente a las personas, grupos y organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, plantea que slo hayque atacar sus causas, que segn este enfoque son la mala comunicacin, la falta de franqueza y deconfianza, entre otros. Este enfoque es el que la gran mayora de nosotros tiene acerca del conflicto. Noobstante ya hemos visto que no es as y que existen evidencias demostrables que no siempre el conflicto esnegativo. Enfoque de Relaciones Humanas Este enfoque fue vigente desde fines de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada de 1970. Sostieneque su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es inevitable y quedebemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es malo o negativo y que puede serbeneficioso para el desempeo de las personas y los grupos. Signific un avance en el manejo o gestin deconflictos. Enfoque Interactivo El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero adems sostiene que es conveniente fomentarlo. Sostiene que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser esttico, aptico y a no responder a las necesidades del cambio y la innovacin.. Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable que incentive la creatividad, la reflexin, la forma ms eficiente de tomar decisiones,el trabajo en equipo, la disposicin al cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcanzables,contribuyendo a un sentido de logro. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y principios clave de un conflicto,de la siguiente forma:Elementos: LAS PARTES: pueden ser dos o ms OPOSICIN DE INTERESES:Las partes no ceden Choque de derechos o pretensiones Principios Clave: El conflicto no es positivo ni negativo Es parte natural de la vida Nos afecta a todos Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva nota al pie. ANLISIS DEL CONFLICTO Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso teniendo en consideracin cada una de sus etapas ofases, toda vez que por ellas transcurren las personas y los grupos cuando enfrentan el conflicto. Pero esteanlisis debe ser efectuado viendo en cada etapa la oportunidad de su resolucin. El anlisis de un conflictono debe ser efectuado como un ejercicio acadmico y en forma esttica, si no como algo dinmico y consentido prctico para que sirva de herramienta al conciliador (y a cualquier persona que enfrente unproblema y que tenga que ver por su solucin).Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qu suceden las cosas, es saber por qulas personas toman decisiones del modo que lo hacen[7]. All la importancia de analizar un conflicto, pues delo contrario no se dispone de informacin necesaria para su solucin. Para ello debemos conocer a losprotagonistas del conflicto, su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las causasque lo originaron, los problemas de comunicacin subyacentes, las emociones, las percepciones de laspartes, los valores y principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre todo, lasposiciones, intereses y necesidades de los protagonistas. ETAPAS DE CONFLICTO Teniendo en consideracin lo anteriormente sealado, podemos sealar seis etapas o fases que caracterizanel proceso de un conflicto, y que deben servir de base para analizar cada controversia, buscandoposibilidades de solucin. Para este efecto nos basaremos en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes:a. Los orgenes o protagonistas b. Las causas o fuentes c. El conocimiento y personalizacind. Los tipos de conflicto e. Formas de resolucin f. Posturas: posiciones e intereses a. Los Orgenes o Protagonistas. Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan un conflicto odesavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la cultura de cada uno de los protagonistas.El conflicto puede darse en cuatro niveles: 1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma 2. A nivel Interpersonal: entre dos o ms personas

3. A nivel intragrupal: al interior de un grupo 4. A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos.El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal(desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.) que pueden afectar lasrelaciones interpersonales. Un ejemplo podra ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de un vecino,ocasionado por el hijo de una familia. Surgir una desavenencia entre la madre y el hijo (interpersonal) porla desobediencia de ste ltimo de no jugar pelota frente a la casa del vecino que podra verse agravado porintervencin del padre (intergrupal); y luego ampliado con la intervencin del vecino cuando ste reclameairadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo cual podra ocasionar un problema mayor derelacin entre las dos familias (intergrupal). b. Las Causas o Fuentes Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinacin podramos plantearnosla siguiente pregunta: Cul es el motivo de este conflicto?Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden ser clasificados dedistintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad adoptaremos la clasificacin en tres grupos propuestapor S. Robbins, en los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto: Las personales Las derivadas de las comunicaciones Las estructurales o del entorno Causas Personales En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las caractersticas de la personalidad queexplican el temperamento, el modo de ser y las diferencias individuales.Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las emociones que muchas veces son lacausa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo a los deseos y aspiraciones insatisfechos,frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento, de ser respetado, deseos de progreso, depertenencia a un grupo (de aceptacin), etc.Ejemplo: el carcter autoritario y descomedido de un supervisor, puede generar innumerables conflictos consus colaboradores. Igual puede suceder con los valores de una persona (por ejemplo los religiosos) cuandoentre un catlico y un ateo se discute un dogma de fe, como la virginidad de la Virgen Mara o laresurreccin de Jesucristo.Otro ejemplo: Al llegar Juan a su casa en la noche, despus de un da en el cual sufri humillaciones y fuedesplazado de su trabajo habitual, ante la sola pregunta de su esposa: de dnde estuvo, le responde coninusual agresividad, atacndola verbal y fsicamente. Cul fue la causa del conflicto desatado? el deseo dela esposa de saber dnde haba estado Juan? O la frustracin, desengao y angustia de Juan? Juan slobusc un pretexto para montar en clera. Causas derivadas de las comunicaciones Tambin pueden generarse conflictos por problemas de comunicacin entre las personas o grupos, talescomo malentendidos, desinformacin, problemas semnticos, por mentiras o engaos, los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras o transmitidas a travs deterceros (telfono malogrado), etc.Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas las culturas y pases. En Mxico, por ejemplo, poseen unos hermosos y confortables buses a los cuales llaman camiones, mientras que en el Per los camiones son vehculos de carga.Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captacin del mensaje y pueden ser fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: el antecedente de la sancin es el opuesto contrario del deber; y eldeber del deudor de la prestacin, es aquella conducta a la que tiene derecho el acreedor; es decir sumeta legtima. Causas Estructurales o del Entorno El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus relaciones. Porejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido arbitrario y su secuela, la desocupacin); la poltica tributariadel Pas (fuerte carga tributaria que afecta la liquidez de las personas y las empresas); la falta de trabajo, labaja calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la seguridad social (hace necesario tener un seguroparticular); las condiciones inseguras de trabajo (hacen peligrar la salud del trabajador); la escasez derecursos (no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia); el sistema de reconocimiento opremiacin en el trabajo (puede generar insatisfaccin si se percibe injusticia); el estilo de mando duro yexigente, falta de lmites a la autoridad y responsabilidad, las funciones en el trabajo que no estnclaramente definidas, metas antagnicas entre reas de una misma empresa, posesin irregular de bienes,etc.Ejemplo: El despido del trabajo y las faltas de oportunidades laborales pueden exasperar a los miembros deuna familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que da a da se va agravando.Otro ejemplo: En las minas del Pas, por lo general se privilegia en exceso el cumplimiento de las metas deproduccin diarias, generando una fuerte presin en los supervisores responsables de cumplir con eltonelaje y la ley de mineral. Esta circunstancia obliga a que el supervisor someta a una excesiva presin a suscolaboradores (obreros), an, en muchos casos, a costas de su seguridad. Esto genera reclamos, y enalgunas oportunidades paralizaciones (paros o huelgas) que resultan para las partes, sumamente costosas,ms an si se produce un accidente incapacitante o fatal. c. El Conocimiento y la Personalizacin Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda, la causa tiene queser percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y necesidades de las partes.Al percibirse un hecho que nos afecta negativamente, entonces, surgen sentimientos y emociones quepreceden a una disputa.S. Robbins sostiene que esta etapa es importan te porque es el punto donde se suelen definir las cuestionesdel conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qu trata el conflicto. Y a su vez esta creacin de sentimiento es

medular porque la forma en que se defina un conflicto indicar, en gran medida, el tipo de resultados que podran resolverlo.Las emociones desempean un papel importantsimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo... las emociones negativas producen una simplificacin exagerada de las cuestiones, disminuyen la confianza yprovocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario... los sentimientos positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, aencontrar una visin ms amplia de la situacin y a encontrar situaciones ms innovadoras. Si no hay percepcin, es decir, si no se personaliza un estmulo o causa, no se da el conflicto.Las emociones contribuyen a dar forma a las percepciones, y stas pueden desencadenar el conflicto. d. Tipos de Conflicto Al igual que en las otras fases, en sta tambin se hace necesario que analicemos el tipo de conflicto queenfrentan las partes a fin de determinar las formas de lograr su solucin. Estos pueden ser de dos clases: Conflictos irreales Conflictos reales Conflictos Irreales Son ocasionados por problemas de comunicacin y de percepciones. Cuando la causa es atribuida aproblemas de comunicacin, puede resultar su solucin bastante manejable con slo aclarar los malosentendidos, mejorar la comunicacin, etc.En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente, las cosas y los hechos nosiempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. La historia de relacin que en el pasadohan tenido los protagonistas, puede hacer ver y sentir la actuacin de una persona o grupo, como negativa ypeligrosa para los intereses de la otra parte. Aqu se dan los prejuicios.Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que desencadenan sentimientos y emociones)son de ms difcil solucin.Ejemplo: La siguiente historia apareci en el New York Times, el 25 de Diciembre de 1980: Se encontraron en un bar, donde l le ofreci a ella que la llevara a su casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijoque era un camino ms corto. La llev a casa tan rpidamente que alcanz a ver el noticiero de las 10. Cabra preguntarnos por qu este desenlace nos result tan sorprendente. La respuesta est en que hemosatribuido intenciones producto de nuestra percepcin.Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas.Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, segn la historia en comn que hantenido.Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenan por la percepcin que una parte tiene dela otra. El papel de conciliador, es reducir las barreras preceptales, para lo cual propone cuatro etapas:1. Identificar las percepciones que tiene una parte2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas.3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo productivo fundamental4. Ayudar a las partes a revisar su percepcin cuando existen estereotipos u otras deformaciones de laimagen y reducir los efectos negativos de esas distorsionesEn este campo se ubican tambin los valores y principios, que son cuestiones muy profundas, y son de muydifcil manejo, e incluso, pueden no ser solucionables. Ejemplo: el valor simblico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir un bien, no por su valoreconmico, sino por lo que representa para l, por ser una propiedad que fue adquirida con su difuntaesposa y del cual disfrutaron juntos durante ms de 30 aos.Un ejemplo adicional: El territorio fsico-psicolgico. Cuando estamos sentados en una butaca del cine o deun avin teniendo a un extrao en el asiento contiguo, muchas veces sentimos molestia e incomodidad deque nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos acomodarnos hacia el ladoopuesto. Esto se explica porque sentimos que una persona extraa invade nuestro territorio psicolgico, elcual est ligado a nuestro sentimiento de seguridad. Conflictos Reales Se derivan de causas estructurales o del entorno (econmicas, legales, condiciones de trabajo, ruidosmolestos, posesin irregular de bienes, etc.)Ejemplo: Juan alquil hace tres aos una vivienda por la merced de 1,000 pesos. Por dificultadeseconmicas dej de pagar alquileres de los ltimos seis meses, teniendo pendiente, adems, el pago deservicios de agua, luz y telfono. El propietario le exige la devolucin de la vivienda y el pago de todo loadeudado con intereses, que Juan no puede pagar. e. Creencias o Formas de Actuar Esta parte del anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el conflicto. Considera alestilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus problemas o discrepancias. Elconciliador tiene que evaluar la disposicin que tienen las partes para prever cmo se resolver el conflicto.El estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinar la posible solucin. En esto tiene graninfluencia los aspectos culturales de cada una de las personas, que como ya se vio anteriormente,condicionan la forma de sentir, de ver y actuar de las personas.La solucin de un conflicto depende mucho, no slo de los aspectos culturales de las partes, sino tambindel medio donde se d el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura organizacional,que de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o enforma dialogada.Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable que su estilo sea de GANAR - PERDER, es decir, que ver en una desavenencia, un campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este esel caso de ambas partes, los resultados se vern afectados y probablemente determinados en forma pocoadecuada para una solucin satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su podero que ambos pierdan. Moore considera que en este caso el medio de solucin del conflicto podra ser lamediacin o el litigio judicial, incluyendo acciones extrajudiciales como la accin directa no violenta (p.e. lasamenazas y

la violenta).El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuarfrente al conflicto, mediante la persuasin y la cooperacin. Su estilo predominante ser el de GANAR - GANAR. Si las partes comparten este estilo, ambas saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el conciliador tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes aencontrar una solucin creativa y que sea beneficiosa para ambos, orientndolos hacia la satisfaccin de susintereses y necesidades.Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen las personas. Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe una gran variedad demodelos. Kenneth Thomas, identifica cinco posibles resultados ligados a la forma de actuar de las personasque viene a ser su estrategia para resolver el conflicto. Estrategias de solucin de un conflicto 1. La competencia Posicin Gana- Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un punto ganado por B.Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rgidas y generalmente existe unasola solucin. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata deconvencer a la otra de que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada. 2. El evitamientoCuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrentaun conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomticamente un conflicto o lo posterga.Ejemplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puedemanifestar: lo voy a estudiar, ya te aviso. 3. La adaptacin Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando unaparte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando unapareja discute sobre si ir a ver una pelcula de accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustara su pareja. 4. El compromiso negociadoSe comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna de laspartes puede forzar una solucin que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga unasentencia cuyos resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones. Unejemplo son la mayora de las negociaciones colectivas. 5. La cooperacinEs la tpica negociacin basada en intereses. Las partes trabajan codo a codo para satisfacer sus intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solucin que consideren paquetes que atiendan necesidades de las partes. Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir contransparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes locual posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes. f. Posturas de las Partes En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que son necesariosdeterminarlos y analizarlos. Posiciones Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es todo aquello que las partescreen que quieren. Se limitan a metas especficas. Ejemplo: la exigencia de un pago, digamos de 30,000 pesos por reparacin civil. El que los hijos seanmatriculados en un determinado colegio, por ejemplo en el San Agustn. El obtener un margen de 50% de las utilidades de un negocio, etc.Para su discusin, generalmente se plantean lmites secretos mnimos y mximos hasta dnde ceder.Cuando una discusin se basa en posiciones, las partes entran en una etapa de regateo, donde la obtencinde una concesin equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Muchas veces no se logra unacuerdo cuando una de las partes adopta una posicin rgida y no cede en lo ms mnimo. El balance depoder es importante en este tipo de negociacin. Discutir en base slo a posiciones, generalmente daa larelacin y limita que en el futuro las partes puedan trabajar en forma productiva. Intereses y Necesidades Detrs de una posicin, casi siempre, existen determinados intereses y necesidades que las partespretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones, los intereses y necesidades pueden converger,posibilitando una solucin mucho ms satisfactoria para ambas partes que la simple atencin de la posicininicialmente planteada.Ejemplo: dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su madre al ver que la discusin setornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naranja entreg una mitad a cada una de sus hijas,creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las posiciones de cada una de las nias. Sin embargo,ambas tenan intereses diferentes pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la naranja parapreparar jalea, por lo que luego de pelar su parte arroj al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto paraprepararse jugo, por lo que igualmente arroj al basurero la cscara y utiliz el fruto. La posicin de ambasera obtener la naranja. Empero, sus intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado paraqu queran las nias la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble, de lo que les correspondi. Estees slo un pequeo ejemplo, de lo que se puede lograr en una discusin si se analizan los intereses que estn por debajo de las posiciones o reclamos iniciales.Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e intereses, para de estamanera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que sea lo ms satisfactorio posible para ambas. MECANISMOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS En caso de que el conflicto no pueda ser prevenido, existen algunos mecanismos que se utilizancomnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto ser resuelto tendr un impacto significativoen el xito o fracaso. La meta final es resolver cualesquiera dificultades rpidamente, en privado, sininterrumpir el servicio para el usuario final y de manera

que se abran canales de comunicacin y se reduzcanlas disputas que puedan surgir ms adelante.Existen muchas alternativas para la resolucin de un conflicto. La decisin sobre el tipo de mecanismo dedisputa que se utilizar depender de una variedad de factores que incluyen: naturaleza de la disputa; relacin entre los dos socios; sensitividad de los problemas pertinentes; y resultado probable y el costo del litigio. NEGOCIACIN La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esencialesy permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la negociaciny en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de informacinabundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, estetrabajo presenta los elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos yla forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropsitos organizacionales.Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as como a una relacin dual quetiene como objetivo el ganar ganar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida;el xito en la vida depende de su xito como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas lascircunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociacin es la de mejorar lascondiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquierpersona en el mbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas necesarias para salirtriunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar .Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna experiencia o estudioespecfico para atreverse a negociar o decir algo sobre negociaciones; negociar es lo contrario aimponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, entransacciones comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros financieros, clubes deportivos, yen las grandes decisiones polticas.Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros aos de socializacin del serhumano; negociar es tratar asuntos pblicos y privados procurando su mejor logro. No existe un nicomtodo de negociacin a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir conmenos conflictos y en mayor armona con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonalesy hace ms fcil el logro de las metas personales y profesionales en todos los mbitos de la vida.No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables ni los derechoshumanos ni las necesidades bsicas; por poner un ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo sile alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar su asistencia regular al trabajo, oel cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si dao no da un salario.La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologas o valores. El tener unaserie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de laprobabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa. La diversidad de las negociaciones y elcarcter de los negociadores no tienen lmites.Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional.Esto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos: a) Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo) b)Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo) c)Generar opciones en la negociacin (talento racional) Concepto de Negociacin Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas en forma de dilogo. Cualquiernecesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personasintercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estnnegociando, por ello es que la negociacin es considerada como un elemento de la conducta humana. Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas ciencias de conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economa, la Sociologa y la Psicologa, hasta la Ciberntica, la SemnticaGeneral, la Teora de Juegos y Decisiones y la Teora de Sistemas. El alcance global de la negociacin esdemasiado complejo para ser confiado a una sola o incluso a un grupo de las ciencias de la conducta disponibles. Dentro de las definiciones de negociacin se pueden sealar: Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos comocompetitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en ciertoorden. El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamenteconveniente, sin este deseo no se negociara: se exigira, se peleara, se recurrira a la autoridad. Elelemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s misma. La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente denosotros sino que, por el contrario, requieren una interaccin con otros sujetos. La negociacin no es un finen s mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses 4. Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a un a cuerdointeligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar o al menos no daar lasrelaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface losintereses legtimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses

5 Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones bsicas en el mbitode la negociacin y el manejo de conflictos: 1.El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas. 2.Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos. 3.Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo plazo. 4.Un negocio se construye sobre la base de la confianza. 5.La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin establece un compromiso quedebe cumplirse. 6.La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia. 7. Para obtener lo que queremos hay que pedir ms. 8.Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar los resultados esperados. 9.En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de personas. 10.Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una negociacin exitosa Bases para la negociacin Tipos de Negociacin Las actitudes de negociacin se engarzan perfectamente con los tipos de negociacin, de stas hay variasclasificaciones, por ejemplo, en funcin de las variables que se tengan en cuenta: Son aqullas en las que dominan los valores monetarios. No existe enfrentamiento entrecapital y trabajo. Ninguna de las dos partes est obligada a negociar con la otra, pero ambas pueden estarinteresadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo sonconflictivaspor incumplimiento deplazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc. Se realizan entre los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadorespara llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.). Tipos de negociadores Cada persona tiene caractersticas propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de su vida, loscuales corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos.Las creencias, ideologas, prejuicios, motivacin, escala de valores, etc., constituyen diferencias que semanifiestan en la manera de reaccionar ante los acontecimientos.Con base a lo anterior, se podran definir dos estilos de negociador: Negociador enfocado en los resultados . Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo atoda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva)auto confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al quehay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es untema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una buena relacinpersonal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es unnegociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteandoclaramente sus condiciones.Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar laotra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensinque d al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar eloponente. Estilos de negociacin Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica; no se puede utilizar siempre el mismoesquema de negociacin; no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la negociacinprogresiva.La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de estableceruna relacin personal con la otra parte.La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muyimportante la relacin personal con el interlocutor; se intenta crear una atmsfera de confianza antes deentrar propiamente en la negociacin.Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata deuna negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con laotra parte.En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este tipo de negociacin cadaparte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puedeproducir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con estapersona.Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener unarelacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal. Caractersticas de los negociadores Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatn. Entre ellas se pueden sealar: gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, sesiente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hastamotivarle ms. aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa entratar de alcanzar un buen acuerdo. comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otraparte. Se expresa con conviccin.

sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean msapropiados, los que ms le puedan interesar. capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, ques lo que espera alcanzar; detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal. capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones(si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relacionespersonales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza; tiene unaconversacin interesante, animada, variada, oportuna. uoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgicoque luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. es una persona capacitada, con gran formacin; prepara con esmero cualquier nuevanegociacin, no deja nada al azar. la improvisacin, la falta de rigor y seriedad; conoce con precisin las caractersticas de suoferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de laotra parte. meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones,define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules sonlos aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en susideas (aunque sin llegar a ser inflexible). confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por laotra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente.Sabe mantener la calma ensituaciones de tensin. capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de lanueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. elevada: para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de autoestima,porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y probablemente este miedo creaconfusin y dificultad para definir lo que se quiere. dad: define la capacidad de decir NO de manera natural, espontnea, sin generar tensin ysin deteriorar la relacin con la otra parte; para un buen negociador la capacidad de decir NO,cuando es necesario, resulta fundamental. busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacinlleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se dirige haciaellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin serimprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexiny que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debeprecipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. encuentra la manera de superar los obstculos,inventa soluciones novedosas, detectanuevas reas de colaboracin. Habilidades bsicas en la negociacin; dentro de las capacidades esenciales que se manejan dentrode proceso de negociacin se tienen: capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos negociar. Muchasveces el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intencinde fondo muy distinta a la aparente. La negociacin puede ser una excusa para poner a prueba lahonradez, la independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar, vengar undao que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status, etc. capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida conel punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como persona. El objeto de lanegociacin es el tema a tratar, no la relacin entre las partes. Aunque cualquiera de las partesdifiera en algn aspecto no se debe interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar unasolucin consensuada. capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un reconocimiento del enemigo, de suvala y de su status. No hay fracasos, sino resultados susceptibles de anlisis y mejora; tanto si lanegociacin es un xito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas son diferentes auna situacin en la que no se hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crearvnculos para el futuro, ya que hay un inters por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidadmutua para encontrar soluciones. capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la ansiedad, etc., a fin de NOtener dificultades para establecer opciones; en este caso la creatividad es necesaria para descubrirsoluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo como personastenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y sabemos que merecemos pedir .

Etapas en la Negociacin Las fases del proceso de negociacin son muy variables y, como ya se coment van a depender de lasituacin o conflicto a resolver, pero una gua general de este proceso debe incluir:Para iniciar el proceso de negociacin se deben considerar las siguientes etapas: 1. Estar preparado con el entorno y los antecedentes de la situacin con profundidad los temas y asuntos a tratar a las tcticas de su interlocutor su argumentacin sus posiciones sus propios argumentos 2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas, mayor posibilidad dealcanzar soluciones satisfactorias. sus objetivos bsicos todas las posibilidades para alcanzarlos en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos en los objetivos de su interlocutor a las posibilidades de su rival que l tambin puede anticiparse 3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las limitaciones en la autoridad dequien negocia. qu clase de decisiones puede tomar la otra persona los lmites de esas decisiones de acuerdo con la autoridad del interlocutor quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la decisin el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros 4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las negociaciones.Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para mantener un margen de flexibilidaden sus movimientos y posturas. sus objetivos fundamentales los objetivos de su interlocutor el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe usted conseguir lo mismo con los de su interlocutor los intereses comunes en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para alcanzar los objetivosfundamentales 5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error. todas las concesiones que est dispuesto a hacer segn su importancia lo que espera a cambio de las mismas 6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus objetivos, con lossiguientes puntos justificar la negativa: de nuevo sus objetivos principales el mnimo aceptable de un modo racional sus argumentos para decir NO alternativas razonables 7. Hacer que su palabra sean un vnculo sus compromisos las acciones necesarias para cumplirlos que tiene usted la autoridad precisa para elloLa negociacin atraviesa todos los planos de nuestra vida: el laboral, familiar, social, etc. ya que se trata deuna actividad inherente al ser humano en su relacin con los dems. Negociamos cuando discutimos unaumento de sueldo con nuestro jefe, el precio de una casa o un auto con un extrao o una salida un sbadopor la noche con nuestros esposos o novios.A pesar de que la negociacin tiene lugar en forma tan frecuentemente en nuestras vidas, no es fcil ser unbuen negociador. La deficiencia que muchas veces experimentamos en el arte de negociar, obedece a unarazn principal la adopcin de estrategias o tcticas incorrectas que nos conducen al siguiente dilema: elganador vs el perdedor. Errneamente pensamos que el resultado de una negociacin consiste,inevitablemente, en que una de las partes debe ganar y la otra, por consiguiente, debe perder. Sinembargo, este dilema, llamadonegociacin competitiva puede superarse por medio de la negociacincolaborativa en la cual las partes involucradas buscan beneficios mutuos. Si bien no existen frmulas mgicas que aseguren el xito de una negociacin, existen principios que,inteligentemente aplicados, aseguren resultados beneficiosos para todos los negociadores. Veamos de quse tratan los ms importantes: Concntrese en el problema a resolver, no en las personas: debemos enfrentar juntos el problema y noatacarnos los unos a los otros. Cumplir con este principio implica una serie de tcticas tales como: permitir ala otra parte, expresar

sus puntos de vista, sus emociones, etc.; escuchar, no reaccionar; construya unarelacin amistosa antes de discutir, no defienda su posicin si es atacada sino invite la crtica. Ponga nfasis en sus intereses, no en las posiciones: nuestros intereses son las necesidades, deseos omotivaciones que nos conducen a adoptar una determinada posicin la cosa concreta que deseamosobtener de la negociacin por ejemplo: un determinado precio o cantidad de dinero, condiciones, etc.Recuerde que el propsito final de toda negociacin es satisfacer sus intereses y los de la otra parte para locual, ambos debern identificarlos, compartirlos y aceptarlos como vlidos. Genere una variedad de alternativas antes de tomar una decisin: Luego de identificar sus intereses, esconveniente pensar en una serie de opciones y no en una nica solucin al conflicto. Se trata de agrandar latorta antes de dividirla. Tcticas para cumplir con este principio: torbellino de ideas, sentarse lado a lado yno frente a frente en una discusin contribuye a la actitud mental que se est enfrentando un problemacomn para todas las partes, presente estas opciones como sugerencias y preguntas, no como afirmacionesque pueden generar resistencia. Negociar sobre la base de un criterio objetivo:Como negociadores siempre debemos tratar defundamentar nuestra posicin en una discusin y solicitar fundamentaciones de la otra parte que seanobjetivas y fcilmente mensurables. Por ejemplo, si deseamos comprar una casa y nuestra oferta es inferioral precio que demanda el vendedor, podemos, de comn acuerdo, fijar como criterio objetivo el precio deventa de casas similares en ese vecindario. No aceptemos un porque s, porque es el precio que quiero tan fcilmente. Tratemos de indagar las razones de otra parte y sugerir un parmetro objetivo a aplicarcomo base para la discusin.Finalmente, debemos recordar que el objetivo de toda negociacin es lograr un acuerdo que resuelva elconflicto de intereses de manera durable, sin daar la relacin entre las partes. Como comunicarse eficazmente en una negociacin. La comunicacin en la Negociacin: como todo proceso de interaccin humana, una buenanegociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes, ambasdeben comunicar en forma clara cules son sus planteamientos y cules sus objetivos.Tambin deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno hatransmitido. Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera, podremos adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que respondan mejor a sus intereses.En el proceso de la negociacin la comunicacin es bsica y dentro de ste es primordial el saberescuchar, ya que es una de las causas principales del fracaso en la negociacin; la buena comunicacinexige una escucha activa, para ello se debe: en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que unova a responder. lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente (lo que usted quiere decir es que...). Esto le indicar a la contraparte que estamos poniendo atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin y en su momento,el interlocutor tambin nos prestar la atencin debida. preguntar: un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo ainsistir si la contestacin no le ha convenido, da tiempo al interlocutor para que respondaoportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir, auto respondindose. comunicacin y la imagen estn estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden actuar,por eso se deben tener presentes las cuatro formas bsicas de comunicacin: que hacemos que decimos lo decimos apariencia Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicacin. Para Arthur Robertson, Laspersonas que saben escuchar piensan de siete a 10 veces ms rpido.Algunos tipspara mejorar nuestra capacidad de escucha, segn Castillo son: pendiente de las ideas . No todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecendivagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, pero la palabrahablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor nfasis y claridad.Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las palabras parapoder comprender a una persona. egosta . Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna ventaja de loque escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecer. Evitar estar a la defensiva . Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta... peropoco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se debe a veces a que setiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar,adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado. el arte de escuchar

. No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate temasdifciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la prctica lo hacems fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de lavida. para recordar . Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar despus sobre loescuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado. El lenguaje en la negociacin El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro; no se trata deimpresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo lacomunicacin, evitando malentendidos.Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos,de modo que les resulte fcil seguir la conversacin; es importante conocer cules son lascaractersticas de nuestro grupo, afinidades, etc. Tambin hay que prestar atencin y tratar deentender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor; este lenguaje se emplea normalmente demodo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular. Tcticas de negociacin Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las quese concreta dicha estrategia.Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin:Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta decolaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplosson: la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya pordelante. toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso. de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o enun lugar neutral.Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.Las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal; son engaosas, buscanconfundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesionesmnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguarlos nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse yque perjudica al oponente. engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con larealidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. Endefinitiva, engaar al oponente. presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo parareflexionar. El tpicoo lo tomas o lo dejas,tengo otras tres personas interesadas, as que o tedecides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo buscaintranquilizar al oponente. crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte vacediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrarel trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior : consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacinsuficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se haalcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de losrganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas semuestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientrasque la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, ytrata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendasde la negociacin. de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta tratade sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo,infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctimade esta estratagema. consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio; se deja transcurrir el tiempodiscutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est apunto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, lafranqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Tcnicas de negociacin Segn Patton, en la negociacin, los siguientes consejos nos sern de utilidad para sacar adelante unanegociacin que amenaza con fracasar:Cuando una negociacin parece estancarse, pueden seguirse algunas estrategias tales como: de sitio! Buscar una excusa para cambiar de ubicacin (por ejemplo: pedir a la otraparte que le acompae a la mquina del caf) de esta forma puede romperse un escenariohostil. la tctica del asombro: prueba a exagerar una reaccin ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que propone un vendedor, se puede exclamar Cmo? es una broma! verdad? Esto provoca una bajada sbita de expectativas de la otra parte que sesuele traducir en una ventaja para el comprador.

documentos impresos y recurre a toda la tecnologa que creas necesaria. Esfascinante cmo un documento puede dar legitimidad a tus peticiones. Tendemos a creer loque vemos escrito con ms mpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con unatarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo,escuchar el mismo precio al vendedor nos puede hacer pensar que podemos regatear untanto por ciento. por un extremo; el punto de partida siempre debe ser alejado de la situacin quedeseamos alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambienteque provoque cesiones recprocas que beneficien a ambas partes. tiempo; los seres humanos nos resistimos al cambio; dar unas horas o das de plazopermite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo enla otra parte. el silencio. Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objecinde la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente ms sincera oaclaradora. a la autoridad limitada; si se est acorralado y se quiere ganar tiempo o forzar que lanegociacin se centre en otros aspectos, se puede recurrir a afirmar que no se tienen laautoridad para conceder lo que se pide.Las normas de la compaa me impiden dar ms dedos aos de garanta, pero podemos... una tcnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa deconceder lo solicitado. Si esa es su ltima palabra, me temo que debemos dejarlo aqu. Estogeneralmente fuerza a una nueva concesin.Existe el riesgo de que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar restablecer lasconversaciones pasado un tiempo.Para salir triunfante de una negociacin se necesita: positivo en el momento adecuado tiempo y recursos de estrategias abierta a s mismo seguridad de s mismo Claves importantes para una negociacin exitosa Casi todos los das nos vemos involucrados en algn tipo de negociacin, sta puede ser tan simplecomo intentar convencer a alguien a hacer algo o tan complicada como negociar un pliego dereclamos con el sindicato; en cualquier caso, la negociacin efectiva requiere de preparacin y prcticaa fin de tener xito; algunos consejos para preparar una negociacin exitosa son: qu se quiere, mucha gente entra en una negociacin slo para encontrar que ellos notienen un resultado deseado claramente definido en su mente. Conocer a sus contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la otra parte, ququieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones. la presentacin, punto por punto; planear la presentacin cuidadosamente. reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una tormenta de ideas conotros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre qu esperar. Paracada objecin o reaccin esperada, enumerar las respuestas positivas, alternativas y ejemplosque las contrarresten. la presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos sobre principios dela negociacin. acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociacin, creandoas una atmsfera positiva para acordar luego, lo importante. los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensin clara de losbeneficios y las consecuencias har ms fcil determinar cundo y cmo hacer lasconcesiones y cundo y cmo colocar sus demandas. opciones en lugar de ultimtums, ste debe usarse slo como un ltimo recurso ,cuando se est seguro que se tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte sabe que ustedpuede respaldarlo. a estar cmodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados a saltarcon argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interaccin. Al cierre de lanegociacin aclare los resultados acordados. los acuerdos se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos. Luego, terminar lanegociacin con una nota positiva, felicitar a la otra parte por su participacin. Obstculos y factores de xito en la negociacin Toda negociacin est rodeada de peligros que pueden echar por la borda el proceso en cualquier momento. La amplia diferencia de posiciones es uno de los principales obstculos; otro tiene que ver con la falta o prdida de inters de una de las partes o ambas y uno ms con los tiempos excesivos quetoma la negociacin. Tambin se ha visto que gran parte de negociaciones no exitosas no tienen quever con los factores del negocio sino con prejuicios e incompatibilidad de las personas involucradas. Tambin hay otros factores, como el exceso de emotividad, dificultades para comunicarse conclaridad, falta de asertividad, falta de objetivos claros, incapacidad para separar a la persona delconflicto, mala comprensin del problema, protagonismo, ego y lucha de poder.Por el contrario, algunos factores que pueden contribuir a una negociacin exitosa estn relacionados con la tica (no se vale acordar una cosa y hacer otra debe haber congruencia) y con la credibilidad y confianza que inspire el negociador.

Importancia de la negociacin en la gestin de recursos humanos La negociacin tiene un papel importante en las relaciones personales, sociales y comerciales, ademsde que constituye una competencia, habilidad o destreza obligatoria para construir resultados en cualquier escenario. Al analizar el libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, se puede observar que tres de ellos directamente, por no mencionarlos a todos, apuntan a lacompetencia de negociar: Enfoque ganar-ganar, Capacidad de comprender antes que ser comprendidoy Sinergia ; para ello el autor recomienda: proactivo (anticiparse, planear) objetivos en mente (una misin y una visin) lo primero (diferencia entre lo urgente vs lo importante) de ganar-ganar de comprender antes que ser comprendido MEDIACION El mediador debe ser ajeno al problema y adoptar una posicin neutral, sin tomar partido por ninguna de laspartes en conflicto.En ocasiones, ser conveniente buscar la ayuda de un mediador experto, por ejemplo, de un psiclogo o unabogado. En casos extremos el conflicto puede llegar a los tribunales. En esos casos son los jueces los quedictaminan como debe resolverse.Desde su imparcialidad, experiencia o conocimientos profesionales, el mediador ayuda a las personas enconflicto a entender sus diferencias en puntos de vista, motivaciones, posiciones e intereses, para ayudarlesa llegar a una solucin o acuerdo.La mediacin basa su fundamento en la voluntad de las partes de dialogar, por muy distantes que sean susrespectivas posturas.Algunas funciones del mediador son: que cada una de las partes exprese sus puntos de vista que se escuchen entre s a que encuentren soluciones que puedan satisfacer a todos opciones para solucionar el conflicto a las partes y concretar qu necesita cada uno para poder llegar a un acuerdo las actitudes de cada uno hacia el otro, y facilitar la comprensin mutuaLa mediacin puede ser formal o informal.En muchos pases se ofrecen servicios oficiales de mediacin para ayudar en disputas entre vecinos,parientes, propietarios e inquilinos, o en casos de separacin conyugal. En la mayora de ocasiones lamediacin se lleva a cabo de manera informal. Algunas estrategias recomendables para el mediador, segn Cornelius y Faire, son: la actitud gano-ganas (igual que en otras formas de resolver conflictos). si la motivacin para reducir el conflicto es mutua. De no ser as, a veces conviene posponer laconversacin o facilitar a la parte menos motivada informacin que pueda ayudar a motivarle. a considerar el conflicto como una oportunidad de encontrar soluciones ms satisfactoriaspara ambos, y para mejorar la comunicacin entre ellos. el punto de vista de cada uno y ayudar a que cada parte comprenda tambin el punto devista del otro. Usar la empata, la escucha activa y la reformulacin. preguntas a los implicados para facilitar la comunicacin (ver apartado negociacin). sugerencias como opciones a tener en cuenta, sin tratar de imponrselas. a encontrar opciones utilizando la tormenta de ideas. a que las partes se den cuenta de la tendencia a distorsionar los mensajes del interlocutor, y quelas corrijan, dndose cuenta, por ejemplo, de que las peticiones del interlocutor no son excesivas o deque sus intenciones no son malvolas. resumir los puntos de vista de cada una de las partes. a darse cuenta y a eliminar comportamientos que obstruyen el dilogo (sarcasmo, humor,lenguaje no verbal inadecuado, etc.). conversaciones preliminares con cada una de las partes en conflicto por separado, paracomprender mejor las posiciones y los intereses de cada uno. la comunicacin asegurndose de que cada parte ha comprendido el mensaje del otro ycontribuyendo a que se use un lenguaje comn. asertivo y ayudar a que los dems lo sean, por ejemplo, sealando cundo las cosas no vanbien o cundo alguna de las partes siente que no la respetan o no la tienen en cuenta suficientemente. la marcha de la conversacin, procurando que las dos partes puedan expresarse por igual. adecuadamente sus emociones y las de los dems, procurando que no se repriman en exceso,pero que tampoco se desborden. Ayudarles a expresar los sentimientos, dicindoles por ejemplo,parece que te ha molestado que. a trazar un mapa del conflicto que recoja los intereses y objetivos de cada una de las partes. una neutralidad activa, equilibrando la participacin y ayudando a defender los intereses deambas partes. la tentacin de darles consejos prematuros, dicindoles lo que deben hacer. entrometerse demasiado, si no se est seguro de que los interesados lo desean. ARBITRAJE Entendemos por arbitraje a la tarea o actividad de resolver o intervenir en pos de la resolucin dedeterminado tipo de situaciones que necesitan de la presencia de terceras partes. Normalmente, el arbitraje(sea este del tipo que sea) es

necesario cuando las partes involucradas en tal situacin, fenmeno omomento especfico tienen intereses opuestos y por tanto es recomendada la participacin de una terceraparte que acte objetivamente y segn lo que indiquen las leyes, estatutos o normativas del caso.El trmino arbitraje se puede aplicar a un sinfn de espacios y situaciones, aunque algunos de ellos son losms conocidos y utilizados en el lenguaje comn. Existe el arbitraje en el mbito del derecho y aqu escuando se relaciona con la resolucin de conflictos o enfrentamientos de tipo legal en los que la justicia odiferentes instituciones legales deben participar. En este caso, el rbitro siempre tiene como funcin tomarlas evidencias, material probatorio y dems elementos para actuar y oficiar en pos de la resolucin del caso.Ejemplos claros de esto pueden ser los casos de arbitraje internacional (en los cuales dos pases o regionesse presentan ante un tribunal objetivo para que se resuelva una disputa), el arbitraje o mediacin quepueden realizar dos personas casadas que buscan divorciarse, etc. Otro tipo de arbitraje muy comn y por el cual el trmino se utiliza con ms frecuencia es el arbitrajedeportivo. Este es el que ejerce una persona capacitada y preparada especficamente para dirigir y ordenarla prctica de algn deporte en la cual se enfrentan dos partes (por ejemplo, ftbol, tenis, vley, bsquetbol,ping pong, hockey, boxeo, etc.). Este tipo de arbitraje tiene reglas y normativas claras a seguir que puedenvariar de deporte en deporte. Al mismo tiempo, los rbitros pueden contar con elementos especficos paracada actividad y aceptar en mayor o menor grado la asistencia de rbitros secundarios o de elementos detecnologa. BibliografiaTeora del conflicto social Autor: Antonio Romero Glvez Negociacin http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/tenegouno.htmhttp://pppue.undp.2margraf.com/es/20_4.htm Lic. Graciela Maggi. Profesora de Business Correspondence and Oral Skills en el Secretariado Bilinge.http://www.iase.com.ar/blog/?p=250LA MEDIACION. Elia Roca.www.cop.es/colegiados/PV00520/ http://www.definicionabc.com/general/arbitraje.php

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