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UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL CARMEN DACQYP INGENIERA PETROLERA

PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE CIENCIAS DE LA TIERRA

TAREA 1 -INVESTIGACIN TEMA 2-

PRESENTA: FRIDA DANIELA RUIZ GMEZ 26/02/13

PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE CIENCIAS DE LA TIERRA

Contenido
DEFINICIN DE HORIZONTES .............................................................................................................. 2 Horizonte de evaluacin de un proyecto de inversin ................................................................... 2 Qu representa el concepto de VIDA INFINITA? ....................................................................... 2 Cmo se evala cuando el proyecto no es considerado de Vida Infinita? ................................ 3 El Mtodo de Perpetuidades....................................................................................................... 3 El Mtodo del Valor de Recupero. .............................................................................................. 4 Una cuestin previa. Valor de mercado o valor intrnseco para la empresa? .......................... 4 Valor de Recupero de un Activo o Inversin ............................................................................... 4 El diseo de escenarios ....................................................................................................................... 5 Definicin de escenarios ................................................................................................................. 5 Porqu los escenarios ................................................................................................................. 5 El diseo de Escenarios ............................................................................................................... 5 El proceso de los escenarios........................................................................................................ 5 Factores clave de decisin........................................................................................................... 6 Elaboracin de los escenarios. .................................................................................................... 6 El escenario integral ............................................................................................................................ 7 Valoracin de fuerzas y debilidades. ........................................................................................... 8 El anlisis FODA: PEMEX.. ............................................................................................................ 8 Problemas y prioridades ................................................................................................................... 10 Comparacin de escenarios. ..................................................................................................... 10 Comparacin de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades...................................... 10

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DEFINICIN DE HORIZONTES
Horizonte de evaluacin de un proyecto de inversin
En evaluacin de proyectos de inversin, uno de los temas ms controvertidos es el establecimiento del Horizonte de Evaluacin, debido bsicamente a la relevancia de la relacin que mantiene con conceptos financieros fundamentales tal como el costo del dinero en tiempo, llamado tambin el Costo de Oportunidad del Capital. Lamentablemente no es posible tener una regla general y es que el perodo de evaluacin a considerar en determinado proyecto depende de las caractersticas intrnsecas del mismo. Generalmente se parte del principio que "toda empresa se forma con el objetivo que perdure en el tiempo, es decir que tenga vida infinita"; sin embargo, hacer una evaluacin considerando vida infinita no tiene sentido prctico, por una o varias de las siguientes razones: a) Los proyectos estn basados en estimaciones, las cuales mientras ms alejado sea el alcance de stos demandarn mayor esfuerzo y sern ms inciertas; b) Los productos (bienes o servicios) del proyecto tienen una vida determinada en la que ofrecen beneficios (rentabilidad), la continuidad de la empresa se asegura reemplazando activos, modificando o buscando nuevos productos y/o mercados, que resultan ser proyectos nuevos, incrementales; c) Cuanto ms alejados estn los flujos del inicio de la evaluacin del proyecto, stos tendrn menos relevancia en la estimacin de los diversos criterios de evaluacin, y no se justificara el esfuerzo de estimarlos. Qu representa el concepto de VIDA INFINITA? El concepto de vida infinita de una empresa no significa que el crecimiento sea tambin infinito: dependiendo de la forma del negocio finalmente ste, llegar a la etapa de madurez en el cual el crecimiento ser muy lento pero estable. Por otro lado, son los productos individuales los que recorren un ciclo de vida que termina por decaer, pero el negocio se puede mantener con otros productos, que la empresa sea capaz de desarrollar o incorporar al mercado. Este caso general se puede trabajar con El Mtodo de Perpetuidades.

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Cmo se evala cuando el proyecto no es considerado de Vida Infinita? Surge entonces dos conceptos fundamentales, que sern desarrollados exhaustivamente ms adelante: Vida til Econmica y Vida til Fsica. Estos generalmente se encuentran asociados a los activos y al proyecto en general; es decir que es posible hablar de la vida til econmica de las inversiones en activos de capital del proyecto; as como tambin, de la vida til del proyecto en s mismo. El Mtodo de Valor de Recupero, que es la segunda metodologa que se desarrollar en este documento, se utiliza frecuentemente cuando el proyecto alcanza su Vida til Econmica y, por algunas de las razones que se explicarn posteriormente, debe ser liquidado. En este caso se debe mantener en mente que existe un Valor de Recupero de los activos que debe ser considerado en la evaluacin, ya que dependiendo de la situacin particular podra representar una suma importante.

El Mtodo de Perpetuidades. En muchos casos se supone que el horizonte del proyecto de inversin es infinito, en el cul se van repitiendo Inversiones y Flujos Operativos. Por lo general los primeros Flujos Operativos son negativos (los egresos superan a los ingresos por lo que es necesario hacer inversiones conocidas como Aportes en capital de trabajo), luego van incrementndose hasta hacerse positivos, continuando ese mismo ritmo hasta que en cierto momento se estabilizan y se logra formar flujos constantes. En esta instancia, lo que se ha logrado hallar es conocido en evaluacin de proyectos como la Perpetuidad del Flujo Operativo.

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El Mtodo del Valor de Recupero. Este mtodo se refiere principalmente al Valor de Recupero de las inversiones incurridas en un proyecto, que por uno u otro motivo quiere ser liquidado o vendido. Es as que ser necesario valorizar todos los flujos que, aun posteriormente al periodo de corte u Horizonte de Evaluacin, se puedan percibir producto de las inversiones realizadas tanto en la etapa pre operativa y/u operativa de la Empresa o proyecto. De lo anterior se deriva que, en este mtodo los conceptos de Vida til econmica y fsica son de suma importancia, esto, para entender la lgica de dicha metodologa. Y trae a colacin otros dos conceptos relacionados ntimamente a los anteriores, que son bsicamente los que determinarn la continuidad o trmino de operacin de las inversiones dentro de un proyecto o empresa; estos son: la productividad de la inversin o su obsolescencia.

Una cuestin previa. Valor de mercado o valor intrnseco para la empresa? Algo importante a tomar en cuenta es qu Valor de Recupero considerar: el que representa para la empresa o el valor de mercado. En ciertos casos pueden ser coincidentes, pero en otros pueden diferir. Coloquemos el caso de un oleoducto o de una lnea de transmisin elctrica. El lector coincidir que despus de 10 aos de construido el oleoducto o de una lnea de transmisin elctrica su valor de mercado deber ser mnimo por la reducida posibilidad de uso en otra inversin similar y/o por el costo de desmontaje, traslado y montaje en una inversin o actividad alternativa. Incluso el costo de estas operaciones de desmontaje y venta pueden superar el valor de mercado de estos activos. Valor de Recupero de un Activo o Inversin El Valor de Recupero del activo fijo representa la recuperacin de los flujos que pueda generar la operatividad de dicho activo, as como la recuperacin de su valor econmico, por lo general, se halla cuando la periodicidad del horizonte de evaluacin no coincide con el trmino de la vida til econmica del activo.

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El diseo de escenarios
Definicin de escenarios
Los escenarios (o supuestos) dan sentido a un entorno fluido, turbulento e incierto. Jugando un papel fundamental en la visin de las operaciones a largo plazo. Sus detractores confirman que son imprecisos, borrosos y distintos de los mtodos tradicionales de extrapolacin. Sin embargo, son el complemento ideal. Si estos son tan difciles, por qu tienen tanto xito en la actualidad? Los escenarios vinculan los puntos de vista sobre los cambios externos y las preocupaciones estratgicas internas de la organizacin. Su respuesta efectiva se basa en dos aspectos: La naturaleza del entorno y la evolucin de la planeacin estratgica. Porqu los escenarios Algunos factores decisivos como la demografa se pueden obtener. Pero la gran mayora forma parte de la interaccin compleja de factores polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos, internacionales, estrechamente relacionados y que forman el llamado macro ambiente. Entre ms se aprende de ellos acerca de los hechos, ms complejo parece el mundo. La incertidumbre en el futuro es un sntoma de nuestros tiempos. El diseo de Escenarios Los modelos cuantitativos ayudan a determinar tendencias generales y las relaciones de las fuerzas clave que dan forma al medio ambiente de los negocios, pero con ciertas deficiencias. Un escenario sobre la demanda de petrleo tomar en cuenta no solo futuros precios y el crecimiento econmico sino factores como valores de los consumidores, la reestructuracin econmica, las condiciones polticas internacionales, las guerras e invasiones, el terrorismo, los sustitutos del transporte y los nuevos energticos, que a largo plazo, no solo son importante sino inciertos. Verificacin de los puntos de vista y de los supuestos. Los escenarios proponen y verifican puntos de vista y supuestos sobre elementos importantes que influyen en la estrategia. Cada escenario refleja una perspectiva diferente de supuestos y una lgica diferente acerca del futuro. Estos deben ser conciliados entre los integrantes. El proceso de los escenarios El diseo de los escenarios es ms arte que ciencia. El Business Futures Program de SRI international, utiliza un proceso de ocho pasos que se adaptan bastante bien a muchas situaciones. 1. Anlisis de las decisiones estratgicas. 2. Identificacin de los factores clave de las decisiones. 3. Identificacin de las fuerzas sociales clave. 4. Anlisis por separado de las fuerzas sociales clave. 5. Seleccin de las lgicas de los escenarios.

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6. Elaboracin de los escenarios. 7. Identificacin y anlisis de las implicaciones en trmino de los factores clave de las decisiones. 8. Incorporacin de las ideas surgidas de los escenarios a las decisiones estratgicas. Factores clave de decisin. Una vez definidas las decisiones estratgicas el siguiente paso consisten especificar cules son los factores: . Recursos de capital. . Tamao del mercado. . Los recursos humanos y mrgenes de utilidad. . Las disposiciones oficiales. . Disponibilidad y capacidad tecnolgica. Elaboracin de los escenarios. El propsito de este paso, es combinar las dos etapas anteriores. El equipo de los escenarios inicia por los modelos bsicos que son grupos de opciones acerca de los supuestos. La dinmica futura cada fuerza principal debe determinarse utilizando estos diferentes supuestos. Aqu resulta conveniente utilizar los mtodos cuantitativos de los supuestos. El escenario integral El proceso de administracin integral de riesgos en el Banco comprende el establecimiento de lineamientos, polticas y procedimientos para la identificacin, medicin, vigilancia, limitacin, control y divulgacin de los distintos tipos de riesgo que enfrenta la institucin en su operacin. Los riesgos a los que se encuentra expuesta la institucin son el riesgo de crdito, riesgo de liquidez, riesgo de mercado y riesgo operativo, el cual agrupa al riesgo tecnolgico y legal. Las figuras responsables de la administracin integral de riesgos y sus actividades generales son: El Consejo de Administracin responsable de aprobar objetivos, lineamientos y polticas para la administracin integral de riesgos, lmites globales y mecanismos para la realizacin de acciones correctivas. El Director General responsable de vigilar que se mantenga la independencia necesaria entre la Unidad para la Administracin de Riesgos y las unidades de negocio. El Comit de Riesgos encargado de administrar los riesgos a los que se expone la institucin y de vigilar que su operacin se apegue a los objetivos, polticas y procedimientos. La Unidad para la Administracin Integral de Riesgos (UAIR) tiene como objetivo identificar, medir, vigilar e informar los riesgos cuantificables que enfrenta la institucin.

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Auditoria Interna tiene entre sus funciones el realizar una auditora de administracin integral de riesgos al cierre de cada ejercicio. La finalidad de la administracin integral de riesgos es asegurar la operacin y la creacin de valor en la institucin manteniendo una relacin conservadora entre el riesgo y rendimiento.

El escenario integral
El escenario integral es el conjunto de datos resultantes del diagnstico corporativo, tanto interno como externo de la empresa. Asimismo, esa informacin permite conocer cul es la situacin actual de la organizacin, en cada una de las variables del modelo utilizado. El anlisis del diagnstico permite identificar los elementos que forman el escenario integral: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. La cobertura de cada elemento es la siguiente: Fortalezas, factores o actividades d una organizacin que se manejan o hacen muy bien y producen los mejores resultados. Debilidades, factores o actividades de una organizacin que limitan la actuacin de la empresa y requieren mejoramiento para incrementar su eficiencia. Oportunidades, situaciones en el entorno, potencialmente favorables y atractivas para ser aprovechadas por la empresa. Amenazas, situaciones en el entorno que representan riesgos y peligros para la empresa.

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Valoracin de fuerzas y debilidades. Esta parte de la evaluacin se basa en la valoracin de fuerzas y debilidades, tambin se valora la capacidad de la empresa para aprovechar las oportunidades y eliminar las amenazas en el medio ambiente en que se encuentre. El procedimiento a utilizar para valorar las fortalezas y debilidades de una empresa son: I. II. III. IV. V. Enlistar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Asignar ponderacin a cada elemento que vaya de 0 a 1. Calificar cada elemento segn el lugar de debilidad que presente. Multiplicar calificacin por su ponderacin para obtener el resultado ponderado. Sumar resultados para obtener total ponderado.

El anlisis FODA: PEMEX. Los diagnsticos que se han realizado sobre Pemex han sido numerosos y deberan de servir para llegar a una serie de consensos sobre el futuro de la industria. Uno de estos diagnsticos se obtiene a travs del anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que se ha realizado para el Corporativo y las cuatro subsidiarias. Se ejemplifica con el caso de Pemex Refinacin, para terminar con una serie de recomendaciones. El anlisis FODA es parte fundamental de un Plan de Mercadotecnia y se Ie reconoce de esa manera por las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicacin, es decir:

F de Fortalezas O de Oportunidades D de Debilidades A de Amenazas

La aplicacin del anlisis FODA a las Estaciones de Servicio consiste en determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades o Amenazas) el logro de los objetivos generales. A continuacin se presenta el anlisis efectuado desde el punto de vista de todo el Sistema de Franquicias Pemex. Sin embargo, ser de gran utilidad que cada empresario gasolinero lleve a cabo el mismo ejercicio ubicndose en su entorno y nivel de infraestructura, para las estrategias que coadyuvarn al logro de los objetivos de Mercadotecnia. Es importante considerar que cualquier debilidad o amenaza que se logre resolver, se convierte automticamente, en una fortaleza o una oportunidad.

Fortalezas Se denominan fortalezas o puntos fuertes aquellas caractersticas propias de las Estaciones de Servicio, que facilitan o favorecen el logro de los objetivos de mercadotecnia.

Crea entre las Estaciones de Servicio una nueva cultura de servicio.

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Facilita la ampliacin de la red nacional de Estaciones de Servicio. Crea una nueva imagen ante los usuarios. Favorece el desarrollo del sector comercial relacionado con la comercializacin de combustibles. Se tiene acceso a sistemas modernos de proteccin al medio ambiente. Introduce equipos con tecnologa de punta, que hacen ms seguras las instalaciones en las Estaciones de Servicio. Gracias a la expansin y diversificacin de la actividad comercial de las Estaciones de Servicio, son ahora posibles mayores ndices de rentabilidad.

Oportunidades Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el entorno de las Estaciones de Servicio y que podran favorecer el logro de los objetivos. Dentro de este contexto se contempla lo siguiente:

La proporcin del nmero de gasolineras existentes en el pas en relacin al nmero de vehculos, est por debajo de los estndares internacionales. La poltica de cambio que esta promoviendo Pemex Refinacin, es consecuencia de un mayor inters hacia esta rea, por mejorar las condiciones de servicio en las Estaciones de Servicio. Las Estaciones de Servicio ms seguras y que ofrezcan ms y mejores servicios, se vern favorecidas con la preferencia del pblico consumidor. Posibilidad de desarrollar mercados complementarios al despacho de combustible, permitiendo mayores ndices de rentabilidad.

Debilidades Se denominan debilidades o puntos dbiles aquellas caractersticas propias de las Estaciones de Servicio que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos.

Falta de uniformidad en la imagen institucional por parte de algunas Estaciones de Servicio. La dispersin de las Estaciones de Servicio en el territorio nacional dificulta la supervisin y control de las mismas. La Franquicia Pemex al formar parte de Petrleos Mexicanos se encuentra sujeta a la normatividad paraestatal, lo que en algunas ocasiones impide la implantacin de acciones de una manera inmediata.

Amenazas Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de las Estaciones de Servicio, y que podran afectar negativamente. En este sentido, se puede observar lo siguiente:

Las condiciones adversas de la economa actual han reducido drsticamente el ritmo de la planta productiva nacional, por lo que los volmenes de venta de gasolina se han visto mermados.

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Los altos costos de financiamiento han afectado seriamente los mrgenes de las Estaciones de Servicio que se encuentran apalancadas. La escasez generalizada de capital para proyectos de inversin. La posibilidad de que se incorporen competidores al mercado. Este punto no necesariamente es motivo de preocupacin, en la medida en que se hayan llevado a cabo las inversiones y mejoras que permitan a las Estaciones de Servicio ser competitivas bajo estndares internacionales.

Problemas y prioridades
Para identificar los problemas y determinar las prioridades de la organizacin pueden utilizarse dos mtodos diferentes: Comparacin de escenarios y Comparacin de Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. El tiempo y el dinero son los dos factores ms habituales que llevan a establecer prioridades. Si una persona tiene muchas tareas pendientes, es comn que establezca un listado de prioridades para atender primero aquello que ya no puede esperar (solucionar un problema elctrico en un hogar es prioritario frente a una redecoracin). En cuanto al dinero, dado que suele ser un recurso escaso, la lista de prioridades permite satisfacer primero las necesidades ms urgentes o bsicas (el pago del alquiler tendr prioridad frente a la compra de un videojuego). Los resultados, al emplear estos mtodos, debern ser la especificacin de los aspectos en que la empresa debe ser fuerte para competir mejor. Comparacin de escenarios. La comparacin entre futuro idealizado y el inercial no dar datos sobre las brechas de actuacin que pueden presentarse y los principales problemas que debe resolver el negocio. El resultado que esperamos lograr es contar con los problemas priorizado, con aquellas situaciones a las cuales debe enfocarse el plan para superar el estado actual y contar con ventajas permanentes en la industria. Este anlisis se centra en comparar lo que es (futuro inercial) contra lo que deberamos ser (futuro idealizado). Comparacin de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Una vez ponderadas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades; se armar una matriz para compararlas y definir las posibles acciones a realizar como bases para definir las estrategias.

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Bibliografa
Ackoff (Russel L.), 1973, Mthodes de planification dans lentreprise, Pars: Les Editions dorganisation STEINER, G. A. Planeacin estratgica, Mxico. CECSA, 1993 ROFHSCHILD, W. F. Como ganar y conservar la ventaja competitiva en los negocios, Mxico. McGraw-Hill, 1987 Reyes, O. Planeacin estratgica para la alta direccin. Mxico, Edituriale, 2001.

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