EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

Alumno: Leiman Meneses Arrieta

La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIO

PROFESOR: RITA MOSQUERA FACULTAD INGENIERIA ELECTROMECNICA UNIDAD II 19/05/2012

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

EN QUE CONSISTE? El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

CARACTERISTICAS Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e

instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.

Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

PERSPECTIVA: Los principios de Taylor. 1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). 2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo. 3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. 4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.

Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

AUTORES O EXPONENTES FREDERICK TAYLOR

A el se debe que la administracin se haya empezado a estudiar como materia separada y as poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorara de resultados, es tambin conocido como el "Padre de la Administracin Cientfica". Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Sus obras: "Principios de la administracin pblica" "Fundamentos de administracin cientfica" "Las correas" y muchos tratados ms. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

Principios Administrativos: 1.- Estudio de Tiempos y Movimientos 2.- Seleccin de obreros

3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicacin a la administracin

Mecanismos Administrativos: 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisin funcional 3. Sistemas o departamentos de produccin 4. Principio de la excepcin 5. Tarjetas de inscripcin 6. Uso de la regla de clculo 7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9. Estudio de las rutas de produccin 10.Sistema de clasificacin de la produccin 11.Costo de la produccin.

Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos.

HERRY RABINSON TOWNE

(1844-1924) Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los que podra basarse una ciencia administrativa.

HERRY LAWRENCE GANTT (1861-1919) Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo ttulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt presto ms atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.

FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924) Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. El llamo a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color. Estos elementos eran Buscar: Coger Seleccionar Trasporte vaci Trasporte c / carga Sostener Dejar carga Poner en posicin Colocacin previa Inspeccionar Montar Desmontar Utilizar Espera Inevitable Espera evitable

Plan Descanso Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin trasporte inspeccin, demoras y almacenaje.

APLICABILIDAD DE LA TEORIA Aplicaciones Actuales En Las Organizaciones Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la misma ; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa.

Definiciones Operacionales: a) Camas Disponibles: es el nmero de camas realmente instaladas en el Hospital en condiciones de uso para la atencin de pacientes internados, Independientemente que estn ocupadas o no. b) Paciente-da: es el conjunto de servicios brindados a un paciente hospitalizado en el perodo comprendido entre la 0 y las 24 horas de un da censal. c) Da-cama disponible: es el perodo de 24 horas, durante el cual una cama del Hospital se mantiene a disposicin para el uso de pacientes hospitalizados. d) Da de estada: es el nmero de das de permanencia en el hospital de un paciente egresado, comprendidos entre la fecha de ingreso y la fecha de egreso.

Indicadores de Rendimiento Hospitalario: a ttulo de ejemplo se mencionarn algunos de ellos: a) Promedio das de estada: es el nmero de das que en promedio estuvo internado cada paciente egresado: Total das de Estada / No. total de egresos b) Porcentaje Ocupacional: es el porcentaje de camas que en promedio estuvieron ocupadas diariamente durante un perodo:

Total de pacientes-das / Total de das-camas disponibles c) Giro de Camas: indica el nmero de pacientes egresados por cada cama en el perodo: Total de egresados del perodo / Promedio de camas disponibles

rea Programtica: Es el mbito geogrfico de cobertura asignado a un establecimiento, para ejecutar el programa de atencin mdica y de saneamiento ambiental. El rea programtica de cada Hospital se determina segn distintas especificaciones, por ejemplo, la capacidad de sus servicios de implementar las actividades programticas, la posibilidad de acceso geogrfico de la poblacin y la relacin con otros centros asistenciales. Debe distinguirse de la anterior a la denominada "rea de influencia", determinada por la demanda espontnea y regular de pacientes residentes fuera del rea programtica. El real de influencia, habitualmente es mucho ms amplia que el rea programtica y deber ser tenida en cuenta en la programacin de actividades hospitalarias.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN

La escuela Teora de la Organizacin , o tambin llamada Teora Behaviorista de la Administracin o Teora del Comportamiento Humano en la Organizacin, comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la dcada del sesenta, (1946-1960).Esta corriente de pensamiento naci en U.S.A., siendo como principales exponentes Herbert Simon, Chester Bernard, Richard Cyret, James March, David Miller y Martin Starr. Los mtodos que utilizan estos autores son de carcter sociolgico y cientfico. Podemos decir que los trabajos sobre influencia, rea de aceptacin y equilibrio organizacional sirvieron a Simon como base para continuar su desarrollo tcnico. Esta escuela integra los dos aspectos de la organizacin: formal e informal. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organizacin, la relacin bivalente que hay entre los Hombres que componen la organizacin y la organizacin misma. Reemplaza la concepcin de Hombre econmico de la escuela clsica por el de Hombre Administrativo, y analiza el comportamiento de este. Adems cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya haban realizado las escuelas clsicas, la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrtica.

CONTEXTO HISTORICO El marco historico-politico y social que enmarca este pensamiento esta dado por una serie de hechos que vale la pena destacar para comprender o acercarnos al momento en que los pensadores de esta teora elaboraron sus conceptos. Comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial, lo cual conlleva la declaracin como potencia hegemnica mundial a U.S.A., y la instalacin de la bipolaridad global entre U.S.A. y la U.R.R.S., llamada Guerra Fra.

Se funda la Organizacin de las Naciones Unidas, mayor percepcin por los Derechos Humanos, fin de la mayora de los imperialismos coloniales con sendos procesos de descolonizacin de los pases de frica y Asia.

Adems se registra un crecimiento demogrfico, configuracin clara de una sociedad de masas, con altos niveles de vida, consumo y bienestar, en U.SA. recibi el nombre de los Aos Dorados; creacin de organismos de cooperacin internacional. Se crea el Banco Mundial, el dlar americano se instaura como patrn internacional, reemplazando al oro, integracin econmica europea, gran desarrollo de la comunicacin y del transporte.

CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Simon analiza desde una perspectiva crtica los principios de Administracin de los clsicos, a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicacin universal; sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada.

Decisiones

Una decisin es un comportamiento intencionado, orientado hacia la consecucin de metas u objetivos. Cuando las decisiones se dirigen a la seleccin de una finalidad ltima, se dice que conllevan un juicio de valor. Cuando implican la seleccin de alternativas para obtener esa finalidad, las denominamos juicios de hecho.

El concepto de finalidad radica en la existencia de una jerarqua decisional donde un objetivo pasa a ser un medio para la consecucin de otro de ndole superior, esto es lo que llama cadenas de medios a fines .

Dewey presenta una clsica descripcin de problemas:

cuatro etapas en el proceso de solucin de

Percepcin de las presiones inmediatas sobre quien toma la decisin. Anlisis del problema, su tipo y dimensiones bsicas. Bsqueda de soluciones alternativas Consideracin de las consecuencias dcada solucin alternativa y solucin final.

Autoridad Chester Bernard defini la autoridad como el acto de consentir que el comportamiento de un subordinado sea guiado por la decisin de un superior, sin examinar libremente las razones de esa decisin. El superior da forma y transmite las decisiones con la expectativa de que sern aceptadas por el subordinado. El subordinado espera tales decisiones y su conducta estar determinada por ellas. Pero existe un proceso de influencia organizativa consistente en la formacin en el empleado operativo de actitudes, hbitos y un estado de espritu que lo conduzcan a una decisin ventajosa para la organizacin. La idea reside en reemplazar la utilizacin de la autoridad, para suplirla por la influencia organizativa, proceso que resulta de la mayor efectividad si se ha generado una importante dosis de lealtad hacia la organizacin entre los subordinados. La lealtad, ese sentimiento de pertenencia, tambin puede llegar a causar problemas, cuando, basado en ella, un subordinado tome decisiones correctas en funcin del rea restringida de valores que maneja, en detrimento de objetivos de nivel superior que podran verse vulnerados por su decisin. Barnard opinaba que en el concepto de autoridad, ms que el derecho de mandar y hacerse obedecer, se obtena la sumisin a travs de un rea de influencia que el dependiente atribuyen voluntariamente a su superior, a partir del reconocimiento de una cierta capacidad tcnica o poltica.

Racionalidad La definicin que realiza Simon de racionalidad: se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas Est ntimamente relacionado con el concepto de Hombre administrativo, que encierra la idea de un individuo que acta racionalmente, sea que siempre selecciona la alternativa ms eficiente. Pero existe una limitacin a la racionalidad de un individuo, que est representada por la imposibilidad de conocer las mltiples consecuencias probables de las decisiones presentes, por lo cual podramos decir que el Hombre administrativo tiende a satisfacer y no a maximizar la eficiencia. El Hombre administrativo es un individuo diferente del Homo economicus, concepto que sostenan los clsicos de la Economa y de la Administracin. E.g: en una organizacin comercial tpica podemos distinguir 3 tipos de participantes, empresarios, empleados y clientes. Los empresarios se distinguen por el hecho de que sus decisiones controlan en ltimo anlisis las actividades de los empleados, los empleados por el

hecho que contribuye entre su tiempo y esfuerzos a la organizacin o cambio de salario, cliente por el hecho de contribuir entre dinero a la organizacin a cambio de sus productos.

Teora del equilibrio. Barnard y Simon: el equilibrio refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus integrantes con cuantas adecuadas, y motivarlos a continuar haciendo parte de la organizacin y con garantizar su supervivencia. Simon califico los aportes que los participantes realizan a esta ltima de la siguiente forma:

Aportes directos, cuando las finalidades de la organizacin tiene para los individuos un valor personal directo, como puede ser la participacin en una entidad benfica.

Aportes indirectos, en los casos en que la organizacin ofrece incentivos materiales o no , para conseguir que el participante ampli su rea de aceptacin, conviniendo trabajar para obtener los fines organizacionales, aun cuando no coincidan bsicamente con los propios.

Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o sea, por ejemplo, con el status que presupone la pertenencia a una organizacin en un nivel determinado. En lo que hace al empresario sucede algo parecido, porque muchas veces los objetivos econmicos pasan a un segundo plano, en virtud de la ambicin de transcendencia social o poltica. Podemos decir entonces que el equilibrio de la organizacin se alcanza en la medida en que la organizacin sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrn la participacin de los distintos actores de la misma.

Comunicacin

Simon la define como el proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un miembro a otro de la organizacin. Divide en formales y no formales los canales y medios utilizados en el proceso comunicacional. Los formales son aquellos por medio de los cuales un miembro de la organizacin se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones imperantes en la empresa. Entre ellos, podemos citar la palabra hablada, el memorndum, las notas, las actas, los informes, los manuales de tareas, etc.

Los informales son aquellos que fluyen en funcin del esquema real de relaciones, que puede diferir significaciones del formal. La red de comunicaciones informales se teje de las relaciones personales que mantienen los miembros de la organizacin, haciendo abstraccin de las normas establecidas; es de gran importancia, porque refleja buena parte de la realidad en la que se desarrolla el cuerpo social de la organizacin.

Teora del conflicto

March, Simon y Guetzkow definieron tres tipos de conflicto: 1. 2. 3. Individual, que se desarrolla fuera de la organizacin, por estar situado en el individuo; Organizacional, que tiene como escenario la organizacin; Interorganizacional, situado fuera de la organizacin.

Los autores opinan que el anlisis de los conflictos, cuando existen objetivos compartidos, puede realizarse a partir de los llamados modelos analticos, que presentan dos alternativas:

1. La solucin total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de informacin, ya que en ese caso, al brindarse la informacin, el conflicto desaparece. 2. La solucin por persuasin, cuando hubiere diferencias en algn subobjetivo.

En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solucin puede alcanzarse por los modelos de negociacin, entre los cuales se distinguen:

1. Modelos de negociacin propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones conocidas. 2. Manejo poltica, donde la negociacin no tiene un marco definido de alternativas y restricciones.

Conclusiones

La escuela Teora de la Organizacin ha hecho un muy valioso aporte a la administracin. Se ha basado en todos los estudios hechos anteriormente, ha analizado a la organizacin como un todo, tomando en consideracin no solamente la organizacin formal sino tambin las relaciones interpersonales existentes, o sea la organizacin informal. Adems de darles importancia al comportamiento individual, los conflictos individuales, la escala de valores individuales, como afectan al comportamiento de la organizacin y el logro de sus objetivos.

Los principales aportes fueron el estudio del proceso decisorio en las organizaciones, la introduccin del concepto de racionalidad limitada, el estudio de la cadena de medios afines, el proceso de formacin de objetivos, la teora del equilibrio, la influencia organizativa y los estudios del conflicto.

ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS El trmino se suele usar para describir como interactan los gerentes con sus empleados.Cuando la administracin estimula a que los empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el nimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. Este movimiento surgi de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemtica, los factores sociales y psicolgicos que crearan relaciones humanas eficaces.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE. El movimiento de las relaciones humanas parti de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, stos se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fabrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compaeros bien podran haber abordado. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminacin, y grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminacin del grupo piloto, la productividad tenda a elevarse, aunque en forma errtica. Sin embargo, cuando se

empeoraba la iluminacin, el grupo piloto tambin tenda a incrementar la productividad. El misterio se complic porque la produccin del grupo de control tambin se elev en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminacin. Era evidente que otro elemento, adems de la iluminacin, influa en los resultados de los obreros. En otra serie de experimentos, un pequeo grupo de obreros fue enviado a una habitacin independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duracin, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasin actuaron como supervisores, tambin permitieron que los grupos eligieran sus periodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendan a mejorar con el tiempo, pero tambin mejoraban y empeoraban en forma errtica. A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo (1880-1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participacin. En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron separados para darle atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los "jefes", le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS A TEORAS DE RELACIONES HUMANAS. La aplicacin de estas teoras de las relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente actual. Por ejemplo, con la reestructuracin de la competitiva economa global del presente, muchas empresas han tomado la decisin de "reducirse" o de recortar la cantidad de gerentes y trabajadores. Sin embargo, algunas compaas, conscientes de la dinmica que sealan los estudios de Hawthorne han abordado la reduccin de personal con mucha cautela. En Sky Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dlares que ofrece servicios para los vuelos de las lneas areas, los problemas surgidos por la industria de la aviacin, como las guerras de precios, la gran competencia de lneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compaa directamente. La gerencia, obligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso indebidamente y

no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran despus de los recortes formaran un grupo menos leal y unido. La gerencia form un comit de reestructuracin, dirigido por empleados, para que se reuniera, interpretara y evaluara datos. Cre equipos de accin ms pequeos para ayudar a quienes seran despedidos. Ahora, tras la reestructuracin, la productividad y la utilidad de las operaciones estn aumentando. Los empleados que quedaron han aceptado sus nuevos papeles y responsabilidades y la moral sigue mejorando.

DE LAS RELACIONES HUMANAS AL ENFOQUE DE LA CIENCIA CONDUCTISTA. Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico, para estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con preparacin ms rigurosa en las ciencias sociales, usaron mtodos de investigacin ms sofisticados, se llamaron "cientficos de la conducta", en lugar de "tericos de las relaciones humanas". Los cientficos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visin del hombre y de sus impulsos incluso ms sofisticada que la de Mayo y sus contemporneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superacin personal" de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. En segundo, los cientfico de las conducta aplicaron los mtodos de la investigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. El ejemplo clsico es la obra de James March y Herber Simon, de finales de la dcada de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigarlas en forma cientfica. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego y las necesidades de autorrealizacin estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal. El modelo ms realista de la motivacin humana, segn afirman estos cientficos de la conducta, es el de la persona compleja. Gracias a este modelo, el gerente eficaz est consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoque motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales. McGregor present otro ngulo del concepto de la "persona compleja". Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis, que llam la Teora X y la Teora Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeen

ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teora Y fue un ejemplo de una concepcin de la "persona compleja". Segn McGregor, en las organizaciones de la dcada de 1950, el uso generalizado de la Teora X era un obstculo para la administracin de la Teora Y. Las races de la Teora X parten de los das de la administracin cientfica y de las fbricas fundamentadas en sus principios. Jack Welch, ejecutivo mximo de General Electric, de acuerdo con los postulado de McGregor, argumenta que la gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por la idea de que los gerentes ahora tienen la obligacin de aconsejar a los grupos, proporcionarles recursos y contribuir a que las personas piensen solas. "Llegaremos a imponer nuestras ideas sin ltigos ni cadenas".