INTRODUCCIN Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar desde el momento en que tomamos conciencia

del YO individual y de la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relacin con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactan y condicionan nuestros actos. Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos actuado de tal modo y si haba otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados. Es decir que la motivacin es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la accin que nos acerca a la consecucin de un objetivo y que una vez logrado, saciar una necesidad. Por otra parte, la motivacin y el liderazgo se llevan de la mano, ya que el lder ayuda a que el resto del grupo se involucre a todas las actividades, ello se relaciona con la motivacin, el lder motiva a seguir al desempeo, logrando as los objetivos del grupo. Se puede decir que, la motivacin y liderazgo no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil describir el impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas. Por otro lado, la motivacin y el liderazgo es hoy en da un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. Si bien es cierto, por su brevedad, resulta una incipiente fuente de estudio
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de la motivacin, puede ser de ptima ayuda a la hora de una consulta rpida, o si lo que se desea es una mera introduccin a la motivacin. Asimismo, es una herramienta de vital importancia para el individuo a la hora de desarrollar cualquier actividad, y por tanto tambin para aumentar el desempeo de los trabajadores. En la actualidad, cada vez son ms las empresas preocupadas por fomentar la motivacin de sus trabajadores, ya que saben que ello conllevar un mayor rendimiento para la empresa. Aunque existen mltiples definiciones de motivacin, la ms sencilla y completa sera la que considera la motivacin como el estmulo o impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar el objetivo deseado.

MOTIVACION Es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una accin que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador. Parte importante de la administracin, con lleva influir sobre las personas para que ejecuten tareas en bien de la organizacin, ENFOQUES SOBRE LA MOTIVACION 1. Enfoque gerencial-administrativo. Se centra en los comportamientos de los gerentes, en particular, hacia los objetivos y recompensas. Los gerentes que cuentan con empleados que trabajan para ellos de manera cotidiana pueden motivarlos directamente mediante la comunicacin personal diaria. Por ejemplo, suelen trabajar con ellos en el establecimiento de metas realistas y luego echar mano del reconocimiento, el elogio y los recursos monetarios para recompensarlos por la consecucin de tales objetivos. En Medi-Health Outsourcing, los gerentes departamentales fijan metas semanales para el personal y recompensas a quienes las alcanzan permitindoles que trabajen menos horas. 2. Enfoque sobre el trabajo y la organizacin. Para motivar a los empleados se destaca el diseo de los puestos y el entorno organizacional en general.Los puestos enriquecidos motivan ms de los que tienen una perspectiva estrecha. En Medi-Health el trabajo mismo forma parte de la explicacin de por qu la gente disfruta su labor, pero el contexto organizacional tambin es importante. Los empleados aprecian la flexibilidad en las disposiciones laborales. Las polticas y las prcticas de los recursos humanos suelen ser un aspecto importante del contexto organizacional. Las prestaciones adecuadas, la estructura de recompensas y las oportunidades de desarrollo suelen atraer a nuevos empleados a la organizacin. Que estas polticas sirvan

para aumentar el esfuerzo de los empleados y el deseo de permanecer en la compaa depende en parte de si los empleados las perciban como justas y equitativas. 3. Enfoque sobre las diferencias individuales. Para estimular a los empleados se aborda la motivacin como una caracterstica del individuo. Segn este paradigma un empleado en MediHealth se sentira igualmente motivado en cualquier organizacin. Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras caractersticas personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varan de persona a persona. A una tal vez la motiva ganar ms dinero y prefiera un trabajo que le ofrezca tal oportunidad. A otra acaso la seguridad y, por tanto, prefiera un empleo que comprenda menos riesgos de desempleo. A otra ms podran sentarle bien los desafos y buscar un puesto que lleve a su lmite sus competencias y la ayude a desarrollar nuevas habilidades. Los gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto de vista particular sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos conocimientos para optimizar la eficiencia de cada uno. Para estimular a los empleados se aborda la motivacin como una caracterstica del individuo. Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras caractersticas personales que los empleados aportan a su trabajo. USO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO. Los gerentes que estn en contacto directo con los empleados, suelen ser las influencias ms importantes en trminos de niveles de motivacin de los empleados. Los buenos gerentes entienden las caractersticas singulares de cada empleado y son sensibles a sus diferencias.la aplicacin de las teoras sobre las diferencias individuales les ayuda a trabajar de manera ms eficaz con diversos tipos de

empleados.El buen trato no solo hace sentir bien a los empleados, tambin los ayuda a ser productivos. Segn Curt Coffman un gran gerente es aquel que dice ven a trabajar conmigo y te har lo ms exitoso posible; quiero que seas ms exitoso que yo. Dos maneras comprobadas para ayudar a los empleados a ser productivos es asegurarse de que ellos tengan objetivos claros y desafiantes, y adems, tratar de que se sientan bien con la idea de lograrlos.
Establecimiento de Objetivos

Los objetivos influyen en la motivacin en dos sentidos: aumentan la cantidad de esfuerzo que la gente decide ejercer y orientan o dirigen dicho esfuerzo. Cuando los empleados aceptan una meta como algo por lo cual van a luchar y, en consecuencia, se comprometen a alcanzarla, aceptan ejercer la cantidad de esfuerzo necesaria para realizarla. Dicho en trminos llanos, la teora del establecimiento de objetivos plantea que los gerentes orientan el desempeo de sus empleados al asignarles tareas especficas y difciles que stos aceptan y con las que se comprometen. Adems el establecimiento de objetivos es eficaz si los empleados cuentan con las competencias necesarias para alcanzar las metas y reciben retroalimentacin sobre su proceso en la consecucin de las mismas. El desempeo mejora cuando los empleados se orientan hacia objetivos concretos y que impliquen reto. Objetivos Especficos Las metas concretas son motivadores ms eficaces que los objetivos vagos y ambiguos. En el caso de los leadores, el objetivo especfico consista en transportar cargas que en promedio estuviesen al 94% de la capacidad de sus camiones. Tales metas ayudan a concretar la atencin en una tarea bien definida, de modo que cualquier esfuerzo que esperen los empleados probablemente se traduzca en la consecucin del objetivo. Las metas concretas tambin hacen que a los empleados les resulte ms sencillo ponderar cuan bien lo estn haciendo. su un objetivo es especfico, los empleados puedes juzgar con rapidez si sus esfuerzos
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valen la pena en trminos de desempeo. Luego, pueden utilizar la retroalimentacin para decidir si siguen utilizando los mismos mtodos o prueban otras posibilidades. Objetivos Difciles Para que un objetivo resulte eficaz, debe representar un desafo, pero no tan difcil que el empleado considere que no puede lograrlo. Si las metas son muy sencillas, no generan ninguna motivacin para realizar un esfuerzo extra. Sin embargo, si son muy difciles el empleado las rechazar como imposibles y ni siquiera se molestar en tratar de alcanzarlas. El director general de General Electric, Jack Welch, tiene fama de establecer objetivos altos, pero realizables. Los describe como objetivos flexibles. Para determinar si un objetivo es muy difcil, los gerentes y empleados no cuentan con reglas sencillas. Una forma popular es utilizar puntos de referencia (o benchmarks) a manera de objetivos. Los anlisis del benchmarking son en esencia modelos de funcin que sirven como ejemplos de un buen desempeo desacostumbrado. Por ejemplo, America West utiliza las tasas de salidas y llegadas puntuales de Southwest Airlines para fijar sus objetivos. Otra norma popular para establecer objetivos es el desempeo pasado. En Southwest Airlines, fijar metas de mejoramiento en funcin de sus registros de desempeo excelentes puede ser ms apropiado que servirse de otras lneas areas como puntos de referencia. Por ejemplo, uno de los objetivos de Southwest es despachar los aviones (descargar y cargar pasajeros) en 17 minutos. La norma del ramo es de 42 minutos. Aceptacin de los Objetivos Sin importar como se elija el objetivo o el estndar de desempeo, stos slo sern eficaces si el empleado los acepta y siente el compromiso de tratar de alcanzarlos. En otros tiempos, se consideraba que los objetivos que los gerentes asignaban eran tan eficaces como los

que gerente y subordinado fijaban juntos. Sin embargo, muchos gerentes consideran que las metas funcionan mejor cuando el empleado participa en su establecimiento. Hacerlo aumenta la disposicin a aceptar los objetivos, lo que resulta esencial para que stos sean motivadores. La administracin por objetivos (APO) es una tcnica participativa que sirve para fijar metas y se emplea en diversas clases de organizaciones en Estados Unidos. En general, el proceso APO comienza por una conversacin entre gerente y empleado. Durante sta, se revisa el desempeo anterior y se identifican los objetivos (metas) por venir. Ambos acuerdan y aceptan como adecuados ciertos objetivos, con la idea de que las evaluaciones y recompensas del desempeo futuras reflejarn el progreso del empleado en la consecucin de los objetivos acordados. Cuando se confiere autoridad a los empleados, stos suelen establecer sus propios objetivos. En virtud de que la gente por lo general se siente comprometida a lograr las metas que se han fijado, este modelo asegura la aceptacin de objetivos. Cuando los empleados sienten que pueden conseguir un desempeo elevado, los objetivos que establecen suelen ser ms altos que los que asignara su jefe de manera tradicional. Con todo, los empleados que dudan de sus capacidades quizs fijen objetivos ms sencillos, lo que resulta menos eficaz. Retroalimentacin El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben retroalimentacin oportuna sobre el progreso que tienen en la consecucin de sus metas. La retroalimentacin sobre el desempeo los ayuda a mejorar la forma en que hacen las cosas. Hasta las formas ms simples (que tambin se desempean en funcin de sus objetivos) son eficaces. Cuando los empleados pueden apreciar que no se estn desempeando lo suficiente para lograr sus metas, es probable que consideren el porqu y luego modifiquen sus mtodos o comportamientos. Una opcin es esforzarse ms; pero si dedicar mayor esfuerzo no ayuda, otro recurso es abordar las tareas de manera distinta. La retroalimentacin es una seal que indica a los empleados que estn
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desempendose bien y deben seguir con su modelo actual o que no lo estn haciendo bien y, por tanto, tienen que probar otras formas. Stephen Cooper, director general y presidente del consejo de administracin de Etec Systems, empresa manufacturera de alta tecnologa de equipo electrnico costoso, utiliz el establecimiento de objetivos para transformar la empresa por completo. Cuando Cooper asumi el cargo, la organizacin perda mil millones de dlares al mes. Convencido del poder que ejercen los objetivos para motivar y concentrar la atencin de los empleados, fij la meta de generar ingresos anuales de 500 millones de dlares para el ao 2000. Para lograrlo, se asegur que los 800 empleados de la empresa escribieran planes personales que guiaran su trabajo cotidiano. Dichos planes comprendieron en una sola pgina entre cinco y siete metas, a las cuales los empleados asignaron diferentes grados de prioridad. En cada objetivo, el empleado deba establecer la forma en que se medira el progreso. Como suele suceder en muchas organizaciones, el establecimiento de objetivos comienza en la cspide y luego desciende hacia los niveles inferiores. Los pequeos problemas pueden convertirse en crisis si los empleados no son conscientes de ellos por lo cual el sistema de retroalimentacin permite que todos los empleados conozcan lo que deben hacer, qu peso dar a cada asignacin y la forma en que sus objetivos se relacionan con la metas de otras personas en la empresa. Como resultado, la organizacin opera con eficiencia y adems puede responder con rapidez a los cambios en su entorno. Establecimiento de Objetivos para Equipos

As como los objetivos mejoran el desempeo del individuo, los objetivos de un equipo mejoran el desempeo del grupo. Como en el caso de las metas individuales, los objetivos de un equipo funcionan mejor si son difciles pero posibles. Para mantener a un equipo concentrado, lo mejor es no fijar demasiadas metas por lo comn no ms de tres o mximo cinco-. En el establecimiento de objetivos tambin es importante

asegurarse que los empleados entiendan por qu resulta importante lograr las metas. Efectos del Contenido del Trabajo y del Contexto Organizacional en la Motivacin. Teora que considera el trabajo y el contexto organizacional como determinantes importantes del comportamiento son: Teora Bifactorial de Herzberg. Plantea, que dos aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la motivacin y satisfaccin de los empleados. Utilizo los trminos factores de motivacin y factores de higiene para referirse a esos dos aspectos ambientales.
Factores de motivacin: son aspectos del contenido del trabajo y el

contexto organizacional que genera sensaciones positivas entre los empleados. El desafi del trabajo mismo, la responsabilidad, reconocimiento, el logro, el progreso son factores de motivacin.
Factores de higiene: son las caractersticas no relacionadas con la

tarea en el entorno de trabajo que generan insatisfaccin. Comprende la compensacin, el grado de responsabilidad, las condiciones de trabajo, las polticas de la empresa, la supervisin, los compaeros de trabajo, el salario, el estatus formal y la seguridad en el trabajo. Los factores de higiene tienen que estar presentes, al menos en cierta medida, para evitar la insatisfaccin. Esta teora se basa en la premisa de que los factores de motivacin y de higiene son similares para todos los empleados, y las diferencias individuales entre estos no se consideran importantes. Caractersticas del Puesto. Fue ideada por J. Richard Hackman y Grez Oldham, es el modelo mas popular y ampliamente probado para distinguir puestos que los

empleados disfrutan y en los que se sienten motivados a desempearse bien. De acuerdo con la teora de las caractersticas del puesto, un objetivo del diseo del mismo es crear funciones de trabajo que los empleados disfruten. Las personas que gozan las tareas que realizan por lo general no necesitan motivacin extra basada en un mayor sueldo y ttulos de trabajo impresionantes.
Estados psicolgicos fundamentales: la teora de las caractersticas

del puesto plantea que se necesitan tres estados psicolgicos fundamentales para generar grados de motivacin elevados en el lugar de trabajo. 1. Experiencia de significado: se alude a si los empleados perciben su trabajo como algo valioso y que merece la pena. 2. Experiencia de responsabilidad: se alude a si los empleados se sienten responsables de la cantidad y calidad de su trabajo. 3. Conocimiento de los resultados: denota el grado en que los empleados reciben retroalimentacin sobre su desempeo. Cuando se experimentan los tres estados psicolgicos, el grado de motivacin es elevado. Caractersticas claves del puesto: son aspectos objetivos del diseo del trabajador que pueden modificarse para mejorar los estados psicolgicos fundamentales. La teora plantea que cinco caractersticas clave del puesto influyen en los tres estados psicolgicos fundamentales: 1. Variedad en las habilidades: es el grado de diversidad de actividades laborales que comprende el puesto o las habilidades y talentos que exige. 2. Identificacin con el puesto: esta presente cuando una funcin consiste en la conclusin de una partida de trabajo identificable; es decir, la realizacin de una labor con un comienzo y resultados claros. 3. Significado de la tarea: se manifiesta cuando un puesto ejerce un efecto sustancial en los objetivos o el trabajo de los dems en la empresa. 4. Autonoma: cuan el puesto ofrece libertad, independencia y discrecin sustanciales para el individuo en la programacin del trabajo y la

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determinacin de los procedimientos que debe utilizar para llevar a cabo las tareas. 5. Retroalimentacin: esta presente cuando el resultado da al empleado informacin directa y clara sobre su desempeo. Cuando las cinco caractersticas del puesto se manifiestan en grados significativos, los empleados se sienten participes de su trabajo y ejercen mayor esfuerzo. Intensidad de la necesidad de crecimiento: es un deseo de cambio, logro y aprendizaje personales. A diferencia de la teora bifactorial, la teora de las caractersticas del puesto considera las diferencias individuales como algo importante para determinar la reaccin de un empleado al contenido del trabajo. Percepciones de Equidad. Trabajar en puestos bien diseados probablemente haga que los empleados se sientan bien con su trabajo, pero no garantiza su satisfaccin. Teora de equidad: plantea que los grados de motivacin pueden aumentar o disminuir si los empleados juzgan que la organizacin los trata con justicia o injusticia. Las aportaciones son lo que el empleado aporta al trabajo. Los resultados son lo que la gente obtiene por efectuar el trabajo. En general, los empleados disponen de seis opciones para reducir sus sensaciones de inequidad: Aumentar sus aportaciones para justificar mayores retribuciones cuando se sienten mal retribuidos con respecto a los dems. Disminuir los resultados para compensar las bajas retribuciones cuando se sienten inconformes con su sueldo. Cambiar la compensacin que reciben mediante acciones legales o de otra ndole. Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual compararse.

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 Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se justifican. Abandonar la situacin si las inequidades no pueden resolverse. TEORIA DE LA MOTIVACION. Abraham Maslow (Pirmide de necesidades) En 1943 Maslow publico su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teora, jerarquizo dichas necesidades en este orden de importancia: 1.- La primera causa o motivo por la que un hombre acta son las exigencias psicolgicas que responden a las que llamo necesidades bsicas, es decir relacionadas con la conservacin de la vida, como comer, dormir, sexo, etc. 2.- Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el. 3.- En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los dems). Aqu coloca a las necesidades sociales o de estima. 4.- En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si, es decir, aceptarse a si mismo; a esta la denomino necesidad de auto estima. 5.- Por ltimo, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin.
Autorrealizacin

Pirmide necesidades

de

las

Auto-estima

Necesidades secundarias

Amor y sociales

secundarias

Seguridad
Necesidades

Fisiolgicas

Bsicas

Bsicas
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Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones.

La satisfaccin de las necesidades no se distingue difanamente,

sino que se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfaccin, moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente: a) En los diversos individuos b) En las diversas edades.

No siempre loas necesidades operan a nivel consciente, sino que

en ocasiones funcionan a nivel inconsciente (en psicologa patolgica se da importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste entre el individuo y su medio).

Un concepto bsico para Maslow es el de prepotencia (establece la

jerarqua de modo que la s necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas lo cual ha sido probado lo suficiente a nivel cientfico).

No

presenta

definiciones

operacionales

de

necesidades

(manipulaciones para obtener necesidades). LIDERAZGO Para abordar el tpico de liderazgo, es importante aproximarse al concepto de lder. El diccionario de la Real Academia de la Lengua define al Lder como persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora. En ese sentido, de esta definicin podran desprenderse tres caractersticas interesantes sobre el lder: 1. al lder se le sigue 2. se le reconoce, hay consenso y aceptacin en torno a l. 3. es orientador, de acuerdo a la definicin y ajustndola a la realidad, un lder es ms un orientador que un jefe, al jefe no se elige, al orientador s. El liderazgo guarda relacin con la capacidad de ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza

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para definir y alcanzar objetivos el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin. DINMICA DEL LIDERAZGO Dinmica I: T como lder. Objetivo: cada Identificar como Cada dos lder a cualidades que caracterizan a miembro travs del concepto de liderazgo. Descripcin: tendr persona en sus asignado Objetivo: Lograr que cada integrante visualice su posicin con respecto al poder dentro del grupo Descripcin: segn la Todos que los ellos miembros se colocan en filas posicin consideren que ejercen dentro del grupo con respecto al poder, luego uno o dos participantes voluntariamente ubican al grupo segn su percepcin, al final en un crculo se discute sobre la posicin relativa de los miembros Duracin: 30 minutos de logro: y Factores de riesgo: Desorganizacin, falta de inters, motivacin hacia la actividad Indicadores de logro: motivacin

distintivos dos nmeros donde deber colocar cualidades que en su opinin lo hacen ser lder Duracin: 15 minutos Factores de riesgo: Falta de integracin, Indicadores Asertividad, concentracin Dinmica II: Ubicando el poder dentro de tu grupo poca hacia la actividad participacin

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Comprensin participacin compaerismo.

de la

actividad, activa, LIDERAZGO Y PODER

No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es le liderazgo, pues mientras que el concepto de lderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad de las metas, adems requiere congruencia entre las metas del lder y las de las personas que se encuentran bajo su direccin y se enfoca nicamente en la influencia descendente sobre los subordinados. Adems la investigacin sobre el liderazgo hace nfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de compatibilidad, slo necesita de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su investigacin ha tendido a abarcar un rea ms amplia, y a orientarse en los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia. RASGOS Y LDERES No hay una lista de rasgos aceptada por todos los estudiosos y no todos los lideres eficaces poseen todos los atributos; en esta seccin hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un sustento emprico slido; el que usted no sea fuerte en cada uno, no quiere decir que no pueda ser un buen lder, con esfuerzo puede cultivarlos. Dominio (emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. Gran energa (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y
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crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Posee usted un elevado nivel de energa Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeo de su unidad en la organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte. Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un lder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias Confianza en si mismo (escrupulosidad): Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo. Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos lderes saben cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades

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dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan competentes. Inteligencia emocional (ajuste): Una derivacin de el CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empata y las habilidades sociales. Sensibilidad a los dems (empata): Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar inters en los dems. Significa no anteponer los intereses propios. COMPORTAMIENTO Y LDER En las diferentes disciplinas sociales se discuti durante muchos aos si el lder nace o se hace. Los distintos estudios tendientes a establecer el carcter gentico del lder fueron negativos. Las investigaciones indican ms bien que los lderes se hacen, adquieren una serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interaccin y vivencia familiar, escolar, social. Cuando se plantea que el lder se hace, se est afirmando, entre otras cosas, quelas personas pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las experiencias de vida son tambin aspectos que pueden ayudar a la generacin de habilidades de liderazgo. Es decir, el liderazgo es aprendido y se va nutriendo con el transcurso de la vida. Dicho de otro modo, cualquier persona podra ser lder en alguna actividad, si sea propia o internaliza determinados comportamientos y habilidades. Se puede decir que un lder tiene los siguientes comportamientos y habilidades. a) Realiza acciones apropiadas a la situacin y al momento se est viviendo. Est en el lugar adecuado en el momento adecuado. Sabe captar qu est necesitando la
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gente, tiene visin de futuro para anticiparse a los hechos. b) Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades. Evala tcnicamente las posibilidades de hacer factibles en el mediano o largo plazo sus ideas, y por otra parte, comunicarlas y entusiasmar a las personas para involucrarse colectiva y activamente en lograr las metas y objetivos. Estas habilidades pueden clasificarse como: Habilidad conceptual: - Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es capaz de ver la totalidad e una situacin ms que aspectos puntuales de ella. Es capaz de tener una visin clara del futuro y de las posibilidades que ste brinda al grupo, organizacin o institucin que lidera; es asimismo, capaz de tener claros los objetivos que deben guiar su accin y la de las personas que lidera. Tiene habilidad para organizar y planificar a largo plazo. (Pensar en grande) Habilidad tcnica: que se refiere al conocimiento o competencias respecto de una materia o tema determinado. Un lder, an cuando no tenga estudios acreditables, es poseedor de muchos conocimientos competencias en aspectos determinados. As, hay lderes en diversas reas: la economa, la formacin de equipos de trabajo, el deporte, las ciencias exactas, u otras. Las organizaciones sociales han tenido muchos lderes con poca o nada de instruccin formal y que sin embargo, manejan muchos conocimientos que son relevantes e imprescindibles para su labor de lderes sociales. No obstante, el tener habilidad tcnica no necesariamente implica que una persona pueda ser un buen lder, a la inversa, un buen lder posee tambin habilidad tcnica. Habilidad humana: Sabe trabajar con personas, sabe transmitir acertadamente sus ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo eficientes. El lder es capaz de captar la atencin de las personas, es capaz de seducir en el sentido de encantar, animar, entusiasmar- a sus seguidores, muchas personas sienten que su lder les llega a alma con sus palabras, que las enardece, que les transmite energa y dinamismo.

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A nivel ms cotidiano, un buen lder es capaz de captar la simpata de sus asociados, es respetuoso en su comunicacin con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a los que estn funcionando mal, es capaz de comprender a los integrantes de la organizacin, sabe cmo estimularlo y alentarlo, le reconoce sus logros y esfuerzos y puede mostrar las falencias del socio sin que ste se sienta desacreditado o disminuido en su estima. c) Tiene ideas o se hace partcipe de ideas que son compartidas por muchos otros. Es capaz de aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones. El lder est atento a las necesidades e intereses de sus seguidores y puede idear acciones o instancias que ayuden a satisfacer esos intereses y necesidades; tambin es capaz de tomar ideas de otros y elevarlas a la categora de ideas importantes por las que el grupo, la institucin o la organizacin deben jugrsela. LDERES TRANSFORMACIONALES El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978). De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular
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intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional. Esta forma de liderazgo, la ejercen quienes proporcionan una consideracin individualizada, estmulo intelectual y carisma a su ambiente de trabajo. Su esencia se basa en prestar atencin a las necesidades de desarrollo de sus seguidores, replantear la percepcin de problemas del pasado hacia nuevas formas de cambio; sobre todo son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a realizar un esfuerzo adicional para alcanzar las metas de todo el equipo. De todas las caractersticas presentes en esta forma de liderazgo se destaca el estmulo intelectual, que busca promover la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de los problemas en los equipos de trabajo, para fomentar su alto desempeo. DESARROLLO DE LIDERAZGO Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos lderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia. La gerencia depende ms de la planificacin, y de las habilidades organizacionales y de comunicacin. El liderazgo depende de las habilidades gerenciales tambin, pero ms de cualidades como integridad, honestidad, humildad, valenta, compromiso, sinceridad, pasin, confianza, positividad, genio, determinacin, compasin y sensibilidad. Algunas personas nacen con mayora naturaleza de lder que otras. La mayora de las personas no buscan ser lderes. Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos lderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto para otras. Algunos lderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para situaciones dadas.

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El desarrollo del liderazgo es algo esencial en la vida de un ser humano dado que ms tarde o ms temprano todos tenemos que liderar aunque solo sea liderar nuestras vidas. El desarrollo del liderazgo se basa en practicar y entrenar una serie de habilidades que nos llevan a alcanzar un buen y correcto nivel de liderazgo. Para poder alcanzar un correcto desarrollo de liderazgo es fundamental que tengamos claros algunos aspectos del desarrollo liderazgo y a continuacin te los exponemos para que los tengas en cuenta y as puedas tener un correcto desarrollo del liderazgo.

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CONCLUSIN La naturaleza humana hace que la percepcin que podamos tener de todos estos factores sobre la motivacin flucte constantemente y se produzcan cambios frecuentes de pensamiento o sentimientos. Segn sean stos, nuestra conducta puede verse reforzada, asegurando el xito o por el contrario podemos perder inters durante el proceso y no lograr el objetivo marcado. Se podra decir que la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Es la motivacin anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. As, las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Este trabajo es de suma importancia ya que la motivacin es el que nos induce a seguir adelante a llegar a nuestras metas, a tener xitos y un buen porvenir en el maana as sea a las empresas o bien sea al logro del YO de cada individuo.

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BIBLIOGRAFA Grupo de investigacin Eumedne Sexton. Documento en lnea en http://www.eumed.net/tesis/2010/prc/Conceptos%20de%20la %20Motivacion.htm. http://manuelgross.bligoo.com http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/desarrollo-liderazgo/ Juan Ordoez (2009). La motivacin. Blog en lnea en http://jcoprocesoadmin.blogspot.com/2009/11/capitulo-6.html http://www.doschivos.com/display.asp?ID=205&f=13547 Juan Camilo Ordoez. (2009). Tres enfoques sobre la motivacin. Documento Motivacin para el en trabajo. lnea Documento en lnea en en http://jcoprocesoadmin.blogspot.com/2009/10/capitulo-3.html http://www.doschivos.com/display.asp?ID=205&f=13547 MORRIS Charles G. Psicologa un Nuevo enfoque, 7a edicin. PrenticeHall Mxico 1992 p. 478 Laura Ruiz. Teoras de la motivacin. Documento en lnea en http://es.scribd.com/abel_becerra_1/d/51512071/51-TEORIAS-DEMOTIVACION Rees, Fran. El liderazgo en los grupos de trabajo, editorial Panorama, Mxico, 1995 CAMACHO, RAOUL http://html.rincondelvago.com/liderazgo.html Robert N. Lussier. (2005). Liderazgo teora, aplicacin y desarrollo. Segunda edicin. 2005 p. 25 a 49

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL RMULO GALLEGOS FACULTAD CIENCIAS ECONMICAS CARRERA: CONTADURA PBLICA ASIGNATURA: PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Profesora: Juana Caggi

Estudiantes: Montero Oriana. C.I 23.663.779 Solrzano Gnesis.C.I 24.235.587 William Vivas. C.I 22.279.426 Blanco Lerys. C.I 21.464.566 Cornivel Emily. C.I 21.464.567 Lorenzo Emily. C.I 20.235.583

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Mayo de 2012 INDICE GENERAL P.p. INTRODUCCIN. 1 DESARROLLO Motivacin 3 Enfoques sobre la Motivacin.. 3 Usos de Objetivos y Recompensas para Mejorar el Desempeo... Efectos del Contenido del Trabajo y del Contexto Organizacional en la Motivacin Teora de Motivacin. Liderazgo. Dinmica de Liderazgo.. Liderazgo y Poder.. Rasgo y Liderazgo. Comportamiento y Lder Lderes Transformados. Desarrollo del Liderazgo CONCLUSIN. BIBLIOGRAFA... 4 9 12 13 14 15 15 17 19 20 22 23

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