Por que gerenciar comunicao nos projetos?

Rogrio Magno Pires Rezende Gerenciar comunicao em projetos um processo to importante quanto qualquer outro processo nas empresas. Os gerentes gastam a maior parte do seu tempo com comunicao ou com problemas decorrentes deste nos projetos. Reconhecer a comunicao como um processo, conhecendo seus elementos, formas de comunicao e partes envolvidas, o primeiro passo para implantao de um sistema de gesto eficiente. Um projeto pode gerar conhecimento na empresa se as informaes e dados gerados forem tratadas de forma eficiente profissional e o conhecimento gerado pode vir a ser um diferencial no mercado, quando se torna um ativo que pode ser utilizado pela empresa na gesto de outros projetos. Palavras-chave: gerenciamento; comunicao, gesto; conhecimento; PMBOK. POR QUE GERENCIAR COMUNIO NOS PROJETOS? O avano da tecnologia da informao permite que as empresas registrem de forma eficiente as informaes de seus projetos. Mas, o que fazer com tanta informao? O fato de registrar bem os dados do projeto no garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos registros, saber us-los de forma eficaz no tarefa fcil se no houver um bom planejamento e uma forma de gesto da comunicao implementada. As empresas preocupam-se com seus processos. Buscam formas de medir seus desempenhos, estabelecem rotinas de reunies gerenciais, criam formulrios e relatrios extensos e “bem estruturados”. Com tudo isto, somando facilidade de preservar as informaes em formato eletrnico, gera um acmulo de dados cada vez maior. Mas, quando necessrio uma consulta, o resgate da informao pode ser uma misso quase impossvel. Falta tratar a questo com um pouco mais cuidado e profissionalismo. No “Frum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005”, realizado pelo PMI-Rio, uma das concluses de estudo apresentada foi que a “comunicao” o segundo fator menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos (o primeiro “riscos”), sendo considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas.[...]Em pesquisa, realizada durante o perodo de um ano em diversas empresas americanas de grande porte, publicada na revista PM Network, junho de 2005, a PCI Global (empresa de consultoria e treinamento em gerncia de projetos), constatou que muitos membros de equipes (e at mesmo alguns gerentes) no tinham a menor idia do que estava acontecendo em seus prprios projetos. Mais da metade (64%) dos entrevistados no sabia dizer se seus projetos estavam dentro ou fora do oramento planejado e 44% no souberam informar se os projetos terminariam ou no dentro do prazo. A principal causa? Problemas de comunicao. [..]Outro estudo com gerentes de TI, conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa BULL, publicada na revista PM Network, setembro de 2005, apontou a “m comunicao entre as partes interessadas” como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.(apud GALVO, 2006?) O problema que todos acham que se comunicam bem. Nem sempre considerada a importncia de todos os elementos da comunicao: emissor, mensagem e receptor.

Figura:Diagrama da comunicao Fonte: Autor Na mensagem, existem atributos que s vezes no so de conhecimento comum das partes. Ao estabelecer uma comunicao preciso estabelecer um nvel de entendimento. O receptor deve ter conhecimento necessrio para entender e interpretar o formato da mensagem, a linguagem e o contexto. Faz-se necessrio planejar como ocorrer a comunicao no projeto. “O processo Planejamento das Comunicaes determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informaes sobre o projeto, as necessidades de informaes e os mtodos de distribuio variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto identificar as necessidades de informaes das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.”[...]“O planejamento das comunicaes est, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e s influncias organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto ter um efeito importante nos requisitos de comunicaes do projeto.”(PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.225). A comunicao ocorre de diversas formas, podendo ser verbal ou no-verbal, formal ou informal. A maneira como ela ocorre e tratada nos projetos pode determinar o diferencial de uma empresa. “Caminhes” de relatrios esto arquivados nas empresas. De nada adianta a experincia de uma organizao, uma grande base de dados, um excelente histrico, se no eficaz sua utilizao. Quando existe um gerenciamento de comunicao eficaz possvel a recuperao das informaes e sua utilizao. As informaes geradas no projeto podem gerar conhecimento. Em seu livro “As Novas Realidades”, Peter Drucker considera que conhecimento a informao que muda algo ou algum, seja provocando uma ao, seja tornando um indivduo ou uma instituio capaz de uma ao diferente ou mais eficiente. Os registros das informaes em um projeto geram um histrico, uma base de dados, que quando bem tratados geram valia na empresa. O conhecimento em uma empresa pode ser explicito ou tcito. O explicito aquele conhecido por todos em forma de registros como procedimentos, instrues de trabalho, projetos, relatrios etc. O conhecimento tcito, do latim “tacitus”(no expresso por palavras), definido conhecimento informal, segundo Polanyi (1891-1976) tambm tido como conhecimento pessoal enraizado na experincia individual e envolvendo crenas pessoais, perspectivas e valores (NONAKA E TAKEUCHI,1997). As pessoas quando saem do projeto sem registrar bem o aprendizado adquirido no projeto, levam com elas informaes preciosas que poderiam se transformar em conhecimento para empresa em outros projetos. O conhecimento um ativo da companhia. A economia de recursos que se pode alcanar incalculvel – espantoso o nmero de empresas que no usa a informao que est dentro dela. O PMBOK considera como uma boa prtica da gesto de projetos utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser nico e temporrio, as informaes geradas e o histrico de um projeto podem e devem ser considerados como base de dados para outro projeto semelhante.Para se ter uma boa gesto da comunicao em um projeto, segundo o PMPOK(2004), alm do planejamento preciso cuidar da distribuio das informaes, do relatrio de desempenho e gerenciar as partes interessadas.

Figura:Processo do Gerenciamento da Comunicao Fonte: Adaptado de PMBOK,2004,p.222 Ao reconhecer as partes interessadas no projeto, podemos entender as dificuldades do fluxo de informaes e avaliar a comunicao. Ao buscar satisfazer necessidades das partes, consegue-se identificar e resolver grande parte dos problemas gerados com a comunicao. “O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de problemas no resolvidos com as partes interessadas”(SOUZA,2008). Distribuir informaes no public-las em jornais ou fazer circular relatrios, direcionar as informaes necessrias s pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado. “A distribuio das informaes inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicaes , alm de responder s solicitaes de informaes no previstas” PMBOK,(2004). Ao estabelecer o relatrio de desempenho a comunicao tratada como um processo no qual o monitoramento pode identificar as falhas do processo e pontos importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de dados, informaes sobre o desempenho de como os recursos esto sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto (prazo, escopo, custo e qualidade). Inclui tambm a distribuio destas informaes para a equipe do projeto e demais partes interessadas Com o aumento da demanda e escassez de recursos essencial a objetividade, a clareza e a eficincia na comunicao buscando aumentar a capacidade em alcanar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais curtos. O gerente de projeto gasta 90% do tempo dele em comunicao. A forma como se comunica com sua equipe e stackholders vai estabelecer uma relao direta com o sucesso do projeto, aumentar a sinergia, o comprometimento, a coeso e a motivao de todos os envolvidos na sua execuo. Portanto, o tratamento das informaes no gerenciamento da comunicao em um projeto como um processo de gesto bem implementado , de fato, de relevante importncia nos projetos podendo ser estratgico e um diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo. Referncias bibliogrficas: DRUCKER , PETER , As Novas Realidades 1a Ed., Liv. Pioneira, 1989 Project Management institute,Inc., Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, (PMBOK Guide). 3aEd., Project Management institute, Inc., 2004. SOUZA, A. R. P.,Gesto da comunicao em projetos, 1a Ed., IETEC,2008. GALVO,M. Planejamento de Comunicaes, em projetos, disponvel em: . Acesso em 26 jul.2008 NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997