O Balanced Scorecard como Ferramenta de Avaliao Gerencial e Estratgica.

Alana Andra Anjos Aguiar

Graduanda em Administrao pela UFPB

Ana Camilla Alves de Lacerda

Graduando em Administrao pela UFPB

Carla Patrcia de Sousa Silva

Graduando em Administrao pela UFPB

Elbo Nunes da Silva

Graduanda de Administrao pela UFPB

Eric Henrique Frana de Oliveira

Graduando em Administrao pela UFPB

Priscila Maria Costa de Arajo

Graduanda em Administrao pela UFPB

Rennan Marcell Pinheiro Barbosa

Graduanda de Administrao pela UFPB

Valria Maria Rocha de Carvalho

Graduando em Administrao pela UFPB

Resumo O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton, para ser utilizado como ferramenta de avaliao de desempenho, transformando-se numa arma de avaliao gerencial e estratgica. O que motiva uma empresa para a implantao desta ferramenta a capacidade de mensurao, permitindo que se confirmem as aes de causa e efeito assumidos quando estabelecida a estratgia. A proposta deste artigo discutir os fatores crticos de sucesso na implementao do BSC, bem como o processo de mudana e as tcnicas envolvidas desde o planejamento at a implementao, assim como suas vantagens e desvantagens. Autores como Hauser e Katz (1998) alertam que durante a implementao de um sistema de medio ao se escolher pelo menor risco de aplicao pode-se comprometer as probabilidades dos resultados a longo prazo. J Kaplan e Norton (1993) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situaes de mercados, segmentos de negcios, estratgias de produtos e ambientes competitivos demandam diferentes scorecards, ressaltando a necessidade do equilbrio das medidas. Na abordagem metodolgica foram empregadas pesquisas bibliogrficas. Entre estas referncias utilizamos livros, artigos e estudos de caso, que por meio deles pudemos identificar e listar os objetivos e implementao do BSC; alguns aspectos crticos na implementao desta ferramenta; e as vantagens e desvantagens em t-la no gerenciamento de estratgias organizacionais. Em um segundo momento da pesquisa, o estudo de caso
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Implementao do BSC no Banco do Brasil em Monteiro PB foi analisado com o objetivo de examinar atenciosamente os mesmos aspectos sob o ponto de vista das empresas que adotam tal metodologia. Com o resultado da pesquisa verificou-se que o BSC mostra-se capaz de agregar valor ao cliente e acrescentar aos gestores um fantstico instrumento de medio, onde em conjunto com as perspectivas financeiras, os processos internos da empresa, o aprendizado e o crescimento podem ser aplicados e implementados para alcanar o desenvolvimento organizacional e os objetivos desejados. O BSC no apenas um medidor de indicadores financeiros, mas sim, um instrumento rico em avaliao global de desempenho, onde se torna possvel induzir um raciocnio dinmico de como importante o papel de cada membro da organizao atravs da integrao dos objetivos, gerando um maior conhecimento dos funcionrios e levando-os a uma real motivao ao estarem participando ativamente nos processos de desenvolvimento organizacional, tornando de forma visvel as pessoas como ponto crucial na implementao do Balanced Scorecard dentro do processo de gesto estratgica.

Introduo O Balanced Scorecard uma abordagem para administrao estratgica desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton usado como sistema de medio e gesto estratgica, para medir o desempenho organizacional. Apresenta-se como uma ferramenta til utilizada de forma proativa a curto e longo prazo para propiciar aos executivos um sucesso futuro. Uma rede de indicadores de desempenho deve atingir todos os nveis organizacionais tornando-se uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da corporao (Kaplan e Norton, 1996). O objetivo da pesquisa apresentar a ferramenta, suas caractersticas e sua implementao, assim como, suas vantagens, desvantagens e fatores crticos. Sendo assim, o principal efeito do BSC (Balanced Scorecard) a capacidade de possibilitar o poder de medir dentro de quatro perspectivas: financeira,clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento. A estratgia est baseada no que se acredita que vai agregar valor para a organizao. Medir o desempenho atravs de estratgias permite confirmar ou deixar de lado as aes de causa e efeito, deixando transparecer para todas as pessoas a importncia de se medir. Porm, a medio de desempenho independente da forma utilizada ir afetar as aes e decises do objetivo desejado, de acordo com as necessidades de cada empresa. O Balanced Scorecard um apoio de acompanhamento e monitorao do processo de evoluo empresarial, servindo de instrumento de mensurao de desempenho, indicando a realidade da organizao, atravs de uma viso global do conhecimento, facilitando para s gestores o alcance dos objetivos pretendidos.

O Surgimento do Balanced Scorecard

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O Balanced Scorecard surgiu na era da informao a partir da necessidade das organizaes em implantarem ferramentas de medidas, alm das financeiras e de produtividade, pois existem muitos fatores que interferem na obteno dos objetivos propostos pela empresa que no eram analisados anteriormente. De acordo com Epstein e Manzoni, (1998) a idia do BSC pode ter surgido na Frana durante os anos sessenta. Utilizava-se uma ferramenta chamada Tableau de Board para o controle financeiro da empresa, que foi aperfeioada e passou a incorporar tambm indicadores no financeiros, para o controle dos diferentes processos de negcios. Na mesma dcada nos EUA, a General Eletric desenvolveu uma tabela para que pudesse gerenciar os negcios da empresa, onde definia alguns indicadores e observava se os objetivos de curto e longo prazo eram alcanados. Essa tabela era baseada em oito reas chaves dos processos de negcios da empresa: rentabilidade, quota de mercado, formao, responsabilidade pblica, entre outras (Kaplan, 2001). De acordo com Prado (2002, p.13):
Balanced Scorecard surgiu de fato pela primeira vez em 1990 como um estudo intitulado de Measuring Peformance in the Organizacion of the Future, patrocinado pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton, executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor acadmico.

Segundo Prado (2002) o Balanced Scorecard ficou conhecido mundialmente com seu conceito revolucionrio no ano de 1992, com a publicao do artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, na Harvard Business Review edio de janeirofevereiro de 1992. Prieto et al., (apud Epstein e Manzoni, 1998) afirmam que o Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organizao e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizaes. Aps o surgimento do BSC foram apresentadas diversas definies sobre essa nova metodologia: Prado (2002, p. 15) define o BSC como sendo uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organizao deve entender cada aspecto ligado a estratgia, para que o sucesso seja pleno. De acordo com Silva, Santos e Prochnik (apud Beber; Ribeiro; Kliemann; Neto, 2006, p.2):
Inicialmente, o Balanced Scorecard foi definido por seus criadores como um conjunto de indicadores que ofereceriam alta gerncia uma rpida, porm ampla viso do negcio, incluindo indicadores de desempenho financeiro e no financeiro em quatro perspectivas (financeira, mercado e clientes, processos internos e inovao e aprendizado contnuo).

Prado (2002, p.15) O Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratgia da organizao sero executados e alcanados.

O Balanced Scorecard uma ferramenta que serve para medir o desempenho de vrios setores da organizao. A base do BSC determinar a medida de indicadores relacionados por meio das seguintes perspectivas: o aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios que com o conhecimento, habilidades e sistemas inovam e constroem as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos), promovendo assim a satisfao dos clientes que proporcionaro aumento do valor ao acionista (financeiro). Objetivo do Balanced Scorecard O Balanced scorecard em seu incio, era utilizado apenas para avaliao e desempenho da organizao, o modelo com o passar do tempo se mostrou ser uma ferramenta de sucesso, capaz de implementar novas estratgias nas empresas. Podemos ver na administrao de algumas empresas, um desvio de caminho entre a gesto financeira e o controle da gerncia operacional, sabemos que no cenrio de negcios, concorrncia, competio ou mudana contnua exige que a estratgia da organizao seja gerenciada de forma ininterrupta. Segundo Padoveze (2001), as empresas podem ter mais informaes indefinidas de sua realidade devido as constantes mudanas no cenrio mundial. Se a contabilidade no estiver adequada aos novos tempos, a empresa no ter como competir com o ambiente externo. O BSC veio para solucionar as diversas deficincias das organizaes modernas, garantindo melhor controle nos objetivos organizacionais. Ela serve de bssola para todos os funcionrios - sejam diretores, gerentes ou operacionais - criando uma estrutura, obtendo um feedback para aprofundar o aperfeioamento da estratgia, utilizando indicadores para informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Segundo Prado, 2002 o certo que Balanced Scorecard uma ferramenta til para administrar organizaes de forma proativa no curto e longo prazo. Sua eficcia est no bom entendimento dos seus fundamentos, na aplicao completa que envolve na direo da empresa. O Scorecard traa um alinhamento entre o planejamento e as aes tomadas no dia a dia das corporaes, agregando todos os modelos financeiros e no financeiros, possibilitando melhores resultados. A organizao torna-se mais gil e pr-ativa, gerenciando com mais eficcia as transformaes ocorridas no ambiente interno e externo altamente competitivo, em busca de maior e melhor criao de valores agregados. Ao ajustarem os resultados desejados pela organizao com os vetores desses resultados, os executivos esperam regular as energias, as habilidades e os entendimentos especficos dos indivduos na empresa inteira, com o objetivo de atingir as metas de longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1997). O que motiva uma empresa para a implantao desta ferramenta a capacidade que ela d aos administradores o poder de medir tudo, permitindo que se confirmem as aes de causa e efeito assumidos quando estabelecida a estratgia. O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico, criando um novo tipo de organizao, estruturada sob as medidas da estratgia. Segundo Prado (2002, p.12):
Ao medir voc obtm a informao necessria para livrar do fracasso ou para confirmar uma boa estratgia. O maior efeito de uma boa estratgia, definida e confirmada, o fato que fortalece a empresa ao ser comunicado a toda organizao, deixando transparecer para todas as pessoas a importncia de se medir.

A Implantao e as diversas perspectivas do Balanced Scorecard Na verdade o BSC se tornou em seu desenvolvimento uma metodologia de gesto estratgica e definio de indicadores, onde o seu padro de administrao de servios permite uma relao de causa e efeito, em todas as dimenses devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explcitas, para se obter o resultado desejado, esses indicadores esto expostos no quadro a seguir:

Figura 1. Traduzindo viso e estratgia: quatro perspectivas (adaptado Kaplan e Norton, 1996)

Com o objetivo de facilitar a compreenso da estratgia por toda a empresa, Kaplan e Norton (2000) propuseram o BSC, conforme o modelo est ilustrado na Figura 1. Cada perspectiva deve ter seu prprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratgia e da viso da organizao.

Finanas: o BSC permite tornar os objetivos financeiros mais explcitos, com suas metas de longo prazo para gerar retorno acima do capital que foi investido e dos ajustes de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. Clientes: Enfatiza como a empresa vista pelos seus clientes, e como ela pode atendlo da melhor forma possvel. Segundo Prieto et al., (2004, p.83): A proposta monitorar
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como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade. Processos internos: Identifica o processo critico, dando mais qualidade e excelncia de desempenho, atendendo aos objetivos dos clientes e acionistas. Segundo Prieto et al., (2004, p.83): Os processos devem criar as condies para que a organizao oferea propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas. Aprendizado e crescimento: Desenvolvem objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional se preparando para o futuro. Nesta perspectiva, a empresa capacita o aprendizado contnuo dos seus funcionrios, investe em novos equipamentos, pesquisa e desenvolve novos produtos. Segundo Prieto et al., (2004, p.83)
Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisaro (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista (financeiro).

Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura do desempenho do negcio, produzindo um equilbrio entre: Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; Indicadores financeiros x indicadores no financeiros; Medies com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negcio, inovao, aprendizado); Medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de desempenho futuro. O processo de construo do Balanced Scorecard s deve ser iniciado se houver a participao e comprometimento dos gestores da administrao, onde dever refletir num consenso e clareza sobre como traduzir a misso e a estratgia da organizao em objetivos e medidas operacionais. Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para implementao do BSC, conforme segue abaixo: Traduo da viso: Neste processo, atravs de um consenso sobre os motivos para desenvolver um scorecard, identifica-se e chega-se a um acordo quanto aos principais propsitos do projeto, que serviro de orientao para as medidas do scorecard; Comunicao e ligao: Liga os objetivos dos departamentos e dos indivduos, por meio da criao de uma estrutura no sentido vertical e horizontal, possibilitando assim a visualizao da estratgia. Planejamento do negcio: Resume-se, em concordncia com as metas estratgicas, em disponibilizar os recursos e definir as prioridades da organizao. Feedback e aprendizado: Prope dar organizao a aptido de aprendizado estratgico, ou seja, fazer da gesto estratgica um processo contnuo. O processo tpico de introduo do scorecard pode durar dezesseis meses, esses quatro processos apresentados acima refletem em uma seqncia interativa de aes, com o BSC. A empresa pode monitorar seus resultados em curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias refletida no aprendizado organizacional.
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Aspectos crticos na implementao do BSC: Conforme Kaplan e Norton, diversas empresas encontraram dificuldades na implementao do BSC, sem alcanar os resultados desejados, no uso significativo de recursos humanos e financeiros. Para Kaplan (1999) desenvolver e implementar um sistema de gerenciamento BSC numa empresa no uma iniciativa das mais simples. Dos problemas, o mais comum diz respeito ao envolvimento do gerente snior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratgia do processo de implementao ao nvel hierrquico intermedirio. Kaplan (1999) fala que estes gerentes intermedirios podem no estar preparados para entender a estratgia nem o projeto do BSC como um todo, no tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessrios para o sucesso da implementao. Referem-se tambm ao comprometimento da gerncia como fator to importante como conhecimento e autoridade. Alm disso, Kaplan (1999) enfatiza que a posio da alta administrao deve ser a de dividir funes e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementao do BSC. Porque o resultado final da autoconfiana excessiva que os processos de tomada de deciso, em nveis superiores, no mudam. O que Norton diz a respeito da diviso de responsabilidades : tirar a estratgia da mo de 10 e passar para 10 mil (Kaplan, 1999a, p. 4). E para alcanar o propsito da empresa como um todo, Kaplan sugere atribuir os scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o esforo da implementao e tambm ajustando e estreitando os objetivos e necessidades em todos os setores da empresa. Existe uma parte significativa do conjunto total de medidas do BSC que no est disponvel nos primeiros meses de implementao do processo. No entanto, isto no deve ser considerado um verdadeiro problema. Porm, ao invs de se prenderem a detalhes sem fim em busca de um comeo perfeito, as empresas deveriam comear pela utilizao de medidas de BSC e promover uma contnua melhoria para esta abordagem. O scorecard no um evento nico - um processo de gerenciamento contnuo Kaplan (1999, p. 5). Se a empresa ainda no mapeou seus processos crticos, vai demorar para estabelecer as mtricas nesta perspectiva, isto porque, segundo Carvalho e Laurindo (2003) afirmam ainda que a implementao do BSC anda junto com o gerenciamento por processos. Outro ponto importante para Kaplan (1999) diz respeito a uma situao muito comum, quando consultores externos ficam responsveis pela implementao do BSC (a tercerizao da implementao). Em tal circunstncia, h um alto risco de se produzir um sistema sofisticado, mas que no prioriza as reais necessidades de gesto do executivo snior. Portanto ele fala que o sistema e tecnologia so extremamente importantes; mas os sistemas e tecnologias aplicados devem vir aps a gesto ter finalizado seu trabalho estratgico inicial, e que iro criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e scorecards interligados por toda empresa. Ao implementar um sistema de medida de performance, existe o risco de se produzirem valores incompatveis com o uso de modelos (comparativos) sem a devida caracterizao/personalizao. Kaplan e Norton (1993) alertam para o fato e demonstram que
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as diferentes situaes de mercados, segmentos de negcios, estratgias de produtos e ambientes competitivos demandam diferentes scorecards. Eles ressaltam ainda a importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC: Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que gerentes j efetivaram atravs de medidas de performance, como os incentiva a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de sucesso. Outros autores como Hauser e Katz (1998) alertam uma importante questo durante a implementao de um sistema de medida de performance: evitar que a baixa capacidade de empregados e gerentes em diversificar riscos afete a escolha de projetos em funo de mtricas no claras que permitam a escolha pelo menor risco, comprometendo as probabilidades de resultados de longo prazo. Desta forma, isto pode criar um custo de risco que pode levar a empresa a se desviar de seus objetivos a longo prazo. Eles tambm afirmam que a utilizao de valores hard to control podem criar uma certa resistncia sua utilizao pelos gerentes do nvel intermedirio. Para evitar este problema, os autores sugerem escolher valores que possam ser implementados a curto prazo, mas fortemente ligados aos objetivos a longo prazo da empresa, numa correlao altamente estratgica. Um importante fundamento de Kaplan e Norton (1999) diz respeito falta de definio de uma estratgia comum e sua transio para objetivos claros. O simples conhecimento das metas corporativas no suficiente para mudar o comportamento das pessoas; necessrio incentivar a aliana dos objetivos e medidas, associando o nvel individual s metas de longo prazo da empresa. Desta forma, um scorecard corporativo dever envolver a definio de objetivos comuns e temas a serem adotados por todas as unidades de negcios, promovendo uma integrao que ir produzir um valor maior para a empresa. E cada modelo (comparativo) em larga escala se refletir em metas locais . Outro erro comum apresentado por Kaplan e Norton (1999) consiste em considerar o BSC simplesmente como um projeto para desenvolver mtricas, em vez de um projeto de mudanas estratgicas que incluem cada detalhe da empresa. A conseqncia deste erro que pode levar a resultados inexpressivos. Bons resultados exigem gerenciamento de tempo e nfase em prioridades bem definidas para que se possa implementar uma estratgia vista de cima para baixo. Por ltimo, a equipe encarregada da implementao do BSC de extrema importncia. As pessoas envolvidas na implementao do projeto BSC devem compor uma equipe estrategicamente posicionada, multifuncional e integrada, de forma a analisar em detalhes a estratgia e os valores da empresa como um todo. Deve-se evitar que a equipe seja constituda apenas por um grupo de especialistas em suas funes. Vantagens No possvel administrar algo quando no conseguimos medir (Kaplan e Norton, 1997, p. 21). O Balanced Scorecard permite a visualizao da situao dos negcios aps a anlise dos resultados das perspectivas estabelecidas pela gesto estratgica. Com isso, os gerentes conseguem avaliar se todas as reas esto conseguindo cumprir suas metas e tomar decises antecipadas de como corrigir o rumo para garantir que todas as metas e objetivos sejam alcanados. (BEZERRA e LIRA, 2010, p.5). Outra vantagem em adotar o Balanced
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Scorecard de obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la; a organizao torna-se mais gil e pr-ativa, gerenciando com mais eficcia as transformaes ocorridas no ambiente interno e externo altamente competitivo, em busca de maior e melhor criao de valores agregados. Conforme Campos (1998, p.23), o BSC no traz conceito novo e sim repensa temas antigos, frisando os pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a relao entre pontos vitais que no estavam interligados. O conjunto de medidas do BSC, por sintetizar as diversas realidades num documento de fcil leitura, possibilita um entendimento claro dos objetivos estratgicos das empresas, permitindo aos administradores uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. Com isso, o administrador integra as aes estratgicas, operacionais e organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criao de medidas adequadas em todos os nveis, visando integrar os grupos de aes ao alinhamento de toda a organizao. O BSC no apenas um medidor de indicadores financeiros. Com ele possvel realizar avaliao global do desempenho organizacional, a integrao de objetivos de curto e longo prazo e a integrao de indicadores financeiros e no financeiros. Ele cria uma ao conjunta na organizao em relao aos objetivos estratgicos, ao desenvolver uma responsabilidade de cooparticipao na busca dos objetivos, gerando um maior conhecimento dos funcionrios sobre os reais objetivos da organizao e assim influenciando-os de forma positiva, levando-os uma motivao adicional ao participar do desenvolvimento. De modo mais objetivo, ele induz o raciocnio dinmico e as pessoas vem onde as peas se encaixam; como seus papis influenciam outras pessoas e a prpria empresa, ocasionando assim um realinhamento estratgico, uma vez que feita uma intensa pesquisa nas demais reas de uma organizao. Desvantagens Apesar da maioria das empresas que implantaram o BSC, estarem satisfeitas com o resultado, algumas crticas de empresas e autores esto relacionadas mais por defeitos de implementao do que da validade da tcnica. A grande desvantagem do Balanced Scorecard decorrente da dificuldade da sua aplicao o que, por vezes originam resultados pouco realistas, esta questo proveniente da deficincia de sua execuo e dos requisitos comportamentais necessrios a quem o executa. Existem ainda algumas desvantagens em relao ao BSC, tais como: dificuldades nas coletas de informaes e alimentao do BSC; falta de informao acerca da concorrncia do mercado, inovaes tecnolgicas e evoluo do meio organizacional e dificuldade de manter as avaliaes peridicas. Outra desvantagem observada no processo de implantao do BSC, que ao envolver toda a organizao cujos resultados so previstos para longo prazo, que os participantes nem sempre tem o conhecimento necessrio para avaliar as conseqncias financeiras de curto prazo sobre o que proposto pela organizao. Dessa forma quando no houver recursos financeiros imediatos para se adotar uma soluo proposta, gera a sensao de que a empresa no est comprometida com o projeto. Com base em estudos pode-se citar ainda as seguintes desvantagens relacionadas ao BSC: No identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui; pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratgico, voc fica preso aquilo que tem - mudanas, s antes ou depois.
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Enfim o BSC uma metodologia como as demais que surgem a cada ano no mercado, ela no desagrega valor por causa das desvantagens identificadas, ocorre o contrrio, ao identificar as desvantagens os gestores tm como corrigir e evitar possveis desvios. (CARVALHO, 2009). Consideraes Finais Conforme estudo realizado, podemos concluir que o Balanced Scorecard no s um medidor de desempenho, mas sim, uma ferramenta estratgica, que agrega valor ao cliente e organizao atravs da implementao de estratgias posicionadas, multifuncional e integrada, de forma a analisar os valores da empresa como um todo atravs dos indicadores financeiros e competitivos. Vimos tambm que o Balanced Scorecard, sem dvida, tambm um instrumento de crescimento e aprendizagem, que engloba vantagens, permitindo a visualizao da situao dos negcios e a anlise dos resultados das perspectivas estabelecidas pela gesto estratgica, fazendo com que os gestores tenham uma viso global da organizao. Verificamos tambm que a dificuldade de implantao do BSC se torna uma desvantagem, pois impede que possamos colher informaes cruciais dos resultados, ou seja, num mundo informatizado e tecnologicamente avanado imprescindvel que a informao flua para que se possa avaliar as mudanas e as evolues do meio organizacional. O Balanced Scorecard assegura o crescimento da organizao e das pessoas, tornandose uma assertiva de gesto do conhecimento e desenvolvimento organizacional, atravs de suas caractersticas inovadoras sendo, portanto, um dos melhores mtodos de gesto dos ltimos tempos. Estudo de Caso Implementao do BSC no Banco do Brasil em Monteiro PB Neste estudo foram utilizadas como fontes e evidncias, a observao participante, consulta a registros e arquivos, questionrios e entrevista, que permitiram coletar dados. Desde 1995 o Balanced Scorecard j era comentado no Banco do Brasil, porm s comeou a ser implementado no Banco do Brasil em 1998. At o ano de 2010, as metas eram repassadas atravs de reunies semanais entre as unidades operacionais e tticas, onde esta ltima se reuniam s unidades estratgicas a cada dois meses em busca de feedback . O BSC no BB, de acordo com a Universidade Corporativa Banco do Brasil, leva em considerao os seguintes aspectos: A base do BSC so as Pessoas, que devem ter suas competncias desenvolvidas; Pessoas competentes conduzem e melhoram os Processos que atendem s necessidades e expectativas da Sociedade e dos Clientes; Sociedade atendida e clientes satisfeitos produzem relacionamentos firmes e renda, que se traduzem em resultado Financeiro; As prticas de gesto induzem o desenvolvimento de pessoas e melhoria de processos. O Gestor um agente de mudanas que tem competncias para gerir sua equipe ou unidade possuindo objetivos a alcanar;

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 Os resultados devem ser equilibrados: desenvolver competncias e atingir as metas nas diferentes perspectivas. Os gerentes do BB de Monteiro-PB responderam ao questionrio avaliando as mudanas trazidas pelo BSC atravs do grau de concordncia e dos aspectos comportamentais relacionados sua aplicao e analisaram os benefcios dessa implantao mediante a classificao das perspectivas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Eis o que pode ser verificado: Os indicadores financeiros contribuem para o cumprimento dos resultados e so os mais adequados para traduzir em termos tangveis as conquistas da empresa, devendo refletir tanto as conquistas na perspectiva econmica, quanto nas demais perspectivas. Porm esse aspecto pode ser melhorado, pois est relacionado com a satisfao dos acionistas. Em relao satisfao dos clientes, os gestores demonstraram que so aplicados questionrios visando enxergar a satisfao dos clientes e funcionrios, mas de forma casual, mas existem estratgias no BB voltadas para a fidelizao e conquistas de novos clientes. Em relao melhoria dos processos internos, apesar da inovao ser considerada importante pelos gerentes, a cultura voltada para o melhoramento contnuo ainda no permite que sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes. Talvez seja necessrio desenvolver polticas de conscientizao para os funcionrios sobre a importncia dos mtodos de trabalho necessrios para gerar melhoria de longo prazo. O aspecto aprendizado e crescimento foi o pior avaliado. Assim, pode surgir a necessidade da disseminao da importncia da educao continuada e do treinamento dos funcionrios para elevar a satisfao dos clientes. Nas variveis sistemas de tecnologia da informao e alinhamento estratgico, os gestores concordaram em diferentes graus em relao eficcia, porm no souberam explicar essa avaliao. Analisando as notas dadas a cada um dos aspectos comportamentais, observa-se que a varivel comprometimento obteve mdia maior que 7,5 e est na classificao adequada para a organizao. Para tal perspectiva no houve divergncia de percepo entre os gerentes. A varivel motivao tambm obteve nota 7,5. Esta gera uma ao. O gestor precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro da organizao. Em relao ao empowerment, temos notas adequada entre 7 e 8, dando a entender que o BB busca a interao e o envolvimento das pessoas com o trabalho. A centralizao das decises no uma caracterstica presente somente nas grandes empresas. Pequenas e medias organizaes tambm sofrem deste mal burocrtico. Para a varivel cultura, as notas mantiveram-se adequadas para todas as perspectivas. possvel perceber que a cultura do BB voltada para a realizao de objetivos financeiros. A varivel resistncia, tambm ficou dentro da classificao de adequada, pois para enfrentar as mudanas com mais facilidade diante das necessidades enfrentadas no ambiente competitivo, necessrio que seja superada, principalmente quando dificulta a adaptao e o progresso. A varivel estresse est classificada como adequada. O estresse est associado aos limites e as demandas. Desta forma, as cobranas constantes que ocorrem no ambiente de trabalho fazem com que o trabalhador apresente o estresse quando seu desempenho profissional passa a ser insuficiente, levando-o a insatisfao com a sua atividade.
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Consideraes Finais Estudo de Caso Em uma organizao de grande porte, como o Banco do Brasil, o Balanced Scorecard se mostra til para as etapas de planejamento e gesto da estratgia corporativa, pois os gestores e os colaboradores podem visualizar de forma clara, quais indicadores financeiros ou no financeiros tm maior necessidade de foco. Alm disso, h maior uniformidade no processo de gesto e eleva-se o nvel de conhecimento por parte dos colaboradores, dos objetivos estratgicos da empresa, que tornam a organizao mais competitiva no mercado em que atua. O BSC consolida-se como uma importante ferramenta de gesto. Outras vantagens em utilizar o BSC que ele funciona como um mecanismo de retroalimentao para aperfeioamento contnuo da estratgia corporativa e estimula o envolvimento da alta administrao na reflexo estratgica, aumentando o comprometimento das reas para viabilizao das metas estratgicas e uma maior disseminao e orientao estratgica para o segmento gerencial. Pode-se perceber que o BSC vem sendo implementado com xito pelo BB.

Referncias Bibliogrficas BEZERRA, Larissa Atade Martins Lira; LIRA, Vivane Aparecida de. Implementao do Balanced Scorecard BSC: um Estudo de Caso no Banco do Brasil em Monteiro PB. 2010. Congresso Internacional de Administro.2010. Disponvel em: <www.admpg.com.br/2010/ensalamento.php> Acesso em: 09 abr 2011. BRUNO, Eduardo. BSC - Balance Scorecard . Disponvel em: <http://brunoeduardo.com/index.php?option=com_content&view=article&id=85:>
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ANEXO Questionrio Balanced Scorecard 1. De acordo com Kaplan e Norton desenvolver e implementar um sistema de gerenciamento BSC numa empresa no uma iniciativa das mais simples; e elenca vrios fatores crticos. Qual alternativa abaixo encontra-se INCORRETA com relao aos fatores crticos na implementao do BSC?
14

a) A falta de entendimento dos gerentes intermedirios sobre a estratgia e o projeto do BSC como um todo, no tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessrios para o sucesso da implementao. b) Outro erro consiste em no considerar o BSC simplesmente como um projeto para desenvolver mtricas, em vez de um projeto de mudanas estratgicas que incluem cada detalhe da empresa. c) O simples conhecimento das metas corporativas no suficiente para mudar o comportamento das pessoas; necessrio incentivar a aliana dos objetivos e medidas, associando o nvel individual s metas de longo prazo da empresa. d) Outro ponto importante para Kaplan diz respeito a uma situao muito comum, quando consultores externos ficam responsveis pela implementao do BSC (a tercerizao da implementao). e) Se a empresa ainda no mapeou seus processos crticos, vai demorar para estabelecer as mtricas nesta perspectiva, isto porque, segundo Carvalho e Laurindo afirmam ainda que a implementao do BSC anda junto com o gerenciamento por processos. Em relao ao Balanced Scorecard, qual a alternativa que se contrape com a finalidade desta ferramenta?
2.

a) uma ferramenta til para dirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo. b) O principal efeito ou realizao desta ferramenta a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. c) uma ferramenta que serve para medir apenas os indicadores financeiros de uma organizao. d) Criada para resolver problemas de avaliao de desempenho nas organizaes. e) uma ferramenta que oferece um mtodo estruturado para selecionar os indicadores que implica o gerenciamento da empresa. Em relao ao surgimento do BSC, marque V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas. ( ) Idias similares ao BSC podem ter surgido na Frana, onde se utilizava uma ferramenta chamada Tableau de Bord. ( ) Aps a divulgao das idias de Norton e Kaplan a General Eletrical implementou o BSC para gerenciar os processos e negcios da organizao. ( ) O BSC surgiu de fato pela primeira vez em 1990 como um estudo intitulado de Measuring Peformance in the Organizacion of the Future, patrocinado pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. ( ) As idias de Norton e Kaplan foram divulgadas com a publicao do artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, na Harvard Business Review edio de janeiro-fevereiro de 1992. ( ) Antes do surgimento do BSC no existiu nenhuma ferramenta para o gerenciamento de estratgias organizacionais.
3. 15

4. Para implantao do BSC necessrio que todos os seus objetivos estejam bem

a) b) c) d)

definidos e explicitas. Baseado nos quatro indicadores do BSC relacione a primeira coluna de acordo com a segunda. Finanas ( ) Desenvolve objetivos e medidas para orientar processos internos o aprendizado e o crescimento organizacional. Clientes ( ) D ao executivo uma idia clara de seus Aprendizado e crescimento segmentos, alvos de clientes e negcio. ( ) Identificam o processo crtico em que devem buscar a excelncia, e assim atender os objetivos dos clientes e acionistas. ( ) Representa metas de longo prazo para gerar retorno acima do capital que foi investido.

5. De acordo com o estudo apresentado no artigo possvel afirmar que existem vantagens e desvantagens na implementao do BSC. Dentre as vantagens e desvantagens citadas abaixo qual est INCORRETA? a) Uma vantagem que o Balanced Scorecard permite a visualizao da situao dos negcios aps a anlise dos resultados das perspectivas estabelecidas pela gesto estratgica. b) Uma desvantagem o BSC no identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui. c) Outra desvantagem o BSC ser pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratgico, voc fica preso aquilo que tem - mudanas, s antes ou depois. d) Uma vantagem que o BSC apenas um medidor de indicadores financeiros. Apenas com ele no possvel realizar avaliao global do desempenho organizacional. e) Outra vantagem conjunto de medidas do BSC, por sintetizar as diversas realidades num documento de fcil leitura, possibilita um entendimento claro dos objetivos estratgicos das empresas, permitindo aos administradores uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. 5. Dentre as vantagens adquiridas com a utilizao do BSC, assinale a alternativa incorreta. a) Permite um entendimento claro dos objetivos estratgicos da empresa. b) Permite uma rpida e abrangente viso da empresa. c) Permite realizar avaliao global do desempenho. d) Permite ampla flexibilidade em relao s mudanas estratgicas, permitindo mudanas principalmente no decorrer do confronto estratgico. e) Desenvolve uma responsabilidade de cooparticipao na busca dos objetivos. GABARITO 3 4 VFVVF dcba

1 b

2 c

5 d

5
16

17