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Aula 5 Gesto de Pessoas nas Organizaes Preparatrio para o MPU Analista Administrativo Matrias especficas

Aula 3 Gesto de Pessoas nas Organizaes . ......................................................... 1 1. Exerccios comentados . .................................................................................................. 1 2. Lista de exerccios . ......................................................................................................... 31 3. Gabarito . ............................................................................................................................ 47

Ol, pessoal. Seguimos com o curso de Gesto de Pessoas em exerccios, preparatrio para o MPU. Estamos na penltima aula, esto conseguindo se familiarizar com a maneira como o Cespe cobra Gesto de Pessoas? Na aula de hoje, resolveremos 92 itens do Cespe, relativos aos temas Motivao e Liderana. Vamos l? 1. Exerccios comentados Item 1. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

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1. Item certo. Segundo a teoria de Maslow, temos uma pirmide em que, na base, estariam as necessidades fisiolgicas, depois as de segurana, as sociais, as de estima e finalmente as de autorealizao. No poderiam, segundo tal abordagem, dois nveis se manifestar ao mesmo tempo. Assim, para um ponto na hierarquia se manifestar, necessrio que o ponto anterior esteja atendido. Item 2. (Cespe / Embasa 2010) De acordo com as teorias motivacionais, as necessidades variam de indivduo para indivduo e produzem diferentes padres de comportamento. Geralmente, esto relacionados a um desejo e(ou) direcionados a um objetivo. 2. Item certo. As necessidades so variadas e resultam em diferentes comportamentos. Na preparao para o concurso, por exemplo, alguns podem ter nimo para estudar todos os dias, enquanto outros ficam desanimados e nem estudam todo dia. No caso das teorias da motivao, elas prevem que o nvel de motivao tem forte relao com um desejo ou objetivo. Item 3. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, pois apenas necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, embora duas necessidades possam, conjuntamente, orientar a ao das pessoas, fato que enfraquece a ideia de hierarquia de necessidades. 3. Item certo. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sofre fortes crticas e possui pouca aplicao na realidade organizacional. Sabemos que duas necessidades diferentes podem orientar uma mesma ao, fato que contesta o pressuposto de Maslow de que dois nveis de necessidades diferentes no podem se manifestar ao mesmo tempo. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana.
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Item 4. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 4. Item errado. Caso o referido gerente adotasse os pressupostos da teoria de Maslow, ele deveria buscar descobrir em qual nvel de necessidades (fisiolgicas, de segurana, de relacionamento, estima e realizao) cada categoria e cada indivduo est. Para cada nvel de necessidades seria estabelecida uma postura. No referido exemplo, perfeitamente possvel imaginar que h categorias que ganham menos, esto em uma situao profissional diferente e, pelo quadro de referncia de Maslow, teriam necessidades diferentes. Item 5. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. 5. Item errado. Na teoria de Herzberg, os aspectos motivacionais so aqueles instrnsecos ou interiores ao trabalho. Aspectos de salubridade so exteriores ou higinicos. Item 6. A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. 6. Item certo. Os fatores extrnsecos so aqueles exteriores ao trabalho, tal como o salrio. Item 7. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
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7. Item certo. A teoria X aquela que v as pessoas como desmotivadas, preguiosas, avessas ao trabalho. o famoso chicote: segundo esta abordagem, os gerentes devem adotar controles rgidos e uma liderana forte. Item 8. Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 8. Item errado. Hoje em dia, sabemos que a aplicao do estilo de liderana depende da situao. A liderana autocrtica, aquela centralizada no lder e em que no h participao dos liderados nas decises, ainda est presente em importantes processos, por exemplo nas decises militares. Item 9. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) Segundo o modelo contingencial de liderana de Fiedler, a relao entre lder e liderados diz respeito camaradagem e preocupao pessoal do lder com seus liderados. 9. Item errado. Este modelo diz que o desempenho resulta da relao entre a situao, o controle que o lder tem sobre ela e o estilo de liderana adotado. Item 10. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. 10. Item certo. Na liderana orientada para as tarefas h menos participao dos liderado. Por outro lado, na liderana orientada para

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as pessoas o lder escuta os membros da equipe e h efetiva participao das pessoas nos processos.

(Cespe / Embasa 2010) Liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida, por meio do processo da comunicao humana, consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Com relao s teorias de liderana, julgue os prximos itens. Item 11. A teoria dos traos de personalidade baseia-se no pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao de diversos traos de personalidade, que, ao serem analisados, permitem que sejam identificados lderes potenciais. 11. Item certo. Teoria dos traos uma teoria ultrapassada, segundo a qual existem traos de personalidade e caractersticas inatas que levam a uma melhor liderana. Assim, para identificar os lderes potenciais, bastaria analisar o conjunto ou estoque de traos dos candidatos. Item 12. Segundo essas teorias, os estilos de liderana podem ser classificados em autoritrio, liberal e democrtico. 12. Item certo. De novo os trs estilos de liderana, vocs tm que entend-los E decor-los! Item 13. (Cespe / ANAC 2009) Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o
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pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a perspectiva de valorizao profissional e pessoal. 13. Item certo. MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo a teoria X, o indivduo preguioso e naturalmente avesso ao trabalho, o que exige controle e direo da liderana. A teoria Y, por sua vez, considera que os indivduos so automotivados e buscam o crescimento e desenvolvimento profissional, o que sugere que a liderana deve valorizar o crescimento pessoal e profissional e a autonomia das pessoas. (Cespe / TCU 2008). Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. Item 14. Os dirigentes devem ter usado como principal estratgia a ameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas. 14. Item errado. Ameaas normalmente no so motivadoras. Esta no seria uma boa estratgia motivacional para o caso descrito no enunciado.

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Item 15. Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada pelo empregado. 15. Item certo. Uma das principais teorias da motivao baseia-se no princpio do estabelecimento de metas. Este item est baseando-se na Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke.

Item

16.

As

metas

individuais

podem

ter

sido

ampliadas

indistintamente e o foco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para aqueles que no alcanassem os resultados esperados. 16. Item errado. Metas individuais devem ser especficas, e no excessivamente amplas. Alm do mais, programas cujo foco apenas a punio tendem a no serem motivadores. Item 17. Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto s conseqncias de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas. 17. Item certo. Este um princpio geral: a pesquisa referida no item um diagnstico, etapa preliminar de quase qualquer processo da administrao. adequado, portanto, fazer um diagnstico, com pesquisa, para conhecer as expectativas das equipes. Item 18. Os administradores devem ter adotado mecanismos de

comunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados.
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18. Item certo. Para haver comprometimento com metas de trabalho, necessrio que elas sejam comunicadas de maneira ampla e clara, de forma que todos os empregados as tenham compreendido. Item 19. Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. 19. Item errado. A teoria da hierarquia das necessidades diz que todos os nveis podem ser motivadores para o trabalho. Eles so realizados de maneira sucessiva, no simultnea. Ou seja, para que as necessidades de topo sejam motivadoras, necessrio que as necessidades da base da pirmide motivacional estejam atendidas. Item 20. Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. 20. Item errado. Antiguidade no posto, pessoal. Polticas que apenas beneficiam empregados antigos no serviro para motivar o conjunto de funcionrios. Item 21. As metas individuais devem ter sido definidas

aleatoriamente, sem a participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos. 21. Item errado. As metas obviamente no podem ser definidas aleatoriamente. Alm disso, O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados.

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Item 22. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 22. Item certo. Este um princpio clssico da administrao e que se aplica a praticamente devemos qualquer ferramenta (conhecer) ou a processo situao organizacional: diagnosticar

existente, para s ento adotarmos um curso de ao. Isso, obviamente, tambm vale para a liderana. Liderana situacional a teoria segundo a qual no existe estilo de liderana ideal: cada situao tem caractersticas prprias e corresponde a um o estilo de liderana adequado. Item 23. (Cespe / MTE 2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional. 23. Item certo. O aumento salarial seria um exemplo de fator higinico, extrnseco, exterior ao trabalho. Para Herzberg, somente os fatores intrnsecos (interiores) ao trabalho so motivadores. Item 24. (Cespe / Ipea 2008) De acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg (1959), o que motiva e torna o indivduo satisfeito com o trabalho so recompensas extrnsecas provenientes das polticas da empresa, condies de trabalho, salrios, relacionamento com colegas e chefes. 24. Item errado. De acordo com a teoria bifatorial, o que motiva o indivduo so as recompensas intrnsecas, proveniente da relao entre o indivduo e aspectos de seu trabalho. Item 25. (Cespe / Ipea 2008) Recompensas salariais vinculadas ao tempo de servio do empregado so geralmente concedidas
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automaticamente para aqueles que apresentam melhor desempenho no trabalho. Trata-se de uma estratgia de recompensa baseada em mrito. 25. Item errado. Mrito aquilo que resulta do esforo do indivduo, e tempo de servio no mrito. Cada vez mais, estratgias de desempenho e motivao baseadas em tempo de servio esto sendo substitudas por estratgias baseadas em resultados, metas e competncias. (Cespe / CNPQ 2003) Compreender o comportamento humano uma tarefa cada dia mais relevante para as organizaes no que se refere tanto motivao dos indivduos quanto s vrias dimenses da liderana. Tem-se buscado aplicar o conhecimento produzido pelo estudo dessas questes nas organizaes, visando-se alcanar os melhores resultados. Nesse sentido, com relao ao comportamento organizacional, julgue os seguintes itens. Item 26. A motivao pode ser vista a partir de um conjunto de necessidades bsicas, como a necessidade de realizao, de poder e de afiliao. A fora de cada uma dessas necessidades varia de acordo com a situao e tambm de indivduo para indivduo: os que manifestam baixa necessidade de realizao ficam satisfeitos com o bom desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os indivduos com elevada necessidade de realizao. 26. Item errado. O item comeou bem, sendo que o trecho que vai at de indivduo para indivduo est correto. O erro est no final da formulao. Correto seria o contrrio: indivduos com grandes necessidades de realizao buscam metas mais ousadas do que indivduos com poucas necessidades de realizao. Item 27. A aplicao gerencial da teoria de Skinner evidencia-se na busca de modificao do comportamento humano por meio do reforo
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positivo

ou

negativo,

tendo

em

vista

que,

na

teoria

do

condicionamento, o comportamento influenciado pelo ambiente. 27. Item certo. A teoria de Skinner pode ter aplicaes no contexto organizacional. Para comportamentos humanos desejveis, a organizao promoveria reforos positivos, e, para comportamentos indesejveis, haveria reforos negativos. Assim, as pessoas ficariam condicionadas a repetir bons comportamentos e a evitar comportamentos indesejveis. Item 28. A liderana est relacionada aos processos de influncia entre indivduos tendo em vista o alcance dos objetivos propostos pela organizao. E as teorias de liderana auxiliam na compreenso desse processo, especialmente as teorias contingenciais, que acreditam existir um estilo mais eficaz de se liderar em todas as situaes, sendo que o lder deve ter determinadas caractersticas fundamentais, como inteligncia e autoconfiana. 28. Item errado. As teorias contingenciais so aquelas que dizem que o estilo mais adequado de liderana ser dado de acordo com o contexto. Ainda segundo esta teoria, no h caractersticas fundamentais dos lderes dadas a priori. Item 29. A liderana pode ser corretamente abordada a partir da capacidade de um lder esclarecer o caminho que seu subordinado deve seguir, aumentando a motivao do indivduo na busca de um objetivo importante. Mesmo que o caminho para se alcanar determinada meta j esteja claro, necessrio que o lder preste, constantemente, maiores esclarecimentos, a fim de aumentar a satisfao do subordinado para com o lder. 29. Item errado. Formulaes confusas que at poderiam ser consideradas corretas, mas o grande problema do item est no final dele. Obviamente, o bom lder sabe delegar, e, quando a meta est
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clara, a pessoa, se tiver maturidade, deve ter autonomia para buscar o resultado, no sendo necessrio que o lder fique constantemente prestando esclarecimentos. Se seu chefe passasse a voc uma tarefa simples, em que o caminho est claro, mas ele ficasse o tempo todo ensinando o que voc j sabe, voc ficaria mais satisfeito em relao a ele? claro que no! (Cespe / TJBA 2003) Quando se fala em comportamento humano nas organizaes, dois fenmenos destacam-se entre todos os outros: a motivao e a liderana. As organizaes empenham-se normalmente em atender s necessidades individuais na busca da motivao do empregado, esperando gerar retorno significativo para a empresa. Da mesma forma, as organizaes buscam identificar e desenvolver lderes eficazes, que possam guiar os outros membros da organizao para o alcance dos objetivos organizacionais. No que se refere motivao e liderana, julgue os itens que se seguem. Item 30. A teoria da hierarquia das necessidades constitui uma das principais teorias da motivao e tem como um de seus pontos positivos o fato de se apoiar intensamente em pesquisa emprica. Maslow, alm de ter fornecido substanciao emprica para a sua teoria, acreditava que, medida que necessidades de baixa ordem fossem atendidas, as necessidades de alta ordem tornar-se-iam dominantes. 30. Item errado. Neste caso, o erro est na afirmao de que a teoria da hierarquia das necessidades, formulada por Maslow, foi fortemente baseada em pesquisas empricas. Na verdade, a teoria foi formulada por Maslow de maneira dedutiva, e at hoje praticamente no h estudos que confirmem os pressupostos desta teoria. Item 31. Compreendendo a motivao a partir da teoria do condicionamento e do reforo operante, os gerentes buscam
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aumentar a probabilidade de os comportamentos serem mantidos, a partir de reforos positivos, como o reconhecimento e as promoes. 31. Item certo. Item ou de teoria prova do que abordou a e teoria reforo

comportamentalista,

condicionamento

operante, como denominou o Cespe. Se o gerente entender a motivao humana como derivada do condicionamento e de reforos positivos e negativos, ir utilizar reforos positivos, tais como promoes, recompensas financeiras e elogios, para tentar que as pessoas repitam comportamentos positivos, e ir utilizar reforos negativos, tais como punies administrativas e sanes salariais, para criar nas pessoas um condicionamento que evita comportamentos negativos. Item 32. As empresas vm adotando com maior freqncia programas de pagamento varivel, como incentivos de salrios, buscando sempre a motivao do indivduo para que ele seja eficaz no desenvolvimento de suas atividades e para que a empresa possa alcanar os objetivos organizacionais. Esses programas no se relacionam, entretanto, com o fato de que, se os indivduos perceberem forte relao entre seus desempenhos e as recompensas concedidas pela organizao, eles se motivaro para o desenvolvimento de suas atividades e no alcance de suas metas. 32. Item errado. O comeo do item correto, mas o erro est no trecho esses programas no se relacionam. o contrrio: estes programas decorrem justamente da percepo de que h relao entre desempenho e recompensas. Item 33. De acordo com o modelo contingencial de liderana proposto por Fiedler, a eficcia de uma determinada liderana no est relacionada combinao entre o estilo do lder e os fatores que

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influenciam a favorabilidade da situao em que o lder detm influncia e controle sobre seus subordinados. 33. Item errado. No modelo de liderana proposto por Fiedler, a liderana depende da relao entre a favorabilidade da situao e o estilo de liderana adotado. Item 34. (Cespe / STF 2008) No enfoque comportamental na administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado. 34. Item certo. Na teoria da expectativa, a motivao pode ser dada em funo da frmula M = E x I x V, ou pela frmula apresentada no item, M = E x V. A verdade que h as duas frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a frmula utilizada pelo Cespe neste item do STF. Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item aparentemente foi copiado, a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. Item 35. (Cespe / TJDFT 2008) A motivao para o trabalho decorre no apenas de incentivos financeiros, mas tambm do atendimento de outras necessidades do funcionrio, tais como autorealizao e reconhecimento profissional.

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35. Item certo. A motivao causada por mltiplos fatores, inclusive os citados no item. Item 36. (Cespe / TJDFT 2008) O estilo de liderana apropriado pode variar em funo das caractersticas da tarefa a ser executada e do nvel de educao, experincia e habilidades dos liderados. 36. Item certo. O estilo de liderana apropriado deve ser escolhido em funo do contexto, e abrange variveis como as citadas. Item 37. (Cespe / Boa Vista 2004) A partir da compreenso das teorias motivacionais, possvel definir alguns programas que podem levar a organizao a contar com empregados motivados em seus quadros, como o programa de pagamento varivel, compatvel com a teoria de expectativa, a qual relaciona desempenho e recompensas. 37. Item certo. Estuda-se a motivao porque se tenta melhorar a motivao das pessoas em organizaes. Uma das maneiras de fazer isso estabelecer polticas ou programas motivacionais. De fato, a teoria da expectativa relaciona desempenho e recompensas, podendo levar ao estabelecimento de programas de pagamento varivel, vinculado ao desempenho. Item 38. (Cespe / Boa Vista 2004) As pessoas que assumem posies de comando em uma organizao so lderes, os quais no podem ser encontrados em todos os escales de uma empresa. 38. Item errado. A liderana um fenmeno de natureza social que ocorre em todos os agrupamentos humanos, inclusive nas unidades de menor hierarquia da empresa. Item 39. (Cespe / TRE-AL 2004) Recompensas so mais eficientes que punies, visto que as pessoas tendem a repetir comportamentos

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que

tenham

sido

objeto

de

recompensas,

as

recompensas

extrnsecas so mais motivadoras que as intrnsecas. 39. Item errado. Segundo percebeu Herzberg, as recompensas intrnsecas so mais motivadoras que as extrnsecas. Item 40. (Cespe / TRE-AL 2004) O sucesso de um lder depende, significativamente, de sua habilidade de interagir com os seguidores. 40. Item certo. Algum s lder porque estabelece relao de liderana com seguidores. Item 41. (Cespe / TRE-AL 2004) O desempenho tem papel de destaque na abordagem motivacional da expectativa, especialmente no que se refere expectativa do indivduo de obteno de boa avaliao de desempenho, tendo em vista o incremento de seus esforos. 41. Item certo. Segundo a teoria da expectativa, a motivao influenciada pela relao entre o esforo e expectativa de avaliao de desempenho. Item 42. (Cespe / TRE-AL 2004) A questo tica constitui um fator de crtica teoria motivacional abordada por Skinner. 42. Item certo. As teorias do condicionamento so alvo de fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. Item 43. (Cespe / Serpro 2005) A teoria de McGregor sugere que as concepes gerenciais sobre a natureza humana ou sobre a natureza da relao homem-trabalho afetam o modo de agir de gerentes. Uma concepo desfavorvel (teoria X) sobre o trabalhador levaria a prticas gerenciais autoritrias com superviso direta e grande

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controle

sobre

desempenho

do

subordinado.

abordagem

taylorista seria um exemplo de teoria X. 43. Item certo. A abordagem taylorista um exemplo da teoria X: considera que as pessoas precisam do chicote, da superviso direta e de incentivos econmicos para trabalhar. Item 44. (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor supe dois tipos de concepo sobre a natureza da relao homemtrabalho. A primeira, denominada teoria X, apia-se em trs princpios: o homem tem averso ao trabalho; precisa ser controlado e punido para que se esforce no trabalho e cumpra os objetivos organizacionais; evita responsabilidades, pois est interessado apenas na sua prpria segurana pessoal e financeira. A teoria Y, por outro lado, baseia-se em viso mais otimista da relao homemtrabalho. O indivduo, segundo essa teoria, quer desenvolver-se, procura responsabilidades, capaz de autodirigir-se e de colocar a sua criatividade a servio da organizao. 44. Item certo. A teoria de McGregor aquela que supes duas concepes a respeito da natureza humana. A teoria X uma viso mais negativa, pessimista, e a teoria Y, mais positiva, otimista. Item 45. (Cespe / TRE_RS 2003) A dinmica da motivao est relacionada s imagens que os administradores tm das pessoas. McGregor, de acordo com a teoria X, apresenta uma viso negativa da natureza humana. 45. Item certo. A cada teoria motivacional corresponde uma imagem das pessoas. A teoria X, por exemplo, possui uma imagem negativa da natureza humana. Item 46. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) McGregor prope duas vises distintas de seres humanos: uma negativa, a chamada de
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teoria y e outra positiva, a teoria x. De acordo com a teoria y, empregados no gostam de trabalho, evitam responsabilidades e, por isso, devem ser coagidos para atingirem as metas. De acordo com a teoria x, uma pessoa comum pode aceitar responsabilidades, os empregados podem ver o trabalho como sendo algo to natural quanto o lazer, se e as pessoas exercitariam auto-orientao com os e autocontrole estivessem comprometidas objetivos

organizacionais. 46. Item errado. Item errado. O erro do item foi a inverso das descries das teorias X e Y. Item 47. (Cespe / Anatel 2006) As teorias Y e X de gerenciamento oferecem maneiras de caracterizar o trabalhador. Na teoria X, o trabalhador visto como preguioso, no motivado, no muito criativo e de limitada capacidade intelectual. Na teoria Y, o trabalhador visto como responsvel, com compromisso de aceitar desafios, realmente criativo, de confiana, e capaz de aprender a aceitar responsabilidades. 47. Item certo. De novo um item que mostra que a teoria X tem uma viso negativa das pessoas, enquanto a teoria Y tem uma viso positiva. (Cespe / TRE-AP 2007 / adaptado) A respeito de motivao, satisfao e comprometimento, julgue os itens abaixo. Item 48. (adaptado) A teoria bifatorial descreve dois conjuntos de fatores: os higinicos e os motivadores. Os primeiros variam em um continuum que vai da insatisfao no-insatisfao. 48. Item certo. A teoria dos dois fatores de Herzberg, tambm chamada teoria bifatorial, descreve os fatores higinicos, que, se no

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atendidos, podem gerar insatisfao, mas, se atendidos, geram no insatisfao. Item 49. A definio de metas e objetivos de trabalho influencia a motivao do trabalhador. 49. Item certo. A definio de metas e objetivos so cruciais na motivao das pessoas. Item 50. O ambiente psicossocial e o estilo gerencial so

considerados fatores mediadores do relacionamento entre motivao e desempenho no trabalho. 50. Item certo. Ambiente e estilo gerencial influenciam fortemente a motivao e o desempenho das pessoas. Item 51. (Cespe / ANA 2006) A tendncia para o estudo da motivao abandonar o enfoque isolado dessa varivel e pesquisar sua articulao com variveis como criatividade, diversidade cultural e grupos. 51. Item certo. A tendncia que sejam abandonados os enfoques tradicionais, que estudavam apenas a varivel motivao, e sejam estudadas a articulao entre motivao e mltiplas variveis organizacionais, tais como as citadas no item. Item 52. (Cespe/TCU 2007) Apesar de as necessidades dos funcionrios serem variveis, possvel a definio de uma poltica de motivao na organizao. 52. Item certo. verdade que as diferenas individuais fazem com que as pessoas tenham necessidades e espectativas variveis.

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Item 53. (Cespe/TCU 2007) As pessoas so auto-motivadas, no havendo, portanto,necessidade de a organizao definir estratgias para desenvolver a motivao do funcionrio. 53. Item errado. As pessoas so motivadas tanto por aspectos intrnsecos como extrnsecos. A organizao tem papel fundamental na estruturao de aspectos que iro motivar ou desmotivar o funcionrios, como o tipo de trabalho e de suporte gerencial, assim como as polticas de reconhecimento e recompensas. Dessa forma, a organizao deve utilizar desses elementos sobre os quais ela tem controle para estimular a motivao de seus funcionrios. Item 54. (Cespe/TCU 2007) Recompensas, de qualquer tipo, so sempre motivadoras para o funcionrio. 54. Item errado. Nem todo tipo de recompensa motivadora para todas as pessoas. Por exemplo, ser escolhido para fazer um curso pode ser motivador para um funcionrio e no agradar a outro. As pessoas tm percepes diferentes em relao s recompensas oferecidas pela organizao. Item 55. (Cespe/TCU 2007) Para que equipes atuem

adequadamente, deve-se deixar sua misso e suas metas claras, devendo-se estimular que se concentrem nos resultados e se baseiem nas potencialidades individuais, solucionando as discordncias e tomando decises subjetivas. 55. Item errado. O item est praticamente todo correto, o nico erro aparece no final da assertiva, quando diz que as equipes devem tomar decises subjetivas. As equipes, assim como os gestores, devem tomar, sempre que possvel, decises objetivas.

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Item 56. (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas. 56. Item errado. Item errado. Que saco, n? Temos, sim, que decorar os cinco nveis, pois eles j foram cobrados em muitas provas de concurso. Ao invs de simplesmente decorar, tentem entender a relao entre os nveis e ver que eles esto estruturados de maneira lgica. O item errado porque as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas esto no terceiro nvel, no no quarto. Apesar de ser fundamental entender o contedo e ser capaz de relacion-lo com outros contedos, ressalto que, neste caso, infelizmente, decorar o contedo tambm importante. Item 57. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A teoria da motivao de Maslow hierarquia de necessidades compreende quatro necessidades (fisiolgicas, de segurana, sociais e de realizao pessoal), sendo que, medida que as de ordem mais baixa so satisfeitas, a seguinte se torna dominante. 57. Item errado. Este era fcil, n? A teoria de Maslow tem cinco nveis, e no quatro. Item 58. (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente. 58. Item errado. As necessidades, para Maslow, tm uma ordem de predominncia, e no se manifestam de maneira simultnea. Item 59. (Cespe /SERPRO 2005) A teoria de hierarquia de necessidades de Maslow inclui necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais ou de associao, estima e auto-realizao. De

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acordo com essa abordagem, quando dois nveis de necessidades no forem satisfeitos, o mais baixo deles ir prevalecer. 59. Item certo. A questo cita a hierarquia entre as necessidades. De fato, Maslow acreditava que um nvel superior de necessidades s poderia ser atendido quando os nveis inferiores estivessem satisfeitos. Item 60. (Cespe /TCU AUDITOR 2006)A auto-realizao, situada no topo da pirmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que s pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, considerada definitiva e completa. 60. Item errado. Realmente, de acordo com Maslow, a autorealizao s poderia ser atingida aps todos os outros nveis de necessidades estarem satisfeitos. Entretanto, a auto-realizao no pode ser considerada definitiva e completa, pois os fatores que induzem uma pessoa a se sentir auto-realizada podem desaparecer ou mudar com o tempo. Item 61. (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. 61. Item certo. Esta uma das diferenas entre a teoria de Maslow e a de Alderfer. Enquanto para Maslow as necessidades superiores s so ativadas quando as de menor nvel so satisfeitas, para Alderfer as necessidades podem ser simultneas. Item 62. (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptla para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho.

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62. Item certo. Percebam que a prova fez meno sigla em ingls (ERG). Item 63. (Cespe /ABIN 2004) O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes. 63. Item errado. As diferenas culturais so fundamentais para a compreenso das atitudes, percepes e diferenas individuais. A cultura, muitas vezes, molda o comportamento do indivduo e deve ser levada em conta quando a organizao buscar compreender o que motiva os seus funcionrios. Provavelmente, uma empresa que possui filiais no Brasil e no Japo possuir polticas de motivao diferenciadas, em consonncia com a cultura de cada pas. Item 64. (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente. 64. Item certo. Prestem ateno nesta sutileza: os fatores higinicos so aqueles que, se no atendidos, causam a insatisfao, enquanto os fatores de motivao so aqueles que, se no atendidos, causam a no-satisfao. Os fatores higinicos, se atendidos, causam a noinsatisfao, enquanto os fatores de motivao, se atendidos, causam a satisfao. Parece complicado, parece um jogo de palavras, n? Mas leia de novo, que no to difcil quanto parece. Item 65. (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a motivao para o trabalho.
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65. Item errado. Os fatores higinicos no provocam a motivao, apesar de, se no forem atendidos, provocarem a desmotivao, a insatisfao. Item 66. (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho. 66. Item errado. Os fatores higinicos so extrnsecos ao trabalho, e no causam motivao e satisfao. Item 67. (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido. 67. Item errado. Metas muito fceis podem causar a desmotivao. As metas devem ser alcanveis, mas no podem ser de complexidade muito baixa ou muito fceis. Item 68. (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. 68. Item errado. A motivao do indivduo no trabalho est relacionada forma com que as metas so estabelecidas, e isto tem relao com o desempenho no trabalho. Item 69. (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da situao.
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69. Item certo. A teoria da equidade significa que, caso o indivduo perceba a situao como justa, ir ter um bom desempenho na organizao. Se perceb-la como injusta, poder diminuir suas contribuies ou at sair da organizao. Item 70. (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e instrumentalidade. 70. Item certo. Esta teoria de natureza emocional e consciente. Quando o indivduo tem que tomar uma determinada deciso, no contexto organizacional, ele relaciona trs variveis: valncia (grau de desejo do alcance de alguma coisa), expectativa (probabilidade) e instrumentalidade (quantidade de energia que ele vai ter que gastar). Item 71. (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa avaliao de desempenho e no que essa avaliao levar a determinadas recompensas. 71. Item errado. A motivao no necessariamente tem a ver com a avaliao de desempenho. Ela tem a ver com a relao entre a valncia (que pode ser uma recompensa), a expectativa e a fora. Item 72. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A teoria da motivao de Maslow hierarquia de necessidades compreende quatro necessidades (fisiolgicas, de segurana, sociais e de realizao pessoal), sendo que, medida que as de ordem mais baixa so satisfeitas, a seguinte se torna dominante.

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72. Item errado. Este era fcil, n? A teoria de Maslow tem cinco nveis, e no quatro. Item 73. (Cespe / Sespa 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade. 73. Item errado. Esta teoria motivacional no tem forte sustentao cientfica e no tem aplicabilidade cada dia maior. Item 74. (Cespe / Terracap 2004) A teoria Y supe que necessidades de baixa ordem dominem o indivduo. 74. Item errado. Necessidades de baixa ordem so aquelas

fisiolgicas, de dinheiro e de segurana. A teoria X que supe que estas necessidades dominam os indivduos. Alis, conforme est na pgina do Cespe, indivduos entraram com recurso contra este item, mas o Cespe manteve o gabarito original, com a afirmativa de que A teoria X, e no a Y, supe que necessidades de baixa ordem dominem o Indivduo. Item 75. (Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. 75. Item errado. Hoje em dia, sabemos que a liderana no depende apenas das caractersticas dos lderes. Ela depende, tambm, do contexto, das caractersticas dos liderados e do objetivo a ser alcanado. Alm do mais, ela pode sim ser imposta (quando no caso de, mesmo as pessoas no gostando do chefe, terem que aceit-lo por imposio da organizao).

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Item 76. (Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. 76. Item errado. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente Alm disso, pelo no chefe, tem ou seja, no so com compartilhadas. nenhuma relao

automatizao de processos de trabalho. Item 77. (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder mnima. 77. Item errado. O estilo de liderana em que a equipe tem total liberdade a liderana liberal, ou laissez-faire. Item 78. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. 78. Item errado. A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder preconizada pela teoria dos traos, e no tem nada a ver com a liderana liberal. Item 79. (Cespe / TCU2007) O lder define a forma mais

adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o grau de variveis tais como o nvel de maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para tomar decises. 79. Item certo. o que ensina a teoria contingencial da liderana. O lder deve avaliar o grau de maturidade dos membros da equipe ao decidir o grau de autonomia que ser atribudo a ela ou aos indivduos. Item 80. (Cespe / TCU2007) O lder deve assumir a mesma

postura e forma de orientao para todos os seus subordinados, pois,


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do contrrio, causar problemas de nivelamento e percepo de justia. 80. Item errado. O lder deve agir de maneira diferente com cada indivduo, levando em considerao o nvel de maturidade dele, o tipo de tarefa a ser realizada, o objetivo a ser alcanado e outras variveis do contexto especfico. Item 81. (Cespe / PMVN2007) No estilo autocrtico de liderana, a cooperao a principal atitude do grupo e a determinao das aes responsabilidade do chefe. 81. Item errado. No estilo autocrtico, o chefe que determina as aes, ento neste ponto o item correto. Porm, a atitude principal do grupo no a cooperao, e sim a obedincia. Item 82. (Cespe / SGAAC2007) O lder autocrtico incentiva a participao dos liderados nas decises, com aes orientadas para as pessoas. 82. Item errado. Lder autocrtico aquele que toma as decises por si s, ou seja, no h participao das pessoas. Item 83. (Cespe / SGAAC2007) Na liderana orientada para a tarefa, o lder concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a reduo de custos e a garantia de padres estabelecidos de qualidade. 83. Item certo. Lembram-se dos quadrantes E1 e E2 do modelo de liderana situacional? Aqueles quadrantes se referem orientao do lder tarefa (no quadrante E1, alm de orientao tarefa ser alta, a orientao ao relacionamento baixo, enquanto, no quadrante E2, tanto a orientao tarefa como ao relacionamento so altos). Na

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liderana orientada tarefa, o lder de fato concentra sua ateno no desempenho do grupo e na consecuo das atividades. Item 84. (Cespe / PGEPA2006) O estilo de liderana denominado liderana orientada pode para ser as pessoas, por suas caractersticas em qualquer democrticas, corretamente empregado

situao na organizao. 84. Item errado. Um determinado estilo de liderana nunca podem ser empregados em qualquer situao. Na liderana orientada para as pessoas h pr-requisitos, como equipes suficientemente maduras. Item 85. (Cespe / PREF_BOAVISTA_2004) O seguidor desempenha um papel ativo na construo da eficcia do lder, afetando o poder de influncia do lder,assim como o desempenho do prprio grupo. 85. Item certo. Sabemos, hoje em dia, que a liderana tem relao direta tambm com as caractersticas dos liderados. Estas caractersticas iro influenciar a capacidade do lder e os resultados do grupo. Item 86. (Cespe / INSS2008) Na liderana autocrtica, o papel do lder e as funes que ele exerce, em todas as dimenses e etapas de um trabalho em equipe, especialmente na tomada de decises, so primordiais para o bom desempenho do grupo. 86. Item certo. Na liderana autocrtica as decises so centradas no lder, ento neste estilo de liderana o papel e as funes que ele exerce so fundamentais para que os resultados desejados sejam alcanados. Item 87. (Cespe / INSS2008) Um lder democrtico, no momento de fazer crticas ou elogios aos membros de sua equipe, limita-se a fazlo com base em fatos concretos.
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87. Item certo. O lder democrtico compartilha com a equipe as decises, que so tomadas conjuntamente. Quando h um acerto ou um erro, eles devem ser apontados, mas sempre com base em fatos concretos. Item 88. (Cespe / CEARAPORTOS2004) Rodrigo gerente comercial de uma empresa porturia; seu estilo de liderana deixar que os colaboradores faam o trabalho da maneira que desejam. Nessa situao, a liderana exercida por Rodrigo a liderana democrtica. 88. Item errado. A liderana de Rodrigo liberal, ou laissez-faire. Item 89. (Cespe / TERRACAP2004) Segundo Hersey e Blanchard, o lder pode ter alguns comportamentos bsicos, como o de delegar ou o de enfatizar o comportamento diretivo. 89. Item certo. O lder dever delegar quando a equipe for suficientemente madura. Dever ter comportamento diretivo, orientado tarefa, quando a equipe for imatura. Item 90. (Cespe / TERRACAP2004) O lder tem um papel especial na diminuio das resistncias de seus seguidores s mudanas organizacionais, auxiliando-os e inspirando-os para o alcance dos objetivos da organizao e para o caminhar contnuo, tendo em vista a viso de futuro da empresa. 90. Item certo. Este item descreve bem o desafio da liderana na administrao contempornea. Item 91. Uma implicao da teoria de motivao de Maslow que a organizao deve ajustar suas recompensas s necessidades dos empregados, o que ter implicaes para os ndices de rotao de pessoal.

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91. Item certo. Segundo a teoria de Maslow, as organizaes teriam que ajustar suas recompensas aos nveis de necessidades expressos pelos empregados. Item 92. (Cespe/MI 2006) A comunicao facilita a motivao, pois, por meio dela, os empregados so esclarecidos acerca do que deve ser feito, do desempenho por eles apresentado e do que necessrio para melhorar o desempenho. 92. Item certo. A comunicao organizacional tem vrias funes, entre elas a motivao.

2. Lista de exerccios Item 1. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste. Item 2. (Cespe / Embasa 2010) De acordo com as teorias motivacionais, as necessidades variam de indivduo para indivduo e produzem diferentes padres de comportamento. Geralmente, esto relacionados a um desejo e(ou) direcionados a um objetivo. Item 3. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, pois apenas necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, embora duas necessidades possam, conjuntamente, orientar a ao das pessoas, fato que enfraquece a ideia de hierarquia de necessidades.

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(Cespe / Banco da Amaznia 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana. Item 4. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. Item 5. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. Item 6. A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Item 7. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. Item 8. Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. Item 9. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) Segundo o modelo contingencial de liderana de Fiedler, a relao entre lder e liderados diz respeito camaradagem e preocupao pessoal do lder com seus liderados. Item 10. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo
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so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. (Cespe / Embasa 2010) Liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida, por meio do processo da comunicao humana, consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Com relao s teorias de liderana, julgue os prximos itens. Item 11. A teoria dos traos de personalidade baseia-se no pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao de diversos traos de personalidade, que, ao serem analisados, permitem que sejam identificados lderes potenciais. Item 12. Segundo essas teorias, os estilos de liderana podem ser classificados em autoritrio, liberal e democrtico. Item 13. (Cespe / ANAC 2009) Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a perspectiva de valorizao profissional e pessoal. (Cespe / TCU 2008). Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram
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tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. Item 14. Os dirigentes devem ter usado como principal estratgia a ameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas. Item 15. Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada pelo empregado. Item 16. As metas individuais podem ter sido ampliadas

indistintamente e o foco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para aqueles que no alcanassem os resultados esperados. Item 17. Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto s conseqncias de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas. Item 18. Os administradores devem ter adotado mecanismos de

comunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados. Item 19. Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.
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Item 20. Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. Item 21. As metas individuais devem ter sido definidas

aleatoriamente, sem a participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos. Item 22. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Item 23. (Cespe / MTE 2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional. Item 24. (Cespe / Ipea 2008) De acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg (1959), o que motiva e torna o indivduo satisfeito com o trabalho so recompensas extrnsecas provenientes das polticas da empresa, condies de trabalho, salrios, relacionamento com colegas e chefes. Item 25. (Cespe / Ipea 2008) Recompensas salariais vinculadas ao tempo de servio do empregado so geralmente concedidas automaticamente para aqueles que apresentam melhor desempenho no trabalho. Trata-se de uma estratgia de recompensa baseada em mrito. (Cespe / CNPQ 2003) Compreender o comportamento humano uma tarefa cada dia mais relevante para as organizaes no que se refere tanto motivao dos indivduos quanto s vrias dimenses da liderana. Tem-se buscado aplicar o conhecimento produzido pelo estudo dessas questes nas organizaes, visando-se alcanar os

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melhores resultados. Nesse sentido, com relao ao comportamento organizacional, julgue os seguintes itens. Item 26. A motivao pode ser vista a partir de um conjunto de necessidades bsicas, como a necessidade de realizao, de poder e de afiliao. A fora de cada uma dessas necessidades varia de acordo com a situao e tambm de indivduo para indivduo: os que manifestam baixa necessidade de realizao ficam satisfeitos com o bom desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os indivduos com elevada necessidade de realizao. Item 27. A aplicao gerencial da teoria de Skinner evidencia-se na busca de modificao do comportamento humano por meio do reforo positivo ou negativo, tendo em vista que, na teoria do condicionamento, o comportamento influenciado pelo ambiente. Item 28. A liderana est relacionada aos processos de influncia entre indivduos tendo em vista o alcance dos objetivos propostos pela organizao. E as teorias de liderana auxiliam na compreenso desse processo, especialmente as teorias contingenciais, que acreditam existir um estilo mais eficaz de se liderar em todas as situaes, sendo que o lder deve ter determinadas caractersticas fundamentais, como inteligncia e autoconfiana. Item 29. A liderana pode ser corretamente abordada a partir da capacidade de um lder esclarecer o caminho que seu subordinado deve seguir, aumentando a motivao do indivduo na busca de um objetivo importante. Mesmo que o caminho para se alcanar determinada meta j esteja claro, necessrio que o lder preste, constantemente, maiores esclarecimentos, a fim de aumentar a satisfao do subordinado para com o lder. (Cespe / TJBA 2003) Quando se fala em comportamento humano nas organizaes, dois fenmenos destacam-se entre todos os
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outros: a motivao e a liderana. As organizaes empenham-se normalmente em atender s necessidades individuais na busca da motivao do empregado, esperando gerar retorno significativo para a empresa. Da mesma forma, as organizaes buscam identificar e desenvolver lderes eficazes, que possam guiar os outros membros da organizao para o alcance dos objetivos organizacionais. No que se refere motivao e liderana, julgue os itens que se seguem. Item 30. A teoria da hierarquia das necessidades constitui uma das principais teorias da motivao e tem como um de seus pontos positivos o fato de se apoiar intensamente em pesquisa emprica. Maslow, alm de ter fornecido substanciao emprica para a sua teoria, acreditava que, medida que necessidades de baixa ordem fossem atendidas, as necessidades de alta ordem tornar-se-iam dominantes. Item 31. Compreendendo a motivao a partir da teoria do condicionamento e do reforo operante, os gerentes buscam aumentar a probabilidade de os comportamentos serem mantidos, a partir de reforos positivos, como o reconhecimento e as promoes. Item 32. As empresas vm adotando com maior freqncia programas de pagamento varivel, como incentivos de salrios, buscando sempre a motivao do indivduo para que ele seja eficaz no desenvolvimento de suas atividades e para que a empresa possa alcanar os objetivos organizacionais. Esses programas no se relacionam, entretanto, com o fato de que, se os indivduos perceberem forte relao entre seus desempenhos e as recompensas concedidas pela organizao, eles se motivaro para o desenvolvimento de suas atividades e no alcance de suas metas. Item 33. De acordo com o modelo contingencial de liderana proposto por Fiedler, a eficcia de uma determinada liderana no
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est relacionada combinao entre o estilo do lder e os fatores que influenciam a favorabilidade da situao em que o lder detm influncia e controle sobre seus subordinados. Item 34. (Cespe / STF 2008) No enfoque comportamental na administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado. Item 35. (Cespe / TJDFT 2008) A motivao para o trabalho decorre no apenas de incentivos financeiros, mas tambm do atendimento de outras necessidades do funcionrio, tais como autorealizao e reconhecimento profissional. Item 36. (Cespe / TJDFT 2008) O estilo de liderana apropriado pode variar em funo das caractersticas da tarefa a ser executada e do nvel de educao, experincia e habilidades dos liderados. Item 37. (Cespe / Boa Vista 2004) A partir da compreenso das teorias motivacionais, possvel definir alguns programas que podem levar a organizao a contar com empregados motivados em seus quadros, como o programa de pagamento varivel, compatvel com a teoria de expectativa, a qual relaciona desempenho e recompensas. Item 38. (Cespe / Boa Vista 2004) As pessoas que assumem posies de comando em uma organizao so lderes, os quais no podem ser encontrados em todos os escales de uma empresa. Item 39. (Cespe / TRE-AL 2004) Recompensas so mais eficientes que punies, visto que as pessoas tendem a repetir comportamentos que tenham sido objeto de recompensas, e as recompensas extrnsecas so mais motivadoras que as intrnsecas.
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Item 40. (Cespe / TRE-AL 2004) O sucesso de um lder depende, significativamente, de sua habilidade de interagir com os seguidores. Item 41. (Cespe / TRE-AL 2004) O desempenho tem papel de destaque na abordagem motivacional da expectativa, especialmente no que se refere expectativa do indivduo de obteno de boa avaliao de desempenho, tendo em vista o incremento de seus esforos. Item 42. (Cespe / TRE-AL 2004) A questo tica constitui um fator de crtica teoria motivacional abordada por Skinner. Item 43. (Cespe / Serpro 2005) A teoria de McGregor sugere que as concepes gerenciais sobre a natureza humana ou sobre a natureza da relao homem-trabalho afetam o modo de agir de gerentes. Uma concepo desfavorvel (teoria X) sobre o trabalhador levaria a prticas gerenciais autoritrias com superviso direta e grande controle sobre o desempenho do subordinado. A abordagem taylorista seria um exemplo de teoria X. Item 44. (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor supe dois tipos de concepo sobre a natureza da relao homemtrabalho. A primeira, denominada teoria X, apia-se em trs princpios: o homem tem averso ao trabalho; precisa ser controlado e punido para que se esforce no trabalho e cumpra os objetivos organizacionais; evita responsabilidades, pois est interessado apenas na sua prpria segurana pessoal e financeira. A teoria Y, por outro lado, baseia-se em viso mais otimista da relao homemtrabalho. O indivduo, segundo essa teoria, quer desenvolver-se, procura responsabilidades, capaz de autodirigir-se e de colocar a sua criatividade a servio da organizao. Item 45. (Cespe / TRE_RS 2003) A dinmica da motivao est relacionada s imagens que os administradores tm das pessoas.
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McGregor, de acordo com a teoria X, apresenta uma viso negativa da natureza humana. Item 46. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) McGregor prope duas vises distintas de seres humanos: uma negativa, a chamada de teoria y e outra positiva, a teoria x. De acordo com a teoria y, empregados no gostam de trabalho, evitam responsabilidades e, por isso, devem ser coagidos para atingirem as metas. De acordo com a teoria x, uma pessoa comum pode aceitar responsabilidades, os empregados podem ver o trabalho como sendo algo to natural quanto o lazer, se e as pessoas exercitariam auto-orientao com os e autocontrole estivessem comprometidas objetivos

organizacionais. Item 47. (Cespe / Anatel 2006) As teorias Y e X de gerenciamento oferecem maneiras de caracterizar o trabalhador. Na teoria X, o trabalhador visto como preguioso, no motivado, no muito criativo e de limitada capacidade intelectual. Na teoria Y, o trabalhador visto como responsvel, com compromisso de aceitar desafios, realmente criativo, de confiana, e capaz de aprender a aceitar responsabilidades. (Cespe / TRE-AP 2007 / adaptado) A respeito de motivao, satisfao e comprometimento, julgue os itens abaixo. Item 48. (adaptado) A teoria bifatorial descreve dois conjuntos de fatores: os higinicos e os motivadores. Os primeiros variam em um continuum que vai da insatisfao no-insatisfao. Item 49. A definio de metas e objetivos de trabalho influencia a motivao do trabalhador.

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Item

50.

ambiente

psicossocial

estilo

gerencial

so

considerados fatores mediadores do relacionamento entre motivao e desempenho no trabalho. Item 51. (Cespe / ANA 2006) A tendncia para o estudo da motivao abandonar o enfoque isolado dessa varivel e pesquisar sua articulao com variveis como criatividade, diversidade cultural e grupos. Item 52. (Cespe/TCU 2007) Apesar de as necessidades dos funcionrios serem variveis, possvel a definio de uma poltica de motivao na organizao. Item 53. (Cespe/TCU 2007) As pessoas so auto-motivadas, no havendo, portanto,necessidade de a organizao definir estratgias para desenvolver a motivao do funcionrio. Item 54. (Cespe/TCU 2007) Recompensas, de qualquer tipo, so sempre motivadoras para o funcionrio. Item 55. (Cespe/TCU 2007) Para que equipes atuem

adequadamente, deve-se deixar sua misso e suas metas claras, devendo-se estimular que se concentrem nos resultados e se baseiem nas potencialidades individuais, solucionando as discordncias e tomando decises subjetivas. Item 56. (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor, afeio e de relacionamento com outras pessoas. Item 57. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A teoria da motivao de Maslow hierarquia de necessidades compreende quatro necessidades (fisiolgicas, de segurana, sociais e de

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realizao pessoal), sendo que, medida que as de ordem mais baixa so satisfeitas, a seguinte se torna dominante. Item 58. (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente. Item 59. (Cespe /SERPRO 2005) A teoria de hierarquia de necessidades de Maslow inclui necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais ou de associao, estima e auto-realizao. De acordo com essa abordagem, quando dois nveis de necessidades no forem satisfeitos, o mais baixo deles ir prevalecer. Item 60. (Cespe /TCU AUDITOR 2006)A auto-realizao, situada no topo da pirmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que s pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, considerada definitiva e completa. Item 61. (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. Item 62. (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptla para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho. Item 63. (Cespe /ABIN 2004) O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes.

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Item 64. (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente. Item 65. (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a motivao para o trabalho. Item 66. (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho. Item 67. (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido. Item 68. (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de metas nas organizaes. Item 69. (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da situao. Item 70. (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A
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escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e instrumentalidade. Item 71. (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa avaliao de desempenho e no que essa avaliao levar a determinadas recompensas. Item 72. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A teoria da motivao de Maslow hierarquia de necessidades compreende quatro necessidades (fisiolgicas, de segurana, sociais e de realizao pessoal), sendo que, medida que as de ordem mais baixa so satisfeitas, a seguinte se torna dominante. Item 73. (Cespe / Sespa 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade. Item 74. (Cespe / Terracap 2004) A teoria Y supe que necessidades de baixa ordem dominem o indivduo. Item 75. (Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. Item 76. (Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe.

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Item 77. (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder mnima. Item 78. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. Item 79. (Cespe / TCU2007) O lder define a forma mais

adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o grau de variveis tais como o nvel de maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para tomar decises. Item 80. (Cespe / TCU2007) O lder deve assumir a mesma

postura e forma de orientao para todos os seus subordinados, pois, do contrrio, causar problemas de nivelamento e percepo de justia. Item 81. (Cespe / PMVN2007) No estilo autocrtico de liderana, a cooperao a principal atitude do grupo e a determinao das aes responsabilidade do chefe. Item 82. (Cespe / SGAAC2007) O lder autocrtico incentiva a participao dos liderados nas decises, com aes orientadas para as pessoas. Item 83. (Cespe / SGAAC2007) Na liderana orientada para a tarefa, o lder concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a reduo de custos e a garantia de padres estabelecidos de qualidade. Item 84. (Cespe / PGEPA2006) O estilo de liderana denominado liderana orientada pode para ser as pessoas, por suas caractersticas em qualquer democrticas, corretamente empregado

situao na organizao.
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Item 85. (Cespe / PREF_BOAVISTA_2004) O seguidor desempenha um papel ativo na construo da eficcia do lder, afetando o poder de influncia do lder,assim como o desempenho do prprio grupo. Item 86. (Cespe / INSS2008) Na liderana autocrtica, o papel do lder e as funes que ele exerce, em todas as dimenses e etapas de um trabalho em equipe, especialmente na tomada de decises, so primordiais para o bom desempenho do grupo. Item 87. (Cespe / INSS2008) Um lder democrtico, no momento de fazer crticas ou elogios aos membros de sua equipe, limita-se a fazlo com base em fatos concretos. Item 88. (Cespe / CEARAPORTOS2004) Rodrigo gerente comercial de uma empresa porturia; seu estilo de liderana deixar que os colaboradores faam o trabalho da maneira que desejam. Nessa situao, a liderana exercida por Rodrigo a liderana democrtica. Item 89. (Cespe / TERRACAP2004) Segundo Hersey e Blanchard, o lder pode ter alguns comportamentos bsicos, como o de delegar ou o de enfatizar o comportamento diretivo. Item 90. (Cespe / TERRACAP2004) O lder tem um papel especial na diminuio das resistncias de seus seguidores s mudanas organizacionais, auxiliando-os e inspirando-os para o alcance dos objetivos da organizao e para o caminhar contnuo, tendo em vista a viso de futuro da empresa. Item 91. Uma implicao da teoria de motivao de Maslow que a organizao deve ajustar suas recompensas s necessidades dos empregados, o que ter implicaes para os ndices de rotao de pessoal.

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Item 92. (Cespe/MI 2006) A comunicao facilita a motivao, pois, por meio dela, os empregados so esclarecidos acerca do que deve ser feito, do desempenho por eles apresentado e do que necessrio para melhorar o desempenho.

3. Gabarito
1.C 2. C 3. C 4. E 5. E 6. C 7. C 8. E 9. E 10. C 11. C 12. C 13.C 14. E 15. C 16. E 17. C 18. C 19. E 20. E 21. E 22.C 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. E 29. E 30. E 31. C 32. E 33. E 34. C 35. C 36. C 37. C 38. E 39. E 40. C 41. C 42. C 43. C 44. C 45. C 46. E 47. C 48. C 49. C 50. C 51. C 52. C 53. E 54. E 55. E 56. E 57. E 58. E 59. C 60. E 61. C 62. C 63. E 64. C 65. E 66. E 67. E 68. E 69. C 70. C 71. E 72. E 73. E 74. E 75. E 76. E 77. E 78. E 79. C 80. E 81. E 82. E 83. C 84. E 85. C 86. C 87. C 88. E 89. C 90. C 91. C 92. C

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