Panorama Des Pratiques de Consolidation de Groupes en France

Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France
Restitution de lenqute 2011
La consolidation est la fois un travail de coordination des acteurs et de gestion des volumes, mais aussi et surtout une expertise, l'instar des mtiers d'art que nous avons retenus pour illustrer ce premier panorama des pratiques en matire de consolidation.
Sommaire
1 Mthodologie et structure
de lchantillon dix points 2 Lespanorama cls du
4 5 6
Organisation et outils Processus Enjeux
Conclusion
3 Acteurs de
la consolidation
Prambule
Les entreprises sont de plus en plus la recherche de comparatifs pour pouvoir valuer leurs pratiques. En matire de consolidation et de reporting, chaque entreprise a ses spcificits et ses objectifs, mais des pratiques communes se dgagent. Il est important de bien les identifier pour pouvoir ensuite se positionner par rapport elles. Cest pour rpondre cet objectif que nous avons ralis cette premire enqute nationale relative aux pratiques de consolidation des groupes en France. Au cours des diffrentes tapes de dveloppement dun groupe, la question de lorganisation la plus pertinente du processus de consolidation et de reporting se pose rgulirement. Elle est clairement lie aux objectifs que lon assigne aux comptes consolids. Ainsi, une ligne de partage se dessine entre les groupes cots (ou ayant des investisseurs financiers avec des exigences similaires) et les groupes non cots. Dans le premier cas, lobligation de prsenter tous les semestres des comptes consolids et tous les trimestres des indicateurs consolids requiert des moyens permanents. Les groupes cots sur les marchs rglements publient leurs comptes selon le rfrentiel IFRS, ce qui introduit une complexit complmentaire. Dans le deuxime cas, si la consolidation nest ralise que pour rpondre aux obligations statutaires, les moyens mobiliser seront trs diffrents. Les nouveaux modes de connexion distance et les nouveaux services offerts permettent, de plus en plus, davoir des moyens externaliss, sans perdre la matrise de ce processus. Au-del de la distinction assez claire entre socits cotes et socits non cotes, les pratiques sont diffrentes en fonction des objectifs internes que lon assigne la consolidation. Ainsi, si le reporting de gestion qui permet la direction gnrale de piloter le groupe est bas sur les comptes consolids, le processus de consolidation et de reporting sera mieux organis aussi bien en termes doutils que dquipes. Sur ce sujet, les pratiques sont encore trs htrognes. Les groupes doivent trouver lorganisation qui leur convient, ladapter leur dveloppement, mais aussi se rfrer aux bonnes pratiques. Cette enqute analyse ces pratiques de consolidation au travers de critres multiples tels que les quipes, les outils, les processus, les dlais de clture, la frquence de consolidation, le degr de satisfaction et les axes damlioration attendus.
L'Equipe Reporting Financier & Consolidation d'Ernst & Young
Mthodologie et structure de l'chantillon
Avec cette premire enqute, Ernst & Young ralise un tat des lieux des pratiques en matire de consolidation des groupes en France. Lenqute a t ralise entre mai et juillet 2011 auprs de 175 socits, partir dune liste de 80 questions. 48% des rpondants sont des groupes entre 1 000 et 10 000 salaris, et 35% entre 100 et 1 000 salaris. En termes dactionnariat, 54% des socits sont majoritairement dtenues par une holding familiale et 16% par un fonds dinvestissement. 34% sont des socits cotes. 57% des entreprises de lchantillon ont des filiales dans le monde entier, 21% couvrent lEurope uniquement et 22% sont implantes sur le seul territoire franais.
Nombre de salaris des groupes
De 1 100 pers. De 101 500 pers. De 501 1 000 pers. De 1 001 10 000 pers. Plus de 10 000 pers.
3% 18% 17% 48% 14%
Chiffre daffaires des groupes
Nombre dentits consolides
Non prcis Moins de 50 M De 51 250 M De 251 1 000 M De 1 001 5 000 M Plus de 5 000 M
6% 8% 25% 35% 21% 5%
Non prcis 2 10 entits 11 25 entits 26 50 entits 51 100 entits Plus de 100 entits
1% 17% 28% 23% 18% 13%
Rpartition des groupes cots et non cots
Actionnariat majoritaire
2% 8% 6%
34 % 7% 54% 16% Personnes physiques/Holding familiale Autres Capital investissement/dveloppement Flottant Investisseurs institutionnels Management Pas de rponse
66%
Groupes non cots Groupes cots
7%
Localisation gographique
Ile-de-France Nord Est Ouest Rhne-Alpes Sud-Ouest Sud-Est 14% 14% 4% 11% 17% 11%
29%
Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enqute 2011
2
1 2 3 4 5
Les dix points cls du panorama
47% des groupes consolident au moins trimestriellement
2,7 consolideurs en moyenne dans les groupes de 1 000 10 000 salaris
15% des groupes font appel rgulirement des prestataires externes en support des quipes internes
47% des groupes ont un logiciel de consolidation et de reporting unifi
39% des groupes oprent une rconciliation des intragroupes plus frquente que leur rythme de clture
6 7 8 9 10
20% des groupes ont recours la consolidation par paliers
46% des groupes disposent d'un manuel de consolidation
57% des groupes envisagent de rduire leurs dlais de clture
34% des socits ont un projet d'amlioration de leur reporting fiscal
52% des groupes souhaitent amliorer le processus d'laboration des annexes
Acteurs de la consolidation
La taille des quipes de consolidation et de reporting est dabord lie la taille du groupe
Avis dexpert
Laure Deshayes Directeur Associe
Les groupes ayant moins de 1 000 salaris ddient en moyenne 1,7 personne leur consolidation. Les groupes de 1 000 10 000 personnes ont une quipe de consolidation compose de 2,7 personnes en moyenne, et les groupes de plus de 10 000 employs de 5 personnes.
Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation

5
Contrle interne et matrise des cots Le fait que la consolidation soit ralise majoritairement par une seule personne dans de nombreux groupes, prsente des risques vidents de contrle interne et de continuit de service. Le risque majeur est que le processus soit insuffisamment partag et document, et gnre un effet bote noire, trs inconfortable pour le directeur financier. L'un d'entre eux nous confiait que pour palier ce risque, il faisait systmatiquement appel une ressource complmentaire externe pour participer au processus de consolidation et sa documentation. Par ailleurs, lorsque des quipes non ddies sont en charge de la consolidation, le risque est double : que les travaux ne soient pas raliss avec toute lexpertise ncessaire, mais aussi quils prennent finalement beaucoup de temps du fait dune matrise plus faible du processus, ce qui engendre des cots supplmentaires. Or, en gnral, le choix de ne pas faire appel une quipe ddie est motiv par une volont de limiter les cots. Cet objectif nest donc pas rempli.
2,7
2
1,7
1
Groupes de moins de 1 000 salaris Groupes de 1 000 10 000 salaris Groupes de plus de 10 000 salaris
Au-del des moyennes observes, on constate que prs de la moiti des groupes de moins de 1 000 salaris ralisent leur consolidation avec une seule personne, et prs de 30% avec deux. Parmi les groupes de 1 000 10 000 employs, 28% ralisent galement leur consolidation avec une seule personne. Dans les plus grands groupes, la taille des quipes est plus varie, avec une majorit dentre eux comptant des quipes de 5 6 personnes.
Equipes de consolidation en fonction du nombre de salaris du groupe

Nombre de salaris 0 personne 1 ou 1,5 personne 2 ou 2,5 personnes 3 ou 3,5 personnes 4 personnes 5 6 personnes 7 8 personnes 9 personnes Total < 1 000 6% 49% 27% 12% 2% 4% 0% 0% 100% de 1 000 10 000 > 10 000 0% 28% 31% 20% 8% 7% 6% 0% 100% 0% 4% 8% 21% 13% 28% 13% 13% 100%
Le nombre moyen de consolideurs est galement troitement li au chiffre daffaires du groupe. Nous avons galement tudi le lien entre la taille des quipes de consolidation et la frquence des consolidations ralises. Nous avons constat que la moyenne de 1,7 personne pour les groupes de moins de 1 000 salaris passe 1,8 pour ceux qui font des consolidations mensuelles et 1,4 pour ceux qui ne font que des consolidations annuelles. De mme, dans les groupes de 1 000 10 000 salaris, la moyenne passe 3,5 personnes dans le cas dune consolidation mensuelle, et 2,5 pour ceux qui ne font quune consolidation annuelle, contre une moyenne de 2,7 personnes pour cette taille de groupe. Nous navons pas observ de diffrences similaires dans les plus grands groupes. Par ailleurs, nous avons constat que le fait davoir un processus trs dcentralis na pas deffet mcanique sur les effectifs. Ces groupes russissent sans doute grer une plus grande complexit en dcentralisant leurs retraitements de consolidation tout en maintenant la stabilit des quipes.
Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe

6 5 4
5,9
3,7
3 2 1 0
2,2 1,5
Moins de 250 M De 250 1 000 M De 1 000 5 000 M Plus de 5 000 M
Equipes de consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe

Chiffre d'affaires 0 personne 1 ou 1,5 personne 2 ou 2,5 personnes 3 ou 3,5 personnes 4 personnes 5 6 personnes 7 8 personnes 9 personnes Total Moins de 250M 7% 56% 24% 9% 2% 2% 0% 0% 100% de 250 1 000 M 0% 43% 23% 21% 5% 6% 2% 0% 100% de 1 000 5 000 M 0% 8% 28% 17% 11% 25% 11% 0% 100% Plus de 5 000 M 0% 0% 25% 0% 12% 12% 12% 39% 100%
La consolidation est ralise trs majoritairement par des quipes internes, mais pas toujours ddies
Tmoignage
Nathalie Amiot Directeur Administratif et Financier IMOM
Nous avons cherch savoir si les groupes mobilisaient une quipe ddie, une quipe non ddie, une quipe renforce par des ressources externes, ou sils avaient recours lexternalisation pour raliser leur consolidation. Nous avons analys ces critres en distinguant les entreprises cotes des entreprises non cotes. En effet, nous avons voulu observer si les obligations de communication et les dlais de publication des socits cotes avaient un impact sur lorganisation des services de consolidation.
Exprience dune externalisation de consolidation Le groupe IMOM a t constitu en mars 2008 dans le cadre dun LBO, port par un fonds dinvestissement. Compte tenu des nouveaux enjeux de production de donnes consolides, et du fait que seule une quipe comptable groupe restreinte tait disponible pour mener ce projet, nous avons fait appel Ernst & Young pour mettre en place un processus de reporting et de consolidation trimestriel et raliser le premier reporting destination des actionnaires, ainsi que les premiers comptes consolids. Par la suite, nous avons souhait effectuer nous-mmes le processus de reporting interne, afin de nous concentrer sur lanalyse de notre activit et le suivi de nos indicateurs et ainsi tre entirement focaliss sur le pilotage du groupe. Nous avons continu externaliser la ralisation des comptes consolids trimestriels. Nous avons rcemment migr la consolidation sur loutil SAP BFC en mode SaaS et oprons dsormais nous-mmes la saisie des liasses dans loutil. Nous rflchissons aujourdhui aux possibilits de convergence entre le reporting et la consolidation dans le mme outil, afin de simplifier notre processus.
Equipe de consolidation ddie/non ddie dans les socits cotes et non cotes
Equipe interne ddie Equipe interne avec prestataires Equipe interne non ddie Externalisation 14% 16%
40% 79%
42% 5% 4%
Socits non cotes Socits cotes
Parmi les socits non cotes, on constate quune trs grande majorit (82%) consacre des moyens entirement internes la consolidation, les groupes se rpartissant presque galit entre quipe ddie (40%) et quipe non ddie (42%). En revanche, parmi les socits cotes, mme si les moyens sont l aussi trs largement internes, pour 84%, la consolidation est majoritairement confie une quipe ddie ( 79% contre seulement 5% dquipes non ddies). Le recours des prestataires externes, que les socits soient cotes ou non, est trs similaire, entre 14 et 16%. Lexternalisation reste, en revanche, un moyen peu utilis, par 4% des entreprises non cotes et par aucune entreprise cote ayant rpondu notre enqute. En fonction du chiffre daffaires, on remarque que plus les groupes sont importants, plus les quipes sont ddies. Les quipes sont ddies 53% pour les groupes de moins de 250 M de chiffre daffaires et 100% pour les groupes de plus de 5 Md de chiffre d'affaires.
10
Equipe de consolidation ddie/non ddie en fonction du chiffre d'affaires du groupe
Moins de 250 M De 250 1 000 M De 1 000 5 000 M Plus de 5 000 M Ensemble des groupes
0%
53% 68% 84% 100% 68%

20% 40% 60%
42% 31%
5% 1%
14% 2%
29%
80%
3%
100%
Equipe ddie Equipe non ddie Equipe externalise
Les enseignements
Nous avons observ dans la section prcdente que le nombre moyen de consolideurs variait de 1,5 5,9 selon le chiffre daffaires des groupes. Les ressources ncessaires au processus de consolidation sont plus difficiles mesurer dans les groupes o les quipes ne sont pas ddies. Lorsquun processus nest pas couvert par une ressource plein temps dans lentreprise, se pose alors la question de lopportunit daffecter une partie des ressources ce processus et des arbitrages effectuer. La saisonnalit, la frquence, le niveau dexpertise requis, laffectation ces travaux au dtriment dautres doivent tre considrs pour statuer sur la bonne organisation. De nouvelles solutions dexternalisation ou daccompagnement des groupes de taille moyenne sont rendus possibles grce aux nouvelles possibilits de connexions distance des outils de consolidation et de reporting. Ce mode de fonctionnement est mieux accept par les entreprises que lexternalisation complte, car elles gardent ainsi la matrise de leur processus. Les entreprises peuvent ainsi dlguer une partie des travaux un prestataire tout en gardant la possibilit de participer aux travaux et de consulter la base de donnes tout moment.
11
Le niveau de comptences des quipes correspond globalement aux besoins rcurrents, avec une formation gre au cas par cas pour traiter les oprations exceptionnelles
Niveau de satisfaction concernant les comptences du service de consolidation
1% 4% 5%
la rpartition des comptences entre interlocuteurs (quipe, expert-comptable, diteur du logiciel), la difficult pour des quipes rduites se former sur le processus ou les outils,
37%
lvolution constante des normes IFRS qui ncessite une veille permanente.
53%
Trs satisfait Assez satisfait Assez peu satisfait Pas satisfait Non prcis
Satisfaction selon la typologie des quipes

Assez Trs Assez peu Pas Non satisfait satisfait satisfait satisfait prcis 43% 33% 16% 60% 51% 53% 68% 20% 10% 8% 2% 4% 6% 2% 4% 20%
Personnes Equipe ddie interne
90% des groupes se disent satisfaits des comptences de leur service de consolidation, dont 37% trs satisfaits.
Equipe non ddie interne Equipe interne + externe Travaux externaliss
Adquation entre les besoins et l'exprience et la qualification des quipes de consolidation

5% 3%
33% 59% Oui totalement Oui partiellement Non Non prcis
Lorsque lon regarde la nature de lquipe qui opre les travaux de consolidation, il apparat que lquipe externalise atteint le niveau trs satisfaisant 60%, suivie de lquipe ddie interne 43%. Les quipes non ddies internes et les quipes internes avec renfort de prestataires externes sont juges assez satisfaisantes respectivement 53% et 68%. Il est noter que 20% des groupes ayant une quipe externalise ne prcisent pas leur niveau de satisfaction.
Une trs large majorit (92%) est satisfaite de ladquation entre la qualification et l'exprience des quipes et les besoins. Lorsquil y a des incertitudes ou des insatisfactions, les principales raisons voques sont : les difficults piloter lensemble du processus lorsque le consolideur est seul, le traitement doprations complexes, mais qui arrivent de manire exceptionnelle,
12
Niveau de satisfaction selon le nombre d'entits consolides
Animation de la formation des quipes locales
33 %
2 10 entits 11 25 entits 26 50 entits 51 100 entits Plus de 100 entits

0
50% 26% 30% 45% 43%

20 40
33% 60% 63% 48% 57%

60
10% 4%4% 3%
7% 6%
67 %
5%
Oui Non
3% 3%
Trs satisfait Assez satisfait Assez peu satisfait Pas satisfait Non prcis
80
100
Modalits de formation des quipes centrales

6%
Le nombre dentits du groupe peut tre un facteur de complexit dans le processus. Toutefois, cela ne semble pas se traduire dans le niveau de satisfaction qui oscille entre 83% et 100%, le maximum tant atteint pour les groupes dtenant plus de 100 entits. Il en est de mme si lon regarde le niveau du chiffre daffaires. La taille de lquipe ne semble pas avoir dimpact significatif dans la satisfaction des directions financires, les taux variant de manire dsordonne. En revanche, il ressort sans surprise que plus lexprience du manager est importante, plus le travail donne satisfaction. Le turn-over, qui peut avoir un impact direct sur le niveau dadquation aux besoins, ressort 8,5% sur lensemble des groupes analyss. Ce taux semble faible compte tenu du march salarial de ces profils toujours trs recherchs. Dans ce contexte, il na pas dimpact observable sur le niveau de satisfaction.
45%
49%
Interne Externe Non prcis
La formation des quipes locales intervenant dans le processus de consolidation est dispense par lquipe centrale de consolidation pour 67% des groupes. La formation des quipes centrales est ralise 45% en interne et 49% en externe.
13
Modalits de formation selon le nombre d'entits consolides
Les enseignements
Les travaux de consolidation peuvent prsenter des difficults techniques fortes qui ncessitent que lquipe ait un niveau adapt aux problmatiques traiter. Toutefois, le nombre dannes dexprience au sein de lquipe ne semble pas jouer sur le taux de satisfaction de manire importante, la situation de chaque groupe tant unique et les difficults traiter pouvant influer sur le niveau de comptence intgrer dans le dpartement consolidation.

0
43% 50% 42% 55% 26%

20 40
43% 44% 52% 45% 70%

60 80
14% 6% 6%
4%%
100
Interne Externe Non prcis
Plus prcisment, la formation est ralise en externe pour 70% des groupes de plus de 100 entits, alors quelle est privilgie en moyenne par 46% des groupes de plus petite taille.
Le niveau de comptences des quipes ainsi que ladquation entre les besoins et les comptences ressortent un taux de satisfaction suprieur 90%, mme si 22% des groupes identifient des problmes de sous-effectif. La surcharge de travail qui en rsulte ne se traduit pourtant pas dans le taux de rotation des effectifs. Lexprience et la qualification des quipes de consolidation sont importantes mais doivent tre enrichies et nourries par des formations sur les normes comptables, les outils ou les processus. Ces formations sont ralises en interne pour une moiti des entreprises, et en externe pour lautre moiti. Il nexiste pas de corrlation avec le nombre de consolideurs ou la taille du groupe, en dehors des grands groupes qui font plus largement appel aux formations externes. Enfin, il est noter que le retour dexprience auprs de filiales est plus frquent au sein des groupes animant la formation des quipes locales. Le lien central-local est alors bien formalis au travers dun pilotage global du processus de collecte des donnes.
Existence d'un retour d'exprience auprs des filiales
Oui
59 %
En projet
13 %
Non
26 %
Non prcis
2%
Si le retour dexprience auprs des filiales constitue une mthode simple pour amliorer la qualit des donnes collectes dans les liasses de consolidation, il nest appliqu que par 59% des groupes. Nanmoins, 13% pensent le mettre en uvre de manire plus formalise.
14
Tmoignage
Manon Cuvelier Responsable consolidation Groupe Euralis
Formation et veille rglementaire Le Groupe Euralis est organis autour de 3 ples dactivit : semence, agricole et alimentaire. Notre particularit : tre une cooprative agricole, ce qui nous amne produire des comptes consolids et combins. Compte tenu de notre organisation (80 socits franaises et internationales), de mouvements de primtres importants ces dernires annes et de la volont de simplifier notre structure juridique, le service consolidation est sollicit diffrents niveaux afin danalyser les impacts de ces oprations dans les comptes consolids et combins. Le mtier de consolideur, dj trs pointu, requiert des connaissances importantes et solides tant sur le plan comptable, fiscal que juridique. Outre les obligations lgales, il nous faut rpondre des demandes spcifiques de la Direction (laboration de simulations, traduction dans les comptes consolids et combins de certaines oprations envisages). Il nous faut alors tre ractifs. Pour ce faire, nous devons nous tenir rgulirement informs des volutions rglementaires. Mais il est difficile de rester attentif aux volutions, de suivre lactualit comptable, tout en grant son travail au quotidien ; lauto-formation demande du temps et des moyens quil est parfois difficile de trouver au sein dune entreprise. Nous avons choisi de collaborer avec Ernst & Young sur ces aspects. Nous les consultons pour revoir nos analyses et nous assurer que lensemble des impacts dans les comptes consolids ont t traits. Au-del du travail de rvision, cette collaboration nous permet de nous former, dacqurir de nouvelles techniques et de nous tenir jour de la rglementation qui nous est applicable. Nous participons galement au "Club consolidation", ce qui nous permet daborder des points techniques, dactualit, et dchanger sur des problmes que nous rencontrons avec dautres consolideurs.
15
Les autres acteurs cls prenant part au processus de consolidation sont majoritairement le contrle de gestion et la trsorerie
Le rle des acteurs cls est en gnral deffectuer des validations, de procder des calculs et valuations, et de participer la rdaction des annexes aux comptes consolids. La diffrence principale se situe au niveau de la trsorerie. Ce service intervient plus largement dans les socits cotes que non cotes (54% contre 32%), en raison sans doute dinstruments financiers plus complexes analyser selon le rfrentiel IFRS dans Le processus de consolidation peut faire intervenir de 0 6 les socits cotes. Une autre diffrence rside dans lintervention services internes complmentaires. 31% des groupes interrogs des experts normes, cite par 36% des socits cotes, mais par ont recours au moins un service complmentaire, seulement 15% des socits non cotes. Il est vrai que cette gnralement le service de contrle de gestion ; 22% deux fonction nexiste en gnral que dans les grands groupes qui services, le deuxime tant majoritairement le dpartement tablissent leurs comptes selon le rfrentiel IFRS. trsorerie ; 18% trois services, le troisime tant la direction En faisant lanalyse par rapport au niveau du chiffre daffaires, on fiscale. observe que les services de contrle de gestion interviennent trs largement dans tous les groupes, sauf dans les groupes de moins Nombre de services internes sollicits de 250 M de chiffre daffaires. Dans ces derniers, les comptes consolids sont en effet moins utiliss comme outil interne de pilotage. 2% 6 services
5 services 4 services 3 services 2 services 1 service 0 service 18% 3% 7% 18% 22% 30%
La nature des acteurs sollicits diffre peu entre socits cotes et non cotes.
63% des groupes de plus de 5Md de chiffre daffaires font intervenir des fiscalistes dans leur processus de clture des comptes consolids. Ce pourcentage nest plus que de 25% dans les groupes de moins de 1Md de chiffre daffaires. Les explications peuvent tre multiples. Dans les plus petits groupes, la fonction fiscalit est directement attache au responsable comptabilit et consolidation. Les problmatiques fiscales sont peut-tre moins complexes. Il ny a donc pas dintervention dexperts fiscalistes internes. Dans les grands groupes, face limportante volumtrie de donnes traiter, une partie de la revue peut tre assure par d'autres acteurs cls et ainsi permettre de mieux rpartir la charge de travail et renforcer le niveau de validation. Concernant les experts des ressources humaines ou juridiques, nous navons pas constat de rgle particulire en fonction de la taille de lentreprise. En revanche, limplication des services de trsorerie est trs lie la taille du groupe. En effet, plus la taille du groupe est importante, plus le groupe applique le rfrentiel IFRS : dans ce cas, les services de trsorerie sont trs souvent impliqus dans le processus de consolidation (dans 88% des groupes de plus de 5Md de chiffre daffaires ; dans 49% des groupes clturant selon le rfrentiel IFRS ; mais dans seulement 13% des groupes appliquant le rfrentiel CRC 99-02).
Acteurs cls du processus de consolidation
Contrle de gestion Trsorerie Expert Normes Fiscalit Juridique Ressources Humaines 21% 16% 12% 15% 32% 54%
76% 80%
36% 33% 32% 31%
16
Acteurs cls intervenant dans le processus de consolidation en fonction des rfrentiels utiliss par les groupes
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Contrle de gestion Fiscalit Juridique Ressources Humaines Trsorerie Expert Normes Autres
IFRS
CRC 99-02
Autres
Acteurs cls prenant part au processus de consolidation en fonction de la taille du groupe

100%
80%
60%
40%
20%
0%
Plus de 5 000 M De 1 000 5 000 M De 250 1 000 M Moins de 250 M Ensemble des groupes
le n r nt tio Co ges de
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17
Organisation et outils
La consolidation par paliers est pratique par 20% des groupes

36 groupes sur 175 interrogs, soit 20%, ont recours la consolidation par paliers sans corrlation avec la taille du groupe ou le fait quil soit ou non cot. La moiti des groupes ont recours des paliers transparents et lautre moiti des paliers opaques, sachant que certains groupes peuvent aussi utiliser les deux techniques simultanment.
Dans ce cas, ce mode dorganisation permet de simplifier la consolidation en central et de rpondre des obligations statutaires locales. Dans un tiers des cas, les sous-consolidations opaques ne donnent pas satisfaction par manque de visibilit.
Les groupes qui consolident tous les mois nont pas systmatiquement des liasses unifies pour la consolidation et le reporting
Le premier constat est que la frquence de consolidation est en partie lie la taille du groupe. Ainsi, la frquence de consolidation est mensuelle pour 56% des groupes de plus de 10 000 personnes. Dans les groupes de 1 000 10 000 personnes, la frquence de consolidation se rpartit peu prs galit (entre 27% et 29%) entre un rythme trimestriel, semestriel ou annuel. En revanche, ils ne sont que 16% consolider tous les mois. Enfin, 35% des groupes de moins de 1 000 personnes ralisent leur consolidation sur un rythme annuel. Le rythme semestriel est adopt par 28% de cette catgorie, trimestriel par 18% et mensuel par 19%.
Rpartition des consolidations par paliers

(en nombre de rponses)
12 14
10
Paliers transparents Paliers opaques Paliers transparents et opaques
Dans les paliers transparents, les donnes qui ont fait lobjet dune sous-consolidation remontent au palier suprieur sous la forme dune base de donnes avec autant de dtails que si la consolidation avait t faite au niveau central. Dans les paliers opaques, les donnes remontent comme sil sagissait dune seule entit. Les groupes interrogs indiquent que les sous-consolidations sous la forme de paliers transparents leur permettent de dcentraliser la consolidation par branches dactivit et zones de responsabilit. Les groupes qui ont recours ce mode de consolidation se disent satisfaits de cette organisation qui permet une validation par les responsables des activits concernes. Les sous-consolidations opaques proviennent pour un tiers des cas de raisons historiques, souvent suite des acquisitions. Dans les autres cas, il sagit de paliers opaques comprenant peu dentits. Il sagit, en gnral, de sous-consolidations par pays, lorsquil existe, dans une zone, une holding et une ou deux entits.
Frquence de clture selon le nombre de salaris
Moins de 1 000 personnes
35%
28%
18%
19%
De 1 000 10 000 personnes
29%
28%
27%
16%
Plus de 10 000 personnes
12%
0%
32%
20% 40% 60%
56%
80% 100%
Annuelle Semestrielle Trimestrielle Mensuelle
18
Nous avons observ une grande diversit de pratiques quant lunification des liasses de consolidation et les priodes de consolidation auxquelles ces liasses sont rattaches. Il ne ressort pas nettement que lunification des liasses de consolidation soit lie au rythme de consolidation. Ce ne sont pas forcment les socits qui ont un processus mensuel de consolidation qui "sconomisent" en nayant quune liasse de reporting. Des reportings flash peuvent remonter en j+2 sur des indicateurs de chiffre daffaires et dEBITDA, une liasse de consolidation mensuelle complte pouvant remonter un peu plus tard. Nous avons observ que dans les groupes de plus de 10 000 personnes, les liasses sont 66% unifies entre reporting et consolidation sur toutes les priodes, et ceci mme si le processus de consolidation nest pas mensuel. Ce pourcentage descend 53% dans les groupes de 1 000 10 000 personnes.
Existence d'un manuel de consolidation
Oui
38% 52% 43% 27% 12% 18% 7% 3%
Non
En projet
Non prcis
Socits non cotes non cotes Socits Socits cotes Socits cotes
La documentation et les procdures permettant de fiabiliser le processus de consolidation ne sont pas toujours existantes
Le calendrier de clture, les procdures intragroupes ainsi que le dossier de contrle sont les supports les plus utiliss par les groupes. Ce rsultat pouvait tre prvisible dans la mesure o ces outils peuvent aisment tre mis en place par les socits. Ces dernires sappuient dans une moindre mesure sur les instructions de consolidation et les guides de saisie (66% et 65%). Ces outils sont majoritairement mis en place par les groupes cots, qui les utilisent 73%, alors que les socits non cotes ne sont que 56% les avoir rdigs. Le manuel de consolidation reste le support le moins exploit, y compris dans les groupes cots (seulement 52% en possdent un).
Comment ne pas rapprocher ces rsultats des problmatiques auxquelles les groupes se trouvent confronts ? Et notamment des difficults lies au respect des dlais de remonte des liasses ou la qualit des informations provenant des filiales ? Le manuel de consolidation tant un vecteur de communication essentiel au sein dun groupe, son absence peut induire une moindre qualit. Garant de lhomognit des traitements comptables, le manuel de consolidation permet indniablement damliorer la qualit de linformation produite, de favoriser les changes avec les filiales et souvent mme den faciliter l'intgration. Un responsable consolidation nous confiait que, ne disposant pas de supports formaliss, il devait sassurer de la transmission de son savoir sur les pratiques du groupe auprs de chaque nouvelle entit, sans avoir la certitude dtre exhaustif dans sa dmarche. Une documentation approprie nexclut pas de rencontrer rgulirement les filiales. En revanche, labsence de supports conjugue au dpart dune personne cl peut tre prjudiciable lentreprise. La mise en place dun manuel groupe demande un fort investissement de la part de lquipe centrale. Il doit tre rdig en partenariat avec les filiales, notamment trangres, afin de comprendre leurs spcificits comptables mais galement pour adapter la rdaction du support et le rendre comprhensible par tous. Un manuel de consolidation complet et adapt aux particularits du groupe permet de fiabiliser linformation fournie et sert de "trait dunion" entre lquipe centrale et les filiales.
19
Avis dexpert
Laure Deshayes Directeur Associe
Les entreprises utilisent majoritairement les outils des grands diteurs internationaux
La plupart des entreprises utilisent un logiciel spcifique afin de raliser leur consolidation, et seules 4% des socits la ralisent sur Excel.
Editeurs de logiciels choisis par les socits

La consolidation en mode Saas "Software as a Service" Les nouveaux modes de connexion via internet offrent une nouvelle souplesse quant au choix de lorganisation ncessaire la mise en place dune consolidation. Prcdemment, lentreprise devait choisir entre lacquisition en propre de son logiciel de consolidation ou bien lexternalisation des travaux auprs dun cabinet daudit et dexpertise-comptable. Aujourdhui, un certain nombre dditeurs informatiques proposent la location de leur logiciel. Avec ce mode dorganisation, lentreprise accde son environnement de consolidation qui est hberg distance. Cet environnement peut tre aussi partag avec le cabinet daudit ou dexpertise-comptable qui, ainsi, effectue les travaux de consolidation et libre lentreprise de cette partie technique. Lentreprise charge les donnes dans le systme, lexpert effectue les travaux techniques. Les donnes de base et les donnes aprs consolidation sont accessibles tout moment par lentreprise. Cette organisation permet doptimiser le cot du logiciel, le temps pass par lentreprise et le cot de lexpert qui nintervient que sur la partie la plus technique. Cest sans doute la meilleure solution pour les groupes qui nont pas dexpert interne.
SAP Cegid Lefebvre - AS groupe Oracle - Hyperion Sage Microsoft - Excel IBM - Cognos Amelkis - Opera Invoke Autres Pas de rponse 5% 4% 3% 2% 1% 3% 4% 16% 14% 14%
34%
Plus de la moiti des logiciels utiliss sont proposs par des diteurs internationaux pour qui la consolidation ne constitue quune partie de leur offre. Le taux passe environ 70% quand lanalyse porte uniquement sur les socits cotes.
Dtail par socits cotes/non cotes
SAP Cegid Lefebvre - AS groupe Oracle - Hyperion Sage Microsoft - Excel IBM - Cognos Amelkis - Opera Invoke Autres Pas de rponse 2% 2% 7% 5% 8% 20%
15% 14% 12% 17%
25%
49%
3% 3% 3% 2% 3% 2% 5% 3%
20
Editeurs de logiciels de consolidation choisis par les groupes en fonction de leur chiffre d'affaires
SAP Cegid Lefebvre - AS groupe Oracle - Hyperion Sage Microsoft - Excel IBM - Cognos Amelkis - Opera Invoke Autres Pas de rponse 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 3% 1% 3% 6% 5% 1% 6% 6% 5% 6% 6% 1% 1% 13% 1% 11% 3%
1% 1% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 2%
2% 1% 1%
Pas dinformation Moins de 50 M De 50 250 M De 250 1 000 M De 1 000 5 000 M Plus de 5 000 M
Lditeur SAP, qui dite les logiciels anciennement dvelopps par la socit Cartsis, est trs largement le leader du march puisquil est choisi par 34% des groupes interrogs. Il est prsent dans les grands groupes mais galement dans les groupes de plus petite taille.
Avis d'expert
Herv Dulac Associ
La mesure de la performance de son logiciel de consolidation Face des flux croissants dinformations et des exigences de plus en plus fortes des parties prenantes, la fonction consolidation est amene mettre en place des outils informatiques de plus en plus performants. Ainsi, le systme de consolidation mis en uvre doit rpondre trois problmatiques majeures : Etre au service dune multitude de responsables ; Respecter lorganisation de lentreprise ; Garantir la qualit de lensemble des reportings consolids destins l'interne ou l'externe. Dans un univers o les modles conomiques deviennent de plus en plus complexes, les enjeux de performance des logiciels de consolidation sont pris en tenaille entre des technologies omniprsentes et une pression constante sur les cots. Aujourdhui, la fonction consolidation et la direction informatique doivent faire face aux problmes suivants : Des fonctionnalits des outils proposs par les diteurs de logiciels insuffisamment utilises, et ce pour de nombreuses raisons : mconnaissance par les utilisateurs, absence dinformation de la part de lditeur, absence de veille technologique par les clients, attirance pour un nouveau produit, etc. ; Un logiciel de consolidation qui a volu dans ses processus et ses outils informatiques et qui se trouve en dcalage avec lorganisation et les processus associs ;
Des diteurs qui imposent leurs volutions logicielles successives et qui ne maintiennent plus leurs prcdentes versions ; Une externalisation totale et sans contrle de tout ou partie de la gestion de son informatique. Dans ce contexte, comment mesurer la performance de son logiciel de consolidation ? Les entreprises ont conscience de lintrt de mesurer la performance de leurs infrastructures informatiques ddies la production des donnes consolides. Les indicateurs prendre en compte sont les suivants : Qualit du service rendu ; Avancement du projet (retards, respects des chances) de mise en uvre ; Satisfaction des utilisateurs (sondages, questionnaires) que ce soit au sein du service central de consolidation, ou parmi les utilisateurs en local ; Respect des budgets initiaux des projets de dploiement ; Respects des dlais de mise en uvre dune nouvelle version du logiciel de consolidation ; Courbe dapprentissage et cot de formation sur les nouvelles fonctionnalits mises en uvre dans les logiciels de consolidation.
21
Lunification des processus de consolidation et de reporting nest pas systmatique

Parmi les entreprises analyses, lunification des outils de consolidation et de reporting est trs largement lie la taille du groupe. 51% des entreprises au milieu de lchantillon en termes de taille, comptant entre 1 000 et 10 000 personnes, ont des outils de consolidation et de reporting unifis. Ce pourcentage descend 33% pour les groupes les plus petits et, a contrario, monte 64% pour les entreprises les plus grandes.
Unification des logiciels selon le nombre de salaris du groupe
Moins de 1 000 personnes
67%
33%
De 1 000 10 000 personnes
49%
51%
Plus de 10 000 personnes

0%
36%
20% 40%
64%
60% 80% 100%
Logiciels diffrents Mme logiciel
38% des groupes considrent quils connaissent des difficults de rconciliation entre reporting et consolidation. Ce pourcentage est identique quelle que soit la taille du groupe. Ces travaux de rconciliation sont plutt du ressort du service de consolidation pour 58% des rpondants, et du ressort du service de reporting pour 42%. La raison en est sans doute que le service de consolidation, dont la mission est de prparer des comptes consolids avec une trace daudit permettant lintervention des commissaires aux comptes, a aussi la mission de documenter les carts. Ces carts auront en gnral fait lobjet dune analyse au pralable entre les deux quipes. La frquence de rconciliation se fait un rythme trimestriel pour 37% des groupes et un rythme semestriel pour 32%. En revanche, 50% des groupes de plus de 10 000 personnes ayant des problmes de rconciliation leffectuent sur une base mensuelle. La consolidation financire est ralise tous les mois et un reporting flash est produit pralablement sur des indicateurs tels que le chiffre daffaires et lEBITDA, qui font lobjet dun rapprochement.
22
23
Processus
Les socits qui clturent le plus rapidement ont un processus mensuel de consolidation automatis et dcentralis
Il est intressant danalyser les dlais de clture des groupes, afin didentifier les contraintes qui les poussent acclrer leurs travaux de clture, et comprendre les moyens mis en uvre pour y parvenir. Les contraintes peuvent tre externes (cotation, rglementation, justification de covenants bancaires, concurrence) ou internes (pilotage sur la base des donnes du groupe).
Dlais de publication des comptes consolids
Dlais de ralisation de la plaquette en fonction de la cotation
J+1 J+60
27% 58% 29% 27%
J+1 J+30 J+31 J+45 J+46 J+60
10% 31% 12% 21% 16% 19% 33% 23% 29% 6%
J+61 J+90 17% 9%
J+91 J+120
J+61 J+90 27% J+91 et plus
Plus de J+120
6%
Cltures annuelles Cltures semestrielles
Socits non cotes Socit cotes
Il apparat ainsi que 56% des groupes publient leurs comptes en 71% des groupes cots ralisent leur plaquette en moins de moins de 90 jours pour les cltures annuelles et ce taux slve 60 jours contre 38% pour les groupes non cots. 85% pour les cltures semestrielles. Cette rapidit d'laboration est essentiellement lie : Afin de recentrer lanalyse sur le dpartement consolidation et reporting, on peut sintresser non pas la date de publication mais la date de finalisation des tats financiers. Ainsi, les dlais de validation externes ce dpartement (ceux relevant de la direction financire, de la direction gnrale et du conseil dadministration) sont neutraliss. aux contraintes imposes par le march qui souhaite obtenir des informations dans des dlais toujours plus courts ; la ncessit, pour ces groupes publiant en IFRS, d'optimiser leur processus d'laboration des comptes consolids afin de faire face cette nouvelle complexit. Cette amlioration des dlais engendre par l'utilisation du rfrentiel IFRS est galement vrifie par le fait que 52% des groupes non cots ayant choisi ce rfrentiel ralisent leur plaquette en moins de deux mois, contre 30% pour les groupes non cots publiant selon le rfrentiel CRC 99-02.
24
Dlais de ralisation de la plaquette selon le nombre d'entits consolides
Dlais de ralisation de la plaquette selon le rfrentiel comptable utilis

0
20% 5%10% 15% 13% 13% 13% 19% 10% 12% 28%
20 40
50% 31% 35% 23% 19% 39%

60 80
15% 28% 23% 19% 6%10%

100
J+1 J+30 J+31 J+45 J+46 J+60
79% 70% 73% 51% 25%

0 20 40
21% 25% 27% 49% 71%

60 80
5%
27% 17%
J+1 J+30 J+31 J+45 J+46 J+60 J+61 J+90 J+91 et plus
J+61 J+90 J+91 et plus
4%
100
IFRS CRC 99-02 Double rfrentiel
Il apparat que le nombre dentits dans le primtre de consolidation a peu dimpact sur les dlais de clture des groupes clturant en J+30. Les groupes dimensionnent donc leurs moyens humains et techniques en fonction de cette volumtrie. Nanmoins, plus le groupe est petit, plus la clture est longue. On lexplique par une faible industrialisation et de petites quipes non ddies totalement la consolidation devant taler les travaux dans le temps.
Le rfrentiel utilis impacte les dlais de clture. En effet, les groupes ralisant des comptes en IFRS clturent significativement plus vite que les autres, mme si le rfrentiel IFRS est plus complexe mettre en uvre et gnre des retraitements porter dans les comptes consolids. Ce rsultat est finalement logique puisque les socits qui publient en IFRS sont majoritairement des socits cotes avec des dlais de publication des comptes plus exigeants.
25
Processus
Dlais de ralisation de la plaquette selon la frquence Saisie dcentralise des liasses selon le nombre d'entits de clture des comptes consolids
J+1 J+30 J+31 J+45 J+46 J+60 J+61 J+90 J+91 et plus 30% 24%
54% 50% 33% 28% 46%

20 40 60
25%
13% 8% 5%15%
Plus de 100 entits 51 100 entits 26 50 entits
96% 80% 80% 46% 29%

0% 20% 40%
4% 20% 15% 42% 71%

60% 80% 100%
24% 41% 43%

80
19%
5%
13% 18% 4%7%

0
100
Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle
11 25 entits 2 10 entits
12%
Oui Non En projet
Lacclration des dlais de clture peut passer par une augmentation de la frquence de consolidation. En effet, 54% des groupes clturant en moins de 30 jours ont un processus mensuel de clture. 50% de ceux clturant entre 31 et 45 jours suivent un processus trimestriel. Plus de 70% des groupes qui clturent en plus de 60 jours sont en clture semestrielle ou annuelle. Le lien entre frquence de consolidation et dlais de clture est ici trs fort et montre clairement lintrt dindustrialiser les processus et de lisser lanalyse sur 12 ou 4 priodes au lieu de la raliser sur 1 ou 2 priodes. De plus, on observe que la standardisation des liasses de consolidation qui constitue le premier pas de lindustrialisation du processus est une mthode mise en place plus de 82% par les groupes, avec un taux de 92% pour les groupes en clture mensuelle ou trimestrielle.
De mme, la saisie dcentralise des liasses est retenue en moyenne par 69% des groupes. Il apparat que la saisie dcentralise est directement lie la taille du primtre, avec un taux de 29% pour les groupes de 2 10 entits consolides, et 96% pour les groupes de plus de 100 entits. Enfin, une partie des retraitements de consolidation est dcentralise chez 28% des groupes, dont 23% par des groupes en IFRS et 4% par des groupes en CRC 99-02. Cela dmontre bien la volont de faire porter les retraitements IFRS au plus prs des oprations afin de minimiser les travaux au niveau central et ainsi gagner du temps.
26
(en nombre de rponses, plusieurs choix possibles)
Outils d'acclration des cltures
Primtre des prcltures
(en nombre de rponses, plusieurs choix possibles)
Automatisation de certaines oprations Prclture semestrielle Prclture annuelle Estimations Arrts de cycles anticips Simulations 3 29 28 34 32
56
Consolidation complte Fixation des positions intragroupes Revue des comptes signicatifs Revue des comptes sociaux Analyse des risques liales Validation des positions dimpts diffrs Validation des rsultats internes Autres 1 1 2 2 2 4 11
26
Afin dacclrer leur clture, 56 groupes indiquent avoir recours lautomatisation de certaines oprations, et 66 groupes aux prcltures semestrielles et annuelles. Les estimations et les arrts de cycles anticips sont mentionns par respectivement 29 et 28 groupes. Les simulations doprations ne sont mentionnes que par 3 groupes alors quil sagit dun bon outil danticipation du traitement de problmatiques complexes de consolidation (acquisition ou cession dentit, fusion). La ralisation anticipe de simulations doprations permet de prendre le recul ncessaire pour bien identifier les impacts comptables, prciser les lments juridiques, si ncessaire, et vite une analyse " chaud" pendant la priode de production. Les groupes clturant en moins de 30 jours utilisent les mmes outils, et dans le mme ordre de prfrence que le reste de lchantillon. Cela dmontre une connaissance des bonnes pratiques par lensemble des groupes, et pas seulement ceux qui sont les plus rapides. Les oprations automatises indiques par les groupes sont principalement : lintgration des liasses, la validation des flux, le traitement des oprations intragroupes et des rsultats internes. Il sagit de traitements simples, souvent pris en charge par le paramtrage standard des outils, ce qui montre un potentiel damlioration possible.
Concernant le primtre des prcltures, la consolidation complte est mentionne par 26 groupes, suivie de la fixation des positions intragroupes pour 11 groupes. Les autres lments de prclture ne sont mentionns que par quelques groupes. Il est noter que seulement 32% des groupes mentionnent que ces travaux de prclture font lobjet dun audit de la part de leurs commissaires aux comptes. Les groupes clturant en moins de 45 jours ne font auditer leur prclture que pour 42% dentre eux. Pourtant, lintervention anticipe de lauditeur pour valider une partie des donnes permettrait de gagner du temps pendant la priode de production.
27
Processus
Dlais de ralisation des diffrentes tapes du processus de consolidation en clture annuelle

Le processus de consolidation est constitu des tapes majeures suivantes : rconciliation des oprations intragroupes, remonte des liasses en provenance des filiales, travaux de consolidation proprement dits et arrt du rsultat, ralisation de la variation des capitaux propres, arrt du bilan et ralisation du tableau des flux de trsorerie, ralisation de la plaquette dfinitive incluant lensemble des annexes consolides, validation par les instances de gouvernance du groupe et publication. Au sein des groupes analyss, les dlais de ralisation de ces diffrentes tapes stablissent comme suit : Etapes Rconciliation des intragroupes Remonte des liasses Arrt du rsultat consolid Plaquette dfinitive Publication des comptes Date J+19 J+26 J+44 J+69 J+99 Il apparat ainsi quen moyenne sur lchantillon, il faut : 26 jours pour collecter les donnes en provenance des filiales, 18 jours pour arrter le rsultat, 25 jours pour finaliser les travaux et raliser la plaquette annuelle, et encore 30 jours pour raliser les tapes de validation et de publication. Cette dernire tape semble longue compare aux autres tapes et devrait tre un levier facilement exploitable de rduction des dlais de clture. Ce rsultat est intressant car il donne une vision globale, mais il est prendre avec du recul compte tenu du fait que le dmarrage des travaux chaque tape ne ncessite pas obligatoirement la ralisation complte de la prcdente. Le dtail des dlais de ralisation des diffrentes tapes se prsente comme suit :
Dlais de rconciliation des oprations intragroupes
En supposant grossirement que les tapes senchanent les unes aprs les autres, la dure de chacune des tapes peut tre calcule de la faon suivante :
J+1 J+10
35% 72% 21% 21% 33% 7% 11%
J+11 J+20
Dure de ralisation
(moyenne en nombre de jours)
J+21 J+45
J+60 et plus
Remonte des liasses 26
Arrt du rsultat consolid
18
Plaquette dnitive
25
Publication des comptes
30
28
Dlais de remonte des liasses
Dlais de ralisation de la plaquette dfinitive
J+1 J+10
18% 60% 22% 24% 37% 16% 23%
J+1 J+30 J+31 J+45 J+46 J+60 J+61 J+90
10% 31% 12% 21% 16% 19% 33% 23% 29% 6%
J+11 J+20
J+21 J+50
J+55 J+135
J+91 et plus
Dlais d'arrt du rsultat consolid
Dlais de publication des comptes consolids annuels

J+1 J+10 23% 53%
J+1 J+60
29% J+21 J+45 34%
14% 40% 23% 36% 11% 24% 52%
J+61 J+90
48%
J+60 et plus 13%
J+91 J+120

Plus de J+120
Enfin, en termes de tendance, on peut constater que plus la date de rception des liasses est tardive, plus la dure du processus complet de consolidation est importante. Ceci sexplique par le fait quune rception rapide des liasses dmontre un processus prouv, matris et industrialis en local, donc des donnes avec une grande fiabilit et ainsi peu de temps consacr en central la fiabilisation de la liasse. Une telle matrise en local implique aussi que lquipe centrale a mis en place un processus efficace. Lamplitude moyenne constate entre la collecte des donnes et la plaquette dfinitive est de 31 jours pour les groupes ayant reu leurs liasses en 15 jours contre 44 jours pour les autres groupes.
29
Processus
Les intragroupes sont rconcilis majoritairement sur une base trimestrielle, indpendamment de la frquence du processus de consolidation
Frquence de rconciliation des donnes intragroupes
9% 15%
34%
Le nombre dentits composant les groupes a une faible influence dans la frquence du processus de rconciliation. En effet, en dehors des groupes de 2 10 entits qui ralisent majoritairement des rconciliations mensuelles (47% dentre eux), le trimestre est choisi par environ 45% des autres groupes, quelle que soit leur taille. Pour 39% des groupes, la rconciliation des donnes intragroupes est plus frquente que la clture des comptes consolids. Cette dmarche de multiplication des rconciliations est particulirement dveloppe chez 20% des groupes, qui oprent une rconciliation annuelle mais ralisent une collecte au semestre (7%) ou en mensuel (13%). Cette part monte 34% pour les groupes qui oprent une rconciliation au semestre. Enfin, 19% des groupes qui ralisent une rconciliation au trimestre procdent une collecte des donnes tous les mois.
42%
Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle
34% des groupes analyss ralisent une rconciliation mensuelle des oprations intragroupes et 42%, trimestrielle. Seulement 24% des groupes se limitent une rconciliation 1 ou 2 fois par an.
Frquence de rconciliation des donnes intragroupes selon la cotation des groupes
Existence de rgles formalises

1%
23%
Annuelle
13%
Semestrielle
16% 12% 38% 51% 33% 37%
61%
15%
Trimestrielle
Pas de rgles formalises En projet Rgles formalises Non prcis
Mensuelle
Lexistence de rgles formelles de rapprochement nest prsente que chez 61% des groupes mais 15% ont actuellement un projet de rdaction. De plus, il apparat que plus la frquence de rconciliation est importante, plus les rgles sont formalises : 72% des groupes qui oprent une rconciliation mensuelle ont des rgles formelles, contre 46% si la rconciliation est semestrielle.
Les groupes cots ont une frquence de rconciliation plus soutenue que les groupes non cots : ils sont 37% contre 33% avoir choisi une frquence mensuelle, et 51% contre 38% avoir choisi une frquence trimestrielle. Les groupes ne ralisant une rconciliation quune ou deux fois par an sont majoritairement des groupes non cots.
30
Utilisation d'un outil ddi

2%
Les enseignements
Le processus de rconciliation des intragroupes est un processus peu complexe techniquement mais qui constitue souvent un travail long et fastidieux. Il est nanmoins indispensable pour obtenir des donnes consolides fiables.
Non En projet Oui Non prcis
30%
59% 9%
Afin de simplifier le processus de rconciliation, 30% des groupes utilisent un outil ddi la collecte et au rapprochement. 68% utilisent, par dfaut, les fonctionnalits de leur outil de consolidation ainsi que des changes de fichiers par mail. Le niveau doutillage est le plus lev dans les groupes cots, prsentant de nombreuses entits avec une implantation mondiale : 39% des groupes de plus de 100 entits utilisent un tel outil, contre 20% pour les groupes de 10 20 entits. De leur ct, les groupes cots sont quips hauteur de 37%, contre 26% pour les groupes non cots.
Le considrant comme apportant peu de valeur ajoute la consolidation, les groupes investissent peu dans son amlioration, tant dans sa formalisation que dans les mthodes qui permettent de le simplifier et de loptimiser. Ceci explique pourquoi 60% des groupes ne sont pas satisfaits de leur processus de rconciliation et estiment devoir mettre en uvre un projet damlioration. Laxe damlioration majoritairement identifi par les groupes consiste collecter et/ou rconcilier les donnes intragroupes une frquence plus rapide que la frquence de clture. Ceci permet de traiter des donnes en quantit plus faible mais de manire plus rgulire et de prendre ainsi position sur les carts au plus tt et en anticipation par rapport au processus de clture. Cette dmarche est aussi utilise dans les groupes qui souhaitent amliorer leurs dlais de production et qui mettent en uvre des prcltures en intgrant lanalyse et le gel des positions intragroupes (25% des groupes concerns). Il convient nanmoins de ne pas ngliger les autres pistes faciles mettre en uvre, notamment :
Seuils de rconciliation retenus

6% 2%
28%
63% 1%
Aucun seuil En projet Moins de 100 K De 100 500 K Plus de 500 K
lutilisation de rgles formelles simples et partages concernant la comptabilisation des oprations intragroupes dans la liasse de consolidation, lutilisation systmatique de seuils tant en dclaration quen rconciliation, la mise en place doutils permettant une rconciliation anticipe, dont les donnes pr-rconcilies seront intgres directement dans loutil de consolidation.
La mise en place de seuils de signification pour oprer la dclaration et la rconciliation des oprations intragroupes nest pas encore systmatique : seuls 21% des groupes ont mis en uvre des seuils de dclaration (montant au-dessus duquel il convient de dclarer les oprations) et 36% des groupes ont mis en uvre des seuils de rconciliation (montant dcart au-dessus duquel les entits doivent se rconcilier). Concernant le seuil de rconciliation, une majorit des groupes la fix en dessous de 100K.
31
Enjeux
Avis dexpert
Stphanie Mounes Associe
30% des groupes non cots tablissent de leur plein gr leurs comptes consolids en normes IFRS
Rfrentiel utilis par les groupes cots/non cots
Conversion volontaire au rfrentiel IFRS : motivations et enjeux On pourrait penser que les groupes non cots qui tablissent leurs comptes consolids selon le rfrentiel IFRS le font principalement la demande de leur actionnaire majoritaire, qu'il s'agisse d'un fonds d'investissement ou bien d'un groupe tranger souhaitant unifier les principes comptables groupe au sein de ses filiales. Dans les faits, les raisons d'une communication en IFRS peuvent tre plus tendues. Parmi les motivations des groupes qui ont choisi de communiquer selon ce rfrentiel sans en avoir l'obligation, on peut trouver une volont de se comparer aux autres acteurs cots d'un mme secteur d'activit, mais aussi le souhait d'avoir disposition une information financire IFRS dans la perspective de projets d'ouverture de capital ou de cotation. Ces groupes sont alors dans une logique d'anticipation, ce qui parat effectivement souhaitable compte tenu du dlai non ngligeable pour mener bien un projet de conversion aux normes IFRS. En effet, mme si l'application du rfrentiel IFRS n'a pas les mmes impacts selon les secteurs d'activit, la gestion d'un passage aux IFRS ne se rsume pas seulement la matrise technique du sujet par les quipes. Un tel projet peut conduire des modifications importantes en termes d'organisation (impact sur les SI, consquences sur le calendrier de clture, intgration des donnes de gestion oprationnelle au processus d'laboration des tats financiers) qui ncessitent l'implication d'autres dpartements au sein d'un groupe.
Cots
97% 3%
30% Non cots 63% 3% 4% IFRS CRC 99-02 Double rfrentiel Autres
Implantation gographique des groupes non cots publiant leurs comptes en normes IFRS
4% 23%
47% Mondiale Europenne Nationale Non prcis
26%
32
Rpartition des groupes non cots publiant leurs comptes en normes IFRS selon le chiffre d'affaires
11% 3% 11% 6%
Seuls 29% des groupes non cots produisent uniquement des comptes annuels. Il sagit principalement de groupes gnrant un chiffre daffaires infrieur 50 M et avec une implantation limite lHexagone.
Objectifs de clture des groupes publiant leurs comptes en normes IFRS (en nombre de rponses, plusieurs choix
Moins de 50 M De 50 250 M De 250 1 000M De 1 000 5 000 M Plus de 5 000 M Non prcis
29% 40%
possibles)
Disposer dun reporting de gestion groupe Rpondre aux obligations lgales Rpondre la demande des actionnaires/investisseurs Communiquer vis--vis des partenaires Autres 1 4 5
6 14 12 12
20 24
Le profil du groupe non cot qui a pris la dcision darrter ses comptes selon les normes internationales correspond un groupe : international dans la majorit des cas (73%), gnrant un chiffre daffaires de plus de 250 M (dans 80% des cas), comptant plus de 1 000 collaborateurs. Comme les groupes cots, les groupes non cots qui publient des comptes sous le rfrentiel IFRS ont galement recours, dans la majorit des cas, des cltures intermdiaires.
Groupes non cots Groupe cots
Les objectifs de clture pour les groupes non cots qui publient en normes IFRS se rsument : rpondre aux obligations lgales pour 37% d'entre eux (40% pour les groupes cots) ; rpondre la demande des actionnaires/investisseurs pour 32% (contre 20% des groupes cots).
Frquence de clture des groupes publiant leurs comptes en normes IFRS
Annuelle Semestrielle Trimestrielle Mensuelle Non prcis
29% 4% 17% 18% 26% 40% 26% 37% 2% 1%
Groupes non cots Groupes cots
33
Enjeux
Anne-Galle Tanguy Directeur Associe
Avis d'expert
Les groupes sont plutt satisfaits de leur processus de consolidation mais les dlais et la qualit des donnes remontes par les entits restent une proccupation
Niveau de satisfaction du processus de consodlidation
Niveau de comptences du service de consolidation Organisation des travaux au sein du service de consolidation Frquence dlaboration des comptes consolids Qualit des donnes remontes Organisation du processus de consolidation actuel Dlais de ralisation de la consolidation Dlais de ralisation du tableau de ux de trsorerie Dlais de ralisation des annexes de consolidation Dlais de remonte dinformations des liales
0%
La rduction des dlais : une opportunit et un instrument au service de lamlioration de la qualit des donnes S'il est ncessaire pour les groupes, cots comme non cots, dobtenir une information financire disponible le plus rapidement possible, il nen reste pas moins que cette information financire doit rester fiable et pertinente. Il apparat dans notre enqute que les dlais et la qualit des donnes produites restent toujours au cur des proccupations des groupes. Ainsi, prs de 57% des groupes envisagent de mener un projet de rduction des dlais de clture dans un avenir proche. Il sagit alors de traiter ces deux proccupations majeures de concert, le dlai n'tant plus la seule priorit. Nous observons ainsi que les projets de rduction des dlais, lorsquils sont mens sur la base d'une revue mthodologique exhaustive (processus, systme d'information, organisation, comptences), concourent "automatiquement" un gain en termes de qualit des donnes financires produites. Un diagnostic initial permettra notamment de mettre en vidence de faon simple les tches pouvant tre automatises, simplifies, voire devant tre abandonnes mais galement de considrer la ncessit de mettre en place ou dadapter les mthodes de travail et modes opratoires et de gnrer par voie de consquence des gains de productivit.
37% 31% 40% 13% 19% 25% 29% 23% 16%

20%
57% 57% 47% 69% 61% 53% 47% 47% 53%

40% 60%
5% 1% 11% 12% 17% 19% 19% 21% 25% 26%

80%
1% 1% 1% 1% 3% 3% 5% 5%
Trs satisfait Assez satisfait Assez peu satisfait Pas satisfait
100%
En premier lieu, il apparat que sur lensemble des 9 thmes analyss, les groupes sont satisfaits entre 69% et 94%. Les niveaux de satisfaction les plus hauts sont atteints avec 94% pour la comptence des quipes de consolidation et 88% pour lorganisation des travaux au sein du service consolidation. Les thmes qui suscitent le moins de satisfaction sont les dlais de ralisation des annexes aux comptes consolids (70%) et les dlais de remonte des donnes en provenance des entits (69%). Concernant le niveau "Trs satisfait" qui indique que peu damliorations sont encore attendues la frquence dlaboration des comptes est au maximum (40%) suivie de prs par la comptence des quipes, puis lorganisation des travaux au sein du service consolidation. Au bas de lchelle, la qualit des donnes remontes ne recueille que 13% dopinion "Trs satisfait", ce qui est faible. Les sources dinsatisfaction, quant elles, rsultent des dlais de remonte des donnes des entits (31%), ainsi que des dlais de ralisation des annexes, 30%, suivis du dlai de ralisation du tableau des flux de trsorerie (24%), et du dlai global de ralisation de la consolidation (22%).
34
Niveau de satisfaction de l'organisation du processus de consolidation selon le nombre de salaris
De 1 100 personnes De 101 500 personnes De 501 1 000 personnes De 1 001 10 000 personnes Plus de 10 000 personnes
0%
50% 13% 19% 19% 33%

20% 40%
50% 66% 58% 60% 63%

60% 80%
19% 23% 21%
2%
4%
100%
50% des groupes de 1 100 salaris sont trs satisfaits de leur processus de consolidation alors que la moyenne est 19%, ce qui peut sexpliquer par la simplicit du processus mettre en uvre pour eux. Les difficults semblent plus importantes pour les groupes entre 100 et 500 salaris qui rencontrent des problmatiques "de grands" tout en ayant une organisation hrite et non encore correctement calibre pour les nouveaux enjeux porter.
Niveau de satisfaction de la qualit des donnes remontes selon le nombre d'entits consolides
2 10 entits 11 25 entits 26 50 entits 51 100 entits Plus de 100 entits 6% 8% 17% 9%

0%
39% 65% 68% 76% 83%

20% 40%
54% 24%
7% 5%
24% 7% 8%
80% 100%
60%
Lanalyse de la qualit des donnes remontes par les entits montre aussi que les groupes de 11 50 entits prsentent un dcrochage, avec plus de 25% dinsatisfaction. En effet, il sagit de groupes ayant un dpartement consolidation restreint, pouvant difficilement dgager du temps pour amliorer le processus de collecte avec les entits. Lanalyse sur la base du nombre de salaris donne sensiblement les mmes rsultats.
35
Enjeux
Niveau de satisfaction des dlais de remonte des donnes par les entits selon le nombre d'entits consolides
Les enseignements
Les groupes sont satisfaits de leur service de consolidation, tant sur les comptences que sur la faon dont ils oprent leurs travaux au niveau central. Linsatisfaction provient majoritairement de deux composantes : limplication insuffisante des entits dans le processus et les dlais de production, jugs comme encore trop longs pour raliser les annexes aux comptes consolids. En effet, la qualit des donnes renseignes par les entits semble trop faible, et le consolideur doit passer un temps non ngligeable pour les fiabiliser avant de pouvoir poursuivre son propre travail en central. Cela a ncessairement des consquences sur le processus de consolidation qui avance de manire moins fluide et apparat alors comme insatisfaisant pour 20% des groupes. Les donnes de base des entits ayant du mal tre figes, le processus planifi est alors perturb, gnrant des difficults pour produire les donnes dannexes dans les temps. Cela semble un sujet majeur dans la mesure o les quatre thmes concernant les dlais (remonte dinformations des filiales, ralisation des annexes, ralisation du tableau de flux de trsorerie et ralisation de la consolidation) se retrouvent derniers en termes de satisfaction. Cest un signe que les groupes, aprs avoir travaill sur lorganisation du processus pour atteindre un niveau satisfaisant, souhaitent maintenant rduire les dlais de clture quils jugent trop longs. Pour commencer dans cette voie et en amont dun projet formel de rduction des dlais de clture, il conviendrait :

0%
32% 12% 16% 13% 22%

20% 40%
50% 49% 45% 63% 57%

60%
14% 31% 34% 24% 21%

80%
4% 8% 5%
100%
Quant aux dlais de remonte des donnes par les entits, le niveau dinsatisfaction est assez galement partag, de manire plus nette que sur la qualit.
Niveau de satisfaction des dlais de ralisation des annexes selon le nombre d'entits consolides

0%
39% 13% 18% 37% 30%

20% 40%
43% 44% 49% 40% 52%

60%
18% 33% 31% 23% 9% 9%

80% 100%
10% 2%
daccompagner les entits dans lamlioration de la qualit des donnes de liasse afin de neutraliser les temps de fiabilisation en central (amlioration de la collecte des informations de base dans les outils en amont, planning raliste pour la qualit attendue, formation sur les sujets techniques non matriss par les entits, etc.) ; de mettre en uvre un pilotage prcis de la clture, permettant didentifier tout drapage et dy faire face pendant la priode de production et d'en tirer les leons pour les cltures suivantes avec la formalisation de plans dactions dtaills, partags avec les entits.
La satisfaction sur les dlais de ralisation des annexes suit la mme tendance que prcdemment. On notera tout de mme 43% dinsatisfaction pour les groupes de 11 25 entits et 9% de "Pas satisfait" pour les groupes de plus de 100 entits, niveau qui napparaissait pas auparavant.
36
Pistes de rflexion : les prochains enjeux des directions de consolidation et reporting

Problmes rencontrs par les directions consolidation et reporting
(en nombre de rponses)
Amlioration de la remonte des liales
Non-respect des dlais de remontes des liasses Qualit des informations remontes des liales Utilisation doutils diffrents par les liales Disponibilit des intervenants au sein des liales Retraitements lis lhomognit des mthodes comptables
Hugues de Boishraud Directeur Associ
Avis d'expert
83 79 45 20 38
Automatiser la ralisation des rapports financiers La ralisation pratique du rapport annuel, ou du document de rfrence pour les socits cotes, constitue un travail le plus souvent manuel sous Word et Excel. Cela peut tre source derreurs compte tenu des multiples versions raliser avant daboutir au document final. De plus, de nombreux interlocuteurs peuvent tre amens rdiger certaines parties (management, consolidation, contrle de gestion, juridique, trsorerie). Pour faciliter llaboration de tels documents, de nouveaux outils apparus sur le march depuis 18 mois permettent dsormais de mettre en place un processus intgr, collaboratif et en lien avec lensemble du systme dinformation du groupe. Il sagit ainsi de permettre la construction du rapport dans un environnement unique et fiable, accessible facilement aux diffrents contributeurs, et permettant de piloter de manire pratique lavancement du document. Ces outils permettent dintgrer automatiquement les donnes chiffres dans les diffrentes pages du document, sous forme de tableau dannexe ou au sein mme du narratif. On garde une unicit de la donne, vitant ainsi les risques dincohrence au sein du rapport. Ces outils permettent aussi de comparer les diffrentes versions produites afin de tracer les modifications. Cela facilite la validation en interne ainsi que laudit par les commissaires aux comptes.
Amlioration de la matrise technique

Situation scale : calcul des impts diffrs Variation de primtre Evaluation des Goodwills Elaboration du dossier de contrle des comptes consolids
52 49 36 15 48 38 37 37 31 17 14 7
Amlioration du processus
Non-respect des dlais de clture Elaboration du tableau de ux de trsorerie Elaboration de lannexe et de ses tableaux Sous-effectif au sein des quipes Intgration des liales trangres Disponibilit des intervenants en central Aucun problme Autres
Lanalyse des problmes rencontrs par les directions de consolidation et reporting permet de distinguer trois catgories denjeux : amlioration de la remonte des donnes des filiales, amlioration de la matrise des techniques de consolidation, amlioration et optimisation du processus de consolidation.
La remonte des donnes en provenance des filiales

Les problmes les plus souvent cits par les groupes sont le respect des dlais et la qualit des donnes remontes. En effet, les quipes locales sont bien souvent des comptables qui ne sont pas suffisamment familiariss avec la mcanique de consolidation (flux et retraitements). Tout manque ou mauvaise information implique une augmentation du temps pass par lquipe centrale pour fiabiliser les donnes locales. Dans un processus optimis, cette validation est du ressort de la direction financire de lentit, qui engage sa responsabilit sur les donnes remontes. Ainsi, lquipe centrale ne se consacre entirement quaux problmatiques complexes de consolidation. Afin damliorer la qualit des donnes, il sagira de poursuivre leffort de formation des quipes locales sur les problmatiques de consolidation, et daffiner les manuels de reporting ainsi que les points dattention dans les instructions priodiques.
37
Enjeux
Avis dexpert
Thierry Cornille Associ
La multiplicit des outils comptables au sein des filiales est aussi un problme identifi par 45 des groupes interrogs. Elle entrane une multiplicit des processus dinterfaces entre comptes locaux et outils de consolidation ainsi quune piste daudit souvent pauvre lorsquil sagit dexpliquer dans le dtail le contenu dun compte. Il sagira alors de travailler sur plusieurs pistes telles que : lenrichissement des outils comptables en amont pour intgrer au maximum toutes les donnes ncessaires la consolidation (flux, partenaires, donnes dannexes), loptimisation des interfaces et lidentification des meilleures pratiques au sein du groupe, la convergence des outils comptables selon un modle central dcliner selon les spcificits locales, lharmonisation des plans de comptes pour tendre vers un plan de comptes oprationnel unique pour toutes les entits du groupe.
La qualit dun reporting fiscal pour fiabiliser le taux effectif dimpt du groupe Les directions financires et de consolidation et reporting de groupe doivent faire face de nombreuses problmatiques danalyse de taux effectif dimpt (TEI). Elles doivent tre capables de : rpondre aux demandes et analyses de plus en plus exigeantes des actionnaires, des marchs financiers, des comits daudit et des commissaires aux comptes en matire danalyse de la charge consolide dimpt du groupe ; comprendre et dtecter les anomalies en matire de TEI ; analyser le TEI en cours de priode pour matriser son atterrissage de fin danne par la mise en place de correctifs ventuels ; scuriser le processus de transmission dinformations des filiales vers la maison mre ; amliorer le suivi, le calcul et lanticipation du retournement des impts diffrs ; mesurer les impacts sur la performance fiscale des schmas fiscaux. La charge dimpt consolide tant compose de la somme des impts courants, diffrs et autres impts locaux (forfait, retenue la source, etc.) comptabiliss en tant quimpt sur les socits de lensemble des filiales franaises et trangres, les groupes doivent mettre en place des outils pour rpondre aux demandes danalyse et de fiabilisation de leur TEI. A ce titre, et dans le cadre du processus de production des comptes consolids, les directions reporting et consolidation des groupes doivent : organiser le processus interne de remonte des informations : - dveloppement et intgration dans les liasses dtats fiscaux spcifiques par entit, par pays, - organisation et collecte du bon niveau dinformation (retraitements fiscaux, retraitements de consolidation, etc.), - formation des quipes locales pour la collecte des donnes financires, - automatisation des outils de contrle et danalyse du TEI (de la preuve dimpt notamment), mettre en place un tableau de bord pour analyser le TEI du groupe : - dcomposition du TEI par pays/filiales ; courant/non courant/financier, - rapprochement entre le TEI ralis et celui budgt et/ou historique, - rconciliation du TEI avec limpt pay par le pays.
La matrise des techniques de consolidation

62 groupes identifient des difficults dans lvaluation des impts diffrs. Cest un sujet qui reste trs complexe car il mle une analyse prospective fiscale et comptable. Ceci sexplique par la difficult former les quipes sur les impts diffrs, et par le manque doutils de consolidation proposant un prparamtrage grant efficacement cette problmatique. Elle est ainsi souvent traite sur un tableur Excel complexe, processus moins fiable et consommateur de temps. Les variations de primtre et calculs de goodwill semblent aussi une proccupation de nombreux groupes qui rencontrent des difficults les traiter (respectivement 49 et 36 groupes). Lamlioration de la matrise de ces techniques pourra tre ralise par des formations, ainsi que par le recours des expertises externes en cas de besoin. Dailleurs, 54% des groupes pensent raliser des formations sur ces sujets, ainsi que sur les IFRS, dans un avenir proche.
38
Avis dexpert
Brigitte Auberton Associe Fiscaliste Le processus de consolidation
48 groupes, soit 27% de lchantillon, rencontrent des difficults respecter les dlais de clture. Ils sont 55% envisager un projet de rduction de ces dlais. Il apparat ici clairement la tendance initie depuis quelques annes suite la Directive Transparence. Aprs les groupes cots, cette tendance touche maintenant lensemble des groupes. Lapproche de ce type de projet consiste identifier les axes de rduction des dlais au sein des entits et au niveau central, puis raliser une affectation raisonnable des gains attendus entre les deux niveaux, afin de ne pas gnrer trop de risques ou de pression sur lun des deux. Il sagit bien sr de longs projets ncessitant lanalyse de lensemble des processus comptables et financiers, afin de procder aux re-engineering ncessaires. Par ailleurs, la production des tableaux des comptes consolids peut savrer complexe, notamment le tableau des flux de trsorerie (cit par 38 groupes) ou certaines annexes (cites par 37 groupes). Il sagit gnralement de tableaux plus ou moins bien paramtrs dans loutil de consolidation, et devant systmatiquement faire lobjet dcritures de cadrage pour obtenir des donnes fiables. Pour amliorer lautomatisation de ces tableaux, il conviendra de faire voluer et enrichir le paramtrage de loutil, ce qui ncessitera vraisemblablement de faire aussi voluer les donnes collectes pour rpondre aux nouveaux besoins (nouveaux flux, nouvelles rubriques). Enfin, des problmes de sous-effectif des quipes sont identifis par 21% des groupes, ce qui constitue une part significative de lchantillon. Dans ce contexte, il semblerait quen plus du recrutement qui pourrait tre ralis, tous les axes damlioration court terme identifis par les directions de consolidation et reporting devraient tre analyss afin dtre mis en uvre rapidement, y compris au travers de mini-projets et sans attendre lhypothtique projet de refonte de l'ensemble des processus. Le reporting fiscal doit dpasser l'impt sur les socits... Une vision sur l'ensemble des impts Le reporting fiscal doit tre le moyen d'avoir une vision globale de la charge fiscale du groupe et inclure galement des informations sur : les crdits d'impts ; la TVA ; les droits de douane ; les autres taxes locales. Une vision des risques fiscaux latents ? La question de l'inclusion, ou non, des schmas fiscaux envisags et des risques latents identifis dans le reporting fiscal est dlicate, et les groupes lui apportent une rponse diffrencie. Il convient, afin de prendre cette dcision, de scuriser l'accs l'information, tant localement qu'au niveau de la tte de groupe. Un reporting de risques autonome est prfr par de nombreux groupes, mais doit cependant tre dvelopp paralllement, afin de ne pas tre nglig au profit de l'information quantitative. Une rflexion sur la fonction fiscale La construction du reporting fiscal ne peut se faire indpendamment d'une rflexion d'ensemble sur l'organisation de la fonction fiscale au sein du groupe portant sur : la coopration des quipes de consolidation et des quipes fiscales ; la fonction fiscale centrale versus dlocalise ; la qualification et la formation des quipes locales.
39
Conclusion
Ce premier panorama des pratiques en matire de consolidation des groupes en France aura sans doute permis chacun de tirer certains enseignements et des lments de comparaison. Ces rsultats doivent tre analyss et mis en perspective avec les enjeux de chaque groupe. Il ressort de notre enqute que les processus de consolidation et de reporting donnent largement satisfaction et sont assez bien matriss par les directions financires des groupes interrogs, ce qui n'empche pas d'identifier un certain nombre daxes damlioration possibles tels que : les rapprochements intragroupes psent encore sur les travaux de clture et pourraient tre optimiss par davantage de procdures, danticipation et dautomatisation ; lunification ou la convergence des processus de consolidation et de reporting nest encore la rgle aujourdhui que dans les plus grands groupes ; la production des annexes demeure consommatrice de temps et insuffisamment automatise pour lensemble des groupes ; les consolidations sont largement ralises dans les plus petits groupes par des quipes non ddies sans aide externe, ce qui peut tre gnrateur de risques en termes de continuit de service ; la matrise et le contrle des impts diffrs, du taux effectif dimpt (TEI) et du rapprochement avec limpt pay demeurent perfectibles ; des problmes de qualit des liasses et de respect des dlais sont encore frquents, lis un processus insuffisamment anticip, organis, document et contrl ; les dlais de clture des comptes consolids sont encore trs longs dans certains groupes. Nous tenons remercier vivement l'ensemble des personnes ayant particip cette enqute qui ont permis la ralisation de ce premier panorama des pratiques de consolidation. Nous nous attacherons en faire une mise jour priodique en fonction de l'volution des besoins et des pratiques.
40
41
Notes
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Ernst & Young

Audit | Conseil | Fiscalit & Droit | Transactions
Ernst & Young est un des leaders mondiaux de laudit et du conseil, de la fiscalit et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos 152 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes un ferme engagement pour la qualit. Nous faisons la diffrence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs raliser leur potentiel. Ernst & Young dsigne les membres dErnst & Young Global Limited, dont chacun est une entit juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, socit britannique responsabilit limite par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus dinformations sur notre organisation : www.ey.com
2011 Ernst & Young. Tous droits rservs. Studio Ernst & Young - 1109SG079
Cette publication prsente une synthse dlments dont la forme rsume a valeur dinformation gnrale. Elle na pas vocation se substituer une recherche approfondie ou au jugement dun professionnel. Ni EYGM Limited, ni aucun autre membre de lorganisation mondiale Ernst & Young ne pourra tre tenu pour responsable dun dommage occasionn quiconque aurait agi ou sen serait abstenu en fonction de son contenu. Pour toute prcision utile, consulter le professionnel appropri.

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Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France

Restitution de lenqute 2011

Organisation et outils Processus Enjeux

L'Equipe Reporting Financier & Consolidation d'Ernst & Young

Mthodologie et structure de l'chantillon

Nombre de salaris des groupes

3% 18% 17% 48% 14%

Chiffre daffaires des groupes

Nombre dentits consolides

6% 8% 25% 35% 21% 5%

1% 17% 28% 23% 18% 13%

Rpartition des groupes cots et non cots

Groupes non cots Groupes cots

Les dix points cls du panorama

47% des groupes consolident au moins trimestriellement

2,7 consolideurs en moyenne dans les groupes de 1 000 10 000 salaris

47% des groupes ont un logiciel de consolidation et de reporting unifi

20% des groupes ont recours la consolidation par paliers

46% des groupes disposent d'un manuel de consolidation

57% des groupes envisagent de rduire leurs dlais de clture

34% des socits ont un projet d'amlioration de leur reporting fiscal

52% des groupes souhaitent amliorer le processus d'laboration des annexes

Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation

Equipes de consolidation en fonction du nombre de salaris du groupe

Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe

Moins de 250 M De 250 1 000 M De 1 000 5 000 M Plus de 5 000 M

Equipes de consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe

Socits non cotes Socits cotes

Equipe de consolidation ddie/non ddie en fonction du chiffre d'affaires du groupe

53% 68% 84% 100% 68%

Equipe ddie Equipe non ddie Equipe externalise

Satisfaction selon la typologie des quipes

Personnes Equipe ddie interne

Equipe non ddie interne Equipe interne + externe Travaux externaliss

Adquation entre les besoins et l'exprience et la qualification des quipes de consolidation

33% 59% Oui totalement Oui partiellement Non Non prcis

Niveau de satisfaction selon le nombre d'entits consolides

Animation de la formation des quipes locales

2 10 entits 11 25 entits 26 50 entits 51 100 entits Plus de 100 entits

50% 26% 30% 45% 43%

33% 60% 63% 48% 57%

Modalits de formation des quipes centrales

Interne Externe Non prcis

Modalits de formation selon le nombre d'entits consolides

2 10 entits 11 25 entits 26 50 entits 51 100 entits Plus de 100 entits

43% 50% 42% 55% 26%

43% 44% 52% 45% 70%

Interne Externe Non prcis

Existence d'un retour d'exprience auprs des filiales

Acteurs cls du processus de consolidation

36% 33% 32% 31%

Socits non cotes Socits cotes

Acteurs cls prenant part au processus de consolidation en fonction de la taille du groupe

La consolidation par paliers est pratique par 20% des groupes

Rpartition des consolidations par paliers

Paliers transparents Paliers opaques Paliers transparents et opaques

Frquence de clture selon le nombre de salaris

Moins de 1 000 personnes

De 1 000 10 000 personnes

Plus de 10 000 personnes

Annuelle Semestrielle Trimestrielle Mensuelle

Existence d'un manuel de consolidation

38% 52% 43% 27% 12% 18% 7% 3%

Editeurs de logiciels choisis par les socits