EL PRESUPUESTO

Universidad Particular de Chiclayo

FACULTAD DE ARQUITECTURA, URBANISMO E INGENIERIA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

TEMA Flexible DOCENTE Guerrero. Presentado por Delgado Burga.

Presupuesto Maestro y

Nelson Espinoza

Aladino Urbano Kevin Castillo

Mondragn. CICLO : Segundo (II)

EL PRESUPUESTO

Chiclayo - 2012

INDICE
Pg. I. INTRODUCCIN . 4

II. ANALISI . 5 2.1.- EL PRESUPUESTO

2.2 CONCEPTOS

5 2.3 FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS .... 7 2.4 LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS 8 2.5 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS . 8 2.6 PLANEACION DEL PRESUPUESTO . 9 2.7 DIRECCION DEL PRESUPUESTO ... 9 2.8 CONTROL DEL PRESUPUESTO . 9

EL PRESUPUESTO

2.9 SISTEMAS DE PRESUPUESTO .. 9

2.10 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

.....10 2.11 BASES PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO

.... 11 2.12.- PRESUPUESTO MAESTRO.

2. 12.1 Introduccin. .... 12 2.12.2 La Planificacin y el Presupuesto Maestro.... 12 2.12.3 Aspectos Conceptuales del Presupuesto Maestro. ..... 14 2.12.4 Razones para preparar un Presupuesto Maestro.. ...... 14 2.12.5 Componentes del Presupuesto Maestro.. ... 14 2.12.6 Elaboracin del Presupuesto Maestro...... 15 2.12.7 Presupuestos de operacin... 16

A) Presupuesto

de

Ventas. .. 17
B) Presupuesto

de

Produccin/Compras.. 17
C) Presupuesto

de

Compra

de

Materia

Prima...... 18
3

EL PRESUPUESTO

D) Presupuesto de Consumo de Materia Prima.

.. 20
E) Presupuesto de Mano de Obra Directa.

..... 20
F) Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin.

.. 21
G) Presupuesto

de

Costo

De

Ventas..

.. 21
H) Presupuesto

de

Gastos

de

Administracin

Ventas.... 22
I) Presupuesto

de

Gastos

Financieros... 23
J) Estado

de

ganancias

prdidas

proyectado... 23
2.12.8 Presupuestos

Financieros . 23 A) B) 24 C) Balance general proyectado. .... 25 Presupuesto de Presupuesto inversin y de

financiacin.... 23 tesorera...

2.13 PRESUPUESTO FLEXIBLE25

III. CONCLUCIONES 30
4

EL PRESUPUESTO

IV. BIBLIOGRAFIA .. 31 V. LINKOGRAFA 32 IV. ANEXOS ... .. 33

I.

INTRODUCCIN

Este trabajo es de mucha importancia, ya que trata sobre los presupuestos. Los presupuestos son de mucha importancia para las empresas debido que les servir para proyectar o estimar los costos, gastos e ingresos de una empresa ya sean a corto o largo plazo, haciendo comparaciones entre los aos anteriores para desarrollar una mejor inversin en el futuro y as tener menos gastos y mayores ingresos para la empresa; es decir si hacemos un buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes reas de la empresa como el rea de venta, produccin, cobranzas, compra, etc.; comparaciones de otras empresas como son los estados financieros, tambin hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de acuerdo las estadsticas y las tentaciones econmicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes. Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas,

EL PRESUPUESTO

administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el Gerente Financiero de la empresa. En este trabajo abordaremos: El presupuesto Presupuesto maestro Presupuesto flexible

II.

ANALISIS: 2.1.EL PRESUPUESTO

2.2

CONCEPTOS:
Existen muchos conceptos sobre el presupuesto:

Cmputo anticipado de costos de obras y rentas1 En el proceso presupuestario no involucra solo el clculo de cifras. Se puede decir que es un sistema integral donde se da importancia a la fijacin de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administracin.

Diccionario de la Real Academia Espaola citado por Ernesto Reyes Prez en Contabilidad de Costos. 6

EL PRESUPUESTO

La estimacin prolongada en forma sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo2 Planear en forma inteligente los gastos y los ingresos como sus operaciones es de un buen empresario que va lograr de la manera ms eficiente coordinar y relacionar sistemticamente todas las actividades de la empresa. Le corresponde tambin establecer un adecuado control para determinar las diferenciaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en estimaciones futuras no se hagan clculos exagerados.

Conjunto coordinado de previsiones que permitan conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa.3 Al hablar de previsiones se refiere a las diferentes decisiones que el gerente de la empresa toma de manera anticipada para tomar decisiones adecuadas para el bien de su organizacin.

Segn Jorge E. Burbano Ruz, en su libro Presupuestos, define que el presupuesto es la expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, adoptado las estrategias necesarias para lograrlos.

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.4

El presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o,
2 3

Del Ro Gonzles, Cristbal, Tcnica Presupuestal. Meyes, Jean. Gestin Presupuestaria. 4 Fremgen M. James, accounting For Managerial Analysis. 4ta. Edicin, Irwin, 1976, pg. 150. 7

EL PRESUPUESTO

ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupuestales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control. Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. El presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

Un presupuesto traza el rumbo de una empresa, describiendo los planes del negocio en trminos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto puede ayudar a la compaa a navegar durante el ao y reducir los resultados negativos. El Presupuestar involucra: 1) Establecer metas especficas, 2) ejecutar planes para lograr las metas, y 3) peridicamente comparar los resultados actuales con las metas.
8

EL PRESUPUESTO

Estas metas incluyen tanto las metas generales de la empresa como las metas especficas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas especficas para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin de la administracin, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la funcin de direccin de la empresa.

En conclusin un presupuesto es un plan expresado en trminos monetarios y usualmente de duracin anual. Su importancia radica en que permite comparar lo realmente obtenido o realizado con lo planeado en forma anticipada de la manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.

2.3.-

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione: 1. 2. 3. 4. Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
9

EL PRESUPUESTO

5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. 6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. 7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. 8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

2.4.-

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito son, entre otras, son las siguientes: 1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados. 2. La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La direccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido. 3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo. 4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones. 5. La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

2.5.-

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la

10

EL PRESUPUESTO

influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

2.6.-

PLANEACION DEL PRESUPUESTO

Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino que tambin mejorar en una manera general la toma de decisiones. Durante la fase de planeacin del presupuesto, todos los puntos de vista son considerados, las opciones identificadas, y las oportunidades de reduccin de costo asesoradas. Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para la organizacin. Como resultado, el proceso de presupuesto puede revelar oportunidades o amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacin del mismo presupuesto.

2.7.-

DIRECCION DEL PRESUPUESTO

Una vez que los planes del presupuesto estn puestos, estos pueden ser usados para dirigir y coordinar las unidades del negocio y sus operaciones, buscando con esto lograr las metas establecidas. Las unidades presupuestarias de una empresa son llamadas centros de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad es dirigido por un gerente quien tiene la autoridad sobre, y responsabilidad de, el desempeo de la unidad. Si hay algn cambio en el ambiente externo, el proceso de presupuesto puede ser usado por los gerentes de unidad para reajustar las operaciones.

2.8.-

CONTROL DEL PRESUPUESTO

Conforme pasa el tiempo, el desempeo actual de una operacin puede ser comparado contra las metas planeadas. Esto proporciona una pronta retroalimentacin a los empleados acerca de su desempeo. Si es necesario, los empleados pueden usar ese desempeo para ajustar sus actividades en el futuro. Comparar los resultados actuales contra el plan tambin ayuda a prevenir gastos no planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus prioridades de gasto.

2.9.-

SISTEMAS DE PRESUPUESTO
11

EL PRESUPUESTO

Los sistemas de presupuesto varan entre las empresas debido a diferentes factores tales como la estructura organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofa de administracin. El periodo presupuestario para las actividades de operacin normalmente incluye el ao fiscal de una empresa. De cualquier manera, para lograr un control ms efectivo, los presupuestos anuales son la mayora de las veces subdivididos en periodos de tiempo ms cortos, como cuartos de ao, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos para el siguiente ao fiscal usualmente empieza varios meses antes de terminar el ao en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comit de presupuestos. Dicho comit normalmente est formado por el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente de produccin, y el gerente de ventas. Una vez que el presupuesto ha sido aprobado, el proceso de presupuesto es monitoreado o supervisado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comit. Existen varios mtodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los mtodos, llamado presupuesto base cero, que los gerentes estimen las ventas, produccin, y otra informacin operativa, como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este mtodo tiene el beneficio de tomar una vista fresca de las operaciones cada ao. Un mtodo ms comn es el de empezar con el presupuesto del ao anterior, compararlo con los resultados actuales y cambios esperados para el siguiente ao.

2.10.-

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. 1. Segn su flexibilidad Estticos, rgidos, fijos o asignados Flexibles o variables

2. Segn el perodo que cubran A corto plazo A largo plazo

3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa De operacin o econmicos

12

EL PRESUPUESTO

Financieros (tesorera y capital)

4. Segn el sector en el cual se utilicen Publico Privado

2.11.PRESUPUESTO:

BASES

PARA

ELABORAR

EL

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustente la validez de los mismos.

1. Los medios mecnicos se relacionan con: El diseo de las formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico.
2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados

para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo.
3. Los principios revisten especial importancia en el campo

de la presupuestacin y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas
13

EL PRESUPUESTO

especficas o de moderadores del criterio de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.5

2.12.-PRESUPUESTO MAESTRO
2.12.1.INTRODUCCIN
La planificacin estratgica es cada vez ms comn en las organizaciones, toda vez que son las estrategias las que guan u orientacin a la organizacin hacia la consecucin de los objetivos. Estas estrategias tienen que valorizarse para poder medir y efectuar un control de las mismas, lo anterior se puede efectuar a travs del presupuesto maestro.

El presupuesto maestro es importante ya que sirve de gua en el proceso de formulacin y control de estrategias, adems ayuda a monitorear si lo planeado es correcto y si se estn logrando los resultados esperados.

Jorge E. Burbano Ruiz, Alberto Ortiz Gmez; PRESUPUESTOS, 2da Edicin, 1998, Pg. 22. 14

EL PRESUPUESTO

Los objetivos contables y financieros de la organizacin tienen en el presupuesto maestro una herramienta financiera muy til para una participacin activa en los procesos de planificacin y control de estrategias de las organizaciones.

El presupuesto es un plan operativo y un plan financiero, que incluye el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas, el presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuesto de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros proyectados (Estado de Ganancias y Prdidas y el Balance General).

2.12.2.Maestro

La Planificacin y el Presupuesto

La planificacin estratgica es un proceso sistemtico que consiste en trazar el camino a seguir o fijar el curso de accin para alcanzar los objetivos propuestos por una organizacin en el corto, mediano y largo plazo.

Los miembros que conforman la mxima autoridad de una organizacin deben decidir cmo les gustara que sea la organizacin en el futuro, para lo cual definirn la direccin estratgica del negocio para alcanzar los objetivos. Despus de determinar claramente el rumbo del negocio, deben disearse los planes de accin. Es en sta etapa dnde juega un papel relevante el presupuesto maestro, pues las acciones estratgicas que deben llevarse a cabo, deben ser traducidas en valores monetarios, indicndose cundo se deben efectuar, de tal forma que stas acciones se plasmen en resultados que sean cuantificables y, de sta manera, permitan efectuar una correcta evaluacin y control de las mismas.

As entonces, el presupuesto maestro es una herramienta gerencial que forma parte del plan financiero; sin embargo, ambos, plan financiero y presupuesto maestro, puestos en accin deben estar sujetos a un control financiero.
15

EL PRESUPUESTO

RELACIN ENTRE LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO MAESTRO

PLANEACIN

CONTROL

Planeaciones Estratgicas

Control de los resultados

Objetivos a largo plazo Comparacin de los resultados reales con los presupuestos

Objetivos a corto plazo

Plan a corto plazo

Presupuesto maestro

feedback

Investigacin

Decisiones correctivas

16

EL PRESUPUESTO

2.12.3.- Aspectos Conceptuales del Presupuesto Maestro

El presupuesto maestro en un plan de accin expresado en trminos monetarios a fin de alcanzar un objetivo al final de un perodo de tiempo determinado. El presupuesto maestro identifica y distribuye los recursos necesarios con el fin de cumplir con los objetivos fijados por la alta direccin y la gerencia.

Al respecto, R. Polimeli, seala que un presupuesto maestro es en resumen una expresin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.

De tal forma que el presupuesto maestro resulta ser un vehculo para movilizar la organizacin en la direccin del negocio deseado.

2.12.4.- Razones para preparar un Presupuesto Maestro

Estas razones permiten lograr una adecuada planeacin y control en las organizaciones:

Motivar a la alta direccin y la gerencia para que definan adecuadamente organizacin los objetivos estratgicos de la

Efectuar una planeacin y autocontrol para un perodo determinado.

17

EL PRESUPUESTO

Facilitar la coordinacin y comunicacin hacia el logro de objetivos.

Cuantificar los recursos financieros. Evaluar el desempeo de un gerente y las distintas reas. Ser una herramienta til en el control de los costos y gastos.

Permitir la adopcin de medidas y decisiones oportunas. Ayudar al logro de mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

2.12.5.-

Componentes del Presupuesto Maestro

El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas que son el presupuesto operativo y el presupuesto financiero.

Presupuesto de ventas

Presupuesto de compras y produccin

PRESUPUESTO OPERATIVO

Presupuesto de costo de ventas

Presupuesto de gastos de administracin, ventas y financiero

18

EL PRESUPUESTO

PRESUPUESTO MAESTRO

Estado de ganancias y prdidas proyectado

Presupuesto de caja

PRESUPUESTO FINANCIERO

Balance general proyectado

Presupuesto de inversin y financiacin

2.12.6.-

Elaboracin del Presupuesto Maestro

de manera

El presupuesto maestro debe ser elaborado constante, considerndose los siguientes pasos.

La alta direccin y la gerencia formulan los objetivos de la organizacin a corto y largo plazo. Se elabora el presupuesto de ventas como punto de partida del presupuesto maestro. Se elabora el presupuesto de compras, produccin y costo de ventas sobre la base del presupuesto de ventas y la poltica de inventarios que desean mantener en stock.

Se elabora el presupuesto de gastos de administracin y ventas.

19

EL PRESUPUESTO

Se elabora el presupuesto de gastos financieros. Se estima la participacin de trabajadores e impuesto a la renta.

Se elabora el presupuesto de caja y el presupuesto de capital.

Se culmina con la elaboracin del estado de ganancias y prdidas proyectado y el balance general proyectado.

Ppto de ventas

Ppto. de inventarios de materia prima

Ppto de produccin

Ppto de materias primas

Ppto de mano de obra

Ppto de CIF

Ppto de inventario de artculos

Ppto de costo de ventas

Ppto de gasto de ventas y administrativos

Ppto de gastos financieros administrativos

20

EL PRESUPUESTO

Estado de ganancias y prdidas proyectado

Ppto de caja

Balance general proyectado

Ppto de inversin y financiacin

2.12.7 Presupuestos de operacin

Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de ganancias y prdidas proyectadas. Entre stos podran incluirse:

A)

Presupuesto de Ventas

Empieza con la estimacin del comportamiento de la demanda en el mercado, para este efecto se realiza un estudio del futuro de la demanda, se analiza el sector industrial en que se encuentra la organizacin, y se aplican nuevas tcnicas estadsticas que garanticen la objetividad de las estimaciones.

Luego se determina el objetivo que espera lograr con respecto a las ventas y las estrategias de precios que desarrollar. Para definir el nivel de ventas es necesario tomar como referencia la tasa de rentabilidad neta sobre ventas y el nivel de utilidades.

21

EL PRESUPUESTO

Posteriormente, utilizando las estimaciones de la demanda y experiencia profesional del ejecutivo se elabora el presupuesto de ventas.

La estimacin de las unidades que se vendern en un perodo futuro debe efectuarse por lnea de producto, el cual se valoriza estimndose el valor de venta unitario.

El presupuesto de ventas debe formularse con los anlisis internos respectivos, por lo que la informacin presupuestal se debe presentar por lnea de productos, zona geogrfica, unidades de negocio, etc. de tal forma que facilite el desarrollo y control.

El presupuesto de ventas se constituye en la base para proyectar algunos presupuestos (produccin, compras, gastos, etc.).

Presupuesto de ventas (En soles)

Unidades de ventas Por producto = x

Valor unitario del producto

B)

Presupuesto de Produccin/Compras

el presupuesto de produccin/compras debe estar estrechamente relacionado con el presupuesto de ventas y los niveles de inventarios que desea tener la organizacin.

22

EL PRESUPUESTO

El presupuesto de produccin tiene por objetivo la estimacin del volumen de productos que debe ser fabricado durante el perodo de presupuesto, basado en las unidades que se ha proyectado vender. Con la formulacin del presupuesto de produccin podemos lineamientos sobre lo siguiente:

Permite revisar la capacidad productiva de la planta /taller de la empresa y evaluar la posicin (ampliar-ptima-reducir) Permite obtener requerimientos de insumos, mano de obra directa y costos indirectos de fbrica. Permite fijar poltica de niveles de inventarios mensuales y de fin de ao.

El presupuesto de produccin/compras est formado por el presupuesto de materias primas, el presupuesto de uso de mano de obra directa y el presupuesto de costos indirectos de fabricacin, de tal forma que stos se derivan de aquel presupuesto.

Para determinar qu se debe producir por una de las lneas de produccin, se consideran las ventas presupuestadas de cada lnea, inventarios finales deseados para cada tipo de lnea, y los inventarios iniciales con que se cuenta para cada lnea.

Presupuesto de Ventas produccin/ presupuesta compras das (En (En = = unidades) unidades)
23

Inventario final de productos terminados (En unidades)

Inventario final de productos terminados (En unidades)

EL PRESUPUESTO

C)

Presupuesto de Compra de Materia Prima

El presupuesto de compra es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, consiste en la determinacin de las compras de los materiales necesarios para la produccin que se ha presupuestado.

Previamente a la determinacin de las compras de materias primas requeridas (unidades) se debe determinar el presupuesto de requerimiento de materia prima (en unidades).

La cantidad de materia prima requerida se fijar en funcin a un estndar de uso del insumo por cada unidad terminada y se prepara sobre la base de la hoja de costos estndar de la organizacin.

Presupuesto de requerimiento de materia prima (En unidades)

Produccin requerida de producto terminado (en unidades)

Estndar de uso del insumo materia prima (en unidades)

24

EL PRESUPUESTO

Posteriormente, se determina el presupuesto de compras de materia prima requerido (en unidades), debindose tomar en cuenta la poltica de inventarios sobre materia prima.

Presupuest o de materia prima (En unidades)

Inventario final de materias primas (En unidades)

Requerimie nto de materia + (En unidades)

Inventario inicial de compras de materia prima - (En unidades)

Finalmente, se determina el costo de compras de materias primas tomando en cuenta el costo de compra por unidad de materia prima. El costo de adquisicin de materia prima es un tema importante en el proceso de presupuesto porque nos da la pauta sobre los criterios a definir para la negociacin futura con los proveedores en la bsqueda de mayores descuentos, ampliacin de crditos, sustitucin de insumos nacionales por importados, etc.

Presupuesto de compras de materia prima (En soles)

Compra de materias primas requeridas (En25 unidades)

Costo unitario de materia prima

EL PRESUPUESTO

D)

Presupuesto de Consumo de Materia Prima

Simultneamente a la elaboracin del presupuesto de compras y los requerimientos de materia prima, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materia prima para propsitos del presupuesto. Es necesario preparar el consumo de materia prima por cada tipo de producto terminado. Es factible usar costos unitarios sobre la base de la experiencia histrica y la expectativa de precios. En este caso, es posible usar el mismo costo de compras si la diferencia no es relevante en materia presupuestaria. La valorizacin del consumo de materia prima, cuantifica los recursos, materiales que se consumirn por efecto de la venta.

Presupuesto de consumo de materia prima (En soles)

Requerimientos de materias primas (en unidades)

Costo unitario de materia prima

26

EL PRESUPUESTO

E)

Presupuesto de Mano de Obra Directa

Consiste en la determinacin del costo de mano de obra directa basado en el presupuesto de produccin. Es necesario determinar un estndar en horas hombre requerido por producto para que, en funcin a la produccin requerida, se cuantifique la cantidad horas hombre por producto y se termine con la aplicacin de la tarifa por hora para obtener la mano de obra directa. En sta fase es necesario determinar el tipo de producto a fabricar, el tipo de tecnologa de la fabricacin que se va a utilizar, el tipo y cantidad de personal que se requiere y la poltica de salarios por hora.

Produccin requerida de Presupuesto prod. de Mano de Terminados Obra (en (En soles) = = unidades)

Horas MOD requeridas por prod. (Hs/ unidades)

Tarifa unitaria por hora (Soles/Hs)

F) Presupuesto Fabricacin.

de

Gastos

Indirectos

de

En sta fase se efecta la estimacin de los gastos como materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros gastos indirectos de fabricacin (supervisin, suministros, seguros, reparaciones, mantenimiento, luz, agua, depreciacin, etc.).
27

EL PRESUPUESTO

Es importante que en su elaboracin se detecte perfectamente el comportamiento de los gastos, de manera que los gastos indirectos de fabricacin variables se presupuesten en funcin al volumen de produccin previamente determinado, y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del nivel de produccin presupuestado. Es necesario determinar una tasa de aplicacin que permita ir determinando los gastos.

Presupuesto de CIF (En soles) = =

Costos indirectos fijos totales

Presupues to de horas de mano de obra directa

Tasa de costos variables por hora de mano de obra directa

G)

Presupuesto de Costo De Ventas

En la elaboracin del presupuesto del costo de los artculos vendidos, pueden tomarse los presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios. presupuesto del consumo de materia prima. Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin. Presupuesto de inventario inicial de productos terminados.

28

EL PRESUPUESTO

Presupuesto terminados.

de

inventario

final

de

productos

Presupue sto de costo de ventas (En soles)

Costo de producci n = (En soles)

Costo Inventario inicial de productos terminados + (En soles)

Costo Inventario inicial de productos -terminados (En soles)

H)

Presupuesto de Gastos de Administracin y Ventas

El presupuesto de gastos administrativos se estima bsicamente en funcin a las necesidades derivadas de la futura estructura organizativa, los sistemas de informacin y control y los productos administrativos. Los gastos administrativos son en su integridad gastos fijos y en l se incluyen los gastos de sueldos de oficina, seguro, depreciacin, etc. El presupuesto de gastos de ventas se estima bsicamente en funcin a las necesidades que demandar la gestin de ventas. Los gastos de ventas presentan partidas. Algunos gastos son fijos y otros variables. Entre los principales gastos fijos tenemos los sueldos y la depreciacin, y entre los principales gastos variables tenemos la publicidad, las comisiones de vendedores, cuentas incobrables que estn en funcin al nivel de ventas que ha presupuestado.
29

EL PRESUPUESTO

Presupuest o de gastos de administrac in y ventas

Gasto s fijos de adm.

Gasto s fijos de + ventas

Venta s (S/.)

Tasa unitaria de gastos de ventas variables (%)

I)

Presupuesto de Gastos Financieros

El presupuesto de gastos financieros consiste en determinar el estimado de gastos financieros en los que la empresa estima incurrir por concepto de intereses y comisiones originados por el uso de las distintas fuentes de financiamiento que se utilizarn en el perodo presupuestario. En su determinacin se debe conocer el monto de financiacin, el calendario de pagos de la deuda, la tasa de costos, los vencimientos y los gastos de comisiones. El presupuesto de gastos financieros tiene una relacin directa con el presupuesto de capital, pues en ste ltimo se cuantifica la financiacin total que se necesitar.

J)

Estado de ganancias y prdidas proyectado

El estado de ganancias y prdidas proyectado se prepara en funcin a los presupuestos operativos

30

EL PRESUPUESTO

desarrollndose esquema.

siguiendo

la

secuencia

del

En su determinacin se debe considerar las deducciones legales por participacin de los trabajadores e impuestos la renta, vigente para el perodo en que se va a presupuestar.

2.12.8.-

Presupuestos Financieros

Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones capitalizables.

A)

Presupuesto de inversin y financiacin:

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo. El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de corto y largo plazo, que se producirn en la empresa como resultado de un programa de inversiones. Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratgico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para: Mantener y conservar la capacidad de produccin. Preservar o mejorar el rendimiento de los activos. Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.

El efecto estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el Balance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo (cambio
31

EL PRESUPUESTO

en los costos de mantenimiento, de depresin; mayor capacidad de venta), en el presupuesto de gastos financieros (si la inversin se financia, debe considerarse intereses a pagar) y principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La inversin tambin lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo que se detecta en un mayor volumen de ventas o en una disminucin de los costos y gastos (por ahorros en costos). Generalmente la preparacin de un presupuesto de inversiones corre a cargo de la funcin planeamiento, con la activa participacin de la Alta Gerencia y del rea donde se implementarn estos cambios. B) Presupuesto de tesorera

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin u otros. En l se incluyen los ingresos por ventas, costos y gastos que se efectuarn en efectivo.

Presupuesto de flujo de caja (Saldo final de efectivo)

Saldo inicial de efectivo

Ingresos en efectivo

Egresos en efectivo

C)

Balance general proyectado

Despus de haber proyectado el estado de ganancias y prdidas, el flujo de caja proyectado, y considerando el balance general inicial (real), el rea financiera deber
32

EL PRESUPUESTO

proyectar el balance general, donde debe incluir las variaciones por los niveles de inversin y financiamiento que requerir la organizacin.

2.13.-

PRESUPUESTO FLEXIBLE

El presupuesto flexible es resultante de la consideracin anticipada de las variaciones que pudieran existir en los ingresos o en las ventas; esta posible efectuacin conduce a la predeterminacin de los cambios factibles en los volmenes de produccin y por consiguiente en los gastos. Los presupuestos flexibles muestran los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad. Usted puede pensar en un presupuesto flexible como una serie de presupuestos estticos para diferentes niveles de actividad. Dichos presupuestos son especialmente tiles para estimar y controlar costos de fbrica y gastos de operacin. Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que identificar el nivel relevante de actividad, las horas maquina u horas de mano de obra directa, pueden tambin ser usadas en la medicin del volumen de actividad. Segundo, identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que estn siendo presupuestados. Para finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo variable unitario por el nivel de actividad y despus se le agrega el costo fijo mensual. Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado comparando sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Todos los gastos incurren debido a: A) El transcurso del tiempo, B) La produccin o actividad productiva o, C) Una combinacin de tiempo y produccin o actividad. Si esto es razonable en un negocio, puede darse a los gastos una frmula matemtica mediante la cual puedan calcularse los planes para la planificacin y el control de los mismos. La aplicacin de este concepto significa que:

33

EL PRESUPUESTO

Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan con la produccin o la actividad productiva. Los gastos deben relacionarse produccin o actividad productiva. razonablemente con la

La produccin debe medirse en forma segura. Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos especficos de tiempo, o para una escala especfica y relevante de produccin. Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse frmulas de presupuestos flexibles por cada rengln de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.

Es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en su componente fsico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez. Es decir, que la variacin total entre cada una de las cifras reales con las presupuestadas debe descomponerse en principio en una Variacin cantidad (por variaciones entre los volmenes presupuestados y reales) y una Variacin precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales). Para la determinacin de estas variaciones es que se utiliza el Presupuesto Flexible, que consiste en establecer los resultados que se habran presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las siguientes frmulas: Presupuesto flexible: Ventas Presupuestado Costo de Ventas Presupuestado = = Cantidades reales x Precio Cantidades reales x Precio

Siendo la contribucin marginal total la resultante de restarle al monto de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.

34

EL PRESUPUESTO

En otras palabras, se debe dejar fija en el presupuesto flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar una variacin cantidad entre las ventas y los costos presupuestados y los que surgen del presupuesto flexible, creando un paso intermedio ya que al comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos consideran las mismas cantidades, el resultado ser solamente una variacin precio. RELACION DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIN Los presupuestos flexibles de gastos se apoyan fundamentalmente en el concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca sobre el efecto que tienen en el transcurso del tiempo, en la produccin o actividad productiva. Algunos gastos son parte fijos y parte variable. Desarrollaremos a continuacin un pequeo ejemplo numrico. En el mismo se detallan el Presupuesto original y el Estado de resultados real y luego se procede al clculo del Presupuesto Flexible y al desarrollo de las variaciones presupuestarias. PRESUPUESTO ORIGINAL Ventas unidades a $6 costo variable unidades a $ 4 Contribucin marginal Costos fijos Resultados netos $ 2000 2000 % $ 100 12,000 % $ 8,000 $ 33% 4,000 $ 1,500 $ 2,500 $ 2000 2000 % $ 100 12,500 % $ 8,500 $ 30% 3,750 $ 1,250 $ 2,500

PRESUPUESTO REAL Ventas unidades a $ 5 costo variable unidades a $ 3.5 Contribucin marginal Costos fijos Resultados netos

35

EL PRESUPUESTO

Al efectuar la comparacin entre el resultado real y el presupuestado se obtiene lo siguiente: Real Ventas costo variable Contribucin marginal Costos fijos Resultados netos $ 12,500 $ 8,750 $ 3,750 $ 1,250 $ 2,500 Presupue sto $ 12,000 $ 8,000 $ 4,000 $ 1,500 $ 2,500 Variaci n $ 500 $ 750 $ 250 $ -250 $ 0

De nuestro sencillo ejemplo, se observa que en principio se ha llegado al resultado neto previsto de $ 2.500 pero al analizar cada uno de los datos vemos que existen variaciones: En En En En las cantidades de ventas. los precios de venta. los valores de los costos variables. el monto de los costos fijos.

Es decir, distintas variaciones (positivas y negativas) producto de que existen diferencias entre las cantidades y los precios presupuestados y los reales, y cuyo anlisis y consideracin por separado es imprescindible para conocer las variaciones y aprender de las mismas. Para determinar cada una de ellas elaboramos el Presupuesto flexible. PRESUPUESTO FLEXIBLE (Cantidades reales a precios presupuestados) Ventas 2,500 unidades a $ 6 costo variable 2,500 unidades a $ 4 Contribucin marginal Costos fijos $ $ 1,500 $ 10,500 $ 5,000 $ 1,500 % 100 %

33%

36

EL PRESUPUESTO

Resultados netos

$ 3,500

Comparando el Estado de resultados real con el Presupuesto flexible, determinamos la Variacin Precio, dado que en el flexible se dejaron sin modificaciones las cantidades reales. Real Presupue sto flexible $ 15,000 $ 10,000 $ 5,000 $ 1,500 $ 3,500 Variaci n $ -2,500 $ 1,250 $ -1,250 $ -250 $ -1,000

Ventas costo variable Contribucin marginal Costos fijos Resultados netos

$ 12,500 $ 8,750 $ 3,750 $ 1,250 $ 2,500

Puede observarse que la variacin en los Costos fijos es nicamente una variacin precio. Si ahora se compara el Presupuesto Flexible con el Presupuesto Original, podr determinarse la Variacin Cantidad.

Presupue sto flexible Ventas costo variable Contribucin marginal Costos fijos Resultados netos $ 15,000 $ 10,050 $ 5,000 $ 1,500 $ 3,500

Presupue sto original $ 12,000 $ 8,000 $ 4,000 $ 1,500 $ 2,500

Variaci n cantida d $ 3,000 $ 2,000 $ 1,000 $ 0,00 $ 1,000

37

EL PRESUPUESTO

En este caso hablamos de una Variacin cantidad, dado que los precios de ambos presupuestos son los mismos. Conciliando los resultados reales con los presupuestados, podemos descomponer las variaciones de la siguiente manera:
Resultado real $ 2,500 -

Menos Variacin precio ventas (2500 unidades por $ ($ 5 $ 6)) 2,500 Ms: Variacin precio costos unidades por ($ 3,50 $ 4)) variables (2500 $ +1,250 $ 250 $ 3,000

Ms: Variacin precio costos fijos ($ 1250 $ 1500) Ms: Variacin cantidad ventas unidades 2000 unidades) ($ 6 por (2500

+ +

Menos: Variacin cantidad costos variables Resultado presupuestado

$ 2,000 $ 2,500

Tambin puede presentarse la comparacin entre los datos reales y los presupuestados de la siguiente forma:
Real Ppto. flexible Variaci n precio Ventas costo variable
Contrib. marginal

Ppto. origin al 12,00 0 8,000 4,000 1,500 2,500

Variaci n cantid ad 3,000 -2,000 1,000 0 1,000

Variaci n total 500 -750 -250 250 0

$ 12,500 $ 8,750 $ 3,750 $ 1,250 $ 2,500

$ 15,000 $ 10,000 $ 5,000 $ 1,500 $ 3,500

$ -2,500 $ 1,250 $ -1,250 $ -250 $ -1,000

Costos fijos
Resultados netos

38

EL PRESUPUESTO

El control presupuestario puede desarrollarse en niveles de complejidad creciente, niveles de los que solamente hemos visto los dos primeros. Es posible continuar profundizando en el anlisis de la mezcla de productos, efectuar la comparacin para todos los productos o para alguno de ellos que revistan mayor inters y contrastar la venta con la demanda total del mercado para verificar la participacin de la empresa en el mismo.

III.

CONCLUCIONES

En este trabajo queremos realizar un anticipado del costo de los gastos e ingresos o rentas de un negocio. Decimos que es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.

Debemos tener una presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Como hemos visto se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin tiene de la actividad concreta de una empresa

En este trabajo tenemos varias ventajas presupuestales que nos ayuda a presionar a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa. Ya que es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

Pero tambin encontramos varias desventajas que estarn basados en estimaciones Debe ser adaptado a los cambios de importancia que surjan Su ejecucin no es automtica. No debe tomar el lugar de la administracin ya que toma tiempo y costo prepararlos y no se debe

39

EL PRESUPUESTO

40

EL PRESUPUESTO

IV. BIBLIOGRAFIA

Revista contadores y empresas.

PRESUPUESTOS. Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gmez, Editorial McGraw Hill, segunda edicin, Elaborado en Colombia, esta edicin contiene 376 Pgs.

Diccionario de la Real Academia Espaola citado por Ernesto Reyes Prez en Contabilidad de Costos. Del Ro Gonzles, Cristbal, Tcnica Presupuestal.

Meyes, Jean. Gestin Presupuestaria.

Fremgen M. James, accounting For Managerial Analysis. 4ta.

Edicin, Irwin.

Jorge E. Burbano Ruiz, Alberto Ortiz Gmez; PRESUPUESTOS, 2da Edicin, 1998.

Obra de Polimeni.

41

EL PRESUPUESTO

C.P.C. Jaime Flores Soria.

Revista Actualidad Empresarial.

V. LINKOGRAFA

http://www.loscostos.info/presupuesto.html

http://html.rincondelvago.com/presupuesto-flexible.html

http://www.monografias.com/trabajos10/prema/prema.shtml

42

EL PRESUPUESTO

http://www.apuntesfacultad.com/presupuesto-flexible-en-un-

sistema-de-costeo-standard-por-procesos.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/p

reestrategico.htm

http://planuba.orientaronline.com.ar/?p=1467

http://www.udi.edu.co/paginas/investigacion/isbn/porter/contabil

idad_costos.pdf

http://www.slideshare.net/blacksaturn/el-presupuesto-maestro.

http://www.monografias.com/trabajos21/presupuesto/presupues

to.shtml.

VI. ANEXOS

43

EL PRESUPUESTO

CASO PRCTICO

La organizacin estudio contable S.A.C con sede en la ciudad de Lima, fue constituida en el ao 2000 y desarrolla dos actividades bsicas: contabilidad de empresas y asesora contable tributaria. En los primeros cinco aos de actividad el estudio contable a logrado una estabilidad econmica y financiera debido a un crecimiento constante de sus clientes y a la satisfaccin de los mismos. A fines del ao 200, el socio principal del estudio a encargado a su gerente de contabilidad la elaboracin del presupuesto maestro para el ao 2006 en el cual se incluirn las acciones necesarias para lograr la consolidacin de los servicios que brindan.

El balance general estimado al 31 de diciembre del 2005, se espera como se muestra en el cuadro A.

CUADRO A Estudio Contable S.A.C Balance General al 31de Diciembre del 2005 (en soles) ACTIVO PASIVO ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE Efectivo y 25,90 Impuestos por 5,500 equivalente de 0 pagar efectivo Cuentas por 25,00 Honorarios por 7,500 cobras 0 pagar comercialesterceros Otras cuentas por 2,500 Cuentas por 2,000 cobrar pagar comerciales Existencias 1,500 Otras cuentas 1,900 por pagar TOTAL ACTIVO 54,90 Parte cte de la 12,00 CORRIENTE 0 deuda a largo 0 plazo TOTAL PASIVO 28,90 ACTIVO NO CORRIENTE CORRIENTE 0 Deuda a largo 44,00 plazo 0
44

EL PRESUPUESTO

Edificios y 190,0 construcciones 00 Muebles y enseres 5,000 Equipos de oficina Depreciacin acumulada Total activo 35,00 0 (42,00 0)

PATRIMONIO Capital social 134,0 00 Reserva legal 16,00 0 Utilidades 20,00 acumuladas 0 Total pasivo y patrimonio

188,0 00 242,9 00

170,0 00 242,9 00

Informacin adicional

a) Las cifras estn en nuevos soles. b) Los importes se presentan en forma mensual o semestral.

I.

Informe de estimaciones de ventas para el ao 2006, sin IGV.

1er Semestre Tipo de servicio Cantida d de 3 15 20 4,000 850 100 Valor Mensu al

2do Semestre Cantid ad Valor Mensu al

Contabilidad empresas Mediana empresa Pequea empresa Micro empresa Asesora contable tributaria Permanente Eventual

4 17 22

4,000 850 100

10 2

250 350

12 3

250 350

45

EL PRESUPUESTO

En el segundo semestre del 2006, se considera un aumento por nuevos clientes que se incorporan. Asimismo el valor del servicio de mantendr constante durante el ao. La facturacin del servicio es en forma mensual y la cobranza se efecta dentro de los 30 das del mes siguiente. II. Por la ampliacin de nuevos servicios en el segundo semestre del 2006 en la primera semana del mes de julio se proceder a comprar bienes de activo fijo: Muebles y enseres Equipos de oficina S/. 1,000 ms IGV 5,000 ms IGV

III.

La estructura de la dotacin del personal profesional y de apoyo es el siguiente:

Dotacin

1er Semestre Cant Remunerac . in

1er Semestre Can Remunerac t. in

Personal del servicio contable Socio principal Gerente de contabilidad Contador de empresas Asistente contable Auxiliares contables Contadores asesores Personal administrativo Secretaria asistente Limpieza y mensajera Personal de ventas Ejecutiva de ventas

1 1 2 2 3 1 1 1 1

4,000 3,000 1,200 750 500 1,700 750 500 750

1 1 3 3 4 1 1 1 1

4,000 3,000 1,200 750 500 1,700 750 500 750

Con respecto a las remuneraciones la normativa legal aplicable para la AFP es de 10.98%, para la seguridad social el aporte es de 9% y las retenciones mensuales del Impuesto a la Renta de quinta categora es de S/. 840 por las remuneraciones del socio y gerente de contabilidad.

46

EL PRESUPUESTO

Por otro lado el contador asesor brinda servicios eventuales para asesoras especficas de nuestros clientes y sta en el rgimen de cuarta categora. La compensacin por tiempo de servicios del: personal del servicio contable es de S/. 13,625; personal administrativo es de S/. 1,250 y personal de ventas es de S/. 750; y se efectuarn los depsitos semestrales de CTS de acuerdo a ley. IV. Durante el ao 2006 se efectuar una adquisicin de suministros diversos (papeles, tiles de escritorio, cintas y tintas para impresoras, sobres, etc.), en un promedio mensual de S/. 1, 500, ms IGV, efectundose su consumo total al mes siguiente de la compra. Los costos del servicio contable sin IGV se han estimado para el ao 2006. 1er 2do Semestre Semestre (por mes) (por mes) Suministros diversos 1,350 1,350 Luz y agua 350 380 Telefona fija y mvil 450 450 Mantenimiento de edificios 130 150 y equipos Depreciacin 727 772 Varios 150 150

V.

VI.

Los gastos de administracin sin IGV se han estimado para el ao 2006. 1er 2do Semestre Semestre (por mes) (por mes) Suministros diversos 100 100 Luz y agua 40 50 Telefona fija y mvil 30 30 Mantenimiento de edificios 20 20 y equipos
47

EL PRESUPUESTO

Depreciacin Varios

65 35

75 35

VII.

Los gastos de ventas sin IGV se han estimado para el 2006. 1er 2do Semestre Semestre (por mes) (por mes) Suministros diversos 50 50 Luz y agua 30 30 Telefona fija y mvil 100 100 Gastos de representacin 100 120 Mantenimiento de edificios 20 20 y equipos Depreciacin 30 30 Varios 50 50

VIII.

Con respecto a la deuda a largo plazo que asciende al 31 de diciembre del 2005 en un monto de S/. 56,000, corresponde al saldo de un prstamo bancario que se solicit en la en la adquisicin del local en que funciona actualmente el estudio contable; el capital mensual que se amortiza es de S/. 1,000 y los intereses mensuales que se amortizan en el ao 2006 se estiman en S/. 250 en el primer semestre y en S/. 225 en el segundo semestre. Por otro lado, nuestras cuentas corrientes se estiman que generarn gastos por comisiones bancarias por S/. 30 mensuales en el ao 2006.

IX.

En la elaboracin del presupuesto de efectivo del ao 2006 se estima lo siguiente: Con relacin a los saldos del balance general estimado del ao 2005, Para el primer semestre se cobrarn las: Cuentas por cobrar por S/. 25,000 Las otras cuentas por cobrar por S/. 2,500. Impuestos por pagar por S/. 5,500; Honorarios por pagar por S/. 7,500;
48

Asimismo se pagarn los:

EL PRESUPUESTO

Cuentas por pagar por S/. 2,000 y Otras cuentas por pagar por S/. 1,900

Los gastos del personal se pagarn en el mes de la prestacin de servicios, excepto la remuneracin del contador asesor que se pagarn en el mes siguiente. La adquisicin de activo fijo se cancelar al contado. La compra de suministros diversos se cancelar al mes siguiente. Los servicios de mantenimiento, luz, agua, telefona, y varios se cancelarn en el mes en que se efecte el gasto. X. Los pagos a cuenta del impuesto a la renta tienen un coeficiente de 1.7% y la tasa del IR es del 30%. Se solicita prepara el presupuesto maestro para el ao 2006. Cuadro N 1 Presupuesto de ventas Ingresos por 1er 2do servicios Semestre Semestre Contabilidad de empresas Mediana empresa 72,000 96,000 Pequea empresa 76,500 86,700 Micro empresa 12,000 13,200 160,500 195,900 Asesora contable tributaria Permanente 15,000 18,000 Eventual 4,200 6,300 19,200 24,300 179,700 220,200

Total

168,000 163,200 25,200 356,400

33,000 10,500 43,500 399,900

Cuadro N 2 Presupuesto del Costo del Servicio Costo del Personal 1er 2do Total de Servicio Semestre Semestre Remuneraciones 74,400 89,100 163,500 Gratificaciones 0 29,700 29,700 Honorarios 10,200 10,200 20,400 profesionales Seguridad social 6,696 10,692 17,388 CTS 6,200 7,425 13,625 Suministros diversos 8,100 8,100 16,200 Luz y agua 2,100 2,280 4,380
49

EL PRESUPUESTO

Telefona fija y mvil Mantenimiento Depreciacin Varios

2,700 780 4,362 900 116,438

2,700 900 4,632 900 166,629

5,400 1,680 8,994 1,800 283,067

Cuadro N 3 Gastos de Administracin Conceptos 1er 2do Semestre Semestre Remuneraciones 7,500 7,500 Gratificaciones 0 2,500 Seguridad social 675 900 CTS 625 625 Suministros diversos 600 600 Luz y agua 240 300 Telefona fija y mvil 180 180 Mantenimiento 120 120 Depreciacin 390 450 Varios 210 210 10,540 13,385

Total 15,000 2,500 1,575 1,250 1,200 540 360 240 840 420 23,925

Cuadro N 4 Presupuesto de Gasto de Ventas Conceptos 1er 2do Total Semestre Semestre Remuneraciones 4,500 4,500 9,000 Gratificaciones 0 1,500 1,500 Seguridad social 405 540 945 CTS 375 375 750 Suministros diversos 300 300 600 Luz y agua 80 180 360 Telefona fija y mvil 600 600 5,400 Gastos de 600 720 1,320 representacin Mantenimiento 120 120 240 Depreciacin 180 180 360 Varios 300 300 600 7,560 9,315 16,875

Cuadro N 5 Presupuesto del Gastos Financieros

50

EL PRESUPUESTO

Concepto Intereses de prstamo Comisiones bancarias

1er Semestre 1,500 180 1,680

2do Semestre 1,350 180 1,530

Total 2,850 360 3,210

Cuadro N 6 Presupuesto de Impuesto General Ventas Ventas Comision IGV de 2006 IGV mensual es y compras Meses Ventas es gastos y gastos Enero29,950 5,691 2,770 526 junio Julio 36,700 6,973 8,850 1,651 Agosto 36,700 6,073 2,850 542 dic.

a las IGV pagar 5,165 5,292 6,431

Cuadro N 7 Presupuesto de Pagos a Cuenta del IR de 3ra Categora Meses 2006 Enero-junio Juliodiciembre Venta mensual 29,950 36,700 Renta (1.7%) 509 624

51

EL PRESUPUESTO

Cuadro N 8 Presupuesto de Pagos a Cuenta del IR de 4ta Categora Meses Honorario Renta (10%) Neto a pagar 2006 mensual Enero1,700 170 1,530 diciem bre

Cuadro N 10 Estudio contable S.A.C Cuadro N 9 Presupuesto de Aportes y Retenciones de Estado de ganancias y prdidas Remuneraciones Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2006 Remuneraci Ingresos por servicios n 399,900 a 2006 EsSal Neto 5ta cat. AFP 283,067 Costo del servicio gratificaci ud pagar Utilidad bruta 116,833 n GastosEneroadministrativos 23,925 14,400 1,296 840 158116,875 11,979 Gastos de ventas junio Utilidad de operacin 76,033 Julio 33,700 3,033 840 3,700 29,160 Otros ingresos (gastos) Agosto 840 1,850 14,160 Ingresos financieros 18,650 1,516 0 set. Gastos financieros 3,210 Oct.Utilidad antes de impuesto a la renta 840 72,823 16,850 1,517 1,850 14,160 Nov. Impuesto a la renta 21,847 Diciemb Utilidad neta 50,976 33,700 3,033 840 3,700 29,160 re

52

EL PRESUPUESTO

53

EL PRESUPUESTO

Cuadro N11 Estudio Contable S.A.C Caja Ao 2006 1er Semest re Saldo inicial de caja y bancos 25900 Ingresos por cobranzas Ventas de perodo 178203 Cuentas por cobrar ao 2005 25000 Otras cuentas por cobrar ao 2500 2005 Total ingresos disponibles 23160 3 Egresos Pago a proveedores suministros 8925 diversos Pago de cuentas por pagar ao 2000 2005 Pago de luz y agua 2999 Pago telefona fija 4141 Pago de mantenimiento 1214 Pagos varios 1410 Pago gastos de representacin 714 Pago de remuneraciones y 71874 gratificaciones Pago de honorarios profesionales 7650 Pago de honorarios ao 2005 7500 Pago de CTS 4800 Pago seguridad social 6480 Pago AFP 7905 ta Pago IR 5 categora 4200 Pago IR 3ra categora 2545 ta Pago IR 4 categora 850 Pago de IGV 25825 Pago impuesto por pagar ao 5500 2005 Pago de adquisicin de activo fijo 0 Pago de prstamo 6000 Pago de inters de prstamo 1500 Pago de comisiones bancarias 180 Pago de otras cuentas por pagar 1900 ao 2005 Total egresos 17611 2 Saldo final de caja y bancos 55491
54

Presupuesto de 2do Semestr e 55491 254006 0 0 309497 Total

25900 432209 25000 2500 485609

10710 0 3284 4141 1356 1410 857 114960 9180 0 8017 10395 12681 5040 3629 1020 36181 0 7140 6000 1350 180 0 237531 71966

19635 2000 6283 8282 2570 2820 1571 186834 16830 7500 12817 16875 20586 9240 6174 1870 62006 5500 7140 12000 2850 360 1900 413643 71966

EL PRESUPUESTO

CUADRO N 12 Estudio Contable S.A.C Balance General al 31de Diciembre del 2006 (en soles) ACTIVO PASIVO ACTIVO CORRIENTE Efectivo equivalente efectivo Cuentas cobras comercialesterceros y de por 71,96 6 43,67 3 PASIVO CORRIENTE Impuestos pagar por 29,84 7 1,530

Honorarios por pagar

Otras cuentas por cobrar Existencias

Cuentas por pagar comerciales Otras cuentas por pagar Parte cte de la deuda a largo plazo TOTAL CORRIENTE

1,785

1,500

2,807 12,00 0

TOTAL CORRIENTE

ACTIVO 117,1 39

ACTIVO NO CORRIENTE

PASIVO 47,96 9 32,00 0

Deuda a largo plazo Edificios construcciones y 190,0 00 6,000 40,00 0 (52,19 4) 183,8 06 300,9 45 PATRIMONIO Capital social Reserva legal Utilidades acumuladas Total pasivo patrimonio 134,0 00 16,00 0 70,97 6

Muebles y enseres Equipos de oficina Depreciacin acumulada Total activo

220,9 76

y 300,9 45

55

EL PRESUPUESTO

Notas al balance general al 31/12/06 (en soles) Activo Fijo Neto 188,000 Saldo inicial 1,000 Compra de muebles y enseres 5,000 Depreciacin del ejercicio (10,194) Saldo final 183,806 Impuestos por pagar IR de 3ra categora 21,847 Pagos a cta del IR de 3 cat. (6,174)
ra

IR 5ta categora 840 Impuesto a las ventas 6,431 Essalud 3,033 AFP 3,700 Saldo final 29,847 Otras cuentas por pagar CTS mese de nov. y diciembre 2,807 Utilidad acumulada Saldo inicial 20,000 Utilidad del ejercicio 50,976 Saldo final 70,976

IR de 4 categora 170
ta

56

EL PRESUPUESTO

57