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a principal razo das decises ruins de lderes eficazes a facilidade com que o crebro humano se confunde e interpreta mal um cenrio. O que fazer? Citando casos reais, os especialistas Sydney Finkelstein, Jo Whitehead e Andrew Campbell apresentam, em artigo exclusivo, um sistema de diagnstico PARA EVITAR ISSO

omamos decises todos os dias. Algumas so mais importantes do que outras. Inevitavelmente, em certas ocasies cometemos erros. Afinal, somos apenas humanos. A amarga realidade, porm, que mesmo as decises de grande importncia, tomadas por pessoas inteligentes e responsveis, com timas informaes e a melhor inteno, s vezes no so acertadas. Bons lderes se equivocam. Grandes lderes inclusive. O presidente dos Estados Unidos John Fitzgerald Kennedy famoso por seu grande erro na invaso da Baa dos Porcos; outro presidente, Herbert Hoover, no conseguiu fazer a economia norte-americana de-

colar depois do grande crash de 1929. A primeira-ministra britnica Margaret Thatcher chegou a propor um poll tax, imposto municipal, que fez com que fosse expulsa do prprio partido. Paul Wolfowitz, ex-subsecretrio de Defesa dos Estados Unidos, foi convidado a renunciar ao cargo de presidente do Banco Mundial por ter arranjado uma promoo e um aumento salarial para sua namorada, que tambm trabalhava no banco. E erro no privilgio de polticos e funcionrios pblicos, lgico. Tambm no faltam histrias de conhecidos lderes da rea de negcios que cometeram erros graves. Juergen Schremp, presidente-executivo (CEO) da DaimlerBenz, levou a cabo a fuso entre esta

Sydney Finkelstein professor de administrao da Tuck School of Business, da Darthmouth University, de Hanover, New Hampshire, Estados Unidos, e autor do best-seller Por que Executivos Inteligentes Falham (ed. M. Books). Jo Whitehead e Andrew Campbell so diretores do Ashridge Strategic Management Centre, sediado na cidade homnima, a noroeste de Londres, no Reino Unido. Este artigo inspirado no ltimo livro dos trs autores, intitulado Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it from Happening to You (ed. Harvard Business School Press).

e a Chrysler apesar da oposio interna quase dez anos depois, a Daimler se viu praticamente obrigada a entregar a Chrysler a um fundo de capital de risco. Kun-Hee Lee, CEO da Samsung, conduziu a empresa a um investimento desastroso em automveis. Ao ver que os prejuzos cresciam, teve de vender a diviso automobilstica por um dcimo dos bilhes que gastara nela. An Wang, fundador da companhia de produtos eletrnicos Wang, insistiu em criar um sistema operacional proprietrio para os microcomputadores de sua empresa, mesmo depois de j estar claro que o microcomputador da IBM se tornaria o padro do segmento; Wang desapareceu do mercado. Richard Fuld se negou a aceitar as consequncias do agravamento da crise de crdito e a pensar em vender o banco Lehman Brothers at ser tarde demais; quando se disps a agir, no encontrou comprador. E o CEO do Yahoo! Jerry Yang insistiu que a empresa valia muito mais do que o mercado e a Microsoft acreditavam. Sua negativa obstinada em avaliar a oferta de compra da Microsoft custou a seus acionistas US$ 30
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SAIBA MAIS SOBRE A PESQUISA E AS 83 DECISES ERRADAS QUE FOCOU

O livro Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it from Happening to You (ed. Harvard Business School Press), de Sydney Finkelstein, Jo Whitehead e Andrew Campbell, que inspirou este atigo, baseou-se em uma pesquisa sobre decises equivocadas de lderes polticos e empresariais. Os autores explicam a amostra: No escolhemos as que simplesmente resultaram em fracasso; procuramos tambm as que tinham falhas no momento em que foram tomadas decises que, se fossem mediadas por uma anlise inteligente, teriam se mostrado erradas. Obviamente, muitos resultados medocres se devem m sorte ou ao fato de que riscos foram corridos. No simples distinguir uma deciso mal tomada de um risco calculado que no teve o resultado esperado. Portanto, avaliamos cada situao particular: com a informao disponvel no momento, uma pessoa razoavelmente competente teria tomado a mesma deciso? Tambm procuramos opinies discrepantes no processo de tomada de decises, que mostrassem ter havido debate. Ou seja, na falta de dissidncias, excluamos a deciso de nossa anlise, esclarecem os autores.

bilhes e, no final da histria, Yang ficou desempregado. Erros acontecem, portanto. Mas por que os bons lderes tomam decises ruins? E como podemos diminuir o risco de isso acontecer conosco?

Condies do erro
Para encontrar a resposta, analisamos o processo de tomada de decises em organizaes de todo tipo e porte no mundo inteiro [veja quadro acima]. Comeamos por investigar as condies sob as quais um erro cometido. Em toda m deciso h, normalmente, dois fatores em jogo: Um indivduo ou um grupo de indivduos que cometeu um equvoco. Um processo de deciso que no consegue corrigir o erro. Quando algum se engana, o normal que o processo de deciso resolva o erro: so aportados dados que contradizem a ideia errada ou pessoas com opinies diferentes influenciam o resultado. s vezes, no entanto, o proces40

so falha. Seja pelo motivo que for, quando a questo analisada, os pontos de vista errneos no so expostos nem corrigidos. Consequentemente, centramos nossa investigao na maneira como nosso crebro toma decises e nas razes pelas quais ele se confunde e fica enredado em ideias falsas. Identificamos quatro condies sob as quais mais provvel que um pensamento defeituoso seja produzido, a que denominamos condies de bandeira vermelha, porque encerram

consenso mas como saber se verdadeiro? Nossas condies de bandeira vermelha so uma ferramenta de diagnstico para detectar quando se corre o risco maior de se equivocar e quando a pessoa encarregada de decidir deve dar um passo atrs e voltar a pensar. Experincias enganosas. So recordaes que parecem semelhantes situa o que estamos enfrentando, mas na realidade no so. O mais provvel que perturbem nosso processo de pen-

Existem quatro condies de bandeira vermelha: experincias enganosas, julgamentos errados, interesses pessoais e apegos inadequados
uma advertncia sobre a possibilidade de interpretar mal a situao. Decises complexas, que implicam uma interpretao e um juzo, so difceis de tomar. Exigem debate mas como se percebe quando a prpria pessoa ou a outra parte argumenta com base em uma posio tendenciosa? Exigem samento quando avaliamos a situao, seja porque no conseguimos reconhecer o padro, seja porque a emoo ligada ao padro nos orienta a um rumo de ao inadequado. As experincias enganosas contribuem para mais da metade das decises erradas. Por exemplo: os enormes lucros conquistados

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com emprstimos subprime e o sucesso das obrigaes de dvida garantidas desorientaram os banqueiros de todo o mundo e os levaram a correr riscos que agora parecem absurdos. Desde 2001, quando se tornou CEO do Bank of America, Ken Lewis avanou com a estratgia de aquisies mediante acordos com a Countrywide e a Merrill Lynch. O problema que em ambos os acordos, e especialmente o com a Merrill Lynch, a aquisio muito diferente do tipo de compra praticado anteriormente, como a compra do Fleet Bank, e o ambiente econmico outro. A experincia de Lewis em fuses e aquisies se revelou enganosa quando chegou a vez da Merrill Lynch, e a empresa teve de pagar o preo por isso.

de seu valor de mercado. Goodwin sustentava que o crescimento viria exclusivamente de aquisies. Em outras palavras, prejulgou que esse enfoque era o adequado. Alm disso, o fato de ter pago vista em dinheiro, e ainda em 2008, produziu grande escassez de moeda corrente no banco e ocasionou a derrocada do que j tinha sido uma grande companhia. Interesses pessoais inadequados. So os que entram em conflito com as responsabilidades que temos para com stakeholders. Habitualmente, se sabemos que um indivduo tem um interesse pessoal em jogo, pedimos a ele que saia da reunio ou que se abstenha de votar. Na

Uma simples conversa sobre o problema com um amigo ou colega pode ser uma forma de desafiar os preconceitos
Julgamentos errados. So decises ou julgamentos prvios que afetam as decises atuais de maneira adversa. muito provvel que criem distores quando avaliamos os resultados, levando-nos a nos comprometer com planos equivocados. Alm disso, podem fazer com que nos limitemos a um plano de ao em particular, geralmente algo que funcionou bem no passado. Em 1999, o primeiro-ministro britnico Tony Blair pronunciou uma conferncia em Chicago na qual defendeu uma poltica intervencionista nos Estados falidos. Esse preconceito afetou sua deciso sobre o Iraque. Fred Goodwin, ex-CEO do Royal Bank of Scotland (RBS), foi o arqutipo da nacionalizao do sistema bancrio no Reino Unido. H pouco tempo, o RBS anunciou o maior prejuzo da histria bancria britnica. Em dois anos, a empresa perdeu cerca de 90%
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verdade, parte da crise financeira atual pode ser atribuda falta de alienao de interesses entre banqueiros com receitas pessoais muito elevadas e um sistema financeiro estvel. Por que John Thain no pensou duas vezes antes de gastar US$ 1 milho para decorar seu novo escritrio na Merrill Lynch? Por que garantiu que seu pessoal recebesse bnus quando a empresa estava perdendo bilhes de dlares? Por que insistiu em um bnus de US$ 40 milhes para si mesmo? Fica claro que no se sentou para pensar na melhor maneira de espoliar os acionistas. Em certa medida, por um interesse pessoal profundamente arraigado, que funcionava em um nvel subconsciente, nunca passou por sua cabea que alguma dessas medidas fosse pouco razovel. Apegos inadequados. So sentimentos

fortes em relao a um grupo, um lugar ou uma posse que no so apropriados em funo da deciso que precisamos tomar. Em momentos como o atual, quando muitas organizaes tm de demitir funcionrios e vender ativos, certas lealdades anulam as decises racionais em relao reduo de pessoal e levam a conservar ativos inconvenientes porque o presidente gosta de trabalhar neste negcio. Os apegos emocionais tambm explicam por que o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, demorou tanto a se livrar do ex-senador Tom Daschle depois que se tornaram pblicos os erros que este cometeu. Obama muito apegado ideia de ateno mdica universal e via Daschle como o arquiteto indicado para essa revoluo. No fosse o artigo do jornal The New York Times, que deu argumentos de sobra para sua destituio, possvel que Daschle ainda estivesse em seu posto. Todas essas bandeiras vermelhas podem desequilibrar os processos mentais de quem deve tomar decises. Mas possvel evitar alguns erros com medidas de proteo.

Melhor prevenir
No existe um vnculo direto entre uma condio de bandeira vermelha em particular e determinada medida de proteo. Escolher um mtodo de preveno no implica apenas identificar a condio, como tambm conhecer as pessoas e a empresa. claro que no possvel eliminar todos os riscos; os lderes sempre cometero erros, mas as probabilidades podem diminuir. Vejam como: Experincia, dados e anlises. Uma medida de proteo implica aportar experincias ou novos dados e anlises aos encarregados de tomar decises.

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Durante a crise cubana dos msseis, por exemplo, o ento presidente John F. Kennedy precisava conhecer a quantidade, a localizao e o estado de preparao dos msseis para determinar se era factvel levar a cabo um ataque militar. Tambm tinha de saber de quanto tempo dispunha antes que os soviticos representassem uma ameaa real e significativa para a segurana dos Estados Unidos. Com o objetivo de obter essa informao, solicitou Fora Area norte-americana que realizasse voos de reconhecimento. Debate e desafio em grupo. Uma simples conversa sobre o problema com um amigo ou colega pode ser uma forma de desafiar os preconceitos. Nas grandes organizaes, uma maneira clssica de organizar o debate formar uma equipe de deciso. A eleio das pessoas que faro parte desse grupo vital para definir a qualidade do desafio que vai acontecer. Por exemplo, uma companhia de produtos alimentcios do Reino Unido, que conta com vrias divises de negcios, costuma escolher um gerente de outra diviso para presidir o grupo de deciso. A inteno aportar uma perspectiva desafiadora, e possivelmente mais objetiva, deciso. Governabilidade. Algumas vezes, difcil gerar um debate aberto ou isso se torna insuficiente para desafiar um ponto de vista poderoso e profundamente arraigado. Nesse caso, a equipe de governabilidade, que aprova a proposta remetida pela equipe de deciso, pode cumprir essa funo essencial. O presidente Kennedy atribuiu a si mesmo tal papel na crise cubana dos msseis. No caso de uma aquisio importante, a equipe de deciso pode ser formada pelo CEO e pelo diretor financeiro, e o time de governabilidade ser conduzido pelo presidente do conselho de administrao.

O problema da anlise de negcios convencional que ela ignora a parte mais importante do panorama: os responsveis pela tomada de decises

Monitoramento. Como medida preventiva, o acompanhamento normal em quase todas as decises. Entretanto, naquelas em que h condies de bandeira vermelha que se mostrem difceis de abordar com as trs primeiras protees, a ltima defesa est em implementar um acompanhamento extra. Na crise cubana dos msseis, Kennedy no podia ter certeza de que a deciso tomada era a correta. Sabia que contava com dados limitados sobre a forma como os russos responderiam a sua deciso de bloquear Cuba. Portanto, abriu novos canais de comunicao com Kruchev para monitorar o efeito do bloqueio em seu modo de pensar. Essa estratgia trouxe mais informaes a Kennedy sobre as reaes do lder russo e o ajudou a conceber a ideia de trocar os msseis da Turquia pelos de Cuba.

FOCO NAS PESSOAS

O mais importante voltar a colocar o foco nas pessoas-chave das organizaes: os lderes. O ncleo de nossa anlise a premissa de que os lderes so capazes de tomar boas decises. Mas, para faz-lo, tm de ampliar sua compreenso sobre o que acontece quando se veem diante da habitual combinao de dados desestruturados e incompletos, perspectivas diferentes, presses de prazo e outras fontes de incerteza. Todos compartilhamos alguns atributos devido forma como nossos crebros evoluram, e esses atributos explicam, em grande medida, a maneira como pensamos e agimos. Se os lderes no tomam conscincia das bandeiras vermelhas que lhes aparecem, correm o risco de se enganar desnecessariamente. HSM Management

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