Aula2 Introducao A Logisctica Buzzero

4/10/2011
Introduo Logstica
Apresentao do professor
Alex Diniz Lopes
pro99020@hotmail.com
Engenheiro de Produo - UNESP Especialista em Transportes- UFRJ Especialista em Adm. Pblica - UCB Experincia profissional
Alex Diniz Lopes Aula 02

Logstica / Compras e Estoques

Clientes Transportes
Ementa da Aula
Expedio Sinal de Demanda
S&OP-Sales & Operations Planing Gesto da Demanda
Identificar o Fornecedor
Armazenagem do Produto Acabado
Comprar Materiais
Movimentao Interna
Transportar
Recebimento de Armazenagem 3
14:45
1 - Introduo
S&OP
Melhorias em termos de custos (nveis de estoque e de produo) e de servio (disponibilidade de produto).
S&OP Sales & Operations planing
Consiste na Melhora no processo de planejamento de vendas e produo, baseando-se no balanceamento:

entre demanda e disponibilidade de produto e entre volume e mix de produtos.
14:45
4/10/2011
Estrutura hierrquica de gesto estratgica S&OP

E s tr a t g ia C o r p o r a t iv a
E s t r a t g ia d o N e g o c io E s t r a t g ia d o N e g o c io E s tr a t g ia d o N e g o c io
Necessidade de coerncia entre as decises operacionais das diversas funes da empresa

coerncia horizontal alta a ser conseguida atravs dos processos de formulao coerncia vertical a ser conseguida atravs da desagregao hierrquica Estratgia de Marketing Estratgia de Manufatura Estratgia de Finanas
E s t r a t g ia d e M a r k e tin g
E s tr a t g ia d e M a n u fa tu r a
E s t r a t g ia d e F in a n a s c o e re n te s
E s tr a t g ia d e E n g e n h a r ia
E s tr a t g ia d e O u tra F u n o
Polticas das reas de Deciso de Marketing
Polticas das reas de Deciso de M anufatura
Polticas das reas de Deciso de Finanas
Decises de Marketing
Decises de M anufatura
Decises de Finanas
COERNCIA HORIZONTAL BAIXA CONSEGUIDA ?

Necessidade de coerncia entre as decises operacionais das diversas funes da empresa

80% de coerncia
S&OP integrando as principais funes da empresa

Estratgia Estratgiade de Manufatura Manufatura Estratgia Estratgiade de Marketing Marketing Estratgia Estratgiade de Finanas Finanas Estratgia Estratgiade de P&D P&D
Estratgia Funcional
80% de coerncia
Estratgia Funcional
80% de coerncia
Polticas das reas de Deciso

80% de coerncia
Polticas das reas de Deciso

80% de coerncia
Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisoda da Manufatura Manufatura
Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de Marketing Marketing
Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de Finanas Finanas
Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de P&D P&D
Decises Decises Operacionais Operacionais da daManufatura Manufatura
Decises Decises Operacionais Operacionais de deMarketing Marketing
Decises Decises Operacionais Operacionais de deFinanas Finanas
Decises Decises Operacionais Operacionais de deP&D P&D
Decises
Decises
COERNCIA RESULTANTE 33%
sales & operations planning

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10
S&OP no processo de planejamento global

Planejamento Estratgico do Negcio
Objetivos do S&OP
Suportar o planejamento estratgico do negcio Garantir que os planos sejam realsticos
Plano Planode de desenvolvimento desenvolvimento de denovos novosprodutos produtos Plano Planode devendas vendas agregado agregado
S&OP
Plano Planofinanceiro financeiro (Oramento) (Oramento) Plano Planode deproduo produo agregado agregado
Gerenciar as mudanas de forma eficaz Gerenciar os estoques de produtos finais Gerenciar a carteira de pedidos Avaliar o desempenho
Plano Planode devendas vendas detalhado detalhado
Plano Planomestre mestrede de produo produo(MPS) (MPS)
Desenvolver o trabalho em equipe

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12
4/10/2011
Pr-requisitos do S&OP
Componentes de uma poltica de S&OP

Objetivo Processo Cronograma Participantes Definio das famlias de produtos Horizonte de planejamento Time fences Responsabilidades Resultados Reviso Crtica
Entendimento do processo Comprometimento dos participantes
13
14
Perodos de congelamento (time fences)

Perodo de Congelamento (time fence)
apenas A mudanas de extrema emergncia (custo muito alto)
Exemplo da planilha S&OP para produo

H I S T R IC O PLAN EJAM EN TO M eses Jan Fev M ar A br M ai Jun Jul Ago Set O ut N ov D ez 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 D ia s n o m s Jan Fev M ar
20 320 340 17 320 340 22
P la n o d e V e n d a s
P la n o A t u a l N o v o P la n o D if e r e n a D if e r e n a A c u m u la d a 320 328 8 8 340 328 -12 -12 200 180 -20 280 300 20 28 310 300 -1 0 -2 2 230 180 -5 0 360 374 14 42 340 336 -4 -2 6 210 142 -6 8 360 380 400 410 400 410 400 410 360 370 360 370 320 320 320 320 280 300 380
P la n o d e P ro d u o
P la n o A t u a l N o v o P la n o D if e r e n a D if e r e n a A c u m u la d a 360 360 400 400 400 420 400 420 400 400 320 400 320 320 320 320 300 300 340 360 340 360 360
E s to q u e A c a b a d o s
B
apenas mudanas de emergncia (custo alto) regio de mudanas livres
P la n o A t u a l N o v o P la n o D if e r e n a
180
210 122
210 112
210 122
210 132
250 162
210 192
210 192
210 192
230 192
250 212
270 232
212
450 400 350 300 250 200 150 100 50
Hoje
Horizonte de planejamento
0 Mar Abr Mai Jun Jul

Estoque
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Produo
Jan
Fev
Mar
15
Vendas
16
Exemplo de estrutura de planilhas para apoio tomada de deciso no S&OP

HISTRICO PLANEJAM ENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Dias no ms 20 17 HISTRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Dias no ms 20 17 HISTRICO PLANEJAMENTO M eses Jan Fev Mar Abr M ai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev M ar 22 22 20 17 20 17 22 Dias no ms 20 17 20 21 19 21 23 21
Informaes importantes para S&OP

Ma r
Plano de Vendas
Plano Atual N ovo Plano D iferena D iferena Acumulada 320 328 8 8 340 328 -12 -12 200 180 -20 280 300 20 28 310 300 -10 -22 230 180 -50 360 374 14 42 340 336 -4 - 26 210 142 - 68 360 380 400 410 400 400 410 410 360 370 360 370 320 320 320 320 280 300 320 340 320 340 380
Plano de Vendas
Plano Atual Novo Plano Diferen a Diferen a Acumulada 320 328 8 8 340 328 -12 -12 200 180 -20 280 300 20 28 310 300 -10 -22 230 180 -50 360 374 14 42 340 336 -4 -26 210 142 -68 360 380 400 410 400 410 400 410 360 370 360 370 320 320 320 320 280 300 320 340 320 340 380
Plano de Vendas
Plano Atual Novo Plano Diferen a Diferen a Ac umulada 320 328 8 8 340 328 -12 -12 200 180 -20 280 300 20 28 310 300 -10 -22 230 180 -50 360 374 14 42 340 336 -4 -26 210 142 -68 360 380 400 410 400 410 400 410 360 370 360 370 320 320 320 320 280 300 320 340 320 340 380
Plano de Produo
Plano Atual N ovo Plano D iferena D iferena Acumulada 360 360
4 50 4 00 3 50 3 00 2 50 2 00
Plano de Produo
400 400 400 400 420 420 400 400 320 400 320 320 320 320 300 300 340 360 340 360 360 Plano Atual Novo Plano Diferen a Diferen a Acumulada 360 360
4 50 4 00 3 50 3 00 2 50 2 00
Plano de Produo
400 400 400 420 400 420 400 400 320 400 320 320 320 320 300 300 340 360 340 360 360 Plano Atual Novo Plano Diferen a Diferen a Ac umulada 360 360
450 400 350 300 250 200
400 400
400 420
400 420
400 400
320 400
320 320
320 320
300 300
340 360
340 360
360
Estoque Acabados
Plano Atual N ovo Plano D iferena 180 210 122
Estoque Acabados
210 210 122 132
Abr Ma i
Estoque Acabados
210 122
Abr
1 210 50 1 112 00 50 0 Mar
250 162
Ju n
210 192
J ul
210 192
Ago Set
210 192
Out
230 192
Nov
250 212
Dez P ro du o
270 232
Jan
212
Fev Mar
Plano Atual Novo Plano Diferen a
180
210 122
210 1 50
1 112 00 50 0 Mar
210 132
Ma i
250 162
Ju n
210 192
Jul
210 192
Ago Set
210 192
Out
230 192
Nov
250 212
Dez P ro du o
270 232
Jan
212
Fev Mar
Plano Atual Novo Plano Diferen a
180
210 122
210 150
100 112 50 0 Mar
210 122
Abr
210 132
Mai
250 162
Jun
210 192
Jul
210 192
Ag o S et
210 192
Ou t
230 192
N ov
250 212
D ez P r odu o
270 232
Ja n
212
Fev
E st oqu e
Ve nda s
E s toqu e
V e nd as
Estoq ue
Vend as
Conjunto Conjunto de de planilhas planilhas com com planos planos de de todas todas as as famlias famlias
CONSOLIDAO
Desempenho passado Estado atual Parmetros Previses Relaes externas importantes
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set O ut Nov Dez Jan Fev Mar Dias no ms
Plano de Vendas
Plano Atual Novo Plano Diferena Diferena Ac umulada 180 190 200 205 200 200 205 205 180 185 180 185 160 160 160 160 140 150 160 170 160 170 190
Plano Atua l Novo Plano Diferena Diferena Acumu lada
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no ms
M eses A br D ia s n o m s
M ai
Ju n
Ju l
A go
S et O ut Nov D ez
Ja n
Fev M ar
P la n o d e V e n d a s
Pl ano A tu al N o v o P la n o D if e r e n a D if e r e n a A c u m u la d a 18 0 19 0 2 00 2 05 20 0 20 5 2 00 2 05 18 0 18 5 1 80 1 85 1 60 1 60 1 60 1 60 140 150 1 60 1 70 16 0 17 0 1 90
Plano de Vendas
180 190 200 205 200 200 205 205 180 185 180 185 160 160 160 160 140 150 160 170 160 170 190
Plano de Produo
Plano Atual Novo Plano Diferena Diferena Ac umulada 180 180 200 200 200 200 210 210 200 200 160 200 160 160 160 160 160 160 170 180 170 180 180
P la n o d e P r o d u o
180 180 200 200 200 200 210 210 200 200 160 200 160 160 160 160 160 160 170 180 170 180 180 Pl ano A tu al N o v o P la n o D if e r e n a D if e r e n a A c u m u la d a 18 0 18 0 2 00 2 00 20 0 21 0 2 00 2 10 20 0 20 0 1 60 2 00 1 60 1 60 1 60 1 60 160 160 1 70 1 80 17 0 18 0 1 80
Plano de Produo
Estoque Acabados
Plano Atual Novo Plano Diferena 161 155 150 155 147 155 155 142 137 175 152 155 167 155 167 155 167 175 177 185 187 195 197 187
E s to q u e A c a b a d o s
161 155 150 155 147 155 155 142 137 175 152 155 167 155 167 155 167 175 177 185 187 195 197 187 Pl ano A tu al N o v o P la n o D if e r e n a 1 61 15 5 15 0 1 55 1 47 15 5 14 2 1 55 1 37 17 5 15 2 1 55 1 67 1 55 1 67 1 55 1 67 175 177 1 85 1 87 19 5 19 7 1 87
Estoque Acabad os
Plano Atua l Novo Plano Diferena
Carteira
Plano Atual Novo Plano Diferena Diferena Ac umulada
120 10010 80 60 40 20 0 1
C a r t e ir a
Pl ano A tu al N o v o P la n o D if e r e n a D if e r e n a A c u m u la d a 10 15 29 15 31 15 21 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 11
15 29
15 31
15 21
15 11
15 11
15 11
15 11
15 11
15 11
15 11
15 11
11
Carteira
Plano Atua l Novo Plano Diferena Diferena Acumu lada 10 15 29 15 31 15 21 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 15 11 11
Faturamento
Plano Atual Novo Plano Diferena Diferena Ac umulada
F a tu ra m e n t o
180 185 200 203 200 200 215 215 180 185 180 185 160 160 160 160 140 150 160 170 160 170 190 Pl ano A tu al N o v o P la n o D if e r e n a D if e r e n a A c u m u la d a 18 0 18 5 2 00 2 03 20 0 21 5 2 00 2 15 18 0 18 5 1 80 1 85 1 60 1 60 1 60 1 60 140 150 1 60 1 70 16 0 17 0 1 90
180 185
200 203
200 200 215 215
180 185
180 185
160 160
160 160
140 150
160 170
160 170
Faturamento
190
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Planilhas de Recursos
Planilhas de Anlise de Desempenho Econmico

Fluxo de Caixa
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Polticas opostas de produo

Plano de Vendas
Descrio do Processo de S&OP

O processo padro de S&OP consiste em cinco etapas bsicas
meses
Ociosidade Capacidade
Formao de estoque
Capacidade Plano de Produo = constante Plano de Produo = Plano de Vendas meses meses
Acompanhar a Demanda
Nivelar a Produo
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20
Rolagem do S&OP
Planejamento estratgico anual Planejamento S&OP (contnuo)
Ciclo mensal do S&OP

Ms Anterior
Levantamento Levantamentode de Dados Dados Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda Planejamento Planejamentode de Produo Produo Reunio ReunioPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP Reunio ReunioExecutiva Executiva de deS&OP S&OP
Ms Corrente
Prximo Ms
Levantamento Levantamentode de Dados Dados Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda Planejamento Planejamentode de Produo Produo
um ano
um ano
Ciclo do S&OP
21
22
Processo mensal do S&OP

Levantamento Levantamentode de Dados Dados Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda Planejamento Planejamentode de Produo Produo Levantamentos de Dados de Produo, Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e Entregas por Famlia de Produtos Gesto das Previses
3 - Descrio do Processo de S&OP
Atualizao de dados
Logo aps o fechamento de vendas de cada ms ou perodo de planejamento e consiste em trs atividades: Atualizao dos arquivos com os dados do ms anterior vendas reais, volumes de produo e nveis de estoque. Gerao de informaes necessrias para que as equipes Comercial e de Marketing possam calcular a previso de vendas. Disseminao das informaes para as pessoas apropriadas.
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Restries de Materiais e Capacidade Recomendaes dos Gerentes para a Reunio Executiva Plano de Vendas e Operaes
Reunio ReunioPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP Reunio ReunioExecutiva Executiva de deS&OP S&OP
Desagregao para o MPS
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3-Descrio do Processo de S&OP

Planejamento da Demanda
Consiste basicamente no processo de previso de vendas : objetivo a elaborao de um plano de vendas indicando o que a empresa est disposta a vender e oferecer ao mercado. Uso de uma combinao de previses estatsticas obtidas atravs do tratamento de dados histricos, informaes qualitativas de mercado obtidas pela equipe comercial e planejamento de aes promocionais.

Planejamento de Produo e Suprimentos
Elaborao de um ou mais planos alternativos de produo Procuram dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior, e na gerao dos nveis desejados de estoques, expressos pela poltica de cobertura para cada famlia de produtos.
25
26

Reunio prvia de S&OP
Discusso de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produo, bem como a avaliao dos impactos financeiros destes. Esta tipicamente uma reunio de trabalho, da qual participam os integrantes da mdia gerncia das reas envolvidas no processo de planejamento de materiais e produtos acabados.

Reunio executiva de S&OP
Etapa final do processo, a reunio executiva de S&OP deve se encerrar com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a reunio prvia um frum de discusso e trabalho, a executiva uma reunio de aprovaes, decises e acompanhamento. Participam desta reunio as pessoas presentes na anterior, mais um comit executivo formado pela alta gerncia/direo da empresa.
27
28
4 - Fatores Crticos de Sucesso
4 - Fatores Crticos de Sucesso

Grau de agregao Acompanhamento financeiro
para um processo S&OP

Comprometimento da empresa Planejamento das reunies Definio de responsabilidades Horizonte de planejamento Ferramentas de apoio
Documentao do processo Dinmica das reunies Fluxo de informaes comunicao Monitoramento de desempenho
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4 - Fatores Crticos de Sucesso Monitoramento: Indicadores Previso e Gesto da Demanda de Demanda
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pro99020@hotmail.com Figura 2: Exemplos de indicadores de desempenho
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Gesto de Demanda
Habilidade para prever a demanda Canal de comunicao com o mercado Poder de influncia sobre a demanda Habilidade de prometer prazos Habilidade de priorizao e alocao
Previso de Demanda Influncia sobre o Mercado
1) Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes. As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos,... Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras, sequenciamento pro99020@hotmail.com 34
Promessa de Prazos
Gesto de Demanda
Priorizao e Alocao
Comunicao com o Mercado
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Previso da Demanda
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de Marketing ou Vendas, dado de entrada para o processo S&OP. Existem dois bons motivos para que o pessoal de Logstica entenda como esta atividade realizada. A previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP/Logstica na elaborao de suas atividades; Em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal de Logstica(geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses. Atualmente as empresas esto buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva (JIT/TQC).
Principais processos operacionais da funo de gesto de demanda

Processo de previso de vendas (Pode ser servios) Processo de cadastramento de pedidos Processo de promessa de data de entrega Processo de definio e avaliao do nvel de servio ao cliente Processo de planejamento de necessidades Processo de distribuio fsica dos produtos aos clientes
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Processo de previso de vendas

Dados de variveis que expliquem as vendas Dados histricos de vendas Informaes que expliquem comportamento atpico
Requisitos da boa previso de vendas

Conhecer os mercados, suas necessidades e comportamentos Conhecer os produtos e seus usos Saber analisar os dados histricos Conhecer a concorrncia e seu comportamento Conhecer as aes da empresa que afetam a demanda Formar uma base de dados relevantes para a previso Documentar todas as hipteses feitas na elaborao da previso Trabalhar com fatos e no apenas opinies
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Tratamento Tratamentoestatstico estatstico dos dosdados dadosde devendas vendase e outras outrasvariveis variveis Informaes da conjuntura econmica Decises da rea comercial Outras informaes do mercado Informaes de clientes Informaes de concorrentes Outras informaes do mercado
Reunio de Previso
Comprometimento das reas envolvidas
Tratamento Tratamentodas das informaes informaesdisponveis disponveis
Previso de Previso de vendas vendas pro99020@hotmail.com
Articular diversos setores para a elaborao da previso pro99020@hotmail.com
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2.1)Objetivo do Modelo
2) Etapas de um Modelo de Previso
Objetivo do modelo
A primeira etapa: consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses: Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso.
Coleta e anlise dos dados
A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Pode-se admitir margem de erro maior para previses de longo prazo, empregando-se dados agregados de famlias de produtos.
39
Seleo da tcnica de previso
Obteno das previses
Monitorao do modelo
40
2.2)Coleta e Anlise dos Dados

Objetivo do modelo
Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Alguns cuidados bsicos: Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel a tcnica de previso ser; Os dados devem buscar a caracterizao da demanda real pelos produtos da empresa : no necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergao,...); Variaes extraordinrias da demanda (greves, promoes, ...) devem ser analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da demanda; (SUJA A PREVISO) O tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal, mensal,...) tem influncia direta na escolha da tcnica de previso mais adequada, assim como na anlise das variaes pro99020@hotmail.com 42 extraordinrias.
Obteno das previses
Monitorao do modelo
41
4/10/2011
As vendas reais podem representar a capacidade da empresa de entregar os produtos e no a demanda potencial
Quantidade
2.2.1)Periocidades Diferentes para Dados Idnticos

A) Mensal B) Trimestral
demanda potencial
capacidade de oferta
vendas histricas tempo

43
44
Incertezas de previso aumentam com o horizonte

As incertezas das previses aumentam com o horizonte
Previses Efeito da Agregao

Produto Previso Big Mac 15.000 Cheddar 9.000 Quarteiro 12.000 Hamburger 25.000 McChicken 8.000 Total 69.000 Real 17.000 7.500 13.000 20.000 13.000 70.500 Erro 13% 17% 8% 20% 63%
previso
MDIA 24%
!!!
2%
A agregao dos dados reduz as incertezas da previso

tempo
IMPLICAO: faa previses no nvel mais agregado possvelpara o PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO...
45
46
Ciclo de vida do produto

Vendas
A1
Crescimento Maturidade Declnio
Matriz produto-mercado
F1 F2 Famlias de produtos F3 F4 Fn
Famlias de clientes
A2 A3 A4
Pares Pares Produto/mercado Produto/mercado
Introduo
tempo
An
47
48
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Objetivo do modelo
2.3)Seleo da Tcnica de Previso

Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ao e sua aplicabilidade.
Alguns fatores merecem destaque na escolha da tcnica de previso: Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade;
A disponibilidade de dados histricos; A disponibilidade de recursos computacionais;
Obteno das previses
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
Monitorao do modelo
dados e a previso;
49
pro99020@hotmail.com O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso. 50
2.3)Tcnicas de Previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas substanciais entre elas. Porm existem, Caractersticas Gerais que normalmente esto presentes em todas as tcnicas de previso, que so: Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro; As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes aleatrias que ocorrero; A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo auscultado; A previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os pro99020@hotmail.com erros individuais de previso se anulam. 51
Tcnicas de Previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
as tcnicas baseadas em sries temporais, pro99020@hotmail.com e as tcnicas baseadas em correlaes.
52
Tcnicas de Previso
Tcnicas de Previso- Qdo Usar

Tcnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introduo de novos produtos, cenrio poltico/econmico instvel Questes estratgicas em conjunto com modelos matemticos e tcnicas quantitativas Tcnicas Quantitativas Sries Temporais modelo matemtico da demanda futura relacionando dados histricos de vendas do produto com o tempo Correlaes associar dados histricos de vendas do produto com uma ou mais variveis relacionadas demanda
QUANTITATIVO
Modelos Matemticos Valores Numricos
QUALITATIVO
Conhecimento e opinies
53
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2.3.1)Tcnicas de Previso Qualitativas

A) Mtodo
Tcnicas de Previso Qualitativas- DELPHI

Caractersticas: anonimato, realimentao controlada das informaes, quantificao das respostas (escala numrica), resposta estatstica (pode no haver consenso) Processo:
1o. Passo Grupo responde Questionrio (escala numrica) 2o. Passo Coordenador confere coerncia das respostas, altera questes (se necessrio), processa anlise estatstica, sistematiza os argumentos manifestados 3o. Passo Grupo responde novo Questionrio (com as informaes da anlise estatstica e dos argumentos), respostas discrepantes com relao Mdia devem ser justificados 4o.Passo Coordenador verifica se no houve variaes significativas (Fim), caso contrrio retornar ao Passo 3.
Delphi
Delphi, em grego significa previses sobre o futuro Criada no incio dos anos 60 Procura chegar a um consenso entre diferentes especialistas a respeito de um tema
55
56
Vantagens
timo mtodo para lidar com aspectos inesperados de um problema Previses com carncia de dados histricos Interesse pessoal dos participantes Minimiza presses psicolgicas No exige presena fsica
Desvantagens
Processo lento. Dependncia dos participantes Dificuldade de redigir o questionrio Possibilidade de consenso forado
57
58
Tcnicas de Previso Qualitativas

B) Mtodo da Anlise de Cenrios Situaes muito complexas Geralmente utilizado a longo prazo Aplicado quando no h parmetros que permitam uma previso segura
Determinao dos cenrios

Trs possveis cenrios: Cenrio base: sem surpresas Cenrio alternativo 1: otimista Cenrio alternativo 2: pessimista
59
60
10
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Determinao dos cenrios

Para se determinar os cenrios necessrio escolher as variveis, que so classificadas em: . Variveis ambientais: fatores externos . Variveis organizacionais: fatores internos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Aplicao do mtodo
Construir uma base de dados Selecionar objetivos organizacionais Identificar as variveis ambientais Identificar as variveis organizacionais Selecionar os cenrios Desenvolver os cenrios Analisar implicaes dos cenrios Implantar um plano de ao
O PLANEJADOR NO EST INTERESSADO NA DETERMINAO DOS CENRIOS EM SI, MAS NA SUA ANLISE PARA A TOMADA DE DECISO ADEQADA
61
62
Vantagens
Estruturar e sistematizar o processo de projees qualitativas Identificar as variveis que impactam a demanda e seus impactos mtuos Estabelecer objetivos a longo prazo Identificar prioridade de ao
Desvantagens
Dependncia dos resultados em funo da escolha das variveis Complexidade para se tratar muitas variveis ao mesmo tempo Pequenas alteraes nas variveis podem causar grandes distores nas 64 previses
63
2.3.2)Anlises Quantitativas A) Previses Baseadas em Sries Temporais

Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo dos seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis. o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os fatores que esto por trs das caractersticas da curva obtida (Previso final = composio dos fatores). Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas (h tcnicas para tratar cada um destes aspectos).
Previso de vendas
Vendas
ciclicidade projetada no futuro
ciclicidade no passado
tendncia no passado
tendncia projetada no futuro
Passado
Hoje
Futuro
66
65
11
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Previso de vendas
Vendas
Demanda 60 50
Previses Baseadas em Sries Temporais

Sazonalidade Tendncia
vendas reais
40 30 20 10 Variao randnica Variao irregular
tendncia
0 Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
sazonalidade
67
68
A) Tcnicas para Mdia: A.1)Mdia Mvel (demanda estvel)

A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.
Tcnicas para Mdia: Mdia Mvel

Perodo Demanda Janeiro 60 Fevereiro Maro 50 45 Abril 50 Maio Junho 45 70
Julho
60
Previses para Julho
Mm5 =
50 + 45 + 50 + 45 + 70 = 52,00 5
Previso para Agosto

M m3 = 50 + 45 + 70 = 55,00 3
D
Mmn =
i =1
Mmn = Mdia mvel de n perodos; Di = Demanda ocorrida no perodo i; n = Nmero de perodos; i = ndice do perodo (i = 1,2,3,...)
Mm 3 =
45 + 70 + 60 = 58 ,33 3
69
Alternativa: ponderar os perodos com pesos maiores para os mais recentes (50%, 30%, 20%: Julho = 58,50) 70 pro99020@hotmail.com
A.2)Tcnicas para Mdia: Mdia Exponencial Mvel

O peso de cada observao decresce no tempo em progresso geomtrica, ou de forma exponencial. Cada nova previso obtida com base na previso anterior, acrescida do erro cometido na previso anterior, corrigido por um coeficiente de ponderao. M = Previso para o perodo t;
Tcnicas para Mdia: Mdia Exponencial Mvel
= 0,10
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Demanda 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95 Previso 90,00 90,50 91,25 91,12 91,20 91,58 91,42 92,27 92,25 92,52 Erro 5,00 7,50 -1,25 0,88 3,80 -1,58 8,58 -0,27 2,75
= 0,50
Previso 90,00 92,50 95,25 92,62 92,31 93,65 91,82 95,91 93,95 94,47 Erro 5,00 5,50 -5,25 -0,62 2,69 -3,65 8,18 -3,91 1,05
M t = M t 1 + ( Dt 1 M t 1 )
Mt-1 = Previso para o perodo t-1; = coeficiente de ponderao; Dt-1 = Demanda do perodo t-1.
O coeficiente de ponderao () fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da demanda. Valores tpicos: 0,05 a 0,50 (Softwares usam simulao para ajustar e reduzir erro de previso)
71
72
12
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B)Tcnicas para Tendncia: B.1) Equao Linear Uma equao linear possui o seguinte formato: n( XY ) ( X )( Y ) b= n( X ) ( X )
Equao Linear
Y = a + bX
Y = a + bX
a=
Y b( X )
n
b=
n XY
) (X)(Y) n( X ) ( X)
2 2
Y = Previso da demanda para o perodo X; a = Ordenada origem, ou intercepo no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = Perodo (partindo de X=0) para previso; pro99020@hotmail.com n = nmero de perodos observados.
Y b( X ) a=
n
73
74
Tcnicas para Tendncia: Equao Linear

Semana(X) 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda(Y) 450 430 470 480 450 500 520 530 3830
B)Tcnicas para Tendncia: B.2) Ajustamento Exponencial
X
1 3 6 10 15 21 28 36
XY 450 860 1410 1920 2250 3000 3640 4240 17770
1 5 14 30 55 91 140 204
Pt +1 = M t + Tt
M t = Pt + 1 ( Dt Pt )
Tt = Tt 1 + 2 ( ( Pt Pt 1 ) Tt 1 )
Pt+1 = Previso da demanda para o perodo t+1; Pt = Previso da demanda para o perodo t; Pt-1 = Previso da demanda para o perodo t-1; Mt = Previso mdia exponencial mvel da demanda para o perodo
t;
8 17770 36 3830 4280 b= = = 12,73 8 204 36 36 336

a= 3830 12,73 36 = 421,46 8
Y = 421,46 + 12,73 X
Tt = Previso da tendncia para o perodo t; Tt-1 = Previso da tendncia para o perodo t-1; 1 = coeficiente de ponderao da mdia (softwares ajustam e
reduzem erro);
Y9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03 Y10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76

2 = coeficiente de ponderao da tendncia (softwares ajustam e

reduzem erro);
75
Dt = Demanda do perodo t;
76
Tcnicas para Tendncia: Ajustamento Exponencial

Perodo Demanda t D 1 2 3 4 5 6 7 8 200 250 240 300 340 390 350 400
C)Tcnicas para Previso da Sazonalidade

A sazonalidade expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores mdios da srie. Caso exista tendncia, ela deve ser considerada.
Mt = Pt + 1( Dt Pt )
Tt = Tt1 + 2 ( ( Pt Pt1) Tt1)
P t+1 = Mt + T t
Estimativa inicial da tendncia = (240-200)/2 = 20 Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260 260=240+20 268=260+0,2(300-260) 20=20+0,3((260-240)-20) 288=268+20 298,4=288+0,2(340-288) 22,4=20+0,3((288-260)-20) 320,8=298,4+22,4 334,6=320,8+0,2(390-320,8) 25,5=22,4+0,3((320,8-288)-22,4) 360,1=334,6+25,5 358,0=360,1+0,2(350-360,1) 29,6=25,5+0,3((360,1-320,8)-25,5) 387,6=358,0+29,6 390,1=387,6+0,2(400-387,2) 29,0=29,6+0,3((387,6-360,1)-29,6) 419,1=390,1+29,0
O valor aplicado sobre a mdia, ou a tendncia, conhecido como ndice de sazonalidade.

Exemplo: ndice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou seja, 30% maior que a mdia anual. A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previses da demanda, consiste em empregar o ltimo dado da demanda, no perodo sazonal em questo, e assumi-lo como previso. Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em julho/2002 + tendncia
Previso para o 9o. trimestre

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C)Tcnicas para Previso da Sazonalidade

A forma mais usual de incluso da sazonalidade nas previses da demanda, consiste em obter o ndice de sazonalidade para os diversos perodos, empregando a mdia mvel centrada, e aplic-los sobre o valor mdio (ou tendncia) previsto para o perodo em questo.
Previso da Sazonalidade: Exemplo do Restaurante

Dia Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Demanda 50 55 52 56 65 80 85 55 50 58 50 70 75 80 52 50 54 60 65 85 90 50 53 55 Mdia Mvel Centrada ndice
O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da demanda no perodo pela mdia mvel centrada neste perodo. O perodo empregado para o clculo da mdia mvel o ciclo da sazonalidade. Quando se dispem de dados suficientes, calculam-se vrios ndices para cada perodo e tira-se uma mdia. 79
443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 449/7=64,14 443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 438/7=62,57 435/7=62,14 435/7=62,14 431/7=61,57 441/7=63 436/7=62,28 446/7=63,71 456/7=65,14 454/7=64,85 457/7=65,28 458/7=65,42
56/63,28=0,88 65/64=1,01 80/63,28=1,26 85/64,14=1,32 55/63,28=0,86 50/64=0,78 58/63,28=0,91 50/62,57=0,79 70/62,14=1,12 75/62,14=1,20 80/61,57=1,29 52/63=0,82 50/62,28=0,80 54/63,71=0,84 60/65,14=0,92 65/64,85=1,00 85/65,28=1,30 90/65,42=1,37
Demanda = Nmero de Refeies
Isegunda = 0,84 Itera = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isbado = 1,25 Idomingo = 1,32
80
D)Previses Baseadas em Correlaes

Buscam prever a demanda de determinado produto a partir da previso de outra varivel (interna ou externa empresa) que esteja relacionada com o produto. Exemplo: Pneus e Carros, Vidros planos e Construo Civil
b=
Previses Baseadas em Correlaes

Y Y = a + bX
n XY
O objetivo da regresso linear simples consiste em encontrar uma equao linear de previso, do tipo Y = a + bX (onde Y a varivel dependente a ser prevista e X a varivel independente da previso), de forma que a soma dos quadrados dos erros de previso () seja a mnima possvel. Este mtodo tambm conhecido como regresso dos mnimos quadrados.
) ( )( ) n( X ) ( X)
2 2
a=
Y b
n
)
81
82

Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeies em suas casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2 quilmetros em torno da casa. A empresa pretende instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13750. Qual a previso da demanda para esta nova casa?

Medida da Correlao entre duas n n n Variveis: n X .Y X . Y
r= i =1
i=1
2
i =1
Y = 1,757 + 2,99 X
Y = 1,757 + 2,99 13,75 = 42,869 ou seja 42869 refeies
n n n 2 n X 2 X . n Y Y i=1 i =1 i =1 13.(5.224,86) (143,10)( . 450,71)
r=
13.(1.663,37) (143,10) . 13.(16.416,82) (450,71)

= 0,9
83
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14
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2.4)Obteno da Previses
Objetivo do modelo
Com a definio da tcnica de previso e a aplicao dos dados passados para obteno dos parmetros necessrios, podemos obter as projees futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista. A medida em que as previses forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes normais, um ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita as tendncias mais recentes, pro99020@hotmail.com suficiente. 86
Obteno das previses
Monitorao do modelo
85
2.5 )Manuteno e Monitorizao do Modelo

Objetivo do modelo
Uma vez decidida a tcnica de previso e implantado o modelo, h necessidade de acompanhar o desempenho das previses e confirmar a sua validade perante a dinmica atual dos dados. Esta monitorizao realizada atravs do clculo e acompanhamento do erro da previso, que a diferena que ocorre entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo para um dado perodo. A manuteno e monitorizao de um modelo de previso confivel busca: Verificar a acuracidade dos valores previstos; Identificar, isolar e corrigir variaes anormais; Permitir a escolha de tcnicas, ou parmetros, mais pro99020@hotmail.com eficientes.
Obteno das previses
Monitorao do modelo
87
88
Manuteno e Monitorizao do Modelo

Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o comportamento do erro acumulado que deve tender a zero: pois espera-se que o modelo de previso gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular. O erro acumulado deve ser comparado com um mltiplo do desvio mdio absoluto, conhecido como MAD (Mean Absolute Deviation). Em geral, compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4 MAD. Quando ultrapassar este valor, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto.

= 0,10
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Datual 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95 Erro 5,00 7,50 -1,25 0,88 3,80 -1,58 8,58 -0,27 2,75 Erro = 25,41 MAD = 31,61/9 = 3,51 Dprevista 90,00 90,50 91,25 91,12 91,20 91,58 91,42 92,27 92,25
= 0,50
Erro 5,00 5,50 -5,25 -0,62 2,69 -3,65 8,18 -3,91 1,05 Erro = 8,99 MAD = 35,85/9 = 3,98 Dprevista 90,00 92,50 95,25 92,62 92,31 93,65 91,82 95,91 93,95
M AD=
atual
D prevista n
89
os que: 4 351 Para =0,10, tem , =1404 , < 2541 , ; , =1592 , >899 , . os que: 4 398 Para =0,50, tem
90
15
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Outros Erros de Previso: MSE Mean Square Error
MSE = ) (Y Y (Errosde Previso) =
2 i i i =1 n
Acompanhamento dos Erros de Previso

Erros de previso definiro os colches de recursos necessrios Estoque segurana, excesso capacidade etc..
2
MAPE Mean Absolute Percent Error
MAPE= 100 . i=1
Reali Previsto i Reali n
1 2 3 4 5 6
Jan Previso 1000 Vendas 900 D esvio 100 D esvio absoluto 100 D esvio absoluto acum ulado 100 D esvio absoluto m dio 100
Fev 1200 1350 -150 150 250 125
M ar 1000 950 50 50 300 100
Abr 900 1000 -100 100 400 100
M aio 1100 1250 -150 150 550 110
Jun 1200 1300 -100 100 650 108
TS - Tracking Signal
Yi Y i Erro de Previso i =1 TS =pro99020@hotmail.com = MAD MAD
91
92
Acompanhamento Erros de Previso - Vis

1 2 3 4 5 6 7 8 Previso Vendas Desvio Desvio acumulado Desvio absoluto Desvio absoluto acumulado Desvio absoluto mdio Tracking Signal (TS) Jan 1000 900 100 100 100 100 100 1,0 Fev 1200 1350 -150 -50 150 250 125 -0,4 Mar 1000 950 50 0 50 300 100 0,0 Abr 900 1000 -100 -100 100 400 100 -1,0 Maio 1100 1250 -150 -250 150 550 110 -2,3 Jun 1200 1300 -100 -350 100 650 108 -3,2

Grfico de Controle para o Erro de Previso
20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20
93
94

Uma srie de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previso, sendo que os mais comuns so:
Monitorao: Indicadores Gesto do nvel de servio ao cliente

Disponibilidade do produto para pronta entrega Lead time ou prazo de entrega do produto Confiabilidade do prazo de entrega informado ao cliente Flexibilidade de entrega
A tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal interpretada; A tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante, ou devido ao aparecimento de uma nova varivel; Variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao de estoques temporrios, catstrofes naturais, etc. Aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda; Variaes aleatrias inerentes aos dados da demanda.
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4/10/2011
Perguntas / Dvidas pro99020@hotmail.com
Se INSCREVA NO Curso Introduo Logstica Modulo III e continue se aprimorando Obrigado!!

18:53
Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
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Aula2 Introducao A Logisctica Buzzero

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4/10/2011

Alex Diniz Lopes Aula 02

Logstica / Compras e Estoques

Expedio Sinal de Demanda

S&OP-Sales & Operations Planing Gesto da Demanda

Armazenagem do Produto Acabado

S&OP Sales & Operations planing

Consiste na Melhora no processo de planejamento de vendas e produo, baseando-se no balanceamento:

Estrutura hierrquica de gesto estratgica S&OP

Necessidade de coerncia entre as decises operacionais das diversas funes da empresa

Polticas das reas de Deciso de Marketing

Polticas das reas de Deciso de M anufatura

Polticas das reas de Deciso de Finanas

COERNCIA HORIZONTAL BAIXA CONSEGUIDA ?

Necessidade de coerncia entre as decises operacionais das diversas funes da empresa

S&OP integrando as principais funes da empresa

Polticas das reas de Deciso

Polticas das reas de Deciso

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisoda da Manufatura Manufatura

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de Marketing Marketing

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de Finanas Finanas

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de P&D P&D

Decises Decises Operacionais Operacionais da daManufatura Manufatura

Decises Decises Operacionais Operacionais de deMarketing Marketing

Decises Decises Operacionais Operacionais de deFinanas Finanas

Decises Decises Operacionais Operacionais de deP&D P&D

COERNCIA RESULTANTE 33%

sales & operations planning

S&OP no processo de planejamento global

Plano Planode devendas vendas detalhado detalhado

Plano Planomestre mestrede de produo produo(MPS) (MPS)

Desenvolver o trabalho em equipe

Componentes de uma poltica de S&OP

Entendimento do processo Comprometimento dos participantes

Perodos de congelamento (time fences)

Exemplo da planilha S&OP para produo

450 400 350 300 250 200 150 100 50

0 Mar Abr Mai Jun Jul

Exemplo de estrutura de planilhas para apoio tomada de deciso no S&OP

Informaes importantes para S&OP

1 210 50 1 112 00 50 0 Mar

Plano Atual Novo Plano Diferen a

Plano Atual Novo Plano Diferen a

Desempenho passado Estado atual Parmetros Previses Relaes externas importantes

200 200 215 215

Planilhas de Anlise de Desempenho Econmico

Polticas opostas de produo

Descrio do Processo de S&OP

Ciclo mensal do S&OP

Processo mensal do S&OP

3 - Descrio do Processo de S&OP

Desagregao para o MPS

3-Descrio do Processo de S&OP

3 - Descrio do Processo de S&OP

3 - Descrio do Processo de S&OP

3 - Descrio do Processo de S&OP

4 - Fatores Crticos de Sucesso

4 - Fatores Crticos de Sucesso

para um processo S&OP

4 - Fatores Crticos de Sucesso Monitoramento: Indicadores Previso e Gesto da Demanda de Demanda

Comunicao com o Mercado

Principais processos operacionais da funo de gesto de demanda

Processo de previso de vendas