ROYAUME DU MAROC MINISTRE DE LA SANT INSTITUT NATIONAL DADMINISTRATION SANITAIRE

Centre collaborateur de lOMS

Neuvime Cours de Matrise en Administration Sanitaire et Sant Publique Promotion (2006 - 2008)

Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar Marrakech

Mmoire prsent pour lobtention du diplme de Matrise en Administration Sanitaire et Sant Publique

Option : Sant Publique Elabor par : Dr. NAMOUS Mohamed

Juillet 2008

 La diffrence entre un jardin et un dsert, ce nest pas leau, mais lhomme

Dit Jean Marie Paretti dans son ouvrage Ressource Humaine et gestion de personnel .

RSUM
Mots cls : Hpital public Gestion Motivation au travail Ressources humaines. Au Maroc, lhpital public est confront des dfis fondamentaux : mutation technologique, intensification de la concurrence, mutation conomique, volution dmographique, mutation sociologique, volution des partenaires sociaux et du cadre rglementaire. Dans cette logique, une reforme hospitalire a t reprise depuis quelques annes pour amliorer le rendement et lefficacit des hpitaux publics. Dans le cadre de cette reforme hospitalire, le dveloppement de la gestion des ressources humaines est prvue par llaboration et la mise en uvre dune stratgie de gestion de ressources humaines centres sur les activits, la rpartition des tches et le rendement des agents de sant hospitaliers. Ce travail vise tudier les dterminants de la motivation au travail des ressources humaines dun hpital public (CHP Ibn Zohar Marrakech). Lobjectif gnral de notre recherche est lidentification des facteurs qui influent sur la motivation au travail des personnels dans cette organisation. En faisant ressortir ces facteurs, je compte pouvoir proposer des recommandations et des suggestions pour amliorer la motivation des ressources humaines dans les hpitaux publics marocains. Notre recherche est de type synthtique, avec une tude de cas niveau danalyse unique. Elle consiste expliquer la motivation au travail des ressources humaines dans un hpital public partir dun modle thorique propos par Frederick Herzberg (1978). Notre enqute sarticule autour de lhypothse initiale suivante : la motivation au travail des ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech nmergera que sil peroivent un impact positif au niveau des facteurs de motivation, et elles dveloppent de linsatisfaction en regard des facteurs dhygine .

Pour ce faire, nous avons dvelopp un questionnaire distribu aux ressources humaines de lhpital public en question. Portant sur des items relatifs aux facteurs de motivation et aux facteurs dhygine, et une srie dentrevues avec le staff administratif du mme hpital. Pour aller chercher un complment dinformation. Lenqute de terrain a t ralise auprs de 85 personnels toutes catgories confondues. Dont 80 nous ont retourn le questionnaire. Parmi les rpondants, 50% des personnes taient ges de plus de 45 ans, 60% des individus ayant rpondu lenqute sont des femmes et 69% des enquts sont des personnels infirmiers. Lenqute a fait ressortir que les principaux facteurs de motivation qui sont perus de faon stimulante par les ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech sont : laccomplissement, la reconnaissance, le travail en lui-mme, la promotion, la croissance, les relations interpersonnelles et la vie personnelles. Par contre les personnels sont sensibles aux facteurs dhygines suivants : la politique administrative, la supervision, la rmunration et les conditions physiques de travail. Lidentification de ces facteurs permet denvisager des actions correctrices, dans la mesure du possible. Dune part de renforcer les lments lorigine de la motivation au travail, et dautre part dagir sur les facteurs dinsatisfaction. Cest pourquoi plusieurs propositions peuvent tre formules.

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ...........................................................................................................1 CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DU PROBLME DE RECHERCHE ...3 1- Dfinition du problme de recherche ........................................................................3 2- Etat des connaissances ................................................................................................4 2.1- Dfinitions et concepts .......................................................................................4 2.2- Les thories .........................................................................................................7 2.2.1- Les thories des besoins-mobiles-valeurs ...............................................7 2.2.1.1- Les thories des besoins .............................................................7 2.2.1.2- Les thories classiques de la motivation intrinsque ............10 2.2.1.3- Les thories de la justice organisationnelle et de lquit.....12 2.2.2- Thories du choix cognitif ......................................................................13 2.2.2.1- Lapproche cognitive interactionnelle classique ...................13 2.2.2.2- Lapproche cognitive intermittente ........................................14 2.2.2.3- Lapproche des dynamiques de laction.................................15 2.2.3- Thories de lautorgulation mtacognition .......................................16 2.2.3.1- Les thories de la fixation des objectifs ..................................16 2.2.3.2- Les thories de lautodtermination .......................................17 3- Modle thorique et hypothses ...............................................................................21 3.1- Le modle thorique.........................................................................................21 3.2- La question de recherche.................................................................................24 3.3- Les hypothses ..................................................................................................24 3.4- Les variables .....................................................................................................25 CHAPITRE II : MTHODOLOGIE DE RECHERCHE.........................................26 1- Stratgie de recherche..............................................................................................26 1.1- Type de recherche ............................................................................................26 1.2- Devis de recherche............................................................................................26 1.3- Validit de recherche .......................................................................................27 1.3.1- Validit interne ......................................................................................27

1.3.2- Validit externe......................................................................................27 2- Planification oprationnelle de la recherche...........................................................27 2.1- Contexte .............................................................................................................27 2.1.1- Description du lieu dtude ....................................................................27 2.1.2- Capacit litire........................................................................................28 2.1.3- Ressources humaines .............................................................................29 2.1.4- Indicateurs ..............................................................................................29 2.2- Population ltude ..........................................................................................29 2.3- Dfinition des variables.....................................................................................31 2.4- Mthodes de collecte des donnes ....................................................................32 2.5- Limite de ltude................................................................................................33 CHAPITRE III : PRSENTATION DU RSULTAT ............................................35 1- Identification de lchantillon ..................................................................................36 2- Prsentation des rsultats du questionnaire ...........................................................38 2.1- Laccomplissement ............................................................................................41 2.2- La reconnaissance .............................................................................................41 2.3- Le travail en lui-mme .....................................................................................42 2.4- La responsabilit ..............................................................................................43 2.5- Les promotions .................................................................................................44 2.6- La croissance et le dveloppement personnel ................................................44 2.7- Les politiques et ladministration de lhpital................................................45 2.8- La supervision...................................................................................................45 2.9- Les relations interpersonnelles........................................................................46 2.10-Les conditions de travail ..................................................................................47 2.11-Le salaire ...........................................................................................................48 2.12-La vie personnelle.............................................................................................48 3- Prsentation des rsultats des entretiens.................................................................49 4- Synthse et discussions des rsultats ......................................................................51 CHAPITRE IV : RECOMMANDATION ..................................................................55 CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE ANNEXE

LISTE DE SIGLE

CHP GPEC MS OMD PAGSS PEH PFGSS

Centre Hospitalier Provincial Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences Ministre de la Sant Objectifs de Millnaire pour le Dveloppement Projet dAppui et Gestion du Secteur Sant Projet dEtablissement Hospitalier Projet de Financement et de Gestion du Secteur Sant

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I Tableau II Tableau III Tableau IV Tableau V Facteurs de motivation et facteur dhygine............23 Capacit litire..27 Rpartition des ressources humaines27 Indicateurs28 Rpartition de la taille dchantillon en fonction de la catgorie des ressources humaines...30 Tableau VI Tableau VII Tableau VIII Variables...31 Profil socioprofessionnel de la population de ltude..34 Liste des facteurs correspondants aux noncs du

questionnaire............36 Tableau IX Effets des facteurs influant sur la motivation au travail selon la population ltude..37

LISTE DES FIGURES

Figure 1 Figure 2 Figure 3 Figure 4

Pyramide des besoins selon Maslow..8 Motivation au travail selon Herzberg...20 Thorie de Herzberg.............22 Effet de facteurs influant sur la motivation au travail selon la population de ltude38

INTRODUCTION La mise en place dun systme de sant solide, efficace, capable de faire face aux dfis qui restent relever, entre autres, les objectifs de millnaire pour le dveloppement (OMD), ncessite des ressources humaines motives, qualifies et comptentes. Lhpital est un lment du systme national de sant, les soins sont sa principale mission. Pour assurer cette mission il doit disposer des ressources ncessaires. Comme pour toute organisation, les ressources humaines constituent llment moteur de son fonctionnement. Au Maroc, lhpital public est confront des dfis fondamentaux : mutation technologique, intensification de la concurrence, mutation conomique, volution dmographique, mutation sociologique, volution des partenaires sociaux et du cadre rglementaire. Pour faire face lensemble de ces dfis, les dcideurs du Ministre de la Sant (MS) ont pris conscience de la ncessit de la mise en place dun certains nombre outils de management moderne (PEH, contractualisation, etc.) pour amliorer le rendement et lefficacit des hpitaux publics. Dans cette logique, une reforme hospitalire a t entreprise depuis quelques annes au Maroc. Elle consiste en une srie de mesures, caractre organisationnels, manageriels et financiers, mme damliorer limage de marque du secteur hospitalier public et de le rendre plus comptitif 1 . Dans le cadre de cette reforme hospitalire, le dveloppement de la gestion des ressources humaines est prvu par llaboration et la mise en uvre dune stratgie de gestion des ressources humaines centre sur les activits, la rpartition des tches et le rendement des agents de sant hospitaliers.

Chouaa jrondi s. la rforme hospitalire au Maroc , 2000.

Actuellement, les gestionnaires des hpitaux publics au Maroc sont conscients de la ncessit de motiver leurs ressources humaines pour assurer le bon fonctionnement et le meilleur rendement de leurs hpitaux. Les dterminants de la motivation au travail ont t largement tudis dans les entreprises nationales et internationales. Mais pour lhpital public marocain les dterminants de la motivation au travail demeurent inconnus et mal dfinis. Ce travail vise tudier les dterminants de la motivation au travail des ressources humaines au Centre Hospitalier Provincial (CHP) Ibn Zohar Marrakech. Lobjectif gnral de notre tude est lidentification des facteurs qui influent le plus sur la motivation au travail des ressources humaines dans cette organisation. En faisant ressortir ces facteurs, nous comptons pouvoir proposer des recommandations et des suggestions pour amliorer la motivation des ressources humaines dans les hpitaux publics marocains. Dans un premier chapitre, nous traitons du problme de recherche, la revue de la littrature et le choix du modle thorique. Dans le second chapitre, nous dtaillons notre mthodologie de recherche, pour clarifier notre stratgie de recherche et planifier oprationnellement cette tude. Le chapitre suivant sera consacr la prsentation des rsultats obtenus suite lenqute ralise. Et la confrontation des donnes empiriques avec le modle thorique. En dernier lieu un chapitre est consacr aux recommandations.

CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DU PROBLME DE RECHERCHE

1- Dfinition du problme de recherche Au Maroc, le Ministre de la Sant (MS) sest engag dans un vaste programme de rforme, qui a reu le soutien de deux grands projets financs par la Banque Mondiale (PFGSS), et par la commission europenne (PAGSS) 2 . Les actions inscrites dans ces projets constituent de vritables chantiers, qui ncessitent la mobilisation de toutes les ressources et le perfectionnement des potentialits disponibles, pour permettre la mise en place, laccompagnement et la russite de la rforme. La rforme hospitalire a constitu un lment principal de la rforme du systme de sant marocain. Elle a pour objectifs de mettre niveau les hpitaux publics et damliorer la qualit de leurs prestations afin quils puissent rpondre aux attentes de la population. Cependant, il faut admettre que le facteur humain est identifi par le MS comme lacteur essentiel et fondamental de la rforme hospitalire. Des ressources humaines motivs, qualifis et comptents auront des effets bnfiques sur la qualit des soins de lhpital public. Dans ce cadre, la rforme hospitalire semble offrir une occasion privilgie pour tudier et comprendre la motivation au travail des ressources humaines dans un hpital public marocain pour pouvoir laborer une stratgie motivationnelle de ces ressources. Malgr les efforts entrepris, et les mesures proposes par le Ministre de la Sant pour motiver ses ressources humaines (instauration de la prime de rendement, la prime de garde et dautres mesures incitatives). Le problme de la dmotivation au travail des
2

M. El youssfi et collaborateurs, Inspection Audit , INAS, 2008.

personnels de sant dans les hpitaux publics reste pos. Ce problme de la dmotivation des ressources humaines des hpitaux publics au Maroc est lorigine de plusieurs dysfonctionnements qui entravent lamlioration de limage de marque du secteur hospitalier public marocain. Les manifestations de la dmotivation au travail des ressources humaines des hpitaux publics marocains ont pris plusieurs formes : Un taux dabsentisme pour maladie lev, en effet une tude de cas ralise la dlgation Marrakech Mnera (El moujahid. M, 1997) montre que la dure moyenne dabsence par agent et par an est de 5,53 jours ; Le non respect des horaires de travail ; Les mouvements de grves de protestation dans le secteur de la sant partir de 1990, en moyenne deux grves nationales par anne (Moukla.Y, 1999). La prsente tude est consacre ltude de la motivation au travail des ressources humaines dans dun hpital public : le Marrakech. Ce choix mane, du fait que les ressources humaines constituent la richesse de toute organisation et le fondement de tout changement et toute restructuration. Partant de tout ceci, il est donc essentiel de dvelopper la gestion des ressources humaines dans les hpitaux publics pour pouvoir amliorer les performances de ces derniers. Parmi les diffrentes actions possibles, la motivation des ressources humaines qui savre lune des actions les plus efficace. Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar

2- Etat des connaissances 2.1- Dfinitions et concepts Le terme motivation se confond souvent bien avec dautres termes, comme stimulation, satisfaction, ou encore performance. Donc il importe de dfinir prcisment le concept de motivation. Etymologiquement, le terme motivation vient du mot motif, motivus en latin, qui signifiait qui met en mouvement . La motivation concerne donc lapprofondissement des motifs qui nous pousse agir . Il peut y avoir des motifs intrieurs nous mmes et des causes extrieurs nous mmes. Le concept de motivation au travail va devenir protiforme et se complexifier par laccumulation de travaux thoriques et empiriques. En revanche les approches vont diverger et des courants thoriques vont se constituer. Ainsi, en 1981 Kleinginna A. M. recensait 140 dfinitions du concept de motivation au travail. La dfinition de ce concept qui nous a apparue la plus convaincante et la plus reprsentative est celle de Vallerand et Thill : Le concept de motivation reprsente le construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et /ou externes produisant le dclanchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement (Vallerand et Thill, 1993, p. 18). La motivation est un type de comportement que tout individu peut dvelopper (construit hypothtique). Cest un processus quest dclench lorigine par laction dune force motivationnelle intrieur (facteurs de motivation internes ou dispositionnels) qui dpend des caractristiques personnelles (besoins, pulsions, linstinct, les traits de personnalit). Mais, il peut tre dclench aussi par une force motivationnelle externe (facteurs de motivation externes ou situationnels) qui dpend de lenvironnement de travail, de la nature de lemploi, du mode de mangement.

Les facteurs de motivation internes et externes sont changeants et propres chaque individu. Les psychologues distinguent quatre lments constitutifs de la motivation : Le dclenchement du comportement : cest le passage lexcution de tches qui ncessite une dpense dnergie (physique et mentale). La motivation fournit lnergie ncessaire pour effectuer ce comportement ; La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens quil convient, vers les objectifs atteindre ; Lintensit du comportement : la motivation incite dpenser lnergie la mesure des objectifs atteindre ; La persistance du comportement : la motivation incite dpenser lnergie ncessaire la ralisation rgulire des objectifs. La stimulation est souvent confondue avec la motivation. Le concept de la stimulation fait rfrence au stimulus externe qui nous pousse agir. Et donc le comportement est analys comme une rponse apporte par un individu semis un certains stimulus. Donc, on peut considrer la stimulation comme une sous-catgorie de la motivation, faisant rfrence des motifs dactions externes. Il faut galement distinguer la motivation de la performance. La performance fait rfrence au succs de laction engage. Elle se situe en aval de la motivation. Donc la motivation est une condition, mais non suffisante, ncessaire de la performance. La satisfaction est le terme avec lequel la motivation a t le plus souvent confondue. La satisfaction fait rfrence aux sentiments prouvs par lindividu dans une situation concrte de travail. La satisfaction est un indicateur de motivation.

2.2- Les thories 3 La classification des thories de la motivation au travail distinguait les thories de contenu des thories de processus. Cependant cette taxinomie a connu de nombreuses adaptations. Kanfer en 1990, dveloppe une taxinomie qui intgre les dernires avances des thories de la motivation au travail. Ceci repose sur trois paradigmes : Paradigme des besoins mobiles valeurs ; Paradigme du choix cognitif ; Paradigme de lautorgulation Mtacognition.

2.2.1- Les thories des besoins mobiles valeurs Les thories des besoins mobiles valeurs examinent les dterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement. La taxinomie repre trois grands courants thoriques : Les thories des besoins ; Les thories classiques de la motivation intrinsques ; Les thories de la justice organisationnelle et de lquit.

2.2.1.1- Les thories des besoins Ce sont les besoins qui furent la base de diverses thories bases sur lindividu. La plus connue est celle de Maslow. Ce psychologue tenta de montrer que tout individu, quel quil soit, volue dans la qute incessante de la satisfaction de nouveaux besoins. Ces besoins tant classs de faon pyramidale (Maslow, 1943).

RESSOUL, P. La motivation au travail Concept et Thorie , LIRE, TOULOUSE, 2000.

Figure 1 : la pyramide des besoins selon Maslow Le modle de Maslow repose sur trois hypothses : tout comportement est dtermin par la satisfaction dun des besoins fondamentaux ; tout individu commence par satisfaire les besoins lmentaires et ne passe aux besoins suivants, quune fois satisfaits le besoin le plus bas ; Enfin, les besoins fondamentaux, ceux du premier niveau, ont une priorit sur tous les autres. On peut retenir de cette approche trois enseignements concernant la motivation : Le comportement humain est guid par le besoin ressenti par lindividu comme le plus intense. Ce besoin constitue le dterminant essentiel de laction, et constitu donc le besoin motivant ; Le caractre dynamique de lvolution des besoins. Un besoin dj satisfait ne motive plus de la mme faon ;

La progression des besoins du bas vers le haut, selon la pyramide des besoins de Maslow (figure 1).

La notion de pyramide des besoins a t reprise par dautres auteurs, qui ont travaill sur les besoins que lindividu cherche satisfaire en milieu professionnel. Ces auteurs ont mentionn certains besoins nom tudis par Maslow (lautonomie, le pouvoir). Une seconde thorie des besoins est dveloppe par Alderfer (1969). Il suggre que la motivation de lindividu est provoque par la ncessit (force interne) de satisfaire trois types de besoins : Les besoins dexistence (E) ; Les besoins de rapport sociaux (R) ; Les besoins de dveloppement (D).

Contrairement la thorie de Maslow, il nexiste pas de hirarchie de prsence entres ces diffrents besoins. La motivation dpendrait de lintensit dun besoin. La thorie bi factorielle dHerzberg (1978) affirme que la motivation au travail est suscite par la recherche dune satisfaction de certains besoins. Herzberg parlait de deux ordres de facteurs dans ses tudes clbres sur les facteurs de la motivation. Les facteurs dinsatisfaction concernent essentiellement lenvironnement du travail se sont les facteurs dhygines ou extrinsques. Ils correspondent des facteurs qui agissent prventivement, car ces facteurs empchent les pidmies de svir comme le disait Herzberg. Lorsque ces facteurs ne sont pas correctement remplis, les individus sont insatisfaits. En effet, linsatisfaction obre la motivation et polarise sur les revendications. Il sagit de : la politique et ladministration de lentreprise ; les relations avec le suprieur hirarchique ; la rmunration ;

les relations entre les personnes ; les conditions de travail.

Les facteurs porteurs de satisfaction concernent le contenu du travail se sont les facteurs moteurs ou intrinsques : le sentiment de saccomplir dans son travail ; la reconnaissance accorde par le suprieur ou par lentreprise ; lintrt du travail proprement dit ; la possibilit davoir des responsabilits ; la possibilit dobtenir de lavancement dans sa carrire, travers le travail accomplit. A la suite de ces travaux empiriques, Herzberg distingue deux catgories de besoins : les besoins physiologiques, associs aux facteurs dhygines, et les besoins psychologiques, associs aux facteurs de motivation. 2.2.1.2- Les thories classiques de la motivation intrinsque Cest un ensemble de thories qui postule que le dclanchement de la motivation est suscit par la volont de satisfaire des besoins psychologiques. Ces thories tentent didentifier les forces internes et externes qui agissent sur la dcision individuelle dagir de faon motive. De ce courant mergent deux thories : la thorie de lvaluation cognitive et la thorie des caractristiques de lemploi. La thorie de lvaluation cognitive est due aux travaux de Deci et Ryan (1985). Lhypothse fondamentale de cette thorie est que la motivation intrinsque serait suscite par des besoins de se sentir comptent et autodtermin. Le processus motivationnel dpendait de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui pourrait influencer ces besoins.

Le besoin de comptence agit de faon conjointe avec celui de lautodtermination. Si le contexte de travail amne lindividu se sentir responsable de son comportement, assumer les choix quil effectue, dvelopper son autonomie dans ses actes, il percevra un locus de causalit interne et un sentiment dautodtermination. En fin, lorsque le contexte de travail renvoie vers lindividu un feed-back positif sur ses ralisations, ses performances, il renforce son sentiment de comptence et par consquent sa motivation intrinsque. La thorie des caractristiques de lemploi dHackman et Oldham (1980) sintresse aux effets conjoints des forces incitatrices du besoin de dveloppement personnel et des caractristiques de lemploi sur la motivation et la satisfaction au travail. Hackman et Oldham (1980) ont dvelopp un modle sur les caractristiques du travail qui influenceraient la motivation au travail. Ce modle comprend : la varit des comptences, lidentit de la tche, lautonomie et le feed-back. Le potentiel de motivation est li un emploi qui peut gnrer une motivation interne (sentiment positif de fiert personnelle davoir russi telle ou telle performance) leve lorsque trois types de besoins de dveloppement personnel sont satisfaits : Lindividu doit se considrer responsable des rsultats de son travail. Le caractristique du travail qui permet lindividu dprouver ce sentiment est lautonomie ; Lindividu doit se sentir que son travail a un sens. Pour cela il doit tre amen percevoir trois caractristiques de son emploi : la varit des comptences requises, lidentit de la tche, et la signification de la tche ; Lindividu doit avoir connaissance des rsultats du travail quil ralise. La perception quil a des rsultats dpend de la qualit du feed-back reu. Les besoins de dveloppement personnel peuvent se manifester diffremment selon les personnes. Ainsi, la motivation interne est suppose crotre sous leffet multiplicatif de

la force des besoins de dveloppement et laccomplissent dun travail potentiel de motivation lev. 2.2.1.3- Les thories de la justice organisationnelle et de lquit La thorie de lquit (Adams, 1965) explique la motivation au travail par la disposition de lindividu comparer sa situation personnelle celle dautres personnes. Ainsi, lindividu observe son environnement professionnel pour savoir sil est trait avec quit dans son organisation. Si lindividu, lissue de cette comparaison est insatisfait de sa situation, liniquit quil peroit cre chez lui une tension quil va chercher rduire. Selon cette thorie, lindividu tend valuer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail (performance, niveaux de formation, de comptence, efforts,). Il value aussi les avantages (outcomes) quil retire de son emploi (salaire, conditions de travail, statut, reconnaissance,). Puis, il compare les deux lments : les avantages retir de lemploi (Ap) sur contributions en faveur de lentreprise (Cp) . Chaque individu labore un ratio correspondant cette comparaison Ap/Cp. Lindividu poursuit le processus de comparaison en valuant le ratio quil peroit chez dautres personnes : Aa/Ca. Lindividu labore ces ratios selon son systme de perception, ils sont donc subjectifs. Lorsque lindividu peroit une galit entre ces ratios, il prouve un sentiment dquit. Cependant, lorsquil peroit des diffrences entre ces ratios, il prouve un sentiment diniquit. Sa motivation natra de la volont de rduire ce sentiment et le conduire soit adopter un nouveau comportement, soit changer les perceptions de la situation. Lindividu tend se comparer des personnes lintrieur de son organisation, et des personnes dans dautres organisations. Il sera confront donc un problme dniquit interne et externe.

Grunberg propose de distinguer deux dimensions de lquit dans les organisations, la justice distributive et la justice procdurale. Le sentiment dquit cre une perception favorable de la justice distributive. Cest dire, le sentiment de justice lgard de lattribution de rcompenses par lorganisation. La justice procdurale concerne les processus mis en place pour prendre les dcisions dattributions de rcompenses (systmes dvaluation des performances, le processus davancement, le processus de participation aux prises de dcisions, etc.). Selon la place rserve lindividu dans ces processus, il se sentira quitablement ou niquitablement trait. 2.2.2- Les thories des choix cognitif Les thories du choix cognitif reposent sur un principe de base qui trouve son origine dans les travaux de Tolman (1932) et Lewin (1936) : le comportement est dtermin par la valeur subjective des buts que lindividu poursuit et de ses attentes de voir son comportement produire les rsultats recherchs. Ces thories sont classes selon trois approches : lapproche cognitive interactionnelle classique, lapproche cognitive intermittente et lapproche dynamique de laction. 2.2.2.1- Lapproche cognitive interactionnelle classique Le modle thorique dAtkinson (1957) conoit la motivation comme le produit dun processus o six facteurs interagissent : Le mobile laccomplissement : qui est la stimulation ou la force qui pousse lindividu orienter son comportement vers des buts quil valorise. Il incite lindividu chercher le succs et viter lchec ; Le mobile viter lchec ; Lvaluation subjective de la probabilit de russir ou dchouer dans le but recherch ;

Lvaluation subjective des affects positifs ou ngatifs qui surviendront en cas de succs ou dchec.

Ainsi, ce modle suggre que la motivation au travail exige trois conditions : Etre motiv pour raliser les tches avec succs (mobile daccomplissement) ; Percevoir une probabilit de russir (expectation) ; Valoriser le succs (valeur incitatrice du succs).

2.2.2.2- Lapproche cognitive intermittente Vroom (1964) propose une thorie de la motivation au travail connu sous le nom de thorie Valence instrumentalit expectation (thorie VIE).il viserait expliquer des situations irrgulires dans le travail de lindividu. Il conoit le processus motivationnel comme une force dtermine par trois facteurs qui se combineraient de faon multiplicative : expectation, linstrumentalit et la valence. La motivation au travail de lindividu serait dtermine par les attentes de pouvoir raliser des objectifs de performance grce aux efforts quil se sent capable de dployer. Ces attentes linciteront agir sil peroit une relation dinstrumentalit. Il doit percevoir quil a des chances de recevoir telle ou telle rcompenses en fonction de la performance quil pourrait raliser. Ces relations dattentes et dinstrumentalits produiraient de la motivation si lindividu ressent de la valence lcart des objectifs de la performance et des rcompenses espres. Le modle thorique de Vroom sera repris et amnag par dautres psychologues des organisations. Le modle de Nadler Lawler (1977) propose un enchanement causal entre le processus motivationnel, le niveau des efforts dploys dans le travail, le niveau des performances ralises, les rcompenses attribues et la satisfaction au travail. Selon ce modle, la motivation au travail dun employ dpendra de ses croyances :

En ses capacits a dploy les efforts pour travailler au niveau des performances souhaites ; Que son comportement, en loccurrence ses efforts, conduira certaines rsultats ; La motivation dpendra enfin de lattrait des rsultats possibles.

2.2.2.3- Lapproche des dynamiques de laction Les travaux d Atkinson, associ Birch puis Kukl (1970, 1978, 1984) insistent sur les effets multiples et dynamiques des tendances motivationnelles par lindividu dans lorientation et la dure de ses actions. elles sintressent la stabilit et au changement de lorientation du comportement au travail dans le temps. Le principe de la thorie des dynamiques de laction repose sur lopposition de deux forces motivationnelles qui dtermineraient le comportement : les forces consommatrices et les forces incitatrices. Les forces incitatrices orientent le comportement vers une activit particulire un moment donn. Alors que les forces consommatrices entrent ultrieurement en action afin de diminuer la motivation pour cette activit. Lopposition des forces consommatrices et incitatrices conduit lindividu a report vers une action ou une tche particulire son nergie maximale au dtriment dune autre : les forces incitatrices dune action ou dune tche qui le motivent sont fluctuantes dans le temps. Lorsque une activit exerce une attirance suprieure celle des autres ; elle oriente vers elle la force motivationnelle de lindividu. Lopposition des forces incitatrices et consommatrices pour une tche relativement une autre permet dentretenir la motivation globale vis--vis de lemploi. Lorsque les forces consommatrices lemportent sur les forces incitatrices pour la plupart des activits de lemploi occup, on peut supposer que lindividu est dmotiv.

2.2.3- Les thories de lautorgulation-mtacognition Ruth Kanfer (1990) regroupe un ensemble de thories qui tudient les processus qui interviennent entre les mcanismes cognitifs et affectifs de lindividu lorsquil cherche atteindre des objectifs. Trois thories dominent cette approche, la thorie de fixation des objectifs (Locke et al. 1981), la thorie sociocognitive (Bandura, 1991), la thorie du contrle (Carver et Sheiep, 1981). 2.2.3.1- La thorie de la fixation des objectifs Cette thorie cherche rpondre la question comment motiver les gens ? , et propose des solutions en fixant des objectifs. Locke (1981) conclut que la fixation des objectifs dans une organisation amliore la performance des employs quand : Ils considrent avoir les capacits ncessaires pour atteindre des objectifs ; Un feed-back est mis en place. Les suprieurs informent les employs des progrs accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et dajuster le niveau deffort dvelopper pour parvenir son but ; Des rcompenses sont donnes lorsquun objectif est atteint ; Lencadrement de lorganisation soutient les objectifs de ses subordonns et collabore aux programmes de fixation des objectifs ; Les employs acceptent les objectifs qui leurs sont fixs sur la base de linformation qui leur est communique. Dans ces conditions, la motivation peut dclencher le comportement et le diriger vers la ralisation des objectifs. Ce processus dpend des qualits des objectifs fixs.

2.2.3.2- Les thories de lautodtermination Proccupation majeure dans le management contemporain des ressources humaines, lautorgulation renvoie la faon dont les individus contrlent et dirigent leurs propres actions. Lautorgulation apparat dans les travaux sur la thorie du contrle (Carver et Scheier, 1981) comme rsultante de ce que les individus pensent, ressentent ou croient par rapport eux mme. Le soi serait lorigine du mcanisme dautorgulation et le principal rgulateur du comportement. Lhypothse centrale des thories de lautodtermination est de considrer que le comportement individuel est motiv par le besoin de se sentir comptent et dtre lorigine de ses propres comportements. Elle sappui sur un cadre danalyse o sarticulent trois thories : celle de lvaluation cognitive, celle de lorientation la causalit et celle de lintgration de soi (Deci et Ryan, 1985). La thorie de lvaluation cognitive propose que la motivation au travail soit le mobile qui conduirait lindividu tenter de matriser son environnement en vue de dvelopper ses sentiments de comptence et defficacit. La thorie de lorientation la causalit nonce que lindividu chercherait contrler son environnement par son propre comportement. La motivation serait galement suscite chez lindividu par la volont dtre lagent causal de son propre comportement lorsquil chercher satisfaire ses besoins. La thorie de lintgration de soi nonce que chaque individu changerait de comportement dans lorganisation sous leffet dun processus dintriorisation, de sorte que des comportements initialement rgls par des facteurs de contrle externe deviendraient autodtermins au fil du temps. Ainsi, linstrumentalit pourrait devenir des degrs divers autodtermine, selon quelle est intgre au soi et assume par celleci parce que cohrente avec limage quauront lindividu de soi (Elakremi, 2000).

Larticulation de ces thories amne Deci et Ryan (1985) a opt pour une vision protiforme de la motivation. Ils distinguent : La motivation intrinsque caractrise les individus motivs par des besoins de comptence et dautodtermination, La motivation extrinsque caractrise les individus dont le comportement est guid par des mobiles de nature instrumentale, le travail devient un moyen pour atteindre une fin ; La motivation qui caractrise les individus qui effectuent un travail de faon mcanique. Un tat dalination se dveloppe au dtriment dune recherche de satisfaction du besoin dautodtermination. Lindividu ne peroit plus de liens entre ses efforts, ses actions et les rsultats quil obtient. Au total, les thories des besoins-mobiles-valeurs cherchent comprendre ce qui motive les individus travailler. Elles expliquent que les besoins, les mobiles et les valeurs sont les facteurs de la motivation au travail, ils sont lorigine de dclenchement des comportements. Nanmoins leur explication des processus motivationnels reste incomplte. Les thories du choix cognitif cherchent comprendre comment le mcanisme de la motivation fonctionne, quels sont les processus qui mnent du dclenchement des comportements aux actions et aux ralisations allons dans le sens de ce qui est attendu par lorganisation. La motivation est conue comme consquence de choix raisonnes et non de limpulsivit. Les approches mta-cognitives envisagent de faon complmentaire les processus de choix et les processus cognitifs dautorgulation. Le processus de choix agirait en amont dans le processus motivationnel au niveau de lintention daction et de la volition. Par contre les processus cognitifs dautorgulation agiraient au niveau de laction ou de comportement effectif.

Ces descriptions thoriques nous permettent de tirer diverses conclusions au niveau de la pratique. Dabord, nous pouvons retenir que la motivation dpend de lindividu. Donc, lactivit professionnelle permet de satisfaire des besoins trs varis. La possibilit de satisfaire ces besoins est une source de motivation au travail. Ces satisfactions dpendent du rle de la personne, et du contenu de son travail. Elles dpendent galement de la valeur quaccorde le travailleur ces satisfactions. Ensuite, nous pouvons retenir que la motivation dpend aussi de lenvironnement. En effet, il apparat indispensable de faire correspondre la culture organisationnelle, les conditions de travail, et la politique du personnels. Ces paramtres rassembls permettent de tenir compte, la fois, de ce que recherchent et valorisent les membres du personnels, et des moyens choisis pour stimuler la motivation. La connaissance des priorits des ressources humaines devient plus que ncessaire. Elle permet dadapter sa politique de motivation. Ces thories nous ont permis de mieux comprendre comment pouvait natre la motivation, comment elle pouvait disparatre et de quels paramtres elle dpendait en gnral. Mme si ces thories savrent trop simples pour dfinir un phnomne aussi compliqu que la motivation. partir de la revue de littrature mene dans le cadre de ce travail, il se dgage plusieurs rflexions quant la motivation de l'individu au travail. La premire qui vient l'esprit, est le caractre mouvant de la motivation individuelle. Il n'existerait apparemment aucune rgle universelle d'intervention sur la motivation au travail. Des considrations culturelles, dmographique et sociale doivent tre tenues en compte pour valuer les dynamiques motivationnelles. Chaque situation doit donc tre value sa propre valeur. D'ailleurs, un retour au cadre thorique de Herzberg dmontre des tendances et non des mcanismes absolus et systmatiques. Chaque facteur, a caus dans une certaine mesure l'effet contraire chez d'autres sujets dans un contexte particulier. Laspect dquilibre dynamique entre les trois facteurs dterminants de la motivation au travail : lindividu, la tche et lorganisation. Chaque approche met en

relief un des axes de cette triade. La thorie d'Herzberg suggre que laxe individutche est la base de cette reprsentation, cela illustre que cest partir de cette relation quexiste la motivation relle.

Figure 2 : La motivation au travail 3- Modle thorique et hypothses 3.1-Modle thorique Jai choisi de rfrer au cadre thorique propos par Frederick Herzberg (lhomme et la nature du travail, 1978) comme base danalyse pour cette tude. Nous avons baptis ce modle thorique pour les raisons suivantes :

Herzberg approche la motivation au travail dans la relation individu-tche. Selon lui cest en se centrant sur le vcu personnel quil est possible didentifier les facteurs les plus influents de la motivation ;

Il identifi des facteurs prcis causant la motivation ; Il distingue une srie de variables qui influence le niveau de motivation du personnels, des facteurs dhygine (ou extrinsques) et facteurs moteurs (ou intrinsques).

Bref, le modle dHerzberg est simple, permet daller chercher lessentiel et peut tre utilis pour intervenir sur le contexte motivationnel. Herzberg sest largement inspir des travaux dAbraham Maslow (1943) sur la motivation au travail (hirarchie des besoins fondamentaux de ltre humain). Mais, il a rejet la notion de lhirarchie des besoins. Pour lui, plusieurs besoins peuvent se manifester concurremment, alternativement ou circonstanciellement. Herzberg a labor la thorie des deux facteurs (bi factorielle) la suite dune recherche mene auprs de 200 ingnieurs et comptables de neuf entreprises amricaines de Pittsburg. Il propose deux groupes de facteurs : Les facteurs dinsatisfaction concernent essentiellement lenvironnement du travail se sont les facteurs dhygines ou extrinsques. Ils correspondent des facteurs qui agissent prventivement, car ces facteurs empchent les pidmies de svir comme le disait Herzberg. Lorsque ces facteurs ne sont pas correctement remplis, les individus sont insatisfaits. En effet, linsatisfaction obre la motivation et polarise sur les revendications. Il sagit de : la politique et ladministration de lentreprise ; les relations avec le suprieur hirarchique ; la rmunration ; les relations entre les personnes ;

les conditions de travail.

Les facteurs de motivation qui ne peuvent avoir quun effet positif sur la satisfaction. Les facteurs porteurs de satisfaction concernent le contenu du travail se sont les facteurs moteurs ou intrinsques : le sentiment de saccomplir dans son travail ; la reconnaissance accorde par le suprieur ou par lentreprise ; lintrt du travail proprement dit ; la possibilit davoir des responsabilits ; la possibilit dobtenir de lavancement dans sa carrire, travers le travail accomplit.

Facteurs dhygines Insatisfaction

Point neutre

satisfaction

Facteurs motivationnels

Figure 3 : Thorie dHERZBERG, selon Dolan et Lamoureux (1990, 69) Herzberg, de tous ses travaux, induit une thorie gnrale sur la nature humaine et sa propension au travail. Sa thorie dualiste, distingue deux catgories de besoins : les besoins physiologiques, associs aux facteurs dhygine, et les besoins psychologiques,

associs aux facteurs de motivation. Ceci le conduit poser les principes de bases du concept de lenrichissement du travail. Tableau I. facteurs de motivation et facteurs dhygine, selon Herzberg, le travail et la nature de lhomme , 1978.

Facteurs de Motivation

Facteurs dhygine

Laccomplissement ; La reconnaissance ; Le travail en lui-mme ; La responsabilit ; La promotion ; La possibilit de croissance.

politique interne de lorganisation ; La supervision ; Les relations interpersonnelles ; Les conditions de travail ; Le salaire ; La vie personnelle.

3.2- La question de recherche Quels sont les facteurs de motivation au travail qui influencent les ressources humaines qui travaillent au CHP Ibn Zohar Marrakech? 3.3- Les hypothses La motivation au travail des ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech nmergera que sils peroivent un impact positif au niveau des facteurs de motivation. Les ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech dveloppent de linsatisfaction en regard des facteurs dhygine.

3.4- Les variables Les variables dpendantes sont la motivation et linsatisfaction au travail des ressources humaines du CHP Ibn Zohr Marrakech. Les variables indpendantes sont les facteurs de motivation et dhygine dfinies par Frederick Herzberg.

CHAPITRE II : MTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Le prsent travail est consacr ltude de la motivation au travail des ressources humaines dans un hpital public (CHP Ibn Zohar Marrakech). Il a pour objectif didentifier les facteurs qui influent sur la motivation au travail des personnels dans cette organisation. Il sinscrit dans une dmarche qualitative, avec une confrontation des faits avec le modle thorique retenue. Finalement une srie de commentaires et recommandations amneront une touche prescriptive ce travail. 1- Stratgie de recherche 1.1- Type de recherche Cette recherche consiste expliquer la motivation des ressources humaines dans un hpital public (CHP Ibn Zohar Marrakech) partir dun modle thorique propos par Frederick Herzberg (1978). Donc la recherche de type synthtique nous parait la plus approprie pour cette tude. 1.2- Devis de recherche Le devis de recherche retenu pour cette tude est celui dune tude de cas niveau danalyse unique. Notre tude conduit expliquer de faon globale la dynamique de la motivation chez les ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech en mettant en vidence les facteurs dterminants de cette motivation, sans porter attention aux composantes particulires qui structurent lobjet dtude. Chaque personnel du CHP Ibn Zohar Marrakech constitu une unit danalyse pour cette recherche. 1.3- Validit de ltude 1.3.1- Validit interne Le modle thorique retenu (Herzberg, 1978) permet de dfinir un ensemble cohrent dhypothses qui seront mises lpreuve lors de lanalyse. Herzberg distingue une

srie de variables qui influence le niveau dinsatisfaction du personnel (facteurs dhygine), dune autre srie qui affecte plus spcifiquement la motivation au travail (facteurs de motivation). Le mode de lanalyse choisi est lappariement du modle thorique de Herzberg la ralit observe dans le CHP Ibn Zohar Marrakech. Celle ci dans le but de juger de la conformit entre le module thorique choisi et la ralit empirique. 1.3.2- Validit externe La validit externe dune recherche sappuie sur trois principes (Mark, 1986) : Le principe de similitude ; Le principe de robustesse ; Le principe dexplication.

Notre recherche rpond au principe de similitude car la population ltude, les ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech, est reprsentative de la population par rapport laquelle on veut gnraliser les rsultats (les ressources humaines des hpitaux publics). 2- Planification oprationnelle de la recherche 2.1- Contexte 2.1.1- Description du lieu dtude Le Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar de Marrakech est un centre gr selon le mode des Services dEtat Grs de Manires Autonome (SEGMA). Il dessert toute la population de la rgion Tensift-El Haouz et mme du Sud (2 951 000 Habitants selon les statistiques de lanne 2002). Il est situ au Sud Ouest de Marrakech dans les jardins de la Mamounia au fond dun quartier populaire Sidi Moumen. Il stend sur une superficie de 3,07ha. Son architecture est de type pavillonnaire, les services sont

rattachs les uns aux autres et relis par un rseau de voies de circulation interne facilitant laccs et la communication. Le CHP Ibn Zohar de Marrakech est un tablissement sanitaire ayant pour mission de dispenser des soins et des services gnraux et spcialises et de contribuer la formation en milieu clinique des tudiants en soins infirmiers et en mdecine. 2.1.2- Capacit litire Tableau II. Capacit litire Services Service mdecine Chirurgie Infantile Pdiatrie Gynco Obsttrique Total Capacit litire 203 56 70 37 366

2.1.3- Les ressources humaines Tableau III. Rpartition des ressources humaines Rpartition des ressources humaines Personnel Administratif Personnel Mdical Personnel Infirmier Personnel dEntretien TOTAL effectif 19 73 226 29 347 Pourcentage %
5,48 21,04 65,13 8,36

100

2.1.4- Indicateurs Tableau IV. Indicateurs Indicateurs Capacit litire Nombre dAdmission Journes dHospitalisation Taux dOccupation Moyen Dure Moyen de Sjour Taux de Rotation dcs Donnes 366 21 277 88 546 66, 28 4,16 58, 13 860

2.2- Population ltude La population vise par la prsente tude est les ressources humaines (toutes catgories confondues) exerant dans le CHP Ibn Zohar Marrakech. Leffectif total des personnes qui travaillent dans cet hpital est de 347 personnes. Le recours aux techniques dechantionnage est ncessaire pour dgager un chantillon reprsentatif de la population ltude, tant donn limpossibilit de toucher toutes les ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech. Ainsi, je veux procder un chantillon stratifi, en fonction de la catgorie des ressources humaines, pour sassurer que toutes les catgories du personnel soient reprsentes dans lchantillon. Le processus consiste laborer une liste exhaustive, nominative et numrote de toutes les ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech. Puis je procde une stratification de cette population cible en fonction de la catgorie de chaque personnel

(personnel Administratif, Mdical, Infirmier et dEntretien), puis un tirage alatoire simple laide dune table des nombres au hasard fin de constitue mon chantillon. Pour dterminer la taille de lchantillon (n) ncessaire cette recherche, jai appliqu la formule suivante : N (z /2 p (1- p) E)
Z /2 est la valeur de la variable Z telle que P (Z z /2) = 1 /2.

est le risque derreur. P est la valeur estime ponctuelle de la proportion de la population. E est ltendue de lintervalle de confiance. Pour appliquer cette formule, il faut connatre la valeur estime ponctuelle p. Un sondage a t ralis par moi-mme au CHP Ibn Zohar Marrakech pour dterminer cette proportion P de ressources humaines motives au travail, et la proportion Q (1-P) de ressources humaines nom motives. La population de ce sondage comporte 240 personnes du CHP Ibn Zohar Marrakech (toutes les catgories des personnels sont reprsentes). Le sondage comporte une seule question Etes-vous motiv dans votre travail ? (Oui, Non). Les rsultats de ce sondage montrent que 78 personnes sont motivs (P=32,5%) et 162 personnes ne sont pas motivs (Q= (1-P) = 67,5%). Donc, la taille de lchantillon quon doit prlever si lon dsire construire un intervalle de confiance 95 % et ayant une tendue maximale de 0,1, avec = 5 % et z /2= 1,96, est n84,51, do la taille dchantillon ncessaire est 85.

Ainsi, jai procd un chantillon stratifi, en fonction de la catgorie des ressources humaines et donc la rpartition de n est la suivante : Tableau V. La rpartition de la taille dchantillon En fonction de la catgorie des ressources humaines Rpartition humaines Personnel Administratif Personnel Mdical Personnel Infirmier Personnel dEntretien TOTAL 2.3- Dfinition des variables Les variables retenues seront rparties en facteurs d'hygine et en facteurs de motivation (Herzberg, 1978). Les rpondants devaient identifier l'impact de ces variables sur leur motivation au travail. De plus, la fin, ils avaient loccasion d'identifier d'autres variables qui affectent leur niveau de motivation. Nous rappelons ici les principales variables retenues. 19 73 226 29 347 des ressources effectif Pourcentage Taille dchantillon %
5,48 21,04 65,13 8,36 5 18 55 7

100

n = 85

Tableau VI. Les variables

Facteurs de Motivation Laccomplissement ; La reconnaissance ; Le travail en lui-mme ; La responsabilit ; La promotion ; La possibilit de croissance.

Facteurs dhygine La politique interne de lorganisation ; La supervision ; Les relations interpersonnelles ; Les conditions de travail ; Le salaire ; La vie personnelle.

2.4-Mthode de collecte des donnes La technique d'enqute par questionnaire a t retenue. Ce choix visait au dpart assurer des rponses fournies sans intermdiaire. La motivation tant considre comme un phnomne essentiellement individuel et personnel, le questionnaire offrait une bonne cohrence en ce sens. La thorie utilise s'y prte bien. De plus, une srie d'entrevues a t prvue avec le staff administratif du CHP Ibn Zohar Marrakech. Cette pratique devait permettre d'aller chercher un complment d'information ou d'approfondir les donnes issues du questionnaire. 2.4.1- Le questionnaire La premire section du questionnaire portait sur le profil socioprofessionnel du rpondant. La deuxime section proposait d'abord une srie de vingt-deux noncs mettant chacune en valeur un facteur de motivation ou d'hygine. Les rpondants devaient identifier leur niveau d'insatisfaction ou de satisfaction par rapport l'nonc propos. Deuximement, ils devaient indiquer l'effet ngatif, ou positif de l'nonc sur leur motivation au travail. L'autre partie de cette section donnait l'numration nominative des facteurs de motivation et d'hygine. Les rpondants devaient alors

indiquer si dans le CHP Ibn Zohar Marrakech les lments proposs taient susceptibles de crer chez eux de la motivation ou de l'insatisfaction. Ces deux faons de poser les questions devaient permettre d'liminer les biais d'interprtation ou lincohrence des rponses. Ainsi, les rponses aux questions portant expressment sur la concordance des rponses seront dmontres lors de la prsentation et de l'analyse des rsultats. 2.4.2- Les entrevues Sommairement, l'entrevue tait divise en deux phases. L'entre en matire permettait de dcrire le travail actuel du personnel interview. La deuxime phase portait spcifiquement sur la perception la motivation chez linterview. 2.5- Limite de ltude La notion de la motivation au travail des ressources humaines dans un hpital public marocain est difficile dcrire, du fait de la multitude des facteurs sous jacents la motivation et de la complexit du processus motivationnelle. Ltude part du fait quil ya une dmotivation des ressources humaines en milieu hospitalier, cest un jugement qui nest pas prouv par une tude antrieure, mais les professionnels de sant; les gestionnaires et les autres profils exerants au sein des hpitaux publics marocains confirment lexistence de ce problme. Par consquent il ny a pas lieu de vrifier ce constat avant dexplorer ses facteurs sous jacents. Cette tude ne peut en aucun cas dterminer le degr de liaison entre les facteurs sous jacents et le phnomne de la motivation des ressources humaines dun hpital public. Dans le domaine de la motivation des ressources humaines dans les hpitaux publics marocains, la raret de la documentation constitue une limite invitable. En plus Le temps imparti ltude est insuffisant.

CHAPITRE III : PRSENTATION DE RSULTATS

Dans ce chapitre, nous exposerons les donnes recueillies lors de notre recherche empirique. Ces donnes seront prsentes en relation avec la question de recherche et lhypothse de base. Les facteurs identifis par Herzberg 4 vont constituer les variables ltude. Nous complterons la prsentation des donnes par les informations souleves lors des interviews. Les variables ont t soumises aux personnels par voie de questionnaire. Le questionnaire aborde de faon diffrente ces variables. Dans la premire partie, le sujet doit dterminer si lnonc quon lui propose lui procure de la satisfaction ou de linsatisfaction. Et quel est leffet sur sa motivation. Dans la deuxime partie, la prsentation consiste numrer les facteurs recenss par Herzberg et demander au rpondant de choisir sil sagit dun facteur de motivation ou non.

HERZBERG, R. le travail et la nature de lhomme , Paris, 1978.

1-Identification de lchantillon Tableau VII. Profil socioprofessionnel de la population de ltude Total de lchantillon Sexe Masculin Fminin Age Entre 25 et 30 ans Entre 31 et 35 ans Entre 36 et 40 ans Entre 41 et 45 ans Entre 46 et 50 ans 51 ans et plus Exprience de travail Moins de 5 ans 5 7 ans 8 10 ans 11 12 ans 13 15 ans 16 20 ans 21 ans et plus Fonction actuelle Personnel administratif Personnel mdical Personnel infirmier Personnel dentretien 5 18 55 2 6,26 22,50 68,75 2,50 5 0 11 0 13 8 43 6,25 0,00 13,75 0,00 16,25 10,00 53,75 3 8 13 15 16 25 3,75 10,00 16,25 18,75 20,00 31,25 32 48 40,00 60,00 Effectif Pourcentage

Lenqute de terrain a t ralise auprs de 85 personnels toutes catgories confondues. Dont 80 nous ont retourn le questionnaire. Parmi les rpondants, 50% des personnes taient ges de plus de 45 ans, et 60% des individus ayant rpondu lenqute sont des femmes. Soixante neuf pour cent (69%) des enquts sont des personnels infirmiers. Lage moyen de lchantillon est 45,5 ans. Lexprience moyenne de travail est 22,4 ans.

2-Prsentation des rsultats du questionnaire Tableau VIII. Liste des facteurs correspondants aux noncs du questionnaire
Enoncs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Facteurs Politique administrative Conditions de travail Relation avec le suprieur Rmunration Accomplissement Relations avec les collgues Politique administrative Croissance personnelle Promotion Supervision Travail (qualification) Travail (dfi) Reconnaissance Responsabilit Croissance Politique administrative Relations avec le personnel Vie prive Accomplissement Responsabilit Reconnaissance Vie prive Satisfaction oui 27 15 47 21 63 71 13 67 61 22 41 56 63 33 49 17 57 59 48 23 45 61 % 33,75 18,75 58,75 26,25 78,75 88,75 16,25 83,75 76,25 27,5 51,25 70 78,75 41,25 61,25 21,25 68,75 73,75 60 28,75 56,25 76,25 non 53 65 33 59 17 9 67 13 19 58 39 24 17 47 31 63 25 21 32 57 35 19 % 66,25 81,25 41,25 73,75 21,25 11,25 83,75 16,25 23,75 72,5 48,75 30 21,25 58,75 38,75 78,75 31,25 26,75 40 71,25 43,75 23,75 Effet sur la motivation positif 29 15 48 7 55 71 13 57 61 22 41 56 63 33 49 17 57 59 48 23 45 61 % 36,25 18,75 60 8,75 68,75 88,75 16,25 71,25 76,25 27,5 51,25 70 78,75 41,25 61,25 21,25 68,75 73,75 60 28,75 56,25 76,25 ngatif 51 65 32 73 25 9 67 23 19 58 39 24 17 47 31 63 25 21 32 57 35 19 % 63,75 81,25 40 91,25 31,25 11,25 83,75 28,75 23,75 72,5 48,75 30 21,25 58,75 38,75 78,75 31,25 26,75 40 71,25 43,75 23,75

Tableau IX. Effets des facteurs influant sur la motivation au travail selon la population ltude
Facteurs Motivation Insatisfaction

Accomplissement

53 (66,25%)

27 (33,75%)

Reconnaissance

49 (61,25%)

31 (38,75%)

Travail

47 (58,75%)

33 (41,25%)

Responsabilit

15 (18,75%)

65 (81,25%)

Promotion

57 (71,25%)

23 (28,75%)

Croissance

47 (58,75%)

33 (41,25%)

Politique administrative

8 (10%)

72 (90%)

Supervision

39 (48,75%)

41 (51,25%)

Relations avec le suprieur immdiat Relations avec les pairs

51 (63,75%)

29 (36,25%)

63 (78,75%)

17 (21,25%)

Conditions de travail

26 (32,5%)

54 (67,5%)

Rmunration

23 (28,75%)

57 (71,25%)

Vie personnelle

48 (60%)

32 (40%)

100,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

0,00%

A cc om pl is se m en R ec t on na is sa nc e

Tr av R es ai l po ns ab ili t

Motivation Insatisfaction

Figure 4 : Effet des facteurs influant sur la motivation au travail selon la population ltude.
P ro m ot io n P C ol r oi iti ss qu an e ad ce R m el in at is io tra n tiv av e ec le S su up p er rie vis ur io im n R m el d at ia io n av ec le s C pa on irs di tio n de tra va il R m un r at io V ie n pe rs on ne lle

Nous prsentons maintenant les rsultats obtenus pour chacun des facteurs. Nous commenons par les facteurs de motivation puis d'hygine selon l'ordre d'Herzberg. Nous verrons d'abord comment Herzberg considrait chacun des facteurs. D'autres auteurs de la revue de littrature pourront apporter un aspect spcifique en regard de la variable l'tude. Par la suite, nous regardons comment les sujets de cette recherche ont rpondu aux questionnaires en fonction de ces variables. 2.1- L'accomplissement a- Selon la revue de littrature L'accomplissement est identifi par les travaux d'Herzberg, comme le premier facteur de motivation. Il est premier par ordre d'importance et de puissance. Son effet est donc indniable sur la motivation au travail. b- Selon les rsultats obtenus L'accomplissement est effectivement l'un des facteurs de la motivation des ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech. Les deux noncs portant sur l'accomplissement 5 mon travail me permet daccomplir des ralisation dont je suis fier et 19 je considre que ma contribution au travail est significative sont perus comme situations motivantes par les enquts dans les proportions suivantes : 68% pour lnonc 5, et 60% pour lnonc 19. Lorsqu'on prsente nommment la variable, 66% des personnes l'identifient comme facteur de motivation.

2.2- La reconnaissance a- Selon la revue de littrature C'est le deuxime facteur de motivation selon le modle d'Herzberg, bien que la description tienne compte du blme et de la critique comme reconnaissance ngative. Il semble que les sujets relatent plus aisment les reconnaissances positives et taisent les blmes ou critiques. La majorit des auteurs reconnaissent l'effet amplificateur positif ou ngatif de la reconnaissance d'autrui dans la dynamique de la motivation. b- Selon les rsultats obtenus Les rsultats obtenus confirment l'effet positif jou par la reconnaissance sur la motivation au travail des ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech. Les deux noncs 13 je reois rgulirement des marques de reconnaissance pour ma contribution au travail et 21 on me signale loccasion que mon travail donne des rsultats positifs portant sur ce facteur rcoltent respectivement 78% et 56% des rponses affirmant leffet positif sur la motivation au travail de ces conditions. Le tableau IX permet de constater que 61% des rpondants identifient la reconnaissance comme facteur de motivation. 2.3- Le travail en lui-mme a- Selon la revue de littrature Le travail en lui-mme est considr par Herzberg comme le troisime facteur de motivation selon limportance. Cependant, parmi les facteurs de motivation, c'est celui qui a la plus forte pntration du ct des facteurs conduisant un mcontentement. Le travail peut donc tre alinant ou stimulant tout dpendant de l'apprciation que l'individu en fait. D'o vient le principe d'enrichissement des tches.

Hackman et Oldham (1976), qui ont poursuivi les travaux de Herzberg, en arrivent cibler ce facteur comme tant l'lment dterminant de la motivation. Ils ont donc dvelopp un modle d'enrichissement qui se fonde sur les caractristiques de l'emploi. C'est dire toute l'importance consacre au diagnostic du travail pour en dterminer l'effet motivateur. b- Selon les rsultats obtenus Dans le tableau VIII, les deux noncs se rapportant au travail 11 le travail que jaccomplis correspond mes qualification et 12 le travail que jaccomplis correspond mes intrts sont perus respectivement chez 51% et 70% de la population tudie comme des vnements ayant un effet positif sur leur motivation au travail. Les rsultats exposs dans le tableau XI confirment cette proposition puisque 59% des enquts ont identifi cette variable comme facteur de motivation. 2.4- La responsabilit a- Selon la revue de littrature Dans les travaux d'Herzberg, la responsabilit arrive au quatrime rang comme facteur de motivation. Il faut toutefois observer que la responsabilit est nettement moins souvent identifie comme source de mcontentement. La responsabilisation est souvent la base des programmes d'enrichissement de travail. L'approche de gestion par objectifs de Locke et Latham (1984, 1990) valorise videmment au plus haut point ce facteur de motivation, b- Selon les rsultats obtenus Les deux noncs 14 jassume de grandes responsabilits dans cet hpital et 20 je peux assumer toutes les responsabilits qui me sont confies se rapportant la

responsabilit sont perus, comme des vnements sources dinsatisfaction des ressources humaines de CHP Ibn Zohar Marrakech. Et par consquent, ils ont un effet ngatif sur la motivation au travail de ces ressources. A titre de signaler, 59 % des enquts sont insatisfaits selon lnonc 14 et 71% selon lnonc 20. Le tableau IX, nous indique qu'une forte proportion de rpondants (81% des cas) considre la responsabilit comme un facteur dinsatisfaction. 1.5- Les promotions a- Selon la revue de littrature La promotion arrive au cinquime rang des facteurs de motivation d'Herzberg. Il est toutefois rapport peu frquemment compar aux quatre prcdents. Dans le modle intgrateur de Ppin les promotions font parties des renforcements extrinsques qui sont attribus titre de rcompenses. L'apprciation de leur attribution est largement soumise au mcanisme de comparaison sociale de la thorie de l'quit. b- Selon les rsultats obtenus Lnonc 9 les opportunits de progrs dans lhpital rencontrent mes attentes , se rapportant la promotion est peru comme un lment en mesure de jouer un rle positif sur la motivation de 76% des ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech. La promotion est considre comme un facteur de motivation au travail chez 71% des enquts.

2.6- La croissance et le dveloppement personnel a- Selon la revue de littrature La possibilit de progrs ou de croissance personnelle est considre comme facteur de motivation. Il faut dire cependant que moins de 10% des situations sont identifies ce facteur. Parmi les facteurs de motivation, il serait donc celui qui joue le rle le moins dterminant. Ce besoin de niveau suprieur chez Herzberg pourrait galement trouver son expression dans d'autres contextes que le travail. b- Selon les rsultats obtenus Le tableau VIII nous dmontre que les deux noncs 8 depuis quelques temps, je sens que lhpital moffre des possibilits de dvelopper mes capacits et 15 mon travail me procure les situations ncessaires ma croissance personnelles et professionnelle en lien avec la croissance personnelle engendrent des situations qui sont perus comme sources de motivation au travail de la population tudie. En effet, 71% de notre population sont satisfaits selon lnonc 8 et 61% sont satisfaits selon lnonc 15. Et par consquent, leffet positif de la promotion sur la motivation au travail des ressources humaines du CHP en question. Le facteur croissance est identifi comme facteur de motivation chez 58% de la population tudie. 2.7- Les politiques et l'administration de l'entreprise a- Selon la revue de littrature Parmi les facteurs d'hygine, les politiques et l'administration de lentreprise se classent au premier rang. En effet, les situations gnrant du mcontentement sont le plus souvent associes ce facteur. De plus, il est rarement la source de motivation.

b- Selon les rsultats obtenus Le tableau VIII illustre que les deux noncs 1 je jouis de toute lautonomie ncessaire laccomplissement de mon travail et 7 les politiques administratives de lhpital permettent lorganisation de se dvelopp de faon cohrente relatifs aux politiques administratives sont des vnements source dinsatisfaction, tant donn que 66% des enquts peroivent de linsatisfaction selon lnonc 1 et 83% selon lnonc sept (7). Le tableau IX, dmontre que la politique administrative est fortement un facteur dinsatisfaction. En effet, 90% des rpondants placent cette variable du ct des facteurs d'hygine. 2.8- La supervision a- Selon la revue de littrature Herzberg dfinit la supervision par rapport au lien hirarchique. C'est l'activit de contrle et de commandement des oprations techniques qui est en cause. Dans cette optique, la supervision est fortement associe aux facteurs d'hygine. C'est en fait le deuxime facteur en importance ce niveau. Trs peu de situations motivantes y sont attribues. Dans la thorie des objectifs, la supervision joue cependant un rle diffrent, beaucoup plus associ l'accompagnement formateur. Le modle de Ppin, quant lui, insiste sur le caractre de rtroaction de la relation avec le superviseur dans une approche dcentralise de la gestion. b- Selon les rsultats obtenus Le tableau VIII nous dmontre que lnonc 10 je reois toute la supervision professionnelle dont jai besoin et ce, par des personnes comptentes relatif la supervision est un nonc insatisfaisant dans 72% des cas.

Au tableau IX, les rpondants ont confirm que la supervision est un facteur dhygine, dans une proportion de 51% des cas. 2.9- Les relations interpersonnelles a- Selon la revue de littrature Comme nous l'avons vu, dans la thorie des deux facteurs, les relations interpersonnelles sont divises en trois groupes distincts : relations avec le suprieur direct ; relations avec les pairs relations avec les subordonns. Or, ces trois groupes, mme pris sparment, se retrouvent du ct des facteurs d'hygine. On peut cependant remarquer que les relations avec les subordonns ont une influence positive dans une proportion presque aussi forte que leur capacit susciter le mcontentement. Peu de thories se consacrent aux relations interpersonnelles en milieu de travail comme source de motivation parmi les thories alternatives dj cites, seule la thorie de l'quit 5 s'en proccupe dans le processus de comparaison sociale. b- Selon les rsultats obtenus Au niveau de l'enqute mene ici, le tableau VIII nous montre les rsultats suivants : d'abord, les relations avec les suprieurs sont perues comme facteur motivant dans 60% des cas. Par la suite, les relations avec les collgues gnrent nettement plus de satisfaction avec 89 % des cas. Quand on leur demande d'identifier eux-mmes l'effet de ces relations, les rpondants les placent comme facteur de motivation au travail dans les proportions suivantes : relations avec le suprieur immdiat dans 63% des cas ; relations avec les pairs dans 78% des cas.

PEPIN, R. Motivation au travail : des approches globales , Gestion, 1993.

2.10- Les conditions de travail a- Selon la revue de littrature Dans les travaux d'Herzberg, les conditions de travail sont nettement identifies comme facteur d'hygine. La frquence est peu leve mais presque exclusivement rapporte dans des situations de mcontentement. Les conditions de travail ne sont gnralement voques que dans le processus de comparaison sociale pour tablir le sentiment d'quit. b- Selon les rsultats obtenus Lnonc 2 les conditions physiques de travail sont adquates se reportant aux conditions de travail est peru comme une situation source dinsatisfaction chez 81% des enquts. Lorsque l'on demande aux rpondants de situer spcifiquement ce facteur, 67% des rpondants le placent comme facteur d'hygine. 2.11- Le salaire a- Selon la revue de littrature Comme nous l'avons vu, Herzberg place le salaire du ct des facteurs d'hygine mme si celui-ci obtient une frquence pratiquement identique de situation motivante. Qu'il soit considr comme renforcement direct ou comme rcompense gnrale, le salaire joue toujours une influence sur le contexte de travail. Il rpond tantt des besoins primaires et tantt un statut social ou une reconnaissance tangible. Mais c'est surtout dans le sentiment d'quit que le salaire prend le maximum d'effet.

b- Selon les rsultats obtenus Lenqute dmontre que le faible montant du salaire contribue au mcontentement de la population tudie chez 91% des cas. Lorsqu'on leur soumet directement la question, 71% des rpondants considrent le faible montant du salaire comme facteur d'insatisfaction. 2.12- La vie personnelle a- Selon la revue de littrature L'effet du travail sur la vie personnelle est peu significatif dans l'tude d'Herzberg. Une petite proportion de situations y est rattache, mais dans la majorit des cas a une influence sur le mcontentement qui affecte, par la suite, la satisfaction au travail. b- Selon les rsultats obtenus Pour les noncs spcifiques ce sujet 18 mon travail un impact sur ma vie prive et 22 je russis bien quilibrer ma vie personnelle, familiale et sociale avec ma vie professionnelle , les rpondants les ont perus comme source de motivation dans les proportions suivantes : 73% pour lnonc 18 et 76% pour lnonc 22. Lorsqu'on leur demande de positionner ce facteur, 60% des rpondants le situent du ct des facteurs de motivation. 3- Prsentation des rsultats des entretiens Jai procd des entretiens individuels, partir de la grille dentretien suivante : 1- Accueil 2- Prsentation du sujet : thme et sous thmes

3- Description gnrale du travail actuel a) Mandat b) Structure c) Conditions travail d) Relation interpersonnelle 5- Motivation a)- selon votre perception, est ce que les ressources humaines du centre hospitalier Ibn Zohar Marrakech sont dmotives ? b)- quelles sont les principales manifestations de cette dmotivation ? c)- quelles sont les causes de cette dmotivation ? d)- selon vous, quelles sont les suggestions pour augmenter la motivation de ces ressources humaines ? Jai men des entretiens individuels, semi directifs auprs du staff de direction du CHP Ibn Zohar marrakech. Le staff comprend le directeur de lhpital, le chef du pole des affaires administratives et le chef du pole des soins infirmiers. Le but de cette dmarche est dexpliquer la perception des gestionnaires dun hpital public relative la dmotivation des personnels. 3.1- Choix des personnes interviews Nous avons choisi les membres du staff de direction comme des personnes questionner en se basant sur lhypothse suivante : les membres du staff sont le public le plus sensibles pour ressentir la dmotivation des ressources humaines en question. Par consquent leurs suggestions peuvent contribuer lamlioration de la situation.

3.2- La dmotivation des ressources humaines Le staff de direction de lhpital ressent que les ressources humaines exerant dans cette organisation sont dmotivs . Les rpondants ont demand un temps de rflexion pour pouvoir exprimer leur perception sur la motivation au travail des personnels. Ils sont tous daccord que les ressources humaines expriment, par plusieurs faons, leurs dmotivation . Cependant, ils confirment tous que les personnels restent attachs solidement leur travail et font de leur mieux pour rpondre aux besoins de la population. 3.3- Principales manifestations de la dmotivation Les principales manifestations ressenties de la dmotivation sont les nombres importants des plaintes reus (orales et crites) des personnels de sant sur laccroissement de la charge de travail. La situation est particulirement aigu chez le personnel paramdical. Selon les propres mots du chef du pole des soins infirmiers tout le monde se plaint de la charge du travail, et surtout les infirmiers . La non adhsion des personnels de sant aux projets engags par le Ministre de la Sant pour produire un service public. Labsentisme a aussi t reconnu, par les personnes interroges, comme manifestation de la dmotivation. 3.4- Les origines de la dmotivation Daprs les personnes interroges, les facteurs de la dmotivation des ressources humaines rsident dans laccroissement de la charge du travail, au manque de reconnaissance et la faiblesse de la rmunration au regard de la contribution fournie.

3.5- les suggestions pour augmenter la motivation de ces ressources humaines Le staff administratif du CHP Ibn Zohar Marrakech a propos pour amliorer la motivation des ressources humaines de cette organisation les actions suivantes : Doter les gestionnaires hospitaliers dautonomie pour grer leurs ressources humaines. Lun des membres du staff dclarait : le personnel nouvellement affect lhpital arrive la direction avec une note daffectation o est dsign le service de son affectation . Selon les membres du staff administratif lautonomie de la gestion de ses ressources humaines va permettre lamlioration des conditions de travail et le bon fonctionnement de lhpital. Et par consquent lamlioration de la motivation des ressources humaines au travail. Corriger linsuffisance du personnel paramdical va permettre lamlioration de la motivation au travail de cette catgorie du personnel par la rduction de la charge du travail. Elaborer et mettre en place un systme de critres pour laffectation du personnel hospitalier. Crer, dans le budget de chaque hpital, une ligne budgtaire pour les actions sociales en faveurs des ressources humaines 4- Synthse et discussion de rsultats Dans ce chapitre synthse et discussions des rsultats, nous tablirons les liens entre les rsultats obtenus lors de cette recherche et les lments du cadre thorique retenu. Nous pourrons dgager les facteurs de motivation et dhygine concordant au modle dHerzberg et ceux qui prsentent de faon spcifique pour cette tude.

Rappelons que la question de recherche est la suivante : Quels sont les facteurs de motivation au travail qui influencent les ressources humaines qui travaillent au CHP Ibn Zohar Marrakech . Cette enqute a permis dobjectiver des ralits connues, ainsi les principaux rsultats sont les suivants : a- les facteurs de motivation Le sentiment daccomplissement (bonne excution dun travail, rsolution des problmes ou effacement des difficults) qui semble provenir dinterventions efficaces dans le travail, procure une sensation de satisfaction aux personnels, ce qui est conforme aux travaux dHerzberg. On constate galement que la reconnaissance, non pas au sens de gratitude mais de constatation dun accomplissement joue un rle motivant car elle augmente le sentiment de comptence et incite fixer de nouveaux objectifs levs. Le travail proprement dit reprsente un autre facteur de motivation que lon trouve chez les personnels du CHP Ibn Zohar Marrakech. Cest dans lobjet du travail ou dans les tches accomplir que le personnel trouvait sa satisfaction, qui est une caractristique de la bureaucratie professionnelle, et par consquent constitue une source importante de motivation. La possibilit de promotion et de croissance sont perues aussi comme source de motivation comme le prvoit la thorie de Herzberg. Cette tude a permis de dterminer le rle de la responsabilit comme facteurs dhygine. Il nest pas peru comme source de motivation comme le prvoit la thorie dHerzberg. Les enquts reconnaissent que leur travail confre un niveau de responsabilit qui les dmotivent, car ils peroivent une discordance entre lautorit dont ils disposaient effectivement et celle dont ils auraient fallu quils disposent pour assumer ses responsabilits.

b- les facteurs dhygine Au cours de cette tude, nous avons vrifi que les politiques administratives jouent effectivement le rle dcrit par Herzberg (facteur dhygine). Cest le facteur gnrant le plus dinsatisfaction (90% des personnes interroges). Si ce qui vient de lindividu ou de son travail est source de motivation, ce qui vient de lhpital apporte plutt de linsatisfaction. La supervision a leffet prvu par le cadre thorique. Les rpondants ont considr la supervision comme une activit de contrle et de commandement plutt dune mesure de support. Quant aux conditions de travail, elles illustrent bien la dynamique dun facteur dhygine. Les ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech travaillent dans des conditions physiques inadquates, ils y trouvent sources dinsatisfaction, mais en jouissent tout naturellement. Les conditions de travail sont un pralable pour atteindre un seuil minimum de performance (Vincent DE B., 1999). Ce pralable concerne les moyens mis la disposition des personnels pour accomplir leurs tches. Travailler dans des conditions inadquates est dmotivant et affecte la performance et la comptence des ressources humaines. Sur le plan salarial, les rpondants considrent que le salaire qui leur est attribu nest pas quitable. Car ils ont tendance tablir des comparaisons sociales qui confirment liniquit dont ils seraient victimes. Donc la rmunration nest jamais identifie comme source de motivation au travail. Par contre, les rpondants ont galement identifi les relations avec le suprieur immdiat, les relations avec les pairs et la vie personnelle comme facteurs de motivation. Ceci diffre du modle dHerzberg qui classe ces items parmi les facteurs dhygine. Nous attribuons cette situation au type de milieu dans lequel les tudes ont t menes. Celle d'Herzberg est ralise en entreprise prive auprs de sujets exerant une profession librale (ingnieurs et comptables). La prsente recherche est mene

dans une organisation sanitaire publique auprs de sujets forms essentiellement en sciences humaines. La relation humaine tant au coeur de leur profession, il est peuttre normal qu'ils attribuent une valeur beaucoup plus positive aux divers types de relations interpersonnelles en milieu de travail. La prsente tude tente de confronter une hypothse lpreuve dinformations empiriques. Cette hypothse se devise en deux parties complmentaires. La premire partie porte sur lmergence de la motivation au travail des ressources humaines du CHP Ibn Zohar Marrakech avec les facteurs de la motivation. Les principaux facteurs de motivation qui sont perus de faon stimulante pour ces ressources humaines sont : laccomplissement, la reconnaissance, le travail, la promotion et la croissance. La seconde partie de lhypothse tablit un lien entre la sensibilit aux facteurs dhygine et le vcu au travail dans le CHP Ibn Zohar Marrakech. Les personnels sont sensibles aux facteurs dhygines suivants : la politique administrative, la supervision, la rmunration et les conditions physiques de travail.

CHAPITRE IV : LES RECOMMANDATIONS

La prsente tude a permis didentifier les dterminants de la motivation au travail pour les ressources humaines de lhpital Ibn Zohar. La connaissance des facteurs de motivation et des facteurs dhygine peut permette, dune part de renforcer les lments lorigine de la motivation au travail, et dautre part dagir sur les facteurs dinsatisfaction. Lidentification de ces facteurs permet denvisager des actions correctrices, dans la mesure du possible, afin de motiver le personnel pour quil agisse conformment aux intrts de lhpital public. Cest pourquoi plusieurs propositions peuvent tres formules. Si la marge de manuvre concernant la rmunration, les conditions de travail et le temps de travail est rduite, il est cependant possible dagir sur certains facteurs dinsatisfaction, et de renforcer certains facteurs de motivation. Le processus de la motivation au travail constitue un ensemble complexe qui met en jeu beaucoup dlments. Nous pouvons, cependant souligner le fait que la vraie motivation est intrieure, elle consiste en un foyer dnergie psychique entretenue au cur mme dindividu. Au del de la satisfaction de ses besoins, lhomme se trouve accrocher sur ses dsirs (dsire de puissance, dsir daccomplissement,). Le passage de la notion de besoin la notion de dsir fondamental, permet de passer de la motivation extrinsque (instrumentale) la motivation intrinsque. Cette dernire est la plus difficile dclencher car elle met en jeu toute une srie de facteurs. Cest la raison pour laquelle tout manager doit tre en mesure de bien analyser la situation laquelle il est confront. Afin de dterminer avec prcision les leviers daction quil peut utiliser pour obtenir les modifications de comportement quil attend de ses collaborateurs. Donc lefficacit de laction dans un hpital public passe par une animation et une mise en mouvement des hommes et des femmes pour tenter de faire concider les finalits de lorganisation et les aspirations collectives et individuelles.

Ltude mene nous permet de formuler la proposition dune vision pour amliorer la motivation des ressources humaines dun hpital public marocain. Larticulation de cette vision reposait sur deux principes : Le dveloppement de la loyaut des ressources humaines des hpitaux publics ; Lmergence de valeurs communes auxquelles on le plus couramment rfrence les personnels de la sant: le service du malade, le respect de la personne, lesprit dquipe, lexcellence, le professionnalisme, la participation. 1- Ladoption et la dcentralisation de la gestion des ressources humaines dans les hpitaux publiques La gestion des ressources humaines ncessite la mise en place dun cadre de rfrence dfinissant les principes et les orientations permettant le passage dune gestion du personnel base sur une logique juridique une vritable gestion des ressources humaines base sur une logique managriale. Elle a pour finalit de chercher obtenir la meilleure adquation entre les besoins de lhpital et ses ressources humaines. Et donc de prendre en compte les attentes du personnel, leurs aspirations et leurs projets pour augmenter sa motivation. La gestion des ressources humaines de nos hpitaux publics accuse une concentration excessive puisque la prise de dcision est centralise un niveau plus lev de la hirarchie administrative. Nous proposons la cration dun service GRH lintrieur de chaque Centre Hospitalier Rgional (CHR), avec introduction des outils appropris de mangement GRH, et affectation des profils qualifis en pratiques GRH. La dcentralisation de la GRH dans les hpitaux publics marocains va permettre : lamlioration des dcisions prises. Et lviction de long circuit de transmission

dinformation. Les dcisions sont prises par des personnes connaissant mieux les problmes locaux. Ceci constitue un lment qui est susceptible damliorer la motivation au travail des ressources humaines dun hpital public, car les multiples conflits susceptibles de se produire entre le sige lointain dune part, et les hommes sur le terrain dautre part, ont de bonne chance dtre nettement rduits. 2- Llaboration et la mise en uvre, dans le cadre du PEH, dune stratgie de dveloppement des ressources humaines pour chaque CHR Ladoption de la formation continue comme moyen dacqurir de nouvelles comptences et de renforcer celles qui existent. Mais aussi comme un outil de formations complmentaires afin que les ressources humaines dun hpital public peuvent accder une meilleur qualification qui leur permettrait dobtenir une promotion ; Ladoption dune nouvelle vision de promotion des RH des hpitaux publics. Cette vision devrait sinscrire dans une logique du principe de mrite. Ce principe doit tre institu comme rgle gnrale tout en prcisant que le changement du niveau doit tre accompagn dun changement de fonction ; Ladoption du dialogue social comme tant une source permettant de cerner les problmes de la formation, de la mobilit et de lenvironnement du travail ; Ladoption du management participatif par le staff administratif des hpitaux publics : la politique administrative est perue comme une source de dmotivation pour les ressources humaines. Le personnel des hpitaux publics doit pouvoir participer llaboration des objectifs de leur organisation. Cette opportunit sera perue comme une occasion de crativit qui peut amliorer la motivation au travail de ces ressources humaines.

3- Llaboration et la mise en uvre dune stratgie de dveloppement des comptences Ladoption dune stratgie de dveloppement des comptences vise ladaptation professionnelle des personnels leur emploi et leur dveloppement au travers de parcours professionnels adapts leur volution et celle de lhpital. Ceci sera oprationnel par Ladoption de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) comme un outil de gestion des ressources humaines dans nos hpitaux publics. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) recouvre lensemble des dmarches, procdures et mthodes ayant pour objectif de dcrire et danalyser les divers avenirs possibles de lentreprise en vue dclairer les dcisions concernant les ressources humaines (Mallet, 1991). La mise en uvre de la dmarche GPEC dans le secteur hospitalier public marocain permet lapprciation des performances du personnel, lidentification des aspirations du personnel et lvaluation des potentiels de chaque personnel. La dmarche implique la prise en compte des diverses dimensions de la gestion des ressources humaines et la recherche de cohrence entre formation, promotion, croissance, mobilit et recrutement. 4- Le dveloppement dune politique sociale Le dveloppement dune politique sociale pour contribuer au bien-tre des ressources humaines des hpitaux publics et de leurs familles qui se traduit par des avances significatives en la matire, notamment en leur offrant la possibilit de :

Souscrire une couverture mdicale complmentaire assurant le remboursement de 100% des frais mdicaux ; Bnficier d'un prt pour lachat ou la construction dun logement grce des conventions conclues avec des banques ; Adhrer un rgime de retraite complmentaire ;

Bnficier des opportunits destivage dans des centres de vacances ou dans des htels conventionns avec des promoteurs touristiques des tarifs prfrentiels garantissant un bon rapport qualit/prix.

5- Llaboration et la mise en uvre dun systme de reconnaissance Si La personne ressent une indiffrence totale, il peut se sentir reni et souffrir de cet tat de fait car il se trouve dstabilis dans sa propre identit. La reconnaissance n'est pas une revendication marginale, elle est dcisive dans la dynamique de la mobilisation subjective de l'intelligence et de la personnalit dans le travail. La personne peut utiliser cette reconnaissance pour renforcer son image de soi, son identit. Llaboration et la mise en uvre dun systme de reconnaissance sous forme dune rcompense symbolique va permettre la prise en considration de lampleur des efforts fournis par le personnel des hpitaux publics et par consquent un engagement affectif de ces derniers lgard de lorganisation. Le besoin de reconnaissance occupe une place particulirement importante chez les personnels dun hpital public (facteur de motivation). Donc le tmoignage de la reconnaissance constitue une source fondamentale de leur motivation. Les rcompenses symboliques peuvent prendre plusieurs formes : Participation un colloque ; Accs des programmes de formation ; Rencontre sociale spontane (une pause collective, un dner collectif) ; Remerciements publics pour les efforts dploys par un personnel ; Lettre personnalise de flicitation ; Soutien lors dun vnement difficile ; Remerciements verbaux.

6- La mise en place dun systme dinformation et de communication interne Les managers et les personnels sont les deux ples de toute politique de communication. La stratgie, en matire de communication interne, adopte par le staff administratif influera sur les comportements des ressources humaines dun hpital public (facteur de motivation). Linformation et la communication interne dans un hpital public marocain mrite, pour tre crdible et efficace, une politique cohrente qui sarticule autour des intrts des personnels et de lorganisation. Le dveloppement de la convivialit aux niveaux des hpitaux publics marocains. Des plannings de rencontre sont envisager par la direction de chaque hpital public. A fin de souder les quipes, de dvelopper la cohsion et la communication au niveau de ltablissement. Ces rencontres runissent lensemble des personnels au sujet de lorganisation du travail et des pratiques professionnelles. Dans ce cadre, les ressources humaines de lhpital public doivent pouvoir sexprimer sur leur travail, dans le but de faire voluer lorganisation dune part, et dautre part de pouvoir tre coutes, entendues et davoir la possibilit de parler pour vacuer leurs tension nerveuse, leur ressenti voir leur mal-tre dans certaines situations.

CONCLUSION
Aujourdhui, lhpital public marocain se trouve confront de nombreuses mutations concernant le mode de financement, le mode de gestion et lvaluation de la qualit. Le tout dans un contexte gnral o les exigences de la socit sont croissantes son gard. Ces mutations du monde hospitalier ont un retentissement fort sur les conditions de travail, sur les caractristiques du travail et sur lenvironnement professionnel dans lhpital. Dans un tel contexte quen est-il de la motivation au travail des ressources humaines de nos hpitaux publics ? Cette interrogation prend de lampleur du fait de la connexion entre la motivation du personnel au travail et la qualit de la prise en charge des patients. Donc il apparat fondamental, dans une logique de gestion des ressources humaines, de connatre les facteurs de motivation au travail pour pouvoir y remdier. Cette tude sur la motivation au travail des ressources humaines dans un hpital public marocain a permis didentifier les facteurs de motivation du personnel. Elle sinscrit dans une dmarche professionnelle de gestion de ressources humaines, en proposant des recommandations en terme de pratiques managriales des ressources humaines dans nos hpitaux publics. Certes, si lhpital public marocain veut rpondre au mieux sa mission de service public, dispenser des soins de qualit, la question de la motivation au travail de ses ressources humaines doit faire lobjet dune attention particulire de la part des gestionnaires locaux et des responsables centraux.

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ANNEXE

ANNEXE Questionnaire Section I : Le profil socioprofessionnel du rpondant ; Section II : Les facteurs influent. Consignes les rponses aux questions de chacune des parties sont importantes pour la bonne marche de cette tude ; lire attentivement chaque question ; rpondre chacune des questions en fonction de votre situation personnelle, de vos opinions et de vos perceptions. Il ny a pas de bonnes ou de mauvaises rponses. Je vous remercie sincrement de votre prcieuse collaboration.

Section I Le profil socioprofessionnel

Sexe Age

Masculin moins de 25 ans Entre 25 et 30 ans Entre 31 et 35 ans Entre 36 et 40 ans Entre 41 et 45 ans Entre 46 et 50 ans 51 ans et plus

fminin

Exprience de travail

moins de 5 ans 5 7 ans 8 10 ans 11 12 ans 13 15 ans 16 20 ans 21 ans et plus

Fonction actuelle

Personnel administratif Personnel mdical Personnel infirmier Personnel dentretien

Si vous tes gestionnaire

nature des services

grs

Section II Les facteurs influents Pour chacun des noncs suivants : a- cocher la case correspondante votre niveau de satisfaction ou dinsatisfaction au travail ? b- cocher la case correspondante linfluence de cet nonc sur votre motivation au travail ? 1- Je jouis de toute lautonomie ncessaire laccomplissement de mon travail. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

2- les conditions physiques de travail sont adquates. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

3- je reois rgulirement des informations pertinentes de mon suprieur hirarchique en ce qui concerne mon travail. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

4- la rmunration que je reois est quitable. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

5- mon travail me permet daccomplir des ralisations dont je suis fier. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

6- mes relations avec mes collgues de travail sont intressantes. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

7- les politiques administratives de lhpital permettent lorganisation de se dvelopp de faon cohrente. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

8- depuis quelques temps, je sens que lhpital moffre des possibilits de dvelopper mes capacits. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

9- les opportunits de progrs dans lhpital rencontrent mes attentes. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

10- je reois toute la supervision professionnelle dont jai besoin et ce, par des personnes comptentes. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

11- le travail que jaccomplis correspond mes qualifications. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

12- le travail que jaccomplis correspond mes intrts. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

13- je reois rgulirement des marques de reconnaissance pour ma contribution au travail. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

14- jassume de grandes responsabilits dans cet hpital. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

15- mon travail me procure les situations ncessaires ma croissance personnelles et professionnelle. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

16- la direction adopte des moyens susceptibles dassurer un climat de travail positif. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

17- la communication avec le personnel est constructive. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

18- mon travail un impact sur ma vie prive et vice versa. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

19- je considre que ma contribution au travail est significative. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

20- je peux assumer toutes les responsabilits qui me sont confies. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

21- on me signale loccasion que mon travail donne des rsultats positifs. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

22- je russis bien quilibrer ma vie personnelle, familiale et sociale avec ma vie professionnelle. a- satisfaction b- positive insatisfaction ngative

Les lments suivants sont-ils susceptibles de crer chez vous de la motivation (OUI, NOM) ? Oui Non

Reconnaissance Accomplissement Travail Responsabilit Promotion Croissance Politique administrative Supervision

Relation avec le suprieur immdiat Relation avec les pairs Conditions de travail Rmunration Vie personnelle

GRILLE DENTRETIEN

1- Accueil
2- Prsentation du sujet : thme et sous-thmes 3- Description gnrale du travail actuel a) Mandat b) Structure c) Conditions de travail d) Relation interpersonnelle 5- Motivation a)- selon votre perception, est ce que les ressources humaines du centre hospitalier Ibn Zohar Marrakech sont dmotives ? b)- quelles sont les principales manifestations de cette dmotivation ? c)- quelles sont les causes de cette dmotivation ? d)- selon vous, quelles sont les suggestions pour augmenter la motivation de ces ressources humaines ?