FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA

ANLISE ORGANIZACIONAL DA PETROBRAS

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR MARCELO SCOFIELD DE LEMOS

E APROVADA EM PELA COMISSO EXAMINADORA

DEBORAH MORAES ZOUAIN DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUO

PAULO ROBERTO MENDONA MOTTA DOUTOR EM ADMINISTRAO PBLICA

LAMOUNIER ERTHAL VILLELA DOUTOR EM ECONOMIA APLICADA

DEDICATRIA A minha esposa Mnica e a minha filha Laura que foram a fonte de energia final para concluso dessa dissertao.

AGRADECIMENTOS

Aos professores: Deborah Moraes Zouain, Paulo Roberto Mendona Motta, Lamounier Erthal Villela e em especial Valria de Souza.

RESUMO

O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimenses contextuais, verificando o modelo organizacional adotado, e por conseguinte analisando se a estrutura organizacional est congruente ou incongruente com o contexto no qual ela est inserida.

A reviso da literatura tentar esclarecer conceitos chaves como, por exemplo: o que organizao, organizao burocrtica, organizao orgnica, ambiente organizacional, estratgia, tecnologia e estrutura e que dar base para responder a questo central: a Estrutura Organizacional da Petrobras est congruente com sua realidade organizacional ?

ABSTRACT

This present work is intended to analyze Petrobras at its contextual dimensions verifying the organization model (or role) adopted, and consequently analyzing if the organizational structure is congruent or incongruent to its context in which it is used.

The revision of the literature intends to clarify key concepts such as: organization, bureaucratic organization, organic organization, organizational environment, strategy, technology and structure which will be the basis to answer the principal question: Is the organizational structure of Petrobras congruent to its organizational reality?

Sumrio
1 INTRODUO............................................................................................................................................. 9 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 2 OBJETIVO DA DISSERTA O .................................................................................................................. 9 METODOLOGIA ....................................................................................................................................11 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................................11 Coleta dos Dados...........................................................................................................................11

REVISO DA LITERATURA.................................................................................................................13 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 CONCEITO DE ORGANIZA O ..............................................................................................................13 HISTRIA DO SURGIMENTO DAS ORGANIZAES MODERNAS ...........................................................16 Origens das Companhias ...............................................................................................................16 Mudanas nas organizaes a partir da Revoluo Industrial ....................................................19 Mudanas Organizacionais a partir dos anos 80..........................................................................34 Desafios das organizaes na dcada de noventa........................................................................38 TEORIA DA ORGANIZAO .................................................................................................................40 Conceito..........................................................................................................................................40 Mudanas ocorridas na Teoria das Organizaes........................................................................40 Paradigma da Organizao Moderna versus o Ps-Moderna .....................................................43 Por que estudar as organizaes ...................................................................................................45 Tipos de Organizaes ..................................................................................................................48
Organizao Burocrtica/Mecanicista .......................................................................................49 Organizao Orgnica e adhocracia ..........................................................................................52

2.3.5.1 2.3.5.2

2.3.6 2.3.7

Modelo de anlise Organizacional................................................................................................53 Dimenses Contextuais .................................................................................................................55

Objetivo, Misso, Meta e Estratgia Organizacional.................................................................55 Conceito de Eficcia e Eficincia Organizacional......................................................................58 Ambiente Organizacional/Empresarial......................................................................................64 Tecnologia ...............................................................................................................................74 Dimenso ou Tamanho.............................................................................................................86

2.3.7.1 2.3.7.2 2.3.7.3 2.3.7.4 2.3.7.5

5 2.3.7.6 Estrutura..................................................................................................................................89

A PETROBRAS........................................................................................................................................102 3.1 3.2 3.2.1 BREVE HISTRIA DO SURGIMENTO DA PETROBRAS.....................................................................102 DIMENSES CONTEXTUAIS DA PETROBRAS.................................................................................104 Misso e Viso da PETROBRAS...............................................................................................104
Estratgia da Petrobras........................................................................................................... 104

3.2.1.1

3.2.2

O Ambiente de Atuao da Petrobras ........................................................................................106

Setor Industrial ...................................................................................................................... 106 Setor de matrias-primas ........................................................................................................ 108 Mercado ................................................................................................................................ 110 Mudanas ambientais ............................................................................................................. 111

3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4

3.2.3 3.2.4

Tecnologia da Petrobras ..............................................................................................................112 Descrio e dimenses atuais da Petrobras................................................................................115

reas de produo ................................................................................................................. 116 Parque de refino..................................................................................................................... 117 Dutos de transporte ................................................................................................................ 118 Navios................................................................................................................................... 118 Estrutura da Petrobras ............................................................................................................ 119 Reestrurao da Petrobras ...................................................................................................... 121 Estruturas de outras empresas de Petrleo ............................................................................... 126

3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.2.4.4 3.2.4.5 3.2.4.6 3.2.4.7

CONCLUSES.........................................................................................................................................130

TECNOLOGIA E ESTRUTURA ....................................................................................................................132

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................135

ANEXOS:.............................................................................................................................................................141

ANEXO 1 .............................................................................................................................................................141

ANEXO 2 .............................................................................................................................................................142

ANEXO 3 .............................................................................................................................................................143

ANEXO 4 .............................................................................................................................................................144

ANEXO 5 .............................................................................................................................................................145

ANEXO 6 .............................................................................................................................................................146

ANEXO 7 .............................................................................................................................................................147

ANEXO 8 .............................................................................................................................................................149

ANEXO 9 .............................................................................................................................................................150

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRO .........................................................................................................26 FIGURA 2 - CENA DO FILME TEMPOS MODERNOS ..............................................................................27 FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PS-MODERNOS................44 FORMAS DE ORGANIZAO MECANICISTA E ORGNICA ..................................................................53 FIGURA 4 - MODELO DE ANLISE ................................................................................................................54 FIGURA 5 - COMPARAO DE MTODOS PARA MEDIR RESULTADOS............................................60 FIGURA 6 QUADRO DE ANLISE AMBIENTAL ......................................................................................70 FIGURA 7 QUADRO DE RELAO DE CONDIES AMBIENTAIS E FORMAS DE GESTO......73 FIGURA 8 - INFLUNCIA DA TECNOLOGIA................................................................................................75 FIGURA 9 - COMPARAO DE TECNOLOGIA VERSUS FORMAS ORGANIZACIONAIS.................78 FIGURA 11 - COMPARAO ENTRE TECNOLOGIAS ...............................................................................82 FIGURA 12 - TIPOS DE TECNOLOGIAS VERSUS TIPOS DE ORGANIZAO .....................................83 FIGURA 13 DIAGRAMA DOS CAMINHOS SEGUIDOS PELAS RELAES ENTRE AS DIMENSES DA ORGANIZAO E SUA ESTRUTURA...................................................................89 FIGURA 14 - ESTRUTURA FUNCIONAL.......................................................................................................92 FIGURA 15 - ESTRUTURA DIVISIONAL.......................................................................................................95 FIGURA 16 - ESTRUTURA HBRIDA .............................................................................................................98 FIGURA 17 - ESTRUTURA MATRICIAL........................................................................................................99 FIGURA 18 - EVOLUO DA PRODUO EM GUAS PROFUNDAS .................................................103 FIGURA 19 DISTRIBUIO DO VOLUME TOTAL DE INVESTIMENTOS........................................115 FIGURA 20- REAS DE PRODUO ............................................................................................................116 FIGURA 21 - PARQUE DE REFINO ................................................................................................................117 FIGURA 22 DISTRIBUIO DE DUTOS....................................................................................................118 FIGURA 23 ANTIGO ORGANOGRAMA DA PETROBRAS ...................................................................120 FIGURA 24 SITUAO DA DISTRIBUIO DE REA DE CONTATO POR DIRETOR EM AGOSTO DE 1998.....................................................................................................................................121 FIGURA 25 ATUAL ORGANOGRAMA DA PETROBRAS .....................................................................123 FIGURA 26 SITUAO ATUAL DE DISTRIBUIO DE REAS DE CONTATO POR DIRETOR124

FIGURA 27 - ESTRUTURA DA EXXON MOBIL..........................................................................................126 FIGURA 28 - ESTRUTURA BP AMOCO ........................................................................................................127 FIGURA 29 - ESTRUTURA ROYAL DUTCH SHELL..................................................................................128 FIGURA 30 - ESTRUTURA PDVSA ................................................................................................................129 FIGURA 31 RELAO FUNES GERENCIAIS/EFETIVO..................................................................134

Introduo

Em setembro de 1999 o Conselho de Administrao da Petrobras aprovou o Plano Estratgico para o perodo de 2000 a 2010, e como desdobramento deste, uma Agenda de Mudana que tem como objetivo viabilizar a realizao da Viso A Petrobras ser uma empresa de energia com atuao internacional e lder na Amrica Latina, com grande foco em servios e a liberdade de atuao de uma corporao internacional.

Essa Agenda est orientada pelas diretrizes gerenciais de rentabilidade, produtividade, pessoas, e clientes. E no que diz respeito diretamente a diretriz produtividade, que tem como objetivos buscar a elevao da eficincia da organizao, foi explicitado que um dos obstculos para tal objetivo o Modelo organizacional da Petrobras.

A partir da constatao desse obstculo foi criado um projeto de reestruturao da Petrobras, que teve como primeiro desafio propor uma nova estrutura geral, que foi aprovada em maro de 2000.

Por estar envolvido diretamente com esse projeto de reestruturao, fui impulsionado a realizar este trabalho de anlise organizacional da Petrobras.

1.1

Objetivo da dissertao

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Segundo Daft (1999, p.10) Para conhecer e avaliar organizaes preciso examinar as dimenses estruturais e contextuais.

E concordamos inteiramente com Mintzberg (1995, p.10) ao afirma que os elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcanar uma congruncia interna ou harmonia, bem como uma congruncia bsica com a situao da organizao.

O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimenses contextuais, verificando o quanto a organizao burocrtica ou orgnica, e por conseguinte analisando se a estrutura est congruente1 ou incongruente com essa realidade organizacional.

A Estrutura Organizacional da Petrobras est congruente com sua realidade organizacional ?

O referencial terico a seguir tentar esclarecer conceitos chaves como, por exemplo: o que organizao, organizao burocrtica, organizao orgnica, ambiente organizacional, estratgia, tecnologia e estrutura.

Nadler e Tushman (1988 p. 29) A relative degree of congruence and consistency exists

between each pair of organizational components. The congruence between two components is defined as the degree to which the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of one component are consistent with the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of another component.

11

1.2

Metodologia

1.2.1

Tipo de Pesquisa

Quanto aos fins, Vergara (1990), a pesquisa foi descritiva, uma vez que pretendeu expor um quadro da situao da estrutura organizacional da PETROBRAS e estabelecer relaes entre as mudanas organizacionais da PETROBRAS e as mudanas nas suas condies contextuais.

Quanto aos meios a pesquisa foi:

- bibliogrfica, desenvolvida a partir do estudo sistematizado de livros, jornais e revistas especializadas, teses, dissertaes que tratem do tema; - documental, feita atravs de documentos internos da PETROBRAS; - estudo de caso, uma vez que o estudo tem como objetivo final analisar a situao de uma empresa especfica, ou seja, a PETROBRAS.

1.2.2

Coleta dos Dados

Dois foram os instrumentos de coleta de dados: investigao documental e pesquisa bibliogrfica.

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A investigao documental buscou informaes suplementares, como, por exemplo, antigas estruturas da PETROBRAS, novas estruturas e polticas de RH e da PETROBRAS, entre outros.

A pesquisa documental foi feita atravs da Intranet, normas, correspondncias internas, fax, vdeos institucionais e todos os documentos internos da PETROBRAS acessveis ao pblico em geral.

A pesquisa bibliogrfica coletou dados pertinentes ao assunto em livros, dicionrios, revistas especializadas ou no, jornais, teses, dissertaes e publicaes da prpria PETROBRAS.

13

Reviso da Literatura

2.1

Conceito de organizao

Repassando a literatura que trata diretamente sobre o tema organizao conseguimos extrair as seguintes definies que achamos de maior relevncia para o nosso estudo:

Para Pfiffner e Sherwood (1965, p.30) organizao a disposio dos meios pelos quais grande nmero de pessoas, demasiado grande para terem umas com as outras contatos ntimos frente a frente, empenhadas em uma complexidade de tarefas, se relacionam entre si no estabelecimento e realizao consciente e sistemtica de objetivos em que concordam mutuamente.

De acordo com Gaus (1957, p.66) organizao o arranjo e a obteno de pessoal para facilitar a realizao de algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuio de funes e responsabilidade.

Segundo uma definio mais generalizada de Barnard (1963, p.73), a organizao formal um sistema de atividades ou foras conscientemente coordenadas, entre duas ou mais pessoas.

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Para Mintzberg (1995, p.17) as organizaes so estruturas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes.

Weber(1946, p.58) faz uma distino entre organizao social e grupo empresarial afirmando que este tem um relacionamento social que ou est fechado ou limita a admisso de estranhos por meio de regras.... na medida em que sua ordem imposta pela ao de indivduos especficos cuja funo regular esta, de um chefe ou cabea e, usualmente, tambm, de uma equipe administrativa

Outro aspecto importante no conceito de organizao a distino entre organizaes sociais e organizaes formais descrita por Blau e Scott (1970, p.17), a de que elas (organizaes formais) foram formalmente estabelecidas com o propsito explcito de conseguir certas finalidades.

Tanto conceito de organizao de Weber como o de Blau e Scott so muito importantes para o nosso trabalho, separando as organizaes sociais em geral das organizaes como grupo empresarial, pois somente trataremos deste segundo conceito.

Para Stoner (1995, p. 178) em seu sentido mais amplo, organizao pode ser entendida como o processo pelo qual se faz com que a estrutura da organizao se ajuste a seus objetivos, a seus recursos e a seu ambiente.

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Para Lawrence & Lorsh (1972, p.3)uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.

Para Daft (1999, p.7) Organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so interligadas ao ambiente externo.

Um ponto comum dessas trs ltimas definies, e que usaremos em nosso trabalho, que as organizaes so um sistema aberto, portanto exposta as mudanas do ambiente. Esse conceito fundamental quando da concepo de um projeto organizacional, pois se no for levado em conta o resultado deste projeto estar fadado a uma defasagem em relao s mudanas ambientais.

E as possveis mudanas organizacionais com aparente caracterstica interna podem trazer conseqncias no atendimento das demandas do mercado, pois uma organizao no pode subsistir se no interage constantemente com seus clientes, fornecedores, concorrentes, o governo, as associaes e outros elementos do ambiente externo.

Outro aspecto importante dessas definies a coordenao entre as partes do sistema.

Para a norma

NBR ISO 8402/1994 Companhia, corporao, firma, rgo,

instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade

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annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estrutura administrativa prprias.

Este conceito conceito acrescenta a figura jurdica de constituio da organizao, que tambm assimilado em nosso trabalho.

Para a norma ISO/DIS 9000 Group of pleople and facilities with an orderly arrangement of responsibilities, authorities and relationships.

2.2

Histria do surgimento das organizaes modernas

2.2.1

Origens das Companhias

A palavra companhia surge na idade mdia j com a idia de dividir os riscos e garantir um aumento de financiamento para sustentar as dispendiosas cruzadas. Durante as cruzadas, os comerciantes tinham de colaborar para dividir os riscos de suas incurses no exterior, e nas cidadesestados italianas as firmas martimas comearam a se

autodenominar compagnie, cujos membros "comiam po" uns com os outros (cum-panis). (Sampson, 1996, p. 29) Outro fator importante na idade mdia era o da proibio da usura, mas que na verdade serviu para uma perseguio aos pequenos negociantes como os judeus, pois os banqueiros italianos emprestavam grandes somas para financiar grandes negcios, e o prprio Papa ia cobr-los ameaando com castigos espirituais caso no fossem pagos.

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Mas aos poucos a doutrina da Igreja foi se alterando devido a presso crescente de uma classe mdia comerciante que aumentava muito, e precisava de financiamento para sua expanso.

O crescimento do comercio e das cidades, a introduo de uma economia monetria, fez surgir a diviso do trabalho em duas categorias a rural e a da cidade. Uma de produo agrcola que abastecia a crescente necessidade dos que deixaram de produzir no campo e a outra voltada para produo industrial emergente. Esta tinha uma forma primitiva quase que totalmente artesanal.

Comea uma grande mudana na situao do campons, principalmente por influncia da imigrao para os Estados Unidos na busca da abundncia de terras virgens fora do grande controle existente na Europa.

Apesar dessa influncia vinda das novas terras e os senhores das terras j terem percebido as vantagens de liberar os servos, pois receberiam dinheiro em vez de trabalho em troca da terra arrendada, o que era mais atrativo tendo em vista o interesse em adquirir artigos do crescente comercio, ainda existia uma grande resistncia por parte da Igreja tornando-se assim a maior adversria das idias emancipadoras.

Apesar das resistncias existentes essas mudanas nos processos de comercializao com a introduo da moeda como fator de troca, foi a base para a chamada Revoluo Comercial.

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Mas as grandes precursoras das empresas atuais foram s companhias que surgiram na Europa do sculo XVII, que contavam com o apoio dos governos que lhes cediam monoplios em troca de impostos. Como nas cruzadas as viagens dessas companhias mercantis eram muito dispendiosas e de algum risco para que ficassem as custas de um nico investidor, surge a figura das sociedades por ao. Podemos citar companhias como a Companhia Moscovita, Companhia do Levante ao Oriente Mdio, mas a de maior importncia talvez tenha sido a

Companhia das ndias Orientais britnica.

A empresa mais importante era a Companhia das ndias Orientais britnica, que durante dois sculos e meio proporcionou uma continuidade comercial nica e um modelo para outros negcios. Elizabeth I concedeu a licena em 1600, para um grupo de comerciantes que financiavam expedies ndia, e logo ela se tornou uma sociedade annima, com um intervalo no sculo XVIII, depois do qual ressurgiu como uma companhia "nova". Alcanou sua outrora rival dominante, a Companhia das ndias Orientais holandesa, que expirou no ltimo dia do sculo XVIII, ao mesmo tempo em que se tornava mais multinacional, com boa parte de suas aes nas mos de holandeses e outros estrangeiros. (Sampson, 1996, p. 30)

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no contexto dessas empresas mercantis que surge a figura dos administradores profissionais, dos scios e diretores, a despersonalizao das organizaes, caracterizando a base das nossas atuais multinacionais ou transnacionais.

Desde o seu aparecimento essas novas companhias j tem em sua constituio uma diferena de classes seja expressa nos diferentes locais de trabalho, os escritrios luxuosos para os diretores e principais administradores e o cho de fbrica para os demais trabalhadores, ou seja nas moradias onde diferente dos antigos comerciantes que moravam nos prprios negcios os novos

administradores profissionais tentam morar distantes das outras classes e do local de produo. "...nenhuma instituio, por mais sbia que seja, e por mais pensamento que tenha sido posto em sua organizao, pode unir classe a classe como deveriam ser ligadas, a menos que a montagem de tal instituio coloque os indivduos das diferentes classes em contato pessoal efetivo. Esse intercmbio o verdadeiro hlito da vida. (Sampson, 1996, p. 36)

2.2.2

Mudanas nas organizaes a partir da Revoluo Industrial

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O crescimento das organizaes, em virtude da Revoluo industrial fez com que os donos dos negcios perdessem o controle direto sobre a produo e os empregados.

As ferrovias tambm introduzem alteraes sociais no trabalho, pois exigia um novo dirigente que cuidava dos negcios em propores sem precedentes em escala nacional e internacional.

Nesse mesmo perodo os pequenos negcios de famlia estavam passando por uma crise pelo desafio da produo em escala industrial.

O nico padro de empresa na proporo das estradas de ferros ou mesmo das companhias mercantis era o exrcito, e logicamente este serviu de base paro o modelo de organizao, inclusive os primeiros dirigentes das estradas de ferro eram capites do exrcito. Este modelo poderia ser percebido at nos uniformes usados pelos empregados.

As ferrovias deram a base para as indstrias de escala, com seus diversos nveis gerenciais e tcnicos e sua disciplina era muito importante para segurana do transporte, na verdade se assemelhava com um exrcito sempre em prontido, o que no est muito distante da realidade, tendo em vista que, alguns pases consideravam os ferrovirios como reservistas.

Outro processo de grande repercusso para o crescimento das companhias foi, como j tinha sido citado, o processo de desenvolvimento da sociedade por

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aes, onde milhares de pequenos investidores poderiam aplicar seus recursos, que foi normalizada na Gr-Bretanha em 1855 como de responsabilidade limitada, levando todas companhias desse tipo terminar seu nome com limitada.

Essa nova forma de companhia marca definitivamente a separao entre os gerentes e administradores dos donos do negcio. Peter Drucker faz a seguinte referncia: "Essa nova corporation, essa nova socit anonyme, essa nova :Aktiengesellschaft no podia ser explicada como uma reforma, que era como o novo exrcito, a nova universidade, o novo hospital se apresentavam. Era claramente uma inovao genuna

[...] Foi a primeira instituio nova autnoma em centenas de

anos, a primeira a criar um centro de poder que estava dentro da sociedade, mas era independente do governo central do Estado nacional". (Drucker, 1986, p.170) As mudanas ocorridas nesse perodo foram tantas que ficou difcil reconhecer como era o mundo dos negcios de 50 anos atrs. Mas essas mudanas no ocorreram somente na Europa e na Amrica, ocorreram tambm no outro lado do mundo, no Japo, que saiu de um modelo feudal e de monoplio comercial das famlias para empresas industriais familiares.

Este modelo de desenvolvimento industrial familiar apesar de se tornar dominante na cultura das organizaes japonesas perdem a dependncia das famlias fundadoras, atravs dos administradores profissionais.

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Isto semelhante com o que ocorreu no ocidente com o desenvolvimento dos administradores profissionais, mas o oriente tinha uma formao confusionista que fazia com que os empregados se sentissem mais satisfeitos de realizar trabalhos coletivos e despersonalizados.

No contexto desse processo de despersonalizao das organizaes aparece a figura do gerente cientfico, que de forma sistemtica veio afetar profundamente a relao do indivduo com o trabalho nas grandes organizaes, atravs da figura do homem mquina.

Mas na chamada Segunda Revoluo Industrial que efetivamente comeam a busca por uma forma mais cientfica de administrao com conseqncias sobre o aumento da produo.

Essa busca do aumento da produtividade atravs da chamada administrao cientfica, teve seu grande expoente em Frederick Winslow Taylor, que foi visto na poca como um fantico na cronometragem. Taylor veio de uma famlia de origem quacres por um lado e puritana por outra.

Esta origem logicamente influenciou sua forma de ver o trabalho, mas apesar dessas caractersticas Taylor era mais humano do que muitos donos de fbricas de sua poca, pois apregoava uma maior remunerao pelo aumento de produtividade, uma distribuio mais eqitativa de responsabilidades, e uma maior cooperao entre a direo e os trabalhadores.

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A grande influncia de Taylor afirmada por Peter Drucker dizendo que este causou tanto impacto quanto Marx ou Freud.

Mas o empresariado na verdade vinculou as idias de Taylor a linha de montagem e com isso levaram a mecanizao a extremos, levando os trabalhadores ao mximo de produo sem se preocuparem com o aumento do bem estar destes prprios trabalhadores.

Cinco elementos so fundamentais no pensamento da Administrao Cientifica de Taylor, o primeiro so as normas rgidas descrevendo detalhadamente o que cada empregado deve fazer, tendo como objetivo implcito o aperfeioamento do trabalho e a padronizao, o segundo a seleo cuidadosa de cada empregado, buscando aqueles que conseguem seguir os mtodos implantados, o terceiro a constante superviso sobre os empregados, o quarto o pagamento de bonificaes dirias pelo trabalho bem executado e o quinto elemento a diviso eqitativa do trabalho e responsabilidade.

Para efetivar esses cinco elementos eram necessrias prticas de gesto de recursos humanos mais sofisticadas, por exemplo, a seleo que passou a ser individualizada abandonando assim a prtica de recrutamento em massa que era muito comum na poca.

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A individualizao um ponto fundamental no pensamento de Taylor, e mais ainda, ele considerava que em qualquer hiptese o trabalho em grupo era menos produtivo que o trabalho individual.

importante ressaltar que o taylorismo teve um rpido desenvolvimento, pois existia inicialmente um ambiente de crise onde era importante a diminuio dos custos e o aumento da produtividade e como conseqncia da guerra havia uma grande presso sobre necessidade de aumento de produo.

Henry Ford foi quem efetivamente colocou em sua empresa, inspirado pelos pensamentos de Taylor, a mais completa figura do homem mquina no processo de produo em massa, desenvolvendo uma nova proposta para a linha de montagem. Esta tinha como meta busca da melhor relao de tempos e movimentos fazendo com que o operrio se desloque o menos possvel dentro da fabrica, sendo abastecidos de peas para montagem dos automveis por esteiras. E esse modelo de produo em linha passa a ser chamado de fordismo.

Essa nova forma de abastecimento do operrio muda sua relao com a mquina, pois esta que de certa maneira determina o ritmo de trabalho, tornando-se um instrumento para maior controle do empresrio sobre o processo produtivo. Apesar desse modelo aumentar o poder da empresa sobre os empregados, ainda permanecia uma grande dependncia da produo frente ao trabalhador, pois o fordismo no introduziu nenhuma inovao revolucionria nas maquinarias, desta maneira o parcelamento das tarefas torna-se um fator para amenizar essa dependncia.

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Mas Ford como Taylor tinha alguns aspectos que estavam a frente de seu tempo em termos humanitrios. Ele no incio tinha idealismo como direito iguais para brancos, negros e mulheres, desejava que todos os empregados pudessem desfrutar de longas frias, dizia que seu primeiro dever era proporcionar servio, em vez de lucros e era inimigo da burocracia. Ou seja, na verdade o fordismo introduz um projeto de melhoria social atravs da melhoria das condies de vida do trabalho.

Outro ponto importante no fordismo foi implantar efetivamente o repasse dos ganhos de produtividade aos salrios, ocasionando, em virtude da reproduo desta prtica por outras empresas, um aumento de consumo e por conseguinte de investimentos.

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FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRO FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTRIA. SO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.

Este mural foi encomendado pela Ford Motor Works, de Detroit, e celebra solenemente o lugar subordinado do homem no processo industrial.

Porm era claro para todos, inclusive para o prprio Ford, que seu sistema de produo em massa era desumanizador.

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FIGURA 2 - CENA DO FILME TEMPOS MODERNOS FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTRIA. SO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.

Esta figura retirada do filme Tempos Modernos, que tem como subttulo Uma histria da indstria, ou da independncia individual a cruzada da humanidade em busca da felicidade, de Charles Chaplin, talvez seja uma das maiores crticas da poca ao fordismo. No filme Chaplin mostra o trabalho repetitivo, tornando os seres praticamente zumbis, a separao entre empregados e a direo da empresa, a submisso do homem mquina, chegando inclusive, em uma das cenas o operrio interpretado por Chaplin sendo engolido pela mquina, mas ao final do filme apresenta a possibilidade de recuperao dos valores individuais atravs de um trabalho mais criativo.

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O sucesso conseguido em termos empresariais pelo fordismo, atravs da produo em massa nas linhas de montagem, teve um alto custo pago pela diminuio do espao para iniciativa individual.

Cabe destacar que todo o processo de implantao do modelo taylorista e fordista foi seguido por fortes resistncias por parte do sindicato e trabalhadores em geral, no foram poucos os movimentos grevistas para fazer frente s mudanas impostas pelas Companhias. Dois fatores motivadores desses movimentos so importantes destacar, o primeiro seria o da revolta com os processos desumanos de produo, e o outro era o aumento do desemprego em virtude do aumento de produtividade.

Por outro lado, a partir dos anos 20 so feitos estudos, liderados por Elton Mayo na fbrica de Hawthorne, que inicialmente tinham o objetivo de verificar as relaes entre condies de trabalho e incidncia de fadiga e monotonia entre os empregados em uma perspectiva taylorista, mas acabou sendo ampliado para uma anlise mais ampla da situao do trabalho, incluindo atitudes, preocupaes dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho.

com base neste estudo que surgem as teorias da motivao, tais como a de Abraham Maslow, que descreveu o ser humano como um ser que luta para satisfazer as suas necessidades sejam de ordem fsica ou de ordem psicolgica. E estas teorias desde ento passam a ter grande influncia sobre as organizaes, como destaca Motta (1996, p.186):

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Ao longo dos anos, pelo senso comum, dirigentes e supervisores passaram associar eficincia com motivao. Tornaram-se freqentes as afirmaes que explicam baixo rendimento, absentesmo e atraso pela falta de motivao. Essa mesma razo justifica o tdio, a frustrao, a insatisfao e a ineficincia. Para uns, a desmotivao um problema psicolgico; para outros, a falta de algo para motivar. Assim, busca-se a motivao atravs de apelos emoo do indivduo ou da introduo de tarefas e mtodos novos. A motivao traria entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade. A entrada da mulher nas organizaes modernas significou um marco do comeo da verdadeira revoluo social nesses primeiros perodos do sculo XX. Pois durante praticamente todo o sculo XIX, as mulheres de classe mdia viveram aliadas de qualquer empresa. O primeiro impulso natural da entrada da mulher foi atravs dos servios de datilografia nos escritrios. Mas a grande inveno que definitivamente impulsionou a mulher para as organizaes foi o telefone, que absorveu um grande contigente feminino nas mesas telefnicas.

A primeira Guerra Mundial deu um grande impulso na entrada das mulheres nas organizaes, principalmente na Europa, mas elas ainda ficaram restritas as funes administrativas ou operrias.

Nestes anos vrias organizaes prosperaram com suas estruturas mecanicistas, como a Standard Oil, General Motors, IBM, Lever, ICI, Shell e outras, mas o crash da bolsa fez visvel a fragilidade dos modelos de organizao e que a busca

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constante de aumento de produtividade criou o fenmeno do desemprego permanente.

A segunda Grande Guerra foi um fator decisivo para que as grandes organizaes se consolidassem como novos fatores de desenvolvimento econmico e social. A guerra por outro lado reforou as gestes autocrticas, por que tudo era justificado em favor do esforo de guerra. Trabalhar em uma grande organizao passa a ter um carter de servir a nao.

Outros fatores importantes de influncia da guerra foram, o reforo dos modelos militares de organizao nas grandes empresas, e a expanso da atuao da mulher nas grandes organizaes, tanto em termos quantitativos como em assumir funes de maior hierarquia que eram restritas aos homens.

Em 1946 Peter Drucker no seu livro Conceito da Empresa, declarava que a mo de obra deveria ser considerada como um recurso, no um custo, e ressaltava os malefcios do isolamento dos executivos e de sua forma militar de pensar. Tambm alerta que as grandes empresas tinham uma grande responsabilidade social.

A GM foi a grande organizao que tentou se humanizar nesse perodo, dando maior responsabilidade aos trabalhadores e mais autonomia as unidades fabris, mas essa tentativa fracassou em virtude das resistncias tanto dos sindicatos como da direo da GM. No entanto, as idias de Peter Drucker, que inspiraram a

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tentativa da GM foram absorvidas por outras companhias tanto americanas como japonesas.

A sociedade comeava a se rebelar contra o grande poder exercido pelas grandes organizaes, na dcada de 60 os executivos eram acusados pelos estudantes de fomentadores de guerra, racistas, mentirosos ou poluidores. Mas as revoltas foram radicalizadas, gerando a perda do apoio popular e uma forte reao da direita.

A mudana de relao de empregados e empresa pode tambm ser sentido pelo aumento do absentesmo, e pelo crescimento dos movimentos de reivindicao de melhores salrios e condies de trabalho. Essas revoltas, o aumento de absentesmo e o crescimento dos movimentos reivindicatrios marcaram definitivamente o fim do aparente consenso entre empresas e sociedade conseguido atravs de bandeiras patriticas usadas desde a guerra, o fim do chamado consenso do ps-guerra.

Talvez o protesto que mais tenha tido impacto ocorreu na Itlia, no chamado outono quente de 1969, quando operrios da Fiat queimaram carros em protesto contra a forma de trabalhar na linha de montagem.

Apesar deste contexto, em 1964, as cem maiores empresas dos Estados Unidos tiveram lucro e foi somente com o surto de competio internacional na dcada de 70 que as mesmas se deram conta de que seus modelos de administrao

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estavam esgotados. Esse choque dos anos 70 foi sentido tanto pelas empresas americanas como na empresas europias.

As empresas americanas e europias tambm foram surpreendidas pelas empresas japoneses com seus modelos gerenciais, onde a participao do empregado no processo decisrio era muito maior. Os japoneses, apesar de sua fascinao pelas mquinas, tinham uma atitude mais orgnica e menos mecanicista em comparao aos americanos e europeus e gostavam de utilizar imagens retiradas da natureza ou da famlia para representar as empresas.

Em conseqncia de suas estruturas mais orgnica e flexveis e velozes, as empresas japonesas tomavam decises com mais rapidez, conseguindo desenvolver e colocar novos produtos no mercado antes de suas rivais europias e americanas.

Os grandes computadores que foram desenvolvidos desde a Segunda Grande Guerra e no decorrer dos anos 50 e 60, ficaram restritos aos trabalhos administrativos nas grandes organizaes privadas e algumas reas de governo, como por exemplo a seguridade social, e no uso por pesquisadores em centros de pesquisas.

As empresas de computadores ou ligadas as atividades de informtica deste perodo, por exemplo, a IBM tinham estruturas quase que militares, refletindo as origens de seus fundadores que eram militares ou engenheiros que atuaram no esforo de guerra.

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na metade da dcada de 70 que surgi os microcomputadores, baseados nas invenes anteriores do chip de silcio e do transistor, substitudo posteriormente pelos circuitos integrados. Essas invenes vo afetar, a partir do final dos anos 80, a relao j difcil de homem e mquina, pois so atravs dessas que as linhas de produo tm um salto em termos de automao e produtividade.

Em termos de impacto sobre os modelos de gesto organizacional, o advento da informtica teve seu papel a partir do desenvolvimento do Vale do Silcio na dcada de 70. Foi l que ocorreu uma nova exploso de inovaes tecnolgicas atravs de jovens inventores e oportunistas.

O Vale do Silcio no tinha ouro, petrleo, nenhum tipo de minrio ou qualquer matria prima, o recurso era unicamente crebro e educao. Esse movimento foi patrocinado principalmente pela Universidade de Stanford, que estimulou que seus alunos criassem suas prprias empresas baseadas em tecnologia de eletrnica. Ele foi o bero de empresas que se tornaram gigantescas como Hewlett-Parckard.

Talvez

empresa

que

mais

contribui

para

desenvolvimento

dos

microcomputadores foi a Xerox atravs de seu centro de pesquisa de Palo Alto (PARC), onde foi desenvolvido o primeiro computador pessoal (PC). neste centro que surgiu uma das primeiras estruturas planas, suprimindo a figura do gerente mdio.

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Dois bons exemplos de empresas de sucesso que mantiveram estruturas flexveis, que pareciam completamente anrquicas para a poca, foram a Microsoft de Bill Gates e da Apple de Steve Jobs. Essas empresas demonstram definitivamente a possibilidade de empresas americanas conquistarem sucesso com organizaes mais planas e flexveis.

2.2.3

Mudanas Organizacionais a partir dos anos 80

As empresas surgidas nesse movimento tecnolgico dos anos 60 e 70 chegam aos anos 80 parecendo mais com equipes temporrias, onde a unio se dava em torno dos projetos, ao final destes as equipes se dispersavam. Isto era quase que um retorno ao conceito de companhia do sculo XVI. E essa flexibilidade das empresas do Vale do Silcio talvez tenha sido o maior fator para a sua sobrevivncia as ameaas econmicas e da grande concorrncia.

Nos anos 80, o descontentamento migrou para a direita em relao a atuao do estado, reivindicando diminuio de impostos, gastos com bem-estar social e menos interferncia na livre iniciativa. Nem iniciativa privada e governo se sentiam responsveis pela manuteno dos empregos, afetando assim, o sentido de segurana tanto de gerentes como de empregados, ou seja, o mundo das organizaes torna-se mais hostil.

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A dcada de 80 marcada tambm pelas grandes organizaes passando por uma crise de identidade ao se defrontarem com um mundo de concorrncia cada vez mais acirrada e de mudanas rpidas.

na crise americana dos anos 80, frente principalmente a concorrncia japonesa, que so colocadas em xeque os modelos empresariais taylorista de produo em massa, de racionalismo extremado e de impessoalidade. Autores como Charles Handy conclamavam que nesses momentos de rpidas mudanas e

descontinuidades, era necessrio repensar todo o processo, questionando o tamanho das empresas, os horrios inflexveis de trabalho e a necessidade de tantos nveis gerenciais.

Esses anos so marcados tambm por uma onda de atuaes de consultores junto aos principais executivos, principalmente pela necessidade de sacudir a gesto das empresas frente a nova realidade, mas tambm para aumentar a concentrao de poder no topo atravs da eliminao de estruturas rivais e simplificando as linhas de comando, com as reas se reportando diretamente ao topo.

As industrias automobilsticas americanas foram as que mais sentiram o choque em suas estruturas taylorista, amargaram grandes prejuzos em virtude da perda de mercado para as empresas japonesas. E exatamente em suas maiores concorrentes, que as empresas americanas de automveis vo buscar seus novos modelos de gesto mais flexveis, participativos e voltados para qualidade do produto.

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As grandes companhias de petrleo, chamadas de as Sete Irms, tambm sofreram enormes perdas nesse perodo, a Gulf desapareceu, a Texaco encolheu a Exxon amargou enormes perdas tendo que demitir 40% do seu efetivo.

A crise dos anos 80 atingiu quase todas as grandes e antigas empresas, por razes de maior competio internacional, por acionistas cada vez mais exigentes, pelas desregulamentaes de diversos setores ou principalmente pelos furaces econmicos.

De todas as grandes empresas que sofreram nos ltimos anos da dcada de 80 e inicio da de 90, a que talvez tenha sido a mais espetacular, foi a queda da IBM, que perdeu seu domnio nos mercados mais promissores de microcomputadores e de softwares e inclusive sofreu perdas em seu market share no mercado de computadores de grande porte, principalmente no exterior. Essa crise vivida pela IBM, que ocasionou grandes demisses, foi um choque sobre as organizaes que foram exemplo de paternidade, segurana e estabilidade.

A IBM se somou aos diversos exemplos de grandes organizaes que tiveram que demitir em massa e esse processo criou uma nova relao dos empregados em geral e dos gerentes em particular, com as grandes organizaes, que eram vistas como um osis de segurana.

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finalmente nos anos 80 e 90 que se efetiva o que diversos autores tinham previsto desde os anos 50, que os computadores gerariam o desemprego estrutural de massa.

As escolas de administrao desenvolveram sistemas impessoais de unidades de negcios, centro de lucros etc., porem dificilmente era levado em conta as questes humanas, que estavam se tornando mais importantes principalmente nos empreendimentos que exigiam grande criatividade.

Por outro lado, de forma geral os choques sofridos nos anos 80 e incio dos anos 90 fizeram com que as grandes empresas principalmente as americanas se tornassem mais flexveis.

Segundo Sampson (1996) na dcada de 90, houve uma exploso no nmero de empresas transnacionais, que eram de 7 mil em 1970, para 35 mil. Mais do que as empresas multinacionais, quem estava agora abalando sociedades e governos era o fluxo de capital, que oferecia ampla liberdade de ao para a especulao contra moedas ou ttulos.

Vem ocorrendo um movimento de aparncia contraditria nessa segunda metade dos anos 90, onde por um lado, as grandes corporaes so outra vez pressionadas para processos descentralizados, isto poderia ser classificado como uma volta do federalismo, e por outro lado, so verificadas grandes fuses de empresas.

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2.2.4

Desafios das organizaes na dcada de noventa

Destacamos abaixo alguns dos grandes desafios da dcada de noventa para as organizaes, extrados da bibliografia de autores como Peter Ducker, Jay R. Galbraith, Paulo R. Motta e Richard L. Daft:

Competio Global, onde voc adquire um produto em qualquer parte do mundo e sua origem pode ser de qualquer outro lugar. As empresas tendem a produzir seus produtos em pases que conseguem obter mais vantagem em termos competitivos. Hoje voc compra um produto que dificilmente pode destinguir sua origem devido s diversas origens de seus componentes. Por exemplo, voc pode comprar uma malha na Benetton, que o tecido veio dos Estados Unidos, mas foi montada na Malsia.

Renovao organizacional as empresas tem sido impactadas por modelos de mudana organizacional, como a reengenharia que repensa radicalmente os processos organizacionais e tem trazido como resultado inmeras demisses, o downsing que achatou as estruturas eliminando os nveis hierrquicos intermedirios, o empowerment que levou maior autonomia para as equipes de trabalho e as organizaes de aprendizagem onde valorizado o aprendizado contnuo.

Vantagem competitiva as empresas esto se posicionando para conseguirem vantagens competitivas em seus mercados, seja atravs de um relacionamento

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mais profundo com fornecedores e clientes, ou seja, atravs do menor tempo de resposta na colocao de novos produtos em um mercado cada vez mais exigente.

Relacionamento dos funcionrios tende a modificar radicalmente, pois cada vez mais pessoas estaro trabalhando em casa e ou em locais indeterminados principalmente junto aos clientes, do que em escritrios onde era possvel manter um relacionamento prximo entre os mesmos.

Diversidade as empresas vo viver cada vez mais intensamente a diversidade interna entre os diversos grupos tnicos dentro das organizaes, e deixar a velhas prticas uniformizantes do comportamento para aceitar e se beneficiar das diferenas e tipicidades culturais.

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2.3

Teoria da Organizao

2.3.1

Conceito

A teoria da organizao no uma coleo de fatos; uma maneira de pensar sobre organizaes. A teoria da organizao uma forma de ver e analisar organizaes de modo mais acurado e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizaes baseiase em padres e mtodos do projeto e comportamento organizacional. Os estudiosos de organizaes procuram esses mtodos, os definem, medem e os tornam disponveis para todos ns. Os fatos da pesquisa no so to importantes como os padres e vises gerais do funcionamento organizacional.

Achamos muito adequada a definio de Daft (1999, p.14), destacada acima, pois ressalta que a Teoria da Organizao traz uma forma estruturada de entender e analisar as organizaes.

2.3.2

Mudanas ocorridas na Teoria das Organizaes

O estudo sistematizado das organizaes modernas tem seus precursores na Administrao em Taylor e Fayol. Taylor afirmava que todo o processo de interveno na organizao e nos cargos deveria ser baseado em processos puramente cientficos minuciosos e individuais. Fayol traa princpios

administrativos onde cada subordinado recebe ordens de um nico superior, que

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o princpio de unidade de comando, e as atividades semelhantes numa organizao devem ser agrupadas sob um nico chefe, que o princpio da unidade de direo, que so pontos importantes para o estudo da organizao.

Aps estes estudos, da chamada teoria clssica de administrao, aparecem os estudos de Hawthorne, apresentando questes ligadas ao comportamento onde atravs do tratamento positivo dos empregados poderia se conseguir a motivao e a conseqente aumento da produtividade dos empregados.

No final dos anos 40 surgem os trabalhos encabeados por Max Weber sobre o modelo burocrtico de organizao, que trataremos mais profundamente posteriormente.

A partir dos anos 50, o desenvolvimento gerencial se tornou a nova moda, devido ao grau cada vez maior de profissionalizao das organizaes, ocasionado principalmente em virtude do desaparecimento dos seus respectivos fundadores. E esse desenvolvimento mais do que buscar solues tcnicas para resolver problemas fsicos de produtos e da produo, concentrava-se na relaes das pessoas. Mas contraditoriamente o desenvolvimento gerencial fez aumentar as estruturas e a afastar cada vez mais do processo decisrio os trabalhadores da base.

Esses modelos organizacionais que eu chamaria de modelo clssico de organizao racional burocrtica, que aparentemente trouxeram resultados principalmente nas empresas americanas nos anos 50 e 60 tiveram sua validade

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questionada, pois esses resultados no se repetiram nos anos 70 e 80, isso apontando para que o sucesso aparente poderia estar na verdade baseado no momento histrico do ps guerra, onde a Europa e o Japo ainda estavam se recuperando da destruio causada pela a mesma, deixando o espao aberto para as empresas americanas, mas j nos anos 70 com a recuperao destas reas houve um aumento da concorrncia internacional, que deixou visvel a incapacidade de empresas americanas concorrerem com a agilidade

principalmente com as empresas japonesas.

Essa queda do lucro fez com que companhias acordassem para outras possveis teorias sobre a relao indivduo trabalho. Teorias como de Frederick Herzberg, que defendia o enriquecimento do emprego e o autodesenvolvimento individual. Douglas McGregor rejeitava a Teoria X, que pressupunha que os empregados tinham de ser coagidos e punidos para trabalhar, substituindo-a pela Teoria Y, a qual permitia a possibilidade das pessoas gostarem do seu trabalho com a ajuda de gerentes que podiam motiv-las e inspir-las.

Vrias empresas comearam a investir em programas de desenvolvimento organizacional (DO), com o objetivo de aumentar a produtividade atravs da maior felicidade de seus empregados.

Esse quadro de grande concorrncia internacional veio exigir novos modelos de organizao que respondessem mais rapidamente as exigncias do meio ambiente em rpida mudana, esse momento de grandes mudanas que comea

43

nos anos 70 e que se acelera at esse final de milnio, chamado de psmoderno.

Outro ponto importante na evoluo da Teoria das Organizaes as influencias de outras cincias, o caso da teoria do caos, segunda a qual at pequenos eventos podem afetar a organizao, pois h uma interligao entre todos os fatos, sendo assim seria impossvel o controle total do ambiente em que a empresa esta inserida. Nesta viso o todo tem maior importncia que as partes, a organizao tem que se preocupar em resguardar sua misso e objetivos macros dando mais autonomia para as partes.

2.3.3

Paradigma da Organizao Moderna versus o Ps-Moderna

Como citado anteriormente, as organizaes modernas surgem na revoluo industrial em substituio as organizaes ligadas a agricultura ou artesanais.

Essas se caracterizavam por ter um ambiente relativamente estvel, seu maior desafio aumentar a produtividade para diminuir e conseguir maiores ganhos de escala e ter estruturas burocrticas com processos de comunicao formais, principalmente atravs de memorandos.

Nas chamadas organizaes ps-modernas o ambiente instvel, seu maior desafio sua capacidade de obter informao e manter seus empregados motivados, tem estruturas mais flexveis com processos de comunicao

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informais, principalmente atravs de formas diretas verbais ou atravs de meios eletrnicos.

Modernos Estvel Dinheiro, prdios, mquinas Rotineira Grande Crescimento e eficincia Presena esperada de empregados

Variveis Contextuais Ambiente Forma de Capital Tecnologia Dimenso Metas Cultura

Ps-modernos Turbulento Informaes No-rotineira Pequena e mdia Aprendizagem, eficcia Empregados com poder de deciso

Rgida e centralizada, fronteiras distintas Autocrtica Formais, escritas Burocrtico Gerentes

Resultado Organizacional Estrutura

Flexvel e descentralizada, fronteiras indistintas

Liderana Comunicaes Controle Planejamento e tomada de decises

Liderana funcionria Informais, verbais Descentralizado, autocontrole Todos

Patriarcais

Princpios de orientao

Igualitrios

FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PS-MODERNOS

Fonte: Daft (1999, p.15)

Esta figura acima destaca as principais diferenas entre as caractersticas contextuais das organizaes modernas e ps-modernas.

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2.3.4

Por que estudar as organizaes

Segundo Daft (1999, p.8) o conhecimento da teoria da organizao capacita os administradores a projetar organizaes para que funcionem com maior eficcia.

Hoje, o mundo - e portanto o mundo dos negcios est passando por uma mudana mais profunda e de maior alcance como jamais se viu desde o alvorecer da idade moderna e da revoluo cientfica cerca de quinhentos anos atrs. Assim como a civilizao se alterou irremediavelmente na transio da era agrria para a era industrial, os eventos emergentes modificaro as formas pelas quais interagimos uns com os outros em nossas vidas pessoais e profissionais. As antigas formas de organizao e mtodos de gerncia so inadequados para enfrentar os novos problemas no mundo ps-moderno emergente. O efeito resultante do ambiente empresarial e do estudo da teoria da organizao em evoluo uma abordagem nova e mais flexvel para a gerncia e a utilizao de uma teoria de contingncia para descrever e divulgar conceitos organizacionais.

Este trecho extrado de Daft (1999, p.14) destaca claramente que vivemos um momento de mudanas profundas no ambiente empresarial e que precisamos usar ferramentas de estudo e interveno organizacional, para que as empresas atuais possam sobreviver a essas mudanas.

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Podemos extrair de nossa experincia e de alguns autores que as organizaes comeam a se preocupar em fazer uma auto-anlise quando se deparam com os seguintes aspectos:

Apresentar prejuzo; Crescer % em nmero de empregados mais que no crescimento das vendas; Maior necessidade de velocidade de deciso e mudanas.

Isto foi ilustrado por Daft (1999), quando relata as dificuldades que viveu a IBM passando de um lucro de U$ 6 bilhes para o prejuzo de U$ 5 bilhes, teve que cortar mais de 140.000 empregados, suas aes caram despencaram de preo indo de U$ 176 para U$ 40. A clareza que um estudo organizacional pode trazer sobre a relao desta com o meio ambiente, e seu de como funciona o seu processo interno, poderia ajudar os gerentes da IBM em antecipar as dificuldades pelo o que passaram.

Quando a organizao tem conscincia de seu processo de desenvolvimento e estado atual pode proporcionar uma maior possibilidade de acerto em possveis mudanas que tero que ser realizadas. E em uma anlise sistemtica pode-se verificar onde esto os problemas de falta de coordenao interna para uma resposta rpida as necessidades do mercado. Empresas como HP e Kodak passaram por processos de mudanas baseadas e instrumentos de T.O. e conseguiram se recuperar frente aos problemas enfrentados.

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Sinteticamente podemos destacar as seguintes vantagens de se estudar as organizaes:

Os gerentes tero a possibilidade de entender melhor a relao da organizao com o meio ambiente, diagnosticando as incongruncias internas e seus impactos sobre essa relao;

um ferramental para entendermos o que ocorreu e podermos nos preparar para o futuro, ou seja, capacita os administradores a poderem projetar organizaes mais eficazes;

Este tipo de estudo uma necessidade presente tendo em vista as mudanas ocorridas nos ambientes que as empresas operam em virtude de um processo crescente de globalizao de mercados;

O administrador de uma organizao tendo uma clara viso dos fatores contextuais e estruturais poder optar por uma forma estrutural que esteja mais de acordo com a estratgia escolhida, e trabalhar no sentido de potencializar as vantagens inerentes ao tipo de estrutura e minimizadas suas desvantagens.

Tenho profunda convico que a teoria das organizaes um modelo eficaz para analisarmos o que ocorreu com uma empresa que enfrentou dificuldades buscando novas alternativas e pode trazer elementos para atingir um futuro determinado em uma viso.

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2.3.5

Tipos de Organizaes

Segundo Hall (1993, p.28) os esquemas de classificao destinam-se a indicar uma diferena significativa entre os tipos ou classes identificados. A classificao permite que uma pessoa veja o mundo; sem ela, o indivduo cercado por um caos de estmulos, seria inteiramente incapaz de funcionar.

Para o nosso trabalho seria impossvel fazer uma anlise organizacional da Petrobras se no usssemos uma tipologia. Escolhemos, para simplificar nossa anlise, o conceito amplo de organizao burocrtica/mecanicista e

orgnica/adhocracia, tendo em vista a diversidade de tipologias existente entre os analistas organizacionais.

Tom Burns e G.M. Stalker usa a terminologia mecanicista e orgnica para se reportar a dois grupos distintos de organizao obtidos frutos dos resultados uma pesquisa em empresas industriais. O grupo de empresas denominadas mecanicistas se caracterizavam por ter e seguir normas e procedimentos, uma clara hierarquia de autoridade e um processo decisrio centralizado no topo da organizao, e um segundo grupo com normas e regulamentos no formalizados, pouca clareza na hierarquia de autoridade e um processo decisrio

descentralizado.

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2.3.5.1 Organizao Burocrtica/Mecanicista

Segundo Mintzberg (1995, p.41) as organizaes que inicialmente se apoiaram na formalizao do comportamento para alcanar a coordenao geralmente so referidas como burocracias.

A palavra burocracia derivada da palavra francesa bureau, que significa escrivaninha ou escritrio. Ela assume um significado mais complexo e profundo com os trabalhos de Max Weber.

Max Weber em seu livro Ensaios de Sociologia deu destaque a seis caractersticas gerais da burocracia: I. Rege o princpio de reas de jurisdio fixas e oficiais, ordenadas de acordo com regulamentos, ou seja, por leis ou normas administrativas; II. Os princpios da hierarquia dos postos e dos nveis de autoridades significam um sistema firmemente ordenado de mando e subordinao, no qual h uma superviso dos postos inferiores pelos superiores; III. A administrao de um cargo moderno se baseia em documentos escritos ("os arquivos"), preservados em sua forma original ou em esboo;

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IV.

A administrao burocrtica, pelo menos toda a administrao especializada que e caracteristicamente moderna - pressupe habitualmente um treinamento especializado e completo;

V.

Quando o cargo est plenamente desenvolvido, a atividade oficial exige a plena capacidade de trabalho do funcionrio, a despeito do fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanncia na repartio, que lhe exigido;

VI.

O desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos estveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas.

Sinteticamente as caractersticas que Weber de maior destaque so: normas e procedimentos descritos e padronizados, a especializao e qualificao tcnica, clara diviso do trabalho, linha hierrquica bem definida, processo formal de comunicao escrita e a separao dos cargos das pessoas.

Destacamos abaixo um trecho do livro The Management of Innovation de Burnes e Stalker (1991, p.5) que contm algumas caractersticas do sistema mecanicista:

In mechanistic systems the problems and tasks facing the concern as a whole are broken down into specialisms. Each individual pursues his task as something distinct from the real tasks of the concern as whole, as if it were the subject of a sub-contract. Somebody at the top is responsible for seeing to its relevance. The technical methods, duties, and powers attached to each

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functional

role

are

precisely

defined.

Interaction

within

management tends to be vertical, i.c., between superior and subordinate. Operations and working behaviour are governed by instructions and decisions issued by superiors. This command hierarchy is maintained by the implicit assumption that al knowledge about the situation of the firm and its tasks is, on should be, available only to the head of the firm. Management, often visualized as the complex hierarchy familiar in organization charts, operates a simple control system, with information flowing up through a succession of filters, and decisions and instructions flowing downwards through a succession of amplifiers.

Mintzberg (1995, p.43) define sinteticamente que a estrutura burocrtica na proporo em que seu comportamento seja predeterminado ou previsvel, na realidade padronizado.

Para Morgan (1996, p.24) as organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so comumente chamadas de burocracias.

De acordo com Hampton (1993, p.468) a burocracia uma espcie de estilo impessoal de administrao que procura assegurar s pessoas serem promovidas com base na competncia, que os empregados tenham reas definidas de responsabilidade, que exista uma cadeia de comando, e que uma rede coerente de regras prescrevam de que forma devem as atividades ser conduzidas e os casos particulares tratados.

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2.3.5.2 Organizao Orgnica e adhocracia

Por ter sido uma fonte importante na formao do conceito de organizao orgnica de destacamos abaixo algumas caractersticas do sistema orgnico descritas por Burns e Stalker (1961, p.5):

Organic systems are adapted to unstable conditions, when problems and requirements for action arise which cannot be broken down and distributed among specialist roles within a clearly defined hierarchy. Individual have to perform their special tasks in the light of their knowledge of the tasks of the firm as a whole. Jobs lose much of their formal definition in terms of methods, duties, and powers, which have a task. Interaction runs laterally as much as vertically. Communication between people of different ranks tends to resemble lateral consultation rather than vertical command. Omniscience can no longer be imputed to the head of the concern. Para Mintzberg (1995, p.43) a estrutura orgnica se define pela ausncia de padronizao na organizao.

Segundo Morgan (1996, p.43) as organizaes so concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfao das suas vrias necessidades.

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Mecanicista

Orgnica

1. As tarefas so subdivididas em partes 1. Os empregados contribuem para a tarefa especializadas e separadas 2. As tarefas so rigidamente definidas comum do departamento 2. As tarefas so ajustadas e redefinidas mediante o trabalho em equipe dos

empregados 3. Existem uma estrita hierarquia de 3. Existem menos hierarquia de autoridade e controle e tambm poucas regras.

autoridade e controle e tambm muitas regras.

4. O conhecimento e o controle das tarefas 4. O conhecimento e o controle das tarefas so centralizados no topo da organizao so localizados em qualquer ponto da organizao 5. A comunicao vertical 5. A comunicao horizontal

FORMAS DE ORGANIZAO MECANICISTA E ORGNICA FONTE: DAFT (1999, P.62)

2.3.6

Modelo de anlise Organizacional

Para entendermos a organizao torna-se imprescindvel a utilizao de um modelo para anlise da mesma, tendo em vista a complexidade que analisar os fatores que compe as organizaes modernas.

O modelo descrito por Daft (1999) prope uma anlise da organizao atravs de suas dimenses estruturais e contextuais. As dimenses estruturais seriam as caractersticas puramente internas de uma organizao, enquanto as dimenses contextuais extrapolam as fronteiras da mesma, segundo Daft (1999, p.10) elas podem ser encaradas como um conjunto

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de elementos superpostos subjacentes estrutura e aos processos de trabalho de uma organizao.

As dimenses estruturais so: grau de formalizao, de especializao, de padronizao, a hierarquia de autoridade, a complexidade, a centralizao, o profissionalismo e o grau de pessoal.

As dimenses contextuais so: ambiente, metas e estratgias, dimenso, tecnologia, cultura e estrutura.

Metas e Estratgias Ambiente Dimenso

Cultura

Estrutura Tecnologia

FIGURA 4 - MODELO DE ANLISE FONTE: DAFT (1999, P.10)

Esta figura baseada em Daft (1999, p. 10) uma representao grfica que representa a interligaes entre as diversas dimenses organizacionais. Analisaremos sinteticamente cada uma dessas dimenses separadamente, para depois nos determos na dimenso estrutura que daremos maior foco nessa dissertao.

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importante destacarmos que esse modelo de anlise tem como princpio o conceito de organizao como um sistema aberto por isso necessrio analisarmos detidamente as dimenses contextuais compem este sistema.

2.3.7

Dimenses Contextuais

2.3.7.1 Objetivo, Misso, Meta e Estratgia Organizacional

2.3.7.1.1 Conceito Para Etzioni (1977, p14) um objetivo da organizao uma situao desejada, e que a organizao tenta atingir.

Lawrence & Lorsch (1972, p.3) afirmam que a medida que as organizaes se tornam mais complexas, notamos que muito difcil, se no impossvel, apresentar seus objetivos numa exposio breve, conveniente e cmoda.

Etzioni (1977, p.16) tambm alerta para dificuldade de se encontra os objetivos da organizao e aconselha o pesquisador definir como objetivos reais da organizao as situaes futuras para as quais se dirige a maioria dos recursos da organizao e os principais compromissos dos participantes e que tm nitida prioridade em casos de conflito com objetivos estabelecidos, mas que controlam poucos reucursos.

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Para Daft (1999, p.31) uma meta representa um resultado ou um ponto em direo ao qual so orientados os esforos organizacionais.

Vrios autores costumam classificar os diversos nveis de meta, neste trabalho nos deteremos em dois nveis, o primeiro muitos autores chamam de misso onde definido o objetivo macro da organizao e o segundo chamado de metas operacionais ou operativas, onde so descritos especificamente como as tarefas devem ser executadas e so geralmente mensurveis e de curto prazo. As metas operativas esto geralmente classificadas em desempenho geral, recursos, mercado, progresso de funcionrios, inovao e produtividade.

Para Daft (1999, p. 32), O objetivo bsico de uma organizao muitas vezes denominado misso a razo da existncia da organizao. A misso descreve a viso da organizao, seus valores e crenas compartilhadas e sua razo de ser.

Para Daft (1999,p. 32), metas operacionais designam os fins procurados por meio dos verdadeiros procedimentos operacionais da organizao e explicam o que a organizao est de fato procurando fazer. As metas operacionais descrevem resultados mensurveis especficos e so muitas vezes previstas para curto prazo.

Sinteticamente que as metas operacionais so orientadoras para o dia-a-dia decisrio nas diversas atividades dos departamentos. As metas ditam orientaes sobre o desempenho geral da organizao, como exemplo o ndice de lucratividade; recursos necessrios, como exemplo a definio de quantidade de

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matria prima para produo ou custo de uma unidade produzida; posio de mercado, como exemplo o percentual de participao em relao concorrncia; recursos humanos, como exemplo ndice de produtividade; e a velocidade de inovao, como exemplo a quantidade de novos produtos lanados em um determinado perodo de tempo.

Enquanto a misso tem um propsito mais de legitimao da organizao as metas operacionais vo orientar as tarefas da organizao.

Segundo Daft (1999, p.35), uma estratgia um plano para interagir com o ambiente competitivo e alcanar os objetivos organizacionais....,os objetivos definem para onde a organizao deseja ir, e as estratgias indicam como chegar l.

Aps o estudo de algumas empresas Michael E. Porter consolidou trs tipos de estratgias com suas respectivas formas organizacionais. A estratgia de liderana de baixo custo, a estratgia de diferenciao e a de foco. (Daft 1999, p.36)

Cada estratgia vai determinar uma forma de estrutura, pois uma organizao com foco no baixo custo vai tentar ao mximo a melhor eficincia das instalaes, reduzir seus custos e efetuar um grande controle sobre a qualidade do produto, e isto vai significar uma estrutura muito enxuta que busca a estabilidade e muito formalizada. Por outro lado uma organizao que adotou a uma estratgia de diferenciao estar sempre tentando ter um produto e ou servio distinto de seu

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concorrente, e isto exigira uma estrutura bastante flexvel que propicie a mudana. J na estratgia de foco busca uma atuao ou de baixo custo ou de diferenciao para um mercado determinado, e isto vai exigir uma estrutura especializada para o mercado escolhido, que pode ser geogrfico, por tipo de cliente etc.

2.3.7.2 Conceito de Eficcia e Eficincia Organizacional

Para Etzioni (1976, p18) a eficincia real de uma organizao especfica determinada pala medida em que atinge seus objetivos. A eficcia de uma organizao medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unidade de produo.

Os conceitos de eficcia e eficincia organizacional so muito amplos e implicam inmeros fatores e variveis, mas podemos sinteticamente definir que eficcia organizacional o quanto uma organizao atingiu os seus objetivos predeterminados e a eficincia a razo entre as entradas de insumos e sadas de produtos, ou seja, seria a otimizao dos recursos utilizados para a produo de uma unidade de produto.

A forma de medir a eficcia organizacional tem vrias abordagens que poderamos sintetizar em trs linhas clssicas principais, medir a eficcia por resultados, por recursos do sistema e por processo interno.

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Medir a eficcia por resultados medir pela sada do sistema, que poderamos exemplificar com resultados em termos de lucratividade, satisfao do cliente, retorno sobre investimento, participao de mercado etc... . Essa linha tem dificuldade de englobar em seu processo objetivos com maior subjetividade, como por exemplo a satisfao dos empregados com o trabalho.

Medir a eficcia por resultados seria a capacidade da organizao de explorar seu ambiente na obteno de recursos escassos e valiosos. Podemos exemplificar utilizando uma organizao sem fins lucrativos que vive de doaes particulares, poderamos medir sua eficcia pela capacidade de conseguir recursos, outro exemplo seria a capacidade de uma instituio de ensino atrair alunos. Essa linha poder levar a uma preocupao exclusiva com a entrada de recursos e negligenciando como efetivamente so utilizados esses recursos.

E por ltimo medir a eficcia por processo interno medir a eficincia interna desconsiderando o ambiente externo. Podemos exemplificar utilizando uma industria automobilista que verifica a sua produtividade pelo o nmero de empregados por carro produzido, ou uma Universidade pelo nmero de alunos formandos pelo valor do oramento. Essa ultima linha tende a ser uma avaliao somente de eficincia interna no levando em conta o ambiente externo e a eficcia da organizao. Usar por exemplo uma nica linha para medir a eficcia organizacional pode ser de mais fcil aplicao em empresas comerciais com diversidade de atuao reduzida, mais muitas empresas tem linhas de atuao distintas, que geram

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conflitos entre os objetivos departamentais e os macros objetivos da organizao, por isso tendem a ter mais de uma linha de medio de sua eficcia.

E conforme os dois modelos, sintetizados na figura abaixo, tentamos mostrar que existe uma interao maior do que a primeira figura tenta mostra entre entrada, processamento e sada do sistema. Podemos exemplificar usando uma empresa que tem excelentes resultados de lucratividade passa ter uma capacidade maior para conseguir recursos em condies mais favorveis ou uma empresa industrial que consegue obter matria prima em um quadro de escassez frente a sua concorrncia pode conseguir maior participao de mercado pela sua capacidade de ter produtos produzidos.

Recursos do Sistema

Processo Interno

Resultados

Entrada

Processamento

Sada

Recursos do Sistema

Processo Interno

Resultados

Entrada

Processamento

Sada

FIGURA 5 - COMPARAO DE MTODOS PARA MEDIR RESULTADOS FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

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Na busca por uma linha para medir a eficcia organizacional que efetivamente fosse mais abrangente em termos de organizao, tem surgido algumas proposta como a abordagem de interessados apresentado por Daft(1999), onde os indicadores so definidos pelos diversos grupos interessados nos resultados da organizao. Estes grupos seriam formados pelos proprietrios, empregados, clientes, credores, comunidade, fornecedores e governos.

2.3.7.2.1 Processo de Definio do Objetivo/Misso, Metas e Estratgias

De forma sinttica, uma organizao criada e se desenvolve para alcanar um objetivo e ou misso. Esse objetivo ou misso muitas vezes definida pela a alta administrao posteriormente a um processo de anlise do ambiente externo, com suas ameaas e oportunidades e uma anlise do ambiente interno, que uma avaliao da empresa verificando pontos fortes e fracos para serem comparados com os concorrentes.

Aps a definio da misso ou objetivo organizacional geralmente so definidas as metas e estratgias operacionais por cada departamento as. O passo seguinte s definies das metas, estratgias estabelecer qual o projeto organizacional adequado, todo esse processo decisrio ter um grande impacto na eficcia organizacional.

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A teoria da organizao tem um papel importante de orientar para um projeto organizacional que atenda a misso ou meta estabelecida, que ser conseguido atravs das definies de estrutura, da tecnologia de informao e os sistemas de controle, do tipo de tecnologia de produo, das polticas de recursos humanos, da cultura e dos possveis vnculos com outras organizaes.

Logicamente esse processo no esttico e sim dinmico, pois principalmente as metas e estratgias operacionais sero sempre revistas, pois a avaliao que se fizer em relao da eficcia organizacional realimentar todo o processo, podendo inclusive naturalmente forar a rever o objetivo ou misso organizacional.

2.3.7.2.2 Estratgia e Estrutura

A ligao entre a estratgia e a estrutura de uma empresa tem sido um tema muito abordado por diversos autores. A estrutura geralmente tende a refletir a adoo de uma ou outra estratgia que a organizao traa em termos de mercado, produto, cliente etc. Podemos usar um exemplo de um banco que define em suas estratgias o aumento de clientes corporativos, possivelmente este banco criar uma estrutura para atender essa necessidade, ou se uma empresa industrial tem como estratgia a diminuio de custo, possivelmente optar por uma estrutura mais centralizada.

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Woodward (1977, P.97) diz que o critrio para determinar se uma estrutura apropriada para uma determinada organizao deve ser baseado na extenso em que essa estrutura facilita o alcance dos objetivos da empresa...

Hampton (1983, p. 237) cita uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology onde so comparadas algumas empresas que fizeram

agrupamentos dos empregado com base funcional e outras empresas que fizeram agrupamentos com base no produto e concluram que as que fizeram o agrupamento com base funcional obtinham um melhor produto. Baseado no resultado da pesquisa Hamptom conclui afirmando que se a superioridade do produto for crtica estratgia da empresa, deve-se aplicar, ento, a estrutura funcional.

Por outro lado Hampton(1983, p.239) afirma que embora as estruturas funcionais estivessem associadas a produtos tecnicamente superiores, as estruturas por produto estavam associadas a um melhor histrico de cumprimento de cronogramas e controle de custos, e afirma tambm que um estudo feito pela Universidade de Harvard em 385 empresas mostrou que as empresas com estruturas por produto eram mais eficazes no que se refere criao e venda de produtos novos do que aquelas que no tinham esse tipo de estrutura. E Hampton conclui que a estrutura por produto mais adequada quando a

estratgia focada em custos e em inovao de produto.

64

2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial

2.3.7.3.1 Conceito de Ambiente Organizacional/Empresarial

a partir do conceito de organizao como um sistema aberto, que o ambiente torna-se um fator indispensvel para anlise das organizaes.

Para Hawley (1968 p. 330) o ambiente formado por todos os fenmenos que so externos populao em estudo e que a influenciam pontencial ou realmente.

Segundo Litterer (1970, p.469) o ambiente a parte do mundo externo organizao com a qual ela entra em contato.

O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa tomada como ponto de referencia; tudo aquilo que est situado fora da empresa. O ambiente a prpria sociedade maior, constituda de outras empresas, organizaes, grupos sociais etc. As empresas no vivem no vcuo, isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. do ambiente que as empresas obtm os recursos e informaes necessrias para sua subsistncia e funcionamento, e no

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ambiente que colocam os resultados de suas operaes. Chiavenato (1987, p.91)

O trecho de Chiavenato que destacamos acima traz um conceito muito amplo de ambiente, mas introduz a inter-relao da organizao com ambiente que ela est inserida.

Um conceito mais delimitado dado por Stoner (1985, p42) quando afirma que o ambiente externo consiste nos elementos de fora de uma organizao que so importantes para seu funcionamento.

Por outro lado Daft (1999, p.54) diz que o ambiente organizacional definido como todos os elementos que existem fora dos limites da organizao e que tm o poder de afetar toda ou parte dela.

Para efeito de anlise vamos explorar o ambiente que a organizao pode influenciar e o ambiente que influencia diretamente a organizao.

2.3.7.3.2 Anlise do Ambiente

Na leitura de diversos autores constatamos que o conceito de ambiente algo muito amplo, mas com o objetivo de analisarmos a influncia do ambiente em uma organizao especfica necessrio especificar ao qual ambiente estamos

66

referindo, ou seja, aqueles elementos que esto fora da organizao que afeta o seu negcio.

Oliveira (1988, p.370) divide o ambiente em trs dimenses, ambiente empresarial; que o conjunto de todos os fatores externos empresa que de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influncia sobre a referida empresa; ambiente direto; que representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa tem condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/ou proporcionado; e o ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa identificou, mas no tem condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as partes.

De outra forma Daft (1999) divide o ambiente organizacional em de tarefa e geral, sendo a primeira formada de setores que a organizao interage diretamente e que tem impacto direto na capacidade da organizao em alcanar seus objetivos e a segunda formada de setores que podem no ter um impacto direto nas operaes dirias da organizao.

O ambiente de tarefa Daft (1999) subdividiu em:

Setor industrial que composto pelos elementos que vo determinar a concorrncia, excluindo no que trata sobre os clientes, ou seja, os concorrentes em si, o tamanho da industria, o nvel de competitividade, os produtos concorrentes e ou substitutos, as marcas etc.

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Setor de matrias-primas composto pelos fornecedores, matrias-primas substitutas, a logstica de transporte de matrias-primas etc.

Setor de recursos humanos composto pelo mercado de trabalho, sindicatos, escolas e universidades, concorrentes de mo de obras, agncias de emprego, escolas profissionalizantes etc.

Setor de mercado composto pelos clientes, os clientes da concorrncia os clientes em potencial etc.

Setor internacional, composto por todos os elementos que afetam a concorrncia e que tem origem em outro pas.

O ambiente geral Daft (1999) dividiu em:

Setor de tecnologia, composto pelos centros de pesquisa, patentes, tecnologia da informao, hardware, software, Internet etc.

Setor de condies econmicas, composto pelas taxas de crescimentos, ndices inflacionrios, ndices sociais etc.

Setor financeiro composto de bancos, financeiras, bancos governamentais de fomento, bolsa de valores, investidores individuais etc...

Setor governamental, composto pelas leis, resolues, medidas provisrias, sistema poltico etc.

Setor sociocultural, composto valores, conjunto de crenas, religio etc.

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Mintzberg (1995, p.139) prope focalizar a anlise do ambiente em 4 dimenses, estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e hostilidade.

A Estabilidade segundo Mintzberg (1995) uma dimenso que varia do estvel, onde existe uma variedade pequena e previsvel de fatores, at o dinamismo que tem uma variedade grande e imprevisvel de fatores.

A complexidade seria, de acordo com Mintzberg, uma dimenso que varia do simples at o complexo dependendo do tipo de tecnologia utilizada na produo dos produtos.

Para Mintzberg a diversidade de mercado uma dimenso que varia de integrado at diversificado de acordo com a quantidade de produtos diferentes produzidos, os clientes e as diferentes reas geogrficas de atuao.

A Hostilidade uma dimenso que varia do magnnimo at hostil, dependendo da competio da organizao por espao nos elementos do ambiente ou por recursos.

Por outro lado Daft (1999, p.57) prope analisar o ambiente pela complexidade e estabilidade. A complexidade est em muitos elementos externos diferentes interagem com a organizao e a influenciam. Num ambiente simples, apenas trs ou quatro elementos externos semelhantes influenciam a organizao. E a estabilidade est relacionada com a dinmica dos elementos do ambiente. Um

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domnio ambiental estvel se permanece o mesmo durante um perodo de meses ou anos.

Dependendo da dimenso de atuao da organizao no ambiente, pode tornar esse ambiente mais complexo ou simples em termos de anlise e monitoramente bem como de velocidade de mudana. Por exemplo, as empresas de telecomunicaes tm vivido em um ambiente particularmente conturbado em virtude das mudanas tecnolgicas e da prpria influencia que a comunicao tem hoje no contexto social e de desenvolvimento de um pas, faz com empresas desse setor interajam com muitos elementos externos diferentes. A rede de telecomunicaes afeta profundamente aspectos culturais complexos de uma sociedade.

Por outro lado, por exemplo, uma pequena loja de artigos de papelaria em uma pequena cidade do interior est inserida em um ambiente menos complexo, apesar que pode se observado que a entrada dos grandes magazines e shopping centers tem afetado grandemente esse tipo de negcio tornando o seu ambiente pouco estvel.

Sinteticamente a complexidade est relacionado a quantidade e homogeneidade dos elementos do ambiente que uma organizao interage, por outro lado estabilidade est relacionada ao grau e velocidade de mudanas dos elementos.

Analisar o ambiente de acordo com essas duas dimenses cria um modelo simples de anlise ambiental que resumimos no quadro abaixo:

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Dimenses ambientais

Estvel

Instvel

Grande

nmero

de -

Grande

nmero

de

elementos Complexo Os elementos sofrem poucas e ou lentas mudanas Pouco nmero de -

elementos Os elementos sofrem muitas e ou rpidas mudanas Pouco nmero de

elementos Simples Os elementos sofrem poucas e ou lentas mudanas

elementos Os elementos sofrem muitas e ou rpidas mudanas

FIGURA 6 QUADRO DE ANLISE AMBIENTAL FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

Esse modelo poder servir de base para uma anlise do ambiente organizacional de uma determinada organizao.

2.3.7.3.3 Respostas organizacionais ao ambiente externo

As organizaes tentam de uma forma ou outra monitorar o ambiente, pois este est em constantes mudanas e essas mudanas podem afetar grandemente a

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organizao seja na obteno de recursos seja em suas sadas. Por outro lado, elas tentam conviver com as incertezas ambientais buscando se adaptar as mesmas ou influenciar nas mudanas ou ate tentar estabilizar o ambiente.

As empresas nunca dispem de todas as informaes necessrias sobre o ambiente para se posicionar adequadamente, bem como informaes para prever as mudanas.

Para Hampton (1983, p. 235) geralmente, quanto mais plcido e previsvel for o meio ambiente, mais fcil se torna para o administrador promover a organizao de sua empresa com base em funes e processos permanentes. Quanto mais instvel e turbulento for o meio ambiente, maior a necessidade para organizar em bases mais temporrias, que permitam uma percepo e reaes rpidas as mudanas que ocorrem fora da empresa.

Mintzberg (1995, p.140) destaca que no o ambiente de per si que importa mas a habilidade da organizao para enfrent-lo para prediz-lo, compreend-lo, tratar com sua diversidade e responder rapidamente a ele. E prope cinco hipteses de respostas organizacionais as condies ambientais:

Hiptese 1 quanto mais dinmico o ambiente, mais orgnica ser a estrutura. Hiptese 2 quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada ser a estrutura. Hiptese 3 quanto mais diversificados forem os mercados da organizao, maior a propenso para ela se dividir em unidades por mercado.

72

Hiptese 4 a extrema hostilidade em seu ambiente leva qualquer organizao a centralizar temporariamente sua estrutura. Hiptese 5 disparidades no ambiente encorajam a organizao a descentralizar seletivamente em constelaes diferenciadas de trabalho.

A questo chave em ternos de ambiente organizacional, que tipo de resposta a organizao dar para as condies ambientais que est inserida, ou seja, qual ser sua estrutura em termos de departamentalizao, integrao organizacional, planejamento e coordenao.

Em termos de departamentalizao medida que a organizao atua em um ambiente mais complexo, tende a aumentar sua estrutura para atender esse ambiente, pois por exemplo a rea de compras tem inmeros fornecedores e produtos alternativos para avaliar e se relacionar a rea de marketing disputa participao em vrios mercados com caractersticas diferentes etc.

Normalmente os departamentos de uma grande organizao tm influncias e atuam em ambientes externos distintos, fazendo que tenham uma forma diferente de se estruturar para responder aos mesmos, ou seja, o departamento que esta inserido em um ambiente externo muito complexo e com grande instabilidade tende a ser especializar em conviver com as incertezas.

As organizaes tambm podem usar a figura de intermediao do ambiente externo com a organizao este conceito foi desenvolvido por Thompsom (1967),

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onde mantido um ncleo tcnico sendo suprido pelas funes de intermediao com o ambiente externo.

Na pesquisa realizada por Burns e Stalker (1991) eles destacam que empresas que esto inseridas em um ambiente de maior instabilidade tendem a ter formas mais orgnicas e menos mecanicista de gesto2.

O quadro abaixo uma sntese da influncia do nvel de complexidade e estabilidade do ambiente sobre a forma de gesto como resposta ao ambiente, baseado na pesquisa de Burns e Stalker.

Dimenses ambientais

Estvel

Instvel

Complexo Simples -

Estrutura mecanicista Centralizao

Estrutura orgnica Descentralizao Muitos departamentos Estrutura orgnica Descentralizao Poucos departamentos

Muitos departamentos Estrutura mecanicista Centralizao -

Poucos departamentos -

FIGURA 7 QUADRO DE RELAO DE CONDIES AMBIENTAIS E FORMAS DE GESTO FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

Ver captulo itens 3.5.1 e 3.5.2

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As organizaes frente a um ambiente instvel tendem a copiar modelos de outras organizaes, na busca de uma maior estabilidade do ambiente.

As organizaes tentam controlar o ambiente na busca de uma estabilidade na obteno de recursos, sejam financeiro, materiais ou qualquer outro tipo que seja essencial para sua atividade. Essa busca de estabilidade de recursos leva as organizaes tomar diversas medidas como: buscar parcerias, para diminuir o risco de investimentos; realizar um processo de verticalizao; recrutamento de pessoas que tenham influncia no ambiente; ampliar o mercado captador; adquirir participao acionrio em empresas fornecedoras de recursos; buscar associaes, para regulamentar o mercado.

Para Hampton (1983, p.237) a estrutura funcional se adapta melhor a um ambiente estvel, mas em contrapartida, se este comea a mudar rapidamente, necessitando de um aumento substancial no nmero e de diversidade de produtos ou servios, a estrutura funcional pode mostrar desvantagens srias.

2.3.7.4 Tecnologia

2.3.7.4.1 Conceito de Tecnologia

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Mintzberg (1995, p.131) faz uma distino entre o conceito de tecnologia e sistema tcnico, onde o primeiro seria o conhecimento base da organizao e o segundo seria os instrumentos utilizados no ncleo operacional para transformar as entradas e sadas. Podemos exemplificar usando o exemplo de uma secretria que utiliza um computador de ltima gerao para produzir documentos atravs de um editor de texto, ela utiliza relativamente pouco conhecimento tcnico em um sofisticado sistema tcnico.

Daft (1999, p.79) define a tecnologia como sendo as ferramentas, tcnicas e aes utilizadas nas organizaes para transformao das entradas em sadas. A tecnologia ento o processo de produo aplicado por uma organizao que inclui a maquinaria e os procedimentos de trabalho. Podemos exemplificar usando o exemplo de uma industria de confeco de roupas onde a tecnologia est presente desde o tipo de tecido (matria prima), maquinrio de corte, aviamento, etc., no conhecimento tcnico do figurinista, como no processo de distribuio do produto final. Ou seja, nesse conceito a tecnologia esta em todas as etapas produtivas seja nas entradas, no processamento como nas sadas.

Tecnologia Entrada Processamento Sada

FIGURA 8 - INFLUNCIA DA TECNOLOGIA FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

76

Para o nosso trabalho usaremos o conceito mais amplo de tecnologia, ou seja, tecnologia seria o conhecimento, as tcnicas e os equipamentos utilizados no processo de transformao de entradas em sadas, sem excluir com isso a tecnologia preexistente nas entradas.

Poderamos avaliar parcialmente o grau de tecnologia de uma organizao, pela quantidade de produtos novos introduzidos no mercado, pelo grau de automao do processo e pela diversidade e complexidade das entradas

2.3.7.4.2 Tecnologia versus Estrutura

Existe uma grande interligao entre a estrutura e a tecnologia de uma organizao, pois a tecnologia pode influenciar no processo de definio da estrutura como a estrutura pode limitar ou potencializar a utilizao de uma determinada tecnologia. Podemos exemplificar atravs de uma empresa industrial com diversas unidades produtivas dispersas geograficamente, gerando a necessidade de reproduzir varias unidades de apoio em virtude da falta de tecnologia que viabilizasse a concentrao destas atividades em uma nica unidade.

Em organizaes grandes e complexas geralmente ocorre que cada rea desenvolve uma tecnologia prpria para atender seus objetivos.

77

Segundo Daft(1999) a forma normalmente segue a funo, de modo que a estrutura da organizao deve ser ajustada para atender s necessidades da tecnologia de produo.

Woodward (1977) realizou uma pesquisa em cem empresas de produo e pode com os resultados desenvolver uma escala por tipo de produo, ou poderamos chamar de graus de complexidade tcnica na produo. Ela agrupou as empresas em trs tipos, o primeiro com empresas com produo de pequenos lotes e unidades, o segundo de produo de grandes lotes e em massa e o terceiro de produo em processo contnuo. A complexidade tcnica de produo aumenta do primeiro grupo para o terceiro grupo de empresas.

A partir destes agrupamentos Woodward correlacionou diversas caractersticas organizacionais como nmero de nveis hierrquicos, amplitude de comando, proporcionalidade entre mo de obra direta e mo de obra indireta, grau de centralizao e caractersticas da organizao.

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Caractersticas organizacionais

Complexidade tcnica na produo produo de de grandes lotes e produo em pequenos lotes e em massa processo contnuo unidades

nveis hierrquicos 3 amplitude comando de 23

4 48 4-1

6 15 1-1

proporcionalidade 9-1 entre mo de obra direta e mo de obra indireta grau centralizao caractersticas organizao de baixo da orgnica

alto mecanicsta

baixo orgnica

FIGURA 9 - COMPARAO DE TECNOLOGIA VERSUS FORMAS ORGANIZACIONAIS FONTE: BASEADO EM WOODWARD (1977)

Possivelmente a pesquisa de Woodward (1977, p.81) realizada nos dias atuais, onde foram introduzidas novas tecnologias de produo integradas ao computador, obteria resultados diferentes, mas o importante destacarmos a concluso que ela chegou de que tecnologias diferentes impem diferentes tipos de demandas sobre as pessoas e sobre a organizaes, e essas demandas tm de ser satisfeitas mediante uma estrutura apropriada.

Outro ponto importante na pesquisa de Woodward, foi a correlao que ela fez entre tecnologia, estrutura e sucesso, concluindo que as empresas com melhores resultados dentro dos grupos de complexidade tcnica, eram as que guardavam

79

coerncia entre a tecnologia e a estrutura. As empresas de produo unitria com estruturas mais orgnicas ou as empresas de produo de massa com estruturas mais mecanicsta tendiam e a ter mais sucesso do que as empresas de seu grupo de complexidade tcnica que se afastavam muito destas caractersticas estruturais de seu grupo.

Em termos de tecnologia podemos destacar trs processo que integrados esto causando grandes mudanas, que so os processos de automao do controle administrativo/gesto, os processo de fabricao assistida por computador e os processos de projeto assistido por computador.

Mas segundo Daft (1999, p.85) a tecnologia sozinha no pode proporcionar s organizaes os benefcios da flexibilidade, qualidade, produo crescente e maior satisfao do cliente.. E Daft ainda cita vrias pesquisas recentes que demonstram que os processos integrados ao computador podem virar um peso competitivo em vez de uma vantagem, a menos que as estruturas organizacionais e os processos gerenciais sejam reformulados para tirar proveito da nova tecnologia.

A produo integrada ao computador pode ajudar as empresas a ser mais competitivas se a alta administrao assumir o compromisso de implementar novas estruturas e processos que proporcionem empowerment aos trabalhadores e dem suporte a um ambiente de aprendizagem e de criao de conhecimento. O conhecimento da natureza da tecnologia de servios auxilia os gerentes a alinhar a estratgia, a estrutura e os processos de gerncia que podem ser

80

inteiramente diferentes daqueles de uma tecnologia tradicional ou baseada no produto.

2.3.7.4.3 Tecnologia entre as reas

Toda organizao complexa tem reas, departamentos e ou funes de engenharia, P&D, recursos humanos, propaganda, controle de qualidade, finanas e dezenas de outras funes. Cada rea utiliza um nvel de tecnologia diferente da outra.

Para analisarmos as organizaes complexas em suas diversas reas seria interessante buscarmos um modelo que nos auxilie a verificar as diferenas tecnolgicas entre elas e em contrapartida suas necessidades estruturais. O modelo em questo foi retirado de Charles Perrow (1972), onde ele define duas dimenses: o grau de variedade e a capacidade de anlise.

O grau de excepcionalidade se refere freqncia de eventos inesperados ou novos que ocorrem no processo de trabalho. Quando as pessoas encontram um grande nmero de situaes inesperadas, com problemas freqentes, a variedade considerada grande. Quando existem poucos problemas, e os requisitos do trabalho do dia-a-dia so repetitivos, a tecnologia tem variedade pequena. A variedade nos departamentos pode ir desde a repetio de uma nica ao, como

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numa linha de montagem, at trabalhar numa srie de problemas ou projetos sem relao entre si.

A Capacidade de anlise se refere possibilidade de o trabalho pode ser reduzido a etapas mecnicas e os participantes podem seguir um procedimento computacional objetivo para resolver problemas. A soluo de problemas pode incluir a utilizao de procedimentos padronizados, como instrues e manuais, ou de conhecimento tcnico, como o de um livro ou de um guia. Por outro lado, alguns trabalhos no so analisveis. Quando surgem problemas, difcil identificar a soluo correta. No existe um estoque de tcnicas ou procedimentos que digam a uma pessoa exatamente o que fazer. A causa ou a soluo de um problema no clara, de modo que os empregados confiam na experincia acumulada, na intuio e no bom senso.

As dimenses de grau excepcionalidade e capacidade de anlise formam a base para quatro grandes categorias de tecnologias: rotineira, de ofcios, de engenharia e no-rotineira.

As tecnologias rotineiras so caracterizadas por pequena excepcionalidade de tarefas e utilizao de procedimentos claramente definidos. As tarefas so formalizadas e padronizadas. Podemos exemplificar citando o trabalho do atendente em uma cadeia de fast food.

As tecnologias artesanais se caracterizam por um fluxo estvel de atividades, mas com o processo pouco analisvel ou bem compreendido. As tarefas exigem

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grande treinamento e experincia porque os empregados agem com base no conhecimento, intuio e experincia.

As tecnologias de engenharia tendem a ser complexas porque existe uma grande variedade de atividades executada, entretanto as diversas atividades geralmente so realizadas com base em frmulas, procedimentos e tcnicas estabelecidas. O empregados normalmente consultam um corpo de conhecimento bem

desenvolvido para tratar os problemas. As tarefas de engenharia e de contabilidade geralmente se enquadram nessa categoria.

As tecnologias no-rotineiras tm uma grande variedade de tarefas e o processo de converso no analisvel ou bem compreendido. Nesse tipo de tecnologia, um grande esforo dedicado anlise de problemas e atividades. A experincia e o conhecimento tcnico so utilizados para solucionar problemas e executar o trabalho. A pesquisa bsica, o planejamento estratgico e outros trabalhos que envolvem novos projetos e problemas inesperados so no-rotineiros.

Capacidade de anlise

Tecnologias pouca muita Artesanal Rotineira Baixo No-rotineira Engenharia Elevado

Grau Excepcionalidade

FIGURA 11 - COMPARAO ENTRE TECNOLOGIAS FONTE: DAFT(1999, P.75)

83

Depois de identificada a tecnologia da rea poderia partir para desenhar a estrutura adequada. Determinada tecnologia utilizada por uma rea geralmente exige alguns tipos de componentes organizacionais especficos seja em termos de comunicao, nvel de treinamento dos empregados.

1.1.5

Predominantemente Orgnica

1.1.4

Orgnica

Formalizao Moderada Centralizao moderada Experincia de trabalho Abrangncia moderada a ampla Comunicaes horizontais e verbais

Baixa formalizao Baixa centralizao Treinamento e experincia Abrangncia moderada a estreita Comunicaes horizontais, reunies

Artesanal
1.1.2

No-Rotineira
Orgnica/Burocrtica

Formalizao Centralizao Qualificaes de pessoal Abragncia do controle Comunicaes e Coordenao

Rotineira
1.1.1 Burocrtica

Engenharia
1.1.3 Predominantemente Burocrtica

Alta formalizao Alta centralizao Pouco treinamento ou experincia Ampla abrangncia Comunicaes verticais e escritas

Formalizao moderada Centralizao moderada Treinamento formal Abrangncia moderada Comunicaes escritas e verbais

FIGURA 12 - TIPOS DE TECNOLOGIAS VERSUS TIPOS DE ORGANIZAO FONTE: DAFT (1999, P. 90)

Dependendo do tipo de tecnologia da rea, essa seguir um modelo mais burocrtico ou orgnico em termos de: formalizao, centralizao, qualificao de pessoal, abrangncia do controle e comunicao.

84

Na tecnologia no-rotineira a formalizao baixa, ou seja, poucas atividades so previstas por normas o procedimentos formais, em contrapartida a tecnologia rotineira tem uma formalizao alta. Essas diferenas entre as tecnologias podero ser sinteticamente observadas na figura 8, adaptada de Daft.

Tecnologias avanadas de informao tm afetado profundamente a forma de trabalho nas organizaes, entre varias aplicaes podemos destacar: os sistemas de informaes gerenciais, os sistemas de groupware e os sistemas de automao do fluxo de trabalho.

As principais implicaes em termos de gesto seriam: maior participao nas decises, tomada de deciso mais rpida e melhor obteno e distribuio de informaes organizacionais, inclusive identificao mais rpida de problemas e oportunidades.

Com essas implicaes em termos de gesto o projeto da organizao pode sofre alteraes possibilitando estruturas mais achatada diminuindo os nmeros de nveis hierrquicos, flexibiliza o movimento de centralizar o descentralizar a organizao, permite uma melhor coordenao mesmo com grandes distncias geogrficas e aumenta a necessidade de profissionalizao dos empregados.

85

Podemos destacar tambm que a tecnologia de informao teve um grande avano com a Internet que permitiu uma maior participao nas decises e na melhora na distribuio de informaes.

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2.3.7.5 Dimenso ou Tamanho

2.3.7.5.1 Conceito de Dimenso

Podemos caracterizar a dimenso como sendo o tamanho da organizao que pode ser medido pelos nmeros de unidades organizacionais, tamanho e variedade de mercados de atuao, volume de vendas, o nmero de empregados etc.. 2.3.7.5.2 Tamanho das Organizaes

A discusso sobre dimenso ou tamanho da organizao tem recebido ateno de alguns especialistas de administrao e na imprensa em geral, torna-se assim importante destacarmos as caractersticas, vantagens e desvantagens das grandes organizaes em relao as pequenas organizaes.

Reunimos de diversos autores as seguintes vantagens das grandes organizaes: tem grande capacidade de economia de escala em nvel global, conseguem maior poder de barganha junto a fornecedores, conseguem desenvolver fornecedores mundialmente, tem grande capacidade de investimento em pesquisa e desenvolvimento.

Mais em contrapartida em termos estruturais e de gesto podemos destacar as seguintes desvantagens: o processo de padronizao para ganhos de escala leva geralmente a um extremo e complexo processo burocrtico, a estrutura aumenta

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em termos verticais criando um grande nmero de nveis hierrquicos e gerando dificuldades no processo decisrio e de comunicao.

Podemos destacar as seguintes vantagens das empresas pequenas: tem capacidade de reagir rapidamente s necessidades de mudana do mercado, conseguem detectar e melhor atender nichos de mercado neglicenciado pelas grandes organizaes.

Uma alternativa seria o que alguns autores e executivos com Jack Welch chamam de hbrido grande empresa/pequena empresa, que seria a busca de conciliar as vantagens inerentes as grandes organizaes citadas acima, com a flexibilidade que a estrutura e a gesto de pequenas organizaes.

2.3.7.5.3 Dimenso versus Caractersticas Estruturais

O tamanho da organizao um fator de vital importncia para definio do tipo de estrutura, para Daft (1999, p.111) o tamanho influncia diretamente em trs fatores:

A formalizao,..., refere-se s normas, procedimentos e documentao escrita, como manuais de polticas e descries de cargos, que determinam os direitos e deveres dos funcionrios. A evidencia confirma a hiptese de que as grandes organizaes so mais formalizadas. O motivo disso que as grandes organizaes apoiam-se em normas, procedimentos e documentao para atingir a padronizao e o controle de seus numerosos funcionrios e departamentos,

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enquanto dirigentes de uma organizao pequena podem utilizar a observao pessoal para controlar....

A centralizao refere-se ao nvel da hierarquia com autoridade para tomar decises. Nas organizaes centralizadas, as decises tendem a ser tomadas no topo.... Assim as pesquisas sobre tamanho de organizaes indicam que as

maiores organizaes permitem maior descentralizao....

A complexidade refere-se tanto ao nmero de nveis da hierarquia (complexidade vertical) quanto ao nmero de departamentos ou cargos (complexidade horizontal). Grandes organizaes apresentam um padro definido de maior complexidade.

Por outro lado, Mintzberg (1995) relaciona 3 hipteses relacionadas ao tamanho da organizao e sua estrutura:

Hiptese 1 quanto maior a organizao, mais elaborada a estrutura quer dizer, suas tarefas so mais especializadas, suas unidades mais diferenciadas e seus componentes administrativos mais desenvolvidos.

Hiptese 2 quanto maior a organizao, maior o tamanho mdio de suas unidades. Hiptese 3 quanto maior for a organizao, mais formalizado ser seu comportamento.

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FIGURA 13 DIAGRAMA DOS CAMINHOS SEGUIDOS PELAS RELAES ENTRE AS DIMENSES DA ORGANIZAO E SUA ESTRUTURA FONTE: MINTZBERG (1995, P. 130)

2.3.7.6 Estrutura

2.3.7.6.1 Conceito de Estrutura Para Daft (1999, p.133) a estrutura de uma organizao reflete-se em seu organograma. Esse diagrama a representao visvel de um conjunto completo de atividades e processos subjacentes de uma organizao. Para Mintzberg (1995, p.10) a estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas.

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A norma NBR ISO 8402/1994 define como responsabilidades, vinculaes hierrquicas e relacionamentos, configurados segundo um modelo, atravs do qual uma organizao executa suas funes.

A norma ISO/DIS 9000 orderly arrangement of responsibilities, authorities and relationships between people.

Para Stoner (195, p.178) A estrutura organizacional pode ser definida como a disposio e a inter-relao entre as partes componentes e os cargos de uma empresa. A estrutura de uma organizao especifica sua diviso das atividades do trabalho e mostra como funes ou atividades diferentes esto interligadas; em certo sentido tambm mostra o nvel de especializao das atividades do trabalho. Tambm indica a estrutura de hierarquia e de autoridade da organizao, mostrando suas relaes de subordinao.

Para uso neste trabalho definiremos que a estrutura organizacional estar em parte representada atravs do seu organograma. A estrutura dever refletir o processo hierrquico com as possveis subordinaes, os nveis hierrquicos e a abrangncia de comando; o agrupamento das atividades e pessoas e o processo de comunicao, coordenao e integrao. A estrutura organizacional ser fortemente influenciada pelas variveis

contextuais apresentadas nos tpicos anteriores e estas se influenciam mutuamente.

91

2.3.7.6.2 Conceito de Organograma

Stoner (1985, p.180) diz que para mostrar a estrutura da organizao, os administradores normalmente fazem um organograma, que diagrama as funes, os departamentos ou os cargos da organizao e mostra como eles se relacionam.

Representao grfica que apresenta as subordinaes, nveis hierrquicos, abrangncia de comando, e os agrupamentos de atividades e ou processos de uma organizao.

2.3.7.6.3 Tipos de Estrutura

O projeto estrutural de organizao dever atender as estratgias definidas pela organizao, como abordamos anteriormente, e por conseqncia ter um tipo mais adequado de estrutura.

Os tipos de estruturas mais encontrados na bibliografia que pesquisamos so: funcional, divisional, hbrida e matricial. 2.3.7.6.3.1 Funcional

Hampton (1981, p.236) cita que a estrutura organizacional divide as unidades empresariais de modo que cada unidade tenha um conjunto de deveres e responsabilidades no semelhantes. Tipicamente, em uma empresa industrial,

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isto significa que engenharia, produo e vendas seriam departamentos separados, cada um dos quais lidando com todos os produtos da empresa.

O tipo de estrutura funcional uma forma de agrupar funes, processos e ou conhecimentos e habilidades similares em uma mesma unidade organizacional.

Presidente

R.H.

Produo

Comercializao

Financeiro

FIGURA 14 - ESTRUTURA FUNCIONAL FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

Vantagens da Estrutura Funcional

Hampton(1981, p. 236) cita basicamente duas vantagens na estrutura funcional, o reforo eficiente da especialidade tcnica e a capacidade de produzir produtos melhores que empresas que tem agrupamentos estruturais por produto.

Segundo Stoner (1985, p. 182) as vantagens seriam a utilizao eficiente de recursos especializados, a facilidade de superviso, pois existe uma pequena variao de especializao e qualificao, adaptada a um ambiente estvel, promove o desenvolvimento da especializao, exige um mnimo de coordenao interna e exige menos capacidade de relacionamento pessoal.

Para Daft(1999, p. 142) os pontos fortes so possibilidade de economia de escala dentro dos departamentos funcionais, capacita o desenvolvimento de habilidades

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mais abrangentes, possibilita que a organizao alcance as metas funcionais, melhor nas organizaes

Tanto para Stoner como para Daft a estrutura funcional mais aplicada em pequenas e mdias organizaes com apenas um ou poucos produtos.

Desvantagens da Estrutura Funcional

Hampton (1981, p. 237) destaca a seguinte desvantagem para a estrutura funcional:

As estruturas funcionais tendem a dar menor nfase cooperao interdepartamental. Elas criam fronteiras entre os departamentos. E sempre que urna atividade requeira urna cooperao urgente entre departamentos, essa fronteira pode ficar muito semelhante ao Muro de Berlim. Isto acontece porque a alta administrao estabelece padres de desempenho e oramentos para cada departamento individual e em uma estrutura funcional, a alta administrao est normalmente inclinada para avaliar cada departamento segundo o modo como ele atinge os seus padres e cumpre os oramentos. Os gerentes dos departamentos do-se conta disto e concentram os seus esforos no sentido de cumprimento com estes requisitos, em vez de reagirem s necessidades dos clientes da empresa.

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Segundo Stoner (1985, p. 182) as desvantagens so a resposta lenta nas grandes organizaes, provoca pontos de estrangulamento devido execuo seqencial das tarefas, menos inovadora, pode provocar conflitos de prioridades de produtos e voltada para subtarefas.

Para Daft(1999, p.142) os pontos fracos so resposta lenta s modificaes ambientais, pode fazer com que as decises se acumulem nos nveis mais elevados, leva m coordenao horizontal entre os departamentos, resulta em menos inovaes, envolve uma viso restrita das metas organizacionais.

2.3.7.6.3.2 Divisional

Daft (1999, p.140-143) separa a definio de estrutura divisional da geogrfica, sendo a primeira significa que as pessoas so organizadas de acordo com o que a organizao produz ou de forma genrica para algo que s vezes chamado de estrutura de produto ou unidades estratgicas de atividades, para a segunda ele usa para agrupamento organizacional por cidade, estado, regio, pas e etc.

Tanto Stoner (1985) como Hampton (1983) dividem a estrutura divisional em trs tipos: por produto que agrupa as unidades com base nos produtos, geogrfica que divide as unidades com base em elementos territoriais e por clientela que

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divide as unidades de modo que cada uma atenda um cliente ou grupo de clientes diferentes.

Usaremos neste trabalho um conceito mais amplo de estrutura divisional, como sendo uma forma de agrupar de acordo com o mercado, cliente, produto, geograficamente ou por negcio.

Presidente

Div. Produto A

Div. Produto B

Div. Produto C

Div. Produto D

FIGURA 15 - ESTRUTURA DIVISIONAL FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

Geralmente a estrutura divisional geogrfica utilizada por empresas de grande porte com abrangncia nacional em pases de grandes extenso geogrfica e por empresas multinacionais.

Na estrutura divisional que grande agrupamento organizacional pode ter internamente uma estrutura funcional para atender suas necessidades de RH, P&D etc.

Vantagens da Estrutura Divisional

Para Hampton (1983, p.239) as estruturas por produto aumentam a possibilidade de identificar responsabilidade por resultados, melhora o cumprimento de

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cronogramas e do controle de custos, facilita a inovao. Hampton ainda destaca que Estas vantagens incluem maior cooperao entre especialistas e concentrao dos seus esforos combinados no desempenho da empresa, isto , a lucratividade de um produto.

Para Daft (1999) a estrutura divisional tem as seguintes vantagens: adequada para rpidas mudanas em ambiente instvel, leva satisfao do cliente porque a responsabilidade sobre os produtos e os pontos de contatos clara, envolve grande coordenao entre as funes, permite que as unidades se adaptem s diferenas em produtos, regies e clientes e descentraliza a tomada de decises.

Segundo Stoner (1985, p.184) a estrutura divisional tem a vantagem de se adaptar rapidamente a mudana, permite muita visibilidade dos produtos, permite uma concentrao em tempo integral nas tarefas, define claramente as responsabilidades e permite a execuo paralela de muitas tarefas.

Desvantagens da Estrutura Divisional

Para Hampton (1983, p.240) so duas as desvantagens na estrutura divisional por produto, ..paracem ser uma excelncia tcnica diminuda em vrias

especialidades funcionais e um provvel aumento da insegurana dos funcionrios.

Stoner destaca as seguintes desvantagens: promove a poltica na alocao dos recursos, no promove a coordenao das atividades, restringe a soluo dos

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problemas s necessidades das tarefas, permite a diminuio de capacidades aprofundadas, cria conflitos entre tarefas e prioridades.

Para Daft os pontos fracos so: elimina a economia de escala nos departamentos funcionais, leva m coordenao entre as linhas de produtos, elimina a competncia e a especializao tcnica mais abrangente e dificulta a integrao e a padronizao entre as linhas de produtos.

2.3.7.6.3.3 Hbrida

Para Daft (1999, p.145) a estrutura hbrida ... multifocalizada no sentido de que os produtos e as funes, ou os produtos e a geografia, so priorizados simultaneamente.

Geralmente em grandes organizaes so encontrados diversos tipos de estrutura convivendo simultaneamente como destaca Hampton (1983, p. 246), especialmente para grandes organizaes de se esperar encontrar praticamente quase todos os tipos de estruturas organizacionais.

O tipo de estrutura Hbrida possuir na mesma organizao a uma agrupamento funcional e divisional.

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Presidente

R.H.

Produo

Comercializao

Financeiro

Div. Produto A

Div. Produto B

Div. Produto C

Div. Produto D

FIGURA 16 - ESTRUTURA HBRIDA FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

2.3.7.6.3.4 Matricial

Segundo Stoner (1985, p.185) numa estrutura matricial, os empregados tm como efeito, dois chefes quer dizer, esto sob dupla autoridade.... Por isso, a estrutura matricial , muitas vezes, chamada de sistema de comando mltiplo.

O tipo de estrutura matricial uma forma de agrupar combinando as caratersticas da funcional com as caractersticas da divisional, onde existe dupla subordinao dos empregados tanto para com a hierarquia funcional como para a divisional.

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Presidente

R.H.

Produo

Comercializao

Financeiro

Div. Produto A

Div. Produto B

Div. Produto C

Div. Produto D

FIGURA 17 - ESTRUTURA MATRICIAL FONTE: BASEADO EM GALBRAITH E LAWLER III (1995)

Vantagens da Estrutura Matricial

Para Stoner (1985, p. 186) as vantagens so: maior flexibilidade da organizao, estimula a cooperao interdisciplinar, envolve, motiva e desafia as pessoas, desenvolve as qualificaes dos empregados e libera a direo para o planejamento.

Os pontos fortes da estrutura matricial para Daft (1999,p.151) so o de permitir a coordenao necessria para atender as duplas demandas do ambiente, facilitar um compartilhamento flexvel de recursos humanos entre produtos, ser mais adequada para decises complexas e modificaes freqentes em ambientes instveis e proporcionar oportunidades para o desenvolvimento de habilidades funcionais e de produto.

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Desvantagens da Estrutura Matricial

So trs as desvantagens que Hampton (1983, p. 246) destaca: Tendncia para a anarquia confuso sobre quem deve obedecer a quem e um sentimento resultante de no obedecer a ningum; Disputas excessivas sobre poder os gerentes de produto e funcionais lutando pela supremacia; Grupite excesso de reunies e muitas tomadas de deciso em grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem importncia e inteis, desconhecidos dos mesmos. Para Stoner (1985, p. 186) a estrutura matricial leva a um risco de criar um ambiente de anarquia, estimula as lutas pelo poder, pode provocar mais discusso do que ao e de implantao clara. 2.3.7.6.4 Caractersticas Organizacionais Associadas Segundo Daft (1999, p.141), cada tipo de estrutura est mais associada a um grupo de caractersticas organizacionais.

101

Dimenses Contextuais Ambiente Tecnologia Tamanho Estratgia, metas Funcional baixa incerteza , Tipos de Estrutura estvel rotineira , de baixa interdependncia pequena , mdia eficincia interna , qualidade tcnica Divisional Incerteza moderada a alta , mutvel No rotineira , de alta interdependncia entre os departamentos Hbrida Incerteza moderada a alta, mutveis demandas dos clientes Rotineira ou no, com alguma interdependncia entre as funes Grande Eficcia externa e adaptao com eficincia em algumas funes Matricial Alta incerteza No rotineira, muitas interdependncias Mdio porte, poucas linhas de produtos Inovao de produtos e especializa o tcnica Grande Eficincia externa e satisfao do cliente

Tipo de estrutura associada as dimenses contextuais Fonte: Daft (1999, p.1410)

102

A PETROBRAS

3.1

Breve histria do surgimento da PETROBRAS

Segundo informaes colhidas da Home page da PETROBRAS, foi nos Estados Unidos que a indstria do petrleo comeou sua fase realmente comercial, por volta do ano de 1859, e poucos anos depois j apareceram dezenas de pequenas companhias petrolferas.

De acordo com Dias (1993) o petrleo foi descoberto pela primeira vez no Brasil em 1939, na regio de Lobato, Bahia. Anteriormente a esta descoberta foi criado o Conselho Nacional de Petrleo (CNP) e decretado tambm a propriedade estatal das jazidas de petrleo e do parque de refino. Mas a consolidao desse processo comeou na dcada de 50 com o movimento do petrleo nosso.

A PETROBRAS foi criada em 3 de outubro de 1953, atravs da Lei 2.004, dando inicio de suas atividades atravs de um acervo recebido do antigo Conselho Nacional do Petrleo (CNP). importante destacar que a PETROBRAS nasce sobre uma bandeira nacionalista.

Em 1974, realizada a descoberta de leo na Bacia de Campos, que posteriormente se tornou a maior rea petrolfera do pas, e onde foi aplicada tecnologia de ponta, em termos internacionais, de explorao e produo em guas profundas.

103

Os campos de Garoupa, Namorado, Anchova, Pampo e Badejo entram em atividade em 1981, fazendo um total de 54% da produo martima do Pais.

FIGURA 18 - EVOLUO DA PRODUO EM GUAS PROFUNDAS FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR MARO/1999

No art 177 da Constituio Federal de 1988 garantido o monoplio da Unio sobre pesquisa e lavra de jazidas de hidrocarbonetos fluidos, o refino de petrleo nacional ou estrangeiro, a importao e exportao de petrleo e seus derivados bsicos, assim como o transporte martimo e por dutos de petrleo e seus derivados, sendo a PETROBRAS a nica executora do monoplio da Unio.

A produo de petrleo sai do patamar de 2500 barris por dia em 1954, para 1.000.000 barris por dia em 1997, com um investimento aproximado nesse perodo na ordem de US$ 94 bilhes, dos quais US$ 83 bilhes com recursos prprios.

Em 6 de agosto de 1997 sancionada a Lei n 9478, que dispe sobre a poltica energtica nacional, as atividades relativas ao monoplio do petrleo, institui o

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Conselho Nacional de Poltica Energtica e a Agncia Nacional do Petrleo e d outras providncias, esta lei quebrou o monoplio da Petrobras.

3.2

Dimenses Contextuais da PETROBRAS

3.2.1

Misso e Viso da PETROBRAS

A Petrobras tem sua misso e sua viso para 2010 estabelecidas no Planejamento Estratgico:

Misso: Atuar de forma rentvel nas atividades da indstria de leo e gs, e nos negcios relacionados, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do Pas Viso: A Petrobras ser uma empresa de energia com atuao internacional e lder na Amrica Latina, com grande foco em servios e a liberdade de atuao de uma corporao internacional

3.2.1.1 Estratgia da Petrobras

105

As estratgias da Petrobras vm evoluindo desde a dcada de 50, tendo atualmente uma estratgia focada na competitividade e na rentabilidade para os ativos do acionista.

No Planejamento Estratgico da Petrobras aparece tambm uma evoluo histrica dos desafios e das estratgias que destacamos abaixo:

Na dcada de 50 o desafio era criar e implantar a Petrobras e por conseqncia a estratgia era formar pessoas para a base de conhecimento da indstria;

Na dcada de 60 o desafio foi de tornar-se auto-suficiente em derivados de petrleo e por conseqncia a estratgia era implantar a indstria de refino no Pas;

Na dcada de 70 o desafio foi minimizar a vulnerabilidade do Pas em relao fontes externas de suprimento e o equilbrio do balano de pagamentos tendo a Estratgia de incrementar a capacidade de refino, terminais e dutos, iniciando a explorao e produo de leo offshore;

Na dcada de 80 o desafio foi produzir 500 mil barris por dia e por conseqncia a estratgia foi desenvolver tecnologia e produzir petrleo em guas profundas;

Na dcada de 90 o desafio foi desenvolver a produo das descobertas de campos gigantes em guas profundas levando a estratgia de produzir

106

petrleo na Bacia de Campos e adequar as refinarias para processar petrleo pesado; Para a prximos cinco anos o Desafio 2005 ser de valorizar os ativos do acionista e suas fontes de receita num cenrio de abertura de mercado e conseqentemente a estratgia ser de consolidar a liderana no mercado brasileiro de petrleo, dentro das novas regras de concorrncia do setor e expandir a atuao internacional.

3.2.2

O Ambiente de Atuao da Petrobras

3.2.2.1 Setor Industrial

3.2.2.1.1 Concorrentes

A Petrobras esta saindo de uma situao de monoplio do mercado de explorao, produo, refino, comercializao, importao e distribuio

(excluindo postos de gasolina) de petrleo e derivados, para uma situao de livre concorrncia, em virtude da Lei 9478 citada anteriormente.

Segundo reportagem da revista Exame3, hoje, a explorao de petrleo no pas uma tarefa entregue a 35 novas empresas 29 estrangeiras e 6 brasileiras.

Revista Exame. Voc ainda No Viu Nada. 10 de janeiro de 2001, p.44.

107

No mercado interno a concorrncia em termos de distribuio de combustveis automotivos e de aviao, feita prprios clientes4 e estes so em muitos casos grandes conglomerados internacionais da industria do petrleo.

3.2.2.1.2 Tamanho e Competitividade da Industria

A industria de petrleo em termos internacionais tem sido ultimamente marcada por um processo de fuses e aquisies5, tornando um mercado com um nmero de participantes (payers) menor e de grande porte.

No mercado nacional esto sendo prevista novas concorrncias para explorao e produo de petrleo em reas demarcadas pela ANP6, com possveis entrada de novas empresas no mercado.

3.2.2.1.3 Industrias Relacionadas As industrias relacionadas so automotiva, metalrgica, cermica, siderurgia, transporte mercantil, qumica fina, qumico-farmacutica entre outras, isso faz com que o ambiente de atuao da Petrobras seja complexo.

Ver Clientes captulo 4 item 4.2.2.3.2 Ver anexo 7 Ver anexo 7

108

3.2.2.2 Setor de matrias-primas

Nos concentraremos no petrleo cru que a maior matria prima da Petrobras, que segundo quadro da ANP7, a maior importao foi feita de pases como a Arglia, Nigria, Arbia Saudita e Argentina, respectivamente em termos de volume.

Mas de acordo com o grfico abaixo, baseado nos anexos 2 e 3 em 1999 houve um crescimento da produo nacional de petrleo em torno de 12% e em contrapartida uma diminuio da importao de petrleo na ordem de 11%, diminuindo a dependncia de matria prima, ou seja, o volume de leo cru importado representou em torno 30% do total.

2.000 1.600 103 barris/dia 1.200 800 400 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Importao Produo

Ano

Grfico: Evoluo da Produo Nacional e Importao de Petrleo Fonte: ANP Terceiro Anurio Estatstico da Indstria Brasileira de Petrleo

Ver Anexo 2

109

Destacamos abaixo, trecho da sinopse do Terceiro Anurio Estatstico da Indstria Brasileira de Petrleo, que destaca a posio da Petrobras em no ranking mundial de produo de petrleo e o aumento da produo nacional:

No ano de 1999, a produo mundial alcanou 71,5 milhes de barris/dia, 2,4% inferior quela de 1998. Esta queda decorreu, principalmente, do corte na produo realizado pelos pasesmembros da OPEP que, ao contrrio do ocorrido em 1998, foi respeitado por todos os membros da organizao. A participao dos pases da OPEP, no total mundial produzido, representou 40,9% e a participao do Oriente Mdio foi de 30,4% do total produzido. A produo nacional, incluindo os lquidos de gs natural LGN, alcanou 1,1 milho barris/dia, em 1999, apresentando um crescimento de 13,0% sobre a produo de 1998. Desta forma, o Brasil alcanou a 18 posio no mercado internacional de produtores de petrleo. A produo nacional concentrou-se na extrao offshore, responsvel por 81,0% do total produzido. O estado do Rio de Janeiro foi o maior produtor, com 94,9% do total offshore e 76,8% do total nacional. O Rio Grande do Norte foi o maior produtor onshore, com 39,5% de toda produo em terra e 7,5% da produo total brasileira.

110

O aumento da produo nacional contribuiu para a reduo da participao do petrleo importado nas refinarias nacionais, passando de 36,6%, em 1998, para 28,9%, em 1999.

3.2.2.3 Mercado

O mercado da Petrobras e extremamente amplo e complexo e virtude do grande nmero de clientes e de produtos produzidos, cujos principais so: gs combustvel, gs liqefeito, gasolina de aviao, gasolina automotiva, MTBE, querosene de aviao, querosene de iluminao, leo diesel, leos combustveis, coque verde, gs residual, solventes, naftas, gasleo petroqumico, leos

lubrificantes, leos isolantes, graxas, parafinas, resduos aromtico e asfltico, asfaltos e fertilizantes.

3.2.2.3.1 Participao no Mercado

Apesar da perda do monoplio a Petrobras ainda detm quase 100% do mercado de produo e refino de petrleo, de acordo com a reportagem do jornal O Estado de So Paulo8, a estatal criada por Getlio Vargas ainda domina 99,7% da produo de petrleo e 98% de refino do produto no Pas.

3.2.2.3.2 Clientes

Ver anexo 1

111

Em virtude do grande nmero de produtos isso reflete em um grande nmero de clientes diretos e indiretos, citaremos que os principais clientes9 diretos so as grandes distribuidoras Shell, Esso, Ipiranga, Texaco e a prpria BR distribuidoras para combustveis de uma forma geral seja automotivos ou para aviao e as distribuidoras de gs natural.

leo Combustvel 12% GLP 14%

Querosene de Aviao 5%

Outros 1 3% leo Diesel 40%

Gasolina Automotiva 26%

Vendas totais: 88.726 x 10 m

3 3

Grfico: vendas de derivados de petrleo em 1999 Fonte: ANP Terceiro Anurio Estatstico da Indstria Brasileira de Petrleo

3.2.2.4 Mudanas ambientais

Como a IBM que sofreu uma grande mudana em seu mercado, como citamos anteriormente, a PETROBRAS est vivendo momentos de grandes mudanas no seu mercado. Essas mudanas vo exigir um novo comportamento da organizao em termos de qualidade e tempo de resposta.

Destacamos, abaixo, as principais mudanas ambientais sofridas pelas Petrobras:

Ver anexo 5 Lista completa de distribuidoras

112

Criao da Agencia Nacional de Petrleo ANP; Entrada de novas empresas de explorao e produo de petrleo; Criao de uma subsidiria de Transporte a Transpetro permitindo o livre acesso a sua infra-estrutura de transporte de petrleo e derivado;

Abertura para importao de petrleo e derivados por outras companhias; A execuo de parcerias em explorao, produo, refino e distribuio de petroleo e derivados com outras companhias;

Presses crescentes da sociedade em termos de meio ambiente em virtude de dois grande vazamentos.

3.2.3

Tecnologia da Petrobras

A Petrobras lder mundial em explorao em guas profundas. Em 1992, a Companhia recebeu o prmio da Offshore Technology Conference (OTC), reconhecimento internacional tecnologia na produo at os dois mil metros de profundidade. Dois anos depois, bateu o recorde mundial com produo em lmina d'gua de 1.027 metros. Hoje, a Petrobras mantm a liderana na produo de petrleo em guas profundas produzindo a 1.853 metros, no campo de Roncador. Este texto retirado da homepage da Petrobras10, mostra que a Petrobras alcanou um patamar de excelncia em tecnologia de explorao e produo em guas

10

www.petrobras.com.br/tecnologia (03/2001)

113

profundas, fato decisivo para o desenvolvimento da empresa tendo em vista que a maiores reservas do Pas se encontra nessas condies.

importante destacar que a Petrobras tem feito grandes investimentos em tecnologia e para exemplicar em termos de mudana tecnolgica que causaram grande impacto organizacional, podemos destacar trs programas, o Programa de Recuperao Avanada de Petrleo (PRAVAP), o Programa de Capacitao Tecnolgica em Sistemas de Explorao para guas Profundas (PROCAP) e o Programa de Desenvolvimento de Tecnologias Estratgicas de Refino (PROTER).

Especificamente o PROTER segundo texto contido na homepage pretende, em seis anos - de 1995 a 2001 - gerar uma reduo de custos de cerca de US$ 1 bilho. E tem como objetivo conciliar a crescente produo petrleos pesados, produzidos na Bacia de Campos, com a necessidade de aumentar a produo de leo diesel e gasolina disponveis no mercado brasileiro, ou seja, o programa tem o objetivo de ao mesmo tempo, atender demanda da sociedade por produtos de melhor qualidade, desenvolver novas rotas tecnolgicas procurando reduzir o volume de investimentos necessrio, aumentar a margem de refino e, consequentemente, os ganhos resultantes da maximizao da converso de resduos.

114

Eduardo Falabella11 define a industria do Petrleo em termos de downstream com sendo uma indstria complexa, dinmica e de capital intensivo que, mediante processamento em unidades, transforma o petrleo nos derivados necessrios demanda do mercado consumidor. Complexa porque inclui grande nmero de processos interdependentes, dinmica porque evolui constantemente para acompanhar a demanda quantitativa e qualitativa do mercado de derivados e de capital intensivo porque requer alocao de grandes recursos para implantao.

Podemos confirmar a afirmao acima atravs dos valores previstos de investimentos12 para os prximos 4 anos, que so da ordem total de U$ 29 bilhes sendo de U$4,3 bilhes para o Downstream , distribudos em 37% no aumento da qualidade do diesel e da gasolina, 34% para ampliar a converso de produtos pesados em produtos de maior valor, 10% no aumento da automao conforme padres internacionais.

11

CD Rom com a apresentao do Seminrio de Downstream Distribuio e Comercializao de

Derivados. Rio de Janeiro, 29 e 30 de maro de 2000.

12

Apresentao aos Investidores da Petrobras em 20/02/2001

115

FIGURA 19 DISTRIBUIO DO VOLUME TOTAL DE INVESTIMENTOS FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

3.2.4

Descrio e dimenses atuais da Petrobras

A Petrleo brasileiro S.A. - PETROBRAS uma empresa que atua nas reas de explorao, produo, refino, comercializao e transporte de petrleo e seus derivados, no Brasil e no exterior. Tambm atua nas reas de gs natural e fertilizante, de distribuio de derivados de petrleo e de petroqumica.

Sua sede est localizada na cidade do Rio de Janeiro, e possui escritrios em importantes cidades brasileiras, como Braslia, Salvador e So Paulo, e no exterior, em Londres e Nova Iorque, alm de estar presente em vrias localidades nas quais existem subsidirias.

116

3.2.4.1 reas de produo

FIGURA 20- REAS DE PRODUO FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

importantes destacar a enorme dimenso geogrfica de atuao da PETROBRAS, e que a maior extrao de leo bruto se localiza no mar, principalmente na Bacia de Campos.

117

3.2.4.2 Parque de refino

FIGURA 21 - PARQUE DE REFINO FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

O parque de refino da PETROBRAS conta com 11 refinarias no Brasil e duas refinarias na Bolvia, sendo uma de xisto, 2 fbricas de fertilizantes e 1 de asfalto. A maior concentrao de refinarias est no sul-sudeste com um total de 9 instalaes.

Esta sendo fechado um acordo de troca de ativos com a Repsol, onde est passar a deter 30% de participao na Refinaria Alberto Pasqualine REFAP.

118

3.2.4.3 Dutos de transporte

FIGURA 22 DISTRIBUIO DE DUTOS FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

Os dutos so de grande importncia estratgica, pois necessitam de baixos investimentos, barateiam o custo de transporte e ocasionam menos perigo para o meio ambiente.

3.2.4.4 Navios

A Frota Nacional de Petroleiros (Fronape), criada no dia 25 de abril de 1950, foi transformada em Unidade Operacional da Petrobras, trs anos aps, para atuar com exclusividade no transporte martimo de petrleo e derivados.

119

Transformou-se na maior frota de petroleiros do Hemisfrio Sul e a terceira maior do mundo, empregando mais de 60% do efetivo da Marinha Mercante Brasileira.

Com 73 navios prprios e mais de cinco milhes de toneladas de porte bruto, a Fronape est presente na explorao e produo em guas profundas, principalmente na Bacia de Campos e no Alto Amazonas. Em 1996, por exemplo, a Fronape transportou em seus 73 navios cerca de 50 milhes de m3 e deu origem a 1,33 m3 de poluio.

A Petrobras foi obrigada por fora da Lei 9478 art.6513, a constituir uma subsidiria a Transpetro que est operando seus dutos e terminais e permitindo o livre acesso para outras companhias que tenham interesse de transportar seus produtos.

3.2.4.5 Estrutura da Petrobras

3.2.4.5.1 Estrutura Anterior

13

Art. 65. A PETROBRAS dever constituir uma subsidiria com atribuies

especficas de operar e construir seus dutos, terminais martimos e embarcaes para transporte de petrleo, seus derivados e gs natural, ficando facultado a essa subsidiria associar-se, majoritria ou minoritariamente, a outras empresas.

120

A PETROBRAS tinha sua estrutura organizacional formada por rgos voltados para as atividades fins da companhia como tambm rgos corporativos de assessoramento administrao superior e de suporte s reas de negcios no desenvolvimento de suas atividades. Estes rgos so responsveis pelas funes de comunicao institucional, engenharia, finanas, jurdica, suprimento de materiais, planejamento, recursos da informao, recursos humanos, qualidade, segurana industrial, meio ambiente e modernizao empresarial. E existe ainda o centro de pesquisas, rgo que tem sido responsvel por grandes avanos tecnolgicos, como a explorao de guas profundas, e reconhecido internacionalmente pela sua competncia.

FIGURA 23 ANTIGO ORGANOGRAMA DA PETROBRAS FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

121

importante destacar que a Diretoria Executiva da PETROBRAS atua de forma colegiada tendo cada diretor suas respectivas reas de contato, e era composta da seguinte forma:
Funo Presidente reas de Contato Braspetro (presidente), Planejamento, Comunicao Institucional, Jurdico, Gerncia de Administrao de So Paulo, Escritrio de Braslia, Auditoria Interna, Secretaria Geral da Presidncia e Novos Contatos e Parcerias Diretor A Diretor B Explorao & Produo Abastecimento/Logstica, Abastecimento/Transporte, Meio Ambiente e Servio Executivo do Rio de Janeiro Diretor C Diretor E Abastecimento/Refino, Recursos Humanos e Modernizao Empresarial PETROBRAS Distribuidora (presidente), Finanas, Escritrio de Nova Iorque, Escritrio de Londres e Seguridade Diretor F Petroquisa (presidente), Abastecimento/Marketing & Comercializao e

Informtica/Telecomunicaes Diretor G Gaspetro (presidente), Engenharia, Pesquisa, Material e Gerncia de Administrao da Bahia

FIGURA 24 SITUAO DA DISTRIBUIO DE REA DE CONTATO POR DIRETOR EM AGOSTO DE 1998

3.2.4.6 Reestrurao da Petrobras Como mencionamos anteriormente a Petrobras passou por um processo de reestruturao, e de acordo com o foi apresentado14 pelo Diretor

Ronnie teve trs fatores determinantes, uma nova estratgia de negcios da

14

Apresentao sobre a reestruturao realizada pelo Diretor Ronnie Vaz Moreira em 23/10/2000,

disponvel na homepage da Petrobras.

122

Petrobras, mudanas na indstria do petrleo e uma elevao das expectativas em relao ao futuro da Companhia.

Segundo essa mesma apresentao, existiam os seguintes fatores que restringiam a atuao da Petrobras voltada para os resultados:

Dificuldade de responsabilizao (accountability) por resultados de

atividades e negcios-chave; Duplicidade, superposio de atividades, e diluio de responsabilidades; Grande quantidade de unidades funcionais (em relao ao nmero de

unidades operacionais); Nmero elevado de nveis hierrquicos e a baixa amplitude de comando; Integrao limitada das subsidirias com a Petrobras.

Frente a esses fatores foram estabelecidas as seguintes diretrizes para a reestruturao:

Promover a utilizao do conceito de unidades de negcios, quando aplicvel, com a clara aferio de resultados financeiros;

Promover a transparncia, autonomia, e a responsabilizao por resultados de negcios;

Reduzir nveis hierrquicos e aumentar a amplitude de comando, para fortalecer a capacidade de reao da empresa (maior flexibilidade, responsabilidade, e autonomia);

123

Utilizar, quando aplicvel, o conceito de servios descentralizados, e se possvel, compartilhados;

Integrar as subsidirias s operaes da Petrobras visando fortalecer sinergias e reduzir duplicaes funcionais.

3.2.4.6.1 Nova Estrutura

FIGURA 25 ATUAL ORGANOGRAMA DA PETROBRAS FONTE: WWW.PETROBRAS.COM.BR

No quadro abaixo destacamos as novas rea de contato de cada Diretor, importante notar em comparao ao quadro anterior que agora a distribuio guarda uma certa coerncia entre as reas de um mesmo Diretor:

124

Funo Presidente

reas de Contato reas de Meio ambiente, Comunicao Institucional, Jurdico, Estratgia Corporativa, Gesto de Desempenho Empresarial, Novos Negcios e BR Distribuidora.

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor E Diretor F Diretor G

rea de Explorao & Produo rea de Abastecimento rea de Gs & Energia rea Internacional rea de Servios rea Financeira

FIGURA 26 SITUAO ATUAL DE DISTRIBUIO DE REAS DE CONTATO POR DIRETOR

Os principais resultados da reestruturao foram os seguintes

Limitao do nmero de unidades corporativas e de apoio, a 20 sendo sete unidades corporativas ligadas diretamente ao presidente Comunicao institucional; Gesto de desempenho empresarial; Estratgia corporativa; Jurdico; Novos negcios; Recursos humanos; Sade, meio-ambiente e segurana, e a rea de auditoria ligada ao Conselho de Administrao, seis financeiras - Planejamento financeiro e Gesto de riscos; Finanas e tesouraria; Financiamento de projetos; Contabilidade; Relacionamento com Investidores e Administrao tributria e seis de servios - Desenvolvimento de sistemas de gesto; Engenharia; Materiais; P&D; Servios compartilhados e Tecnologia da informao;

Reduo de um nvel hierrquico em todas as estruturas, limitando as de sede a trs nveis.;

125

Descentralizao de cerca de 50% das atividades de sede do E&P para as suas unidades de negcios;

Reorganizao do Abastecimento criando UNs sem, contudo, perder a integrao da cadeia de valor;

Criao da rea de negcio para Gs e Energia, concentrando atividades anteriormente dispersas no Sistema Petrobras;

Criao da rea Internacional; Criao de uma unidade de administrao tributria; Simplificao das estruturas das subsidirias Gaspetro, Braspetro e Petroquisa e integrao das suas atividades s operaes da Petrobras.

126

3.2.4.7 Estruturas de outras empresas de Petrleo

Presidente & Presidente do Conselho

Vice Presidente do Conselho

Upstream Global

Downstream Global

Qumicos Globais

Servios Corporativos
Tesouraria (3)

Explorao (1)

Refino & Suprimentos (1) Marketing Combustveis

Qumicos

(2)

Controladoria

(3)

Desenvolvimento (1)

Recursos Humanos (3)

(1)

Carvo & Minerais Planej. Corporativo (3)

Produo

(1)

Lubrificantes & Especialidades de petrleo(1) Pesquisa & Engenharia

Jurdico (3) Relaes Pblicas

(3)

Pesquisa de Produo Marketing Gs Natural (1)

Relaes com investidores / Secretaria da Presidncia (3) Meio ambiente&segurana Tributrio

(3) (3)

Servios Globais (Sistemas de Informao / Compras)

FIGURA 27 - ESTRUTURA DA EXXON MOBIL

Fonte: www.exxon.com (agosto de 2000)

Exxon Mobil tem a maioria de suas unidades de upstream e downstream

divididas regionalmente, a rea de qumicos tem uma organizao baseada em linhas de produto.

127

Presidente Presidente adjunto

Chefe do Grupo de Apoio Planejamento Controle & Medio de Desempenho Relaes com Investidores Marca Relaes de Imprensa

Upstream (BPX)
45 unidades de negcio de upstream (explorao, produo) 7 unidades de negcio de midstream (marketing de gs, dutos, energia) Vrios servios de suporte para upstream (1) Estratgia de upstream

Downstream (BP leo)

18 unidades de negcio de refino 9 unidades marketing de comercializao 12 unidades de negcio de marketing de varejo 7 unidades de negcio para mercados emergentes 4 unidades de negcio de trading & transporte 5 unidades de suprimento & logstica Vrios servios de suporte para downstream (1) Estratgia de downstream

Qumicos
19 unidades de negcio, orientadas por linha de produtos

Solar

Polticas & Tecnologia

Tecnologia Recursos Humanos Tecnologia de Informao Governo & Relaes Pblicas Sade, Segurana & Meio Ambiente

Finanas
Finanas

Conselheiro Geral

Tributrio

Contabilidade

Auditoria

Instalaes & Servios

FIGURA 28 - ESTRUTURA BP AMOCO

Fonte: www.bp.co.uk (agosto de 2000)

Na BP Amoco os servios de apoio das reas de upstream e downstream so compostos por rea funcionais de Compras, Avaliao de Desempenho, RH, Finanas & Controladoria, Aquisies & Desinvestimentos, Meio Ambiente, Sade e Segurana, Tecnologia de Informao, Servios Regionais Compartilhados (upstream ), Programas de Marketing (downstream )

128

Royal Dutch Petroleum Shell Transporte & Trading

Grupo de Diretores Executivos

Renovveis

Controllers Finanas RH Jurdico Planejamento, Meio Ambiente & Questes Externas Shell Servios Internacionais

Explorao & Produo

Amrica do Norte/ Europa Amrica do Sul/ frica Oriente Mdio/ FSU sia Pacfica Tecnologia Estratgia & Planejamento Finanas

Derivados
Europa Leste Sul Negcios Globais Marketing Solues Globais Shell Finanas RH Estratgia & Portflio & Meio mbiente Conselho Geral

Downstream Gs & Energia

sia Pacfica Europa NO Oriente Mdio, Leste Europeu, Sul da sia Amrica Latina& frica Amrica do Norte Negcios Globais Suportes ao Negcio

Qumica
Europa/frica sia Pacfica/ Oriente Mdio Amricas Performance dos Produtos Produtos Diferenciados & Especialidades Qumica Bsica & Intermedirios Tecnologia Portflio & Desenvolvimento Sustentvel Finanas/ Sistemas de Negcio RH Conselho Geral

Carvo

FIGURA 29 - ESTRUTURA ROYAL DUTCH SHELL

Fonte: www.shell.co.uk (agosto de 2000)

importante que a Shell tem uma estrutura por tipo de negcio, com desdobramentos regionais e estruturas funcionais corporativas que do suporte ao negcio.

129

Assemblia Board Presidente

Comit de Conselho
Executivo Contratos Controle Interno

Comit Executivo
Meio Ambiente, Sade & Segurana Planejamento & Finanas Tecnologia da Informao Desenvolvimento Executivo

Vices-Presidentes Funcionais
Corporativo Finanas Projetos de Transformao Projetos de Gs

Unidades Corporativas
Meio Ambiente, Sade & Segurana Controle Interno Consultoria Judicial Controle & Preveno de Perdas

Centros de Excelncia Bariven Tecnologia de Informao Intevep Projetos de Engenharia Anlise de Processo Centros de Conhecimento

Servios Compartilhados Compartilhados Servios PDVSA - Finanas e Controle - Recursos Humanos - Suporte Jurdico - Questes Pblicas - Administrao & Servios Centro de Treinamento Suporte a Agricultura Programa de Participao Acionria

Planejamento

Qumica Qumica

E&P

Manufatura & Comercializao

Planejamento Corporativo Novos Negcios Estudos Econmicos Monitoramento de Filiais Estrangeiras

Pequiven Processamento Desenvolvimento Qumica

Explorao Produo Faja Bitor/Carbozulia CVP

Refino & Comercializao PDV-Marina Deltaven Isla Bopec/Borco PDVSA Gs

FIGURA 30 - ESTRUTURA PDVSA

Fonte: www.pdvsa.com (agosto de 2000)

130

Concluses

Ao longo dos prximos pargrafos esto sinteticamente expostas as concluses, com base nas informaes coletadas, concernentes as dimenses estruturais de estratgia, ambiente, tecnologia e dimenso que de alguma forma influenciam e estrutura da Petrobras.

Estratgia e Estrutura

Em sua misso15 a Petrobras defini que quer atuar de forma rentvel nas atividades da indstria de leo e gs,... e isso esta refletido em sua estrutura16 quando alm das reas j existentes de Explorao e Produo (E&P) e a rea de Abastecimento, concentrou todas as atividades j existentes de gs em uma nova estrutura de Gs e Energia.

Quando tambm define em sua misso que quer atuar nos mercados nacional e internacional,..., e aparece em sua estratgia para 201017 ..expandir a atuao internacional, isto tambm esta refletido na sua estrutura com a criao de uma rea internacional.

15

Ver Misso e Viso da Petrobras no captulo 4 item 4.2.1 Ver Nova Estrutura no captulo 4 item 4.2.3.7.1 Ver Estratgia da Petrobras no captulo 4 item 4.2.1.1

16

17

131

E aparece na sua misso o principio de respeito ao meio ambiente, isto est refletido na estrutura com a criao de uma rea de meio ambiente ligada diretamente ao Presidente.

Na Viso dito que a Petrobras ser uma empresa de energia..., essa parte da viso est aparecendo na estrutura com a criao da rea de Gs e Energia.

No que trata a viso de com grande foco em servios e a liberdade de atuao de uma corporao internacional, no que trata sobre o foco em servios esta sendo respondido estruturalmente com a criao de uma subsidiria de transporte a Transpetro18, mas acontecimentos recentes19 demonstraram que a Petrobras ainda no tem uma grande liberdade de atuao.

Em termo de estratgia e estrutura conclumos que em nossa opinio existe uma congruncia entre a estratgia e a estrutura da Petrobras.

Ambiente e Estrutura

A quebra do monoplio como foi citado anteriormente, criou um dinamismo com uma variedade grande e imprevisvel de fatores, por exemplo, a entrada de empresas multinacionais para atuar na explorao e produo de petrleo, a possibilidade de importao de petrleo e derivados por outras companhias, o

18

Ver Navios no captulo 4 item 4.2.3.4 Ver Anexo 6

19

132

aumento do nmero de clientes em virtude da desregulamentao do setor de distribuio de combustveis automotivos, um grande nmero de clientes em virtude do grande nmero de produtos, as presses sociais sobre a questo de meio ambiente, entre outras citadas anteriormente20.

De acordo com o modelo de anlise ambiental citado na captulo 321 o ambiente que esta hoje inserido a Petrobras seria em nossa opinio complexo e instvel, pois existem um grande nmero de elementos e estes esto sofrendo muitas e rpidas mudanas e esse contexto levaria a uma estrutura mais orgnica, a uma descentralizao e muitos departamentos.

A uma forte tendncia a descentralizao quando da criao das Unidades de Negcio, foram criadas um total de 40 unidades em toda a Petrobras. Mas ainda persiste a estrutura de caractersticas funcionais que podem dificultar uma resposta rpida as mudanas do ambiente22.

Tecnologia e Estrutura

Como foi citado anteriormente, os grandes investimentos em mudanas tecnolgicas esto fazendo que a Petrobras saia de uma condio fortemente

20

Ver Mudanas ambientais captulo 2 item 4.2.2.5 Ver Anlise do Ambiente captulo 3 item 3.7.2.2 Ver Respostas organizacionais ao ambiente externo captulo 3 item 3.7.2.3

21

22

133

rotineira, principalmente na rea de downstream, para uma condio de engenharia e no rotineira em grande parte da organizao.

Essa mudana de tipo de tecnologia23 vai exigir uma estrutura menos centralizada, e isso pode ser identificado quando da reestruturao da Petrobras foram criadas de 40 unidades de negcio e na diminuio dos nveis hierrquicos. Dimenso e Estrutura

Fica claro que a Petrobras, conforme foi apresentado anteriormente24, tem dimenses comparveis as maiores empresas petrolferas do mundo, e est cada vez mais assumindo um carter de empresa multinacional, e sua estrutura reflete essa dimenso pelo nmero de departamentos e pela proporo de gerencias em relao ao efetivo de pessoal, ver grfico abaixo, mesmo essa proporo seja menor que outras grandes empresas em geral.

23

Ver Tecnologia entre as reas captulo 3 item 3.7.3.3 Ver Descrio e Dimenses da Petrobras captulo 4 item 4.2.4

24

134

FIGURA 31 RELAO FUNES GERENCIAIS/EFETIVO FONTE: SARATOGA INSTITUTE BRASIL (1999)

Os diversos departamentos so especializados em sua atividades, por exemplo o abastecimento especializado em comercializao, logstica e refino de petrleo e derivados, o E&P especializado em explorao e produo de petrleo e derivados e o Financeiro especializado em toda parte financeira da Petrobras.

135

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141

Anexos:

Anexo 1

142

Anexo 2

IMPORTAO DE PETRLEO (LEO CRU E CONDENSADO) SEGUNDO A ORIGEM [103 m3 ] 1990 - 1999 Descrio Total Amrica Latina Argentina Colmbia Equador Mxico Trinidad-Tobago Venezuela Oriente Mdio Arbia Saudita Coveite Emirados rabes Unidos1 Imem Ir Iraque Lbia Om Catar Sria Zona Neutra2 frica Angola Arglia Camares Congo Egito Gabo Nigria 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 99/98 (%) -11,35 -36,20 -39,62 -40,97 -7,32 -4,10 -61,13 11,68 -51,36 44,58 -6,00 -

33.122 30.510 1.226 1.226 2.741 66 157 2.518

32.124 29.210 32.173 29.023 32.163 32.123 30.354 26.909 5.077 372 54 1.553 3.098 5.896 4.063 114 702 1.017 8.822 10.576 12.591 13.024 10.987 5.881 2.941 6.119 263 4.194 8.081 79 195 1 4.235 7.396 84 62 5.482 6.063 57 4.867 7.401 5.248 323 143 1.687 7.009 3.661 475 2.873 6.859 5.033 656 956 152 62 -

28.661 23.013 9.168 11.732 1.125 644 5.803 8.725 304 2.170 723 2.571 637 1.038 125 285 485 664 664 947 8.551 348 1.434 4.490 989 1.442 157 1.902 266 266 -

22.973 17.542 17.477 14.381 13.313 10.299 10.795 10.327 732 899 8.827 826 894 4.075 164 3.757 154 0 3.443 3.103 382 287 5.771 124 3.686 1.961 0 9.957 3.762 280 3.087 296 95 5.874 132 2.099 146 3.497 0 9.146 1.519 81 1.353 2.116 166 4.066 157 1.092 155 2.662 0 7.320 154 1.641 4.198 6.158 870 3.331 162 1.795 100 100 6.061 28 1.173 3.037 -

8.800 11.677 13.041 305 3.402 150 4.943 0 287 4.340 7.050 289 137 152 140 6.275 6.627 0 -

Ocenia/sia Austrlia China Indonsia

Fonte: Petrobras at 1998 e Secretaria de Comrcio Exterior (SECEX) - Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior em 1999.
1 2

Inclui Abu Dabi, Dubai, Ras Al Khaimah e Sharjah. Produo distribuda igualmente entre a Arbia Saudita e o Coveite.

143

Anexo 3

PRODUO NACIONAL DE PETRLEO (LEO CRU, CONDENSADO E LEO DE XISTO) [m 3] 1990 - 1999 1994

Descrio Brasil Terra Amazonas Cear Rio Grande do Norte Alagoas Sergipe Bahia Esprito Santo Paran (xisto) Mar Cear Rio Grande do Norte Alagoas Sergipe1 Bahia Esprito Santo Rio de Janeiro So Paulo Paran Santa Catarina

1990

1991

1992

1993

1995

1996

1997

1998

1999

99/98 (%) 12,96 -1,56 4,44 -7,47 -4,16 12,59 -2,97 -4,82 18,23 0,93 17,01 -1,94 41,17 18,63 32,46 -26,65 17,92 -23,09 -36,52 -

36.632.447 36.189.326 36.544.516 37.329.832 38.764.651 40.216.494 45.605.631 48.831.924 56.586.973 63.920.972 10.937.471 10.375.371 10.847.089 10.593.513 10.421.764 10.489.511 11.524.597 11.574.265 12.351.390 12.159.243

215.952 249.950 3.452.955 442.525 1.945.083 3.892.118 694.888 44.000

303.178 257.408 3.532.595 374.599 1.849.437 3.386.902 628.252 43.000

557.092 254.150 3.719.252 355.215 1.819.940 3.469.098 538.342 134.000

709.231 194.141 3.670.525 326.384 1.700.440 3.338.097 476.695 178.000

756.755 167.739 3.759.301 278.131 1.573.137 3.261.775 447.926 177.000

725.634 148.144 4.045.711 248.708 1.575.478 3.086.313 461.510 198.013

1.095.243 156.231 4.660.626 238.348 1.559.950 3.139.816 473.853 200.530

1.343.982 182.206 4.770.734 231.540 1.492.663 2.918.095 450.430 184.615

1.891.024 1.975.043 186.090 246.517 172.198 277.542 5.011.420 4.802.773 1.431.980 1.389.511 2.866.997 2.728.882 515.940 201.422 610.003 203.291

25.694.976 25.813.955 25.697.427 26.736.319 28.342.887 29.726.983 34.081.034 37.257.659 44.235.583 51.761.729

750.800 782.856 657.760 185.057 147.593 -

753.353 704.087 581.225 127.479 149.511 12.780 -

824.589 759.373 535.495 135.305 128.785 117.360 -

780.221 669.089 499.662 111.749 146.228 104.200 87.080 -

757.004 631.935 502.645 88.640 117.313 241.250 356.930 21.070

684.459 593.843 505.024 112.754 68.961 224.130 410.662 940

687.810 546.237 2.940 481.789 132.175 52.554 295.741 587.979 -

696.998 483.121 27.131 427.867 117.216 42.466 238.769 562.325 -

664.452 477.425 34.622 609.645 96.766 32.099 199.090 474.269 -

651.572 673.966 41.072 807.526 23.544 153.114 301.054 -

23.170.910 23.485.520 23.196.520 24.338.090 25.626.100 27.126.210 31.293.809 34.661.766 41.647.215 49.109.881

Fonte: ANP - Boletim Mensal de Produo submetido a ANP.

1

Inclui a produo da UP Petrleo Brasil (UP) a partir de 1999.

144

Anexo 4
PROCESSAMENTO DE PETRLEO E CONDENSADO NAS REFINARIAS NACIONAIS SEGUNDO A ORIGEM [m3 ]
1990 - 1999
Descrio Total Geral Total Nacional Terra e Mar Total Importado Amrica Latina Argentina Colmbia Equador Mxico Venezuela Oriente Mdio Arbia Saudita Coveite Emirados rabes Unidos 1 Imem Ir Iraque Om Catar Sria Zona Neutra 2 1990 68.095.366 36.952.443 36.952.443 31.142.923 907.430 907.430 27.408.968 8.574.568 1.086.468 636.243 5.054.709 9.018.238 255.145 2.160.585 623.012 2.315.844 551.511 901.071 117.370 268.181 477.711 Ocenia/sia Austrlia China Indonsia 510.681 510.681 1991 66.133.157 36.439.722 36.439.722 29.693.435 2.930.594 50.055 138.412 2.742.127 22.125.059 11.203.367 16.051 1.106.333 8.154.161 6.443 304.923 1.318.207 15.574 4.254.700 889.463 1.443.743 953 167.161 1.753.380 383.082 383.082 1992 68.525.473 36.946.343 36.946.343 31.579.130 4.526.789 228.333 52.217 1.409.699 2.836.540 23.979.425 11.123.399 757.226 827.347 9.357.062 187.506 1.012.077 714.808 3.065.236 281.305 2.319.869 43.742 7.369 412.951 7.680 7.680 1993 68.768.931 37.073.530 37.073.530 31.695.401 5.703.334 3.439.975 103.401 872.458 1.287.500 20.375.151 13.024.882 2.793.554 4.001.399 261.443 293.873 5.616.916 112.867 3.575.701 75.864 70.273 78.984 1.703.227 0 1994 73.052.278 39.113.957 39.113.957 33.938.321 8.480.405 5.819.585 2.660.820 19.601.536 12.228.786 4.206.806 217.392 2.518.921 342.138 87.493 5.856.380 134.921 2.115.780 45.928 130.319 31.328 3.398.104 0 1995 71.207.555 41.362.517 41.362.517 29.845.038 10.291.151 5.944.167 265.062 4.081.922 15.083.842 9.372.363 1.766.441 1.002 1.306.700 2.402.298 6.386 228.652 4.470.045 139.886 1.338.738 174.329 2.817.092 0 1996 77.499.301 45.691.890 45.691.890 31.807.411 12.446.896 7.880.068 131.191 191.514 4.244.123 13.005.407 7.395.314 125.548 1.628.315 3.856.230 6.277.209 819.541 3.616.866 168.254 1.672.548 77.899 77.899 1997 80.325.357 48.240.984 48.240.984 32.084.373 13.183.925 7.474.154 75.309 65.140 5.569.322 10.657.279 6.451.996 27.123 1.318.262 2.859.898 8.243.169 277.625 3.586.469 144.801 4.234.274 0 12.545.953 283.508 5.157.980 7.104.465 255.763 118.075 137.688 1998 86.900.087 55.134.234 55.134.234 31.765.853 11.249.686 6.207.801 56.287 4.985.598 7.714.451 5.525.180 299.161 112.229 1.777.881 1999 90.354.117 64.220.851 64.220.851 26.133.266 6.408.892 3.845.413 468.360 2.095.119 6.745.703 5.140.958 639.195 903.462 62.088 12.977.558 6.673.361 300.032 6.004.165 1.113 1.113 99/98 (%) 3,97 16,48 16,48 -17,73 -43,03 -38,06 -57,98 -12,56 -6,95 -64,05 3,44 29,38 -15,49 -99,56 -99,06 -

frica Angola Arglia Camares Congo Egito Gabo Lbia Nigria

Fonte: ANP - Dados informados com base na Portaria CNP n. 348 de 13 de setembro de 1982.
1 2

Abu Dabi, Dubai, Ras Al Kaimah e Sharjah. Produo dividida igualmente entre a Arbia Saudita e Coveite.

145

Anexo 5

POSTOS REVENDEDORES DE COMBUSTVEIS AUTOMOTIVOS POR DISTRIBUIDORA - 1999

Participao percentual das distribuidoras classificadas como Outras na Figura 39.
DISTRIBUIDORA OUTROS TOTAL
Sabb Mercoil Satlite Equatorial Fox Petroforte Petroamazon Acelub SP Ale Wal Petrobahia Tecsat Ip Frannel Petroxim Charrua Polipetro Potencial Daloquio BP Carajs TA Petroalcool Max Flag Simarelli Saara Petroserra Pollus Novoeste Ocidental Small TM Caom Dislub Petropar Rejaile Rio Branco Gois Chebabe Atlas Idaza Salemco Fic Petroazul Total Walendowsky Jomap Petromil

% 10
1,200 0,938 0,578 0,566 0,533 0,488 0,383 0,364 0,349 0,338 0,244 0,233 0,233 0,225 0,218 0,206 0,199 0,188 0,161 0,158 0,143 0,139 0,131 0,120 0,109 0,098 0,086 0,079 0,075 0,064 0,056 0,056 0,053 0,053 0,049 0,049 0,049 0,049 0,049 0,045 0,041 0,038 0,038 0,038 0,030 0,030 0,030 0,030 0,026 0,026

DISTRIBUIDORA (continuao)

CJ Bomm Petro Central Ecolgica Minas Oil Alcobraz Americanoil Buffalo Ciapetro Extenso Jumbo Star Taurus Unipetro Asadiesel Galtica Pelikano Sauro Tringulo Uberlndia Avan DCP Dominium Glria LM Latina Mega Union Petroleum Safra Transo Zema American Petroleum Caribean Comelli Dispal Fino Petro Frmula Isabella Jetgas Macom Master Monte Carmelo Noroeste Onyx Petro-Garas Realpetro S (Esse) Torro TR Udipetro

0,023 0,019 0,019 0,019 0,019 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,011 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004

Rede Brasil 0,026 Fonte: ANP - Postos registrados com base na Portaria MME n 009 de 16 de janeiro de 1997.

146

Anexo 6

147

Anexo 7

148

149

Anexo 8

150

Anexo 9