DEFINIR CON TUS PROPIAS PALABRAS: JEFE Persona que tiene poder o autoridad sobre un grupo para dirigir

su trabajo o sus actividades: GERENTE Un gerente es aquella persona que maneja una empresa u organizacin, y pesa sobre la responsabilidad de guiar las tareas de los dems. LDER El lder es aquella persona que sirve de modelo para toda una organizacin. GESTIN Se puede definir gestin, a un conjunto de trmites que se deben seguir para resolver un asunto en especfico. TOMA DE DECISIONES Se puede decir que la toma de decisiones consiste, en elegir una alternativa mediante un proceso, este se puede aplicar en la vida, en lo laboral, lo familiar, lo sentimental, lo empresarial, entre otroas. ESTABLEZCA DIFERENCIA ENTRE: JEFE Y GERENTE El jefe tiene la capacidad de dar rdenes a los dems, se interesa en el bienestar de su gente y tiene una visin a largo plazo. El gerente va mas all que el jefe, este se enfoca en los procesos, se encarga de resolver problemas en su organizacin y de esta manera mantiene el control de la misma. GERENTE Y LDER El gerente se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planes. El lder, se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. DESCRIBA EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y GERENCIA ESTRATGICA Planificacin Estratgica. La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (Empresa privada, Ong o Institucin pblica) o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales.

Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influir en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de planificacin estratgica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante con este mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeacin estratgica. Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de direccin de la empresa. La planificacin estratgica trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo.

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

La planificacin es necesaria para abundantes aspectos de la vida; por eso es que debemos de planificarnos para la obtencin de un buen resultado. Gerencia Estratgica. La gestin estratgica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visin, misin y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social. Gerencial la reputacin de una organizacin implica tanto la coordinacin del capital fsico como del capital social y emocional, para lo cual todos los miembros de la organizacin son responsables a travs del manejo eficiente de sus comunicaciones internas y externas, formales e informales. Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la gestin estratgica precede y preside las funciones de direccin de la empresa. El proceso de decisiones: Es un conjunto de decisiones que se llevan a cabo a lo largo de un plazo de tiempo. Estas decisiones normalmente tienen una secuencia racional y son las expresiones directas de un buen proceso de administracin y gestin estratgica. La gerencia estratgica es un proceso de decisiones para poderse realizar la organizacin. PROCESO DE LA PLANEACIN Como sostiene Daz Frida y et al que la planeacin educativa requiere de un proceso lgico y sistemtico para establecer las mejores condiciones posibles para su construccin. Diagnstico Constituye el 1er eslabn de vinculacin con el contexto referencial, las necesidades educacionales, las condiciones de aprendizaje y los factores que afectan el proceso educativo permitindonos una aproximacin para establecer la nueva programacin. Anlisis de la naturaleza del problema

Es la comprensin integral de la complejidad de la realidad educativa para captar las relaciones externas e internas del entorno educativo, los factores sociales, econmicos, polticos y culturales a fin de formular un planteamiento prospctivo. Diseo y evaluacin de los opciones de accin La planeacin como respuesta de anticipacin futurista tiene que desprenderse de la baraja de posibilidades que son mas acordes con la realidad educativa deseada en la participacin de los actores sean protagnicos y estelares que permitan la transformacin de la realidad educativa. Implantacin Es la aplicacin del planeamiento educativo en una realidad concreta con el fin de resolver las necesidades manifiestas y necesarias de la comunidad educativa que present ciertas disquenesias en su evolucin. Evaluacin Pretende abarcar la variedad de aspectos del plan educativo con la finalidad de establecer balances desde un contexto de proceso, resultados y producto a fin de elaborar marcos tericos y derivaciones metodolgicas para que el programa logre resultados de eficiencia y de optimizacin del planeamiento educativo.

DESCRIBA LOS FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTIN Generalmente una persona que "gestiona" es aquella que mueve todos los hilos necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propsito. Gestin, proviene de la acepcin latina gestio, -onis, accin del verbo gnere que quiere decir o significa accin y efecto de gestionar segn la Real Academia Espaola[2]que coincide adems con el Aristos ilustrado y el IterSopena en que la gestin constituye el acto de gestionar o de administrar, concretado en hacer diligencias para el logro de algo, encabezado por un gestor, conocido tambin como gerente. El Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestin plantea que la gestin[3]"significa administracin u organizacin de unos elementos, actividades o personas con objetivos de eficiencia y eficacia organizativa". De modo que la gestin, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones bsicas de la administracin: planeacin, organizacin, ejecucin y control, encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos. La administracin consta de cuatro funciones fundamentales, la primera de ellas es la planeacin que se encarga de determinar los objetivos y cursos de accin que van a seguirse; la segunda de ellas es la organizacin, encargada de la distribucin del trabajo entre los miembros del grupo; otra de las funciones de la administracin es la ejecucin de las tareas asignadas con voluntad y entusiasmo por parte del grupo, para llevar a cabo el control de estas actividades, de conformidad con los planes trazados por la empresa. Ciclo de Administracin.

Elementos de las funciones del Ciclo Administrativo. Teniendo como base los criterios de los autores: J. L. Prez Rodrguez (2006)[4], Hans Seidel (2006)[5], J. A. Jiraldo Lpez (2006)[6], y otros[7]se definen como elementos de la planeacin los siguientes: Propsitos o misiones: es aqu donde se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de una parte de esta. Objetivos o metas: estos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Estrategias: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Reglas: se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a discrecionalidad de cada persona. Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.

Presupuestos: es la formulacin de resultados esperados expresados en trminos numricos. Considera alternativas de maximizacin de la rentabilidad, disminucin de los costos, el mejoramiento de los flujos de caja y la obtencin de ahorro. La organizacin est integrada por los siguientes elementos: Funciones: dentro de estas estn la identificacin y la clasificacin de las actividades requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, (la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad, o delegacin de esta, necesario para supervisarlo) y la estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional. Jerarquas: se fijan la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de la organizacin. Puestos: se constituyen las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona, que debe ser la ms indicada entre varios candidatos para ocupar el puesto en ese mismo momento o en el futuro, que contine capacitndose para elevar la eficiencia de los grupos de personas y de la organizacin o de una unidad importante dentro de ella. La ejecucin como fase del ciclo administrativo lleva implcitos los siguientes aspectos Trabajo en grupo: pone en prctica la filosofa de participacin de todos los involucrados en la toma de decisiones o realizacin de determinados actos. Intervienen lderes y subordinados, los primeros ejercen influencia en los segundos a travs de la autoridad y el mando, sobre la base de la comunicacin eficaz y efectiva entre los miembros de la organizacin. La delegacin de autoridad: es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. Permite conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. La ejecucin de las tareas asignadas: es la realizacin de las tareas que se haban orientado, desarrollando el potencial de cada miembro implicado. Estimulacin de los logros obtenidos: se satisfacen las necesidades de los empleados, incluyendo recompensas materiales y/o reconocimientos morales, por los esfuerzos realizados en el trabajo.

La supervisin: es revisar si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado, chequeando la ejecucin de las tareas asignadas a la luz de los resultados del control. El control como parte del ciclo de administracin concibe los siguientes elementos: Establecimiento de normas: es sencillamente criterio de desempeo, son los puntos seleccionados de un programa de planeacin para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas. Medicin del desempeo: debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Correccin de las variaciones respecto a normas y planes: este punto del control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems funciones administrativas.

En el propsito de cada plan y de todos los planes derivados, las operaciones administrativas de organizacin, ejecucin y control, estn diseadas para sustentar el cumplimiento de los objetivos de la empresa; la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas. Niveles de la gestin. En las empresas es comn hablar de tres niveles de administracin o gestin[9] La gestin estratgica La gestin tctica y La gestin operativa. La gestin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organizacin a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relacin con la formulacin, ejecucin y control del Plan Estratgico de la empresa y se basa en la comprensin y administracin de la relacin e interaccin de la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los dems agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organizacin. De la gestin estratgica se deriva la gestin tctica, ya que los objetivos de sta ltima se desprenden directamente de la primera y deben estar alineados con ellos. La gestin tctica involucra el mbito interno de la organizacin y tiene como finalidad el desarrollo de todas sus actividades internas, es decir aquellas que componen la cadena del valor[10]interna de la organizacin. La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para la planificacin estratgica. Entre sus objetivos est: maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades Actividades primarias o de la lnea bsica del negocio, que son todas aquellas a travs de las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de las cuales se encuentran el aprovisionamiento, la operacin o produccin, la distribucin, el marketing y el servicio. Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las actividades de soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento de la empresa: personal, suministros, financiamiento, etc. A nivel tctico, la gestin debe ser integral e integradora de todas las anteriores actividades, integral porque involucra a la empresa como un sistema, e integradora porque articula cada una de las actividades de manera que se logren los resultados esperados. Otros autores consideran el Margen como un elemento bsico dentro de la cadena de valor interna, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Cadena del valor interna de la organizacin.

Finalmente, tenemos la gestin operativa, que no por ser de alcance ms limitado es menos importante que la gestin estratgica y la gestin tctica. Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tcticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de gestin de aprovisionamiento, gestin de la produccin, gestin de distribucin, gestin de marketing y gestin de servicio, gestin de personal, la gestin financiera, etc. De manera que la gestin tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de lo estratgico a lo operativo y se ejecuta. Planeacin, control y ejecucin en la gestin estratgica, tctica y operativa.

Lo esencial del concepto de administracin o gestin se refiere a un sistema cuyas funciones son planear, organizar, ejecutar y controlar todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la compaa para alcanzar un objetivo; de ah la importancia de analizar la administracin o gestin por procesos. EXPLIQUE DESDE SU PUNTO DE VISTA, LA INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE MOTIVACIN EN EL DESEMPEO DE LOS TRABAJOS Se reconoce que la motivacin en los empleos no son homogneos, todos tienen diferentes necesidades, tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales. Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. Jos Rodrguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se deber ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato. Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. EXPLIQUE DESDE SU PUNTO DE VISTA LA INFLUENCIA DEL FACTOR COMUNICACIN EN LAS RELACIONES LABORALES La comunicacin es un factor muy importante para el logro de los objetivos y metas de la empresa. Es de gran importancia para que nuestros clientes y futuros clientes conozcan el producto de la empresa. Aprendizaje, es el logro de un nuevo comportamiento gracias a una experiencia. Si esta accin se realiza en el marco de una buena comunicacin, la experiencia que modifica nuestra conducta, ha de tener mejores logros y ha de acercarse ms a su meta ideal. As, la comunicacin tiene un papel muy importante en la interaccin humana y en el aprendizaje significativo. La comunicacin es un proceso que se encuentra presente en todo momento de nuestra vida. Es el intercambio de mensajes verbales y no verbales entre dos o ms personas. Comunicacin es toda forma de comportamiento. En toda relacin interpersonal y por ende la que se establece entre el profesor y los alumnos se trasmite ideas, informacin, opiniones y a la vez sentimientos y emociones. En el desarrollo de una clase no slo esta presente lo que el profesor nos dice con palabras sino que obtenemos informacin del tono de voz (enfadado, seco, dulce, etc.), de la expresin facial (atento, cansado, aburrido, triste, alegre, etc.), de la postura corporal (relajado, tenso, nervioso, etc.) y de la situacin del contexto. La comunicacin desarrolla su trabajo informativo y formativo en base a dos paradigmas: el tecnolgico y el comunicacional. En ambos casos con muchas variantes y matices. Desde el paradigma tecnolgico, se destacan aspectos fundamentales del proceso de aprendizaje: la definicin conductual de las metas a lograr, la seleccin de experiencias a ejecutar; la secuencia, orientacin y funcionamiento de cada componente con respecto a las metas prefijadas, los medios tcnicos, entre otros. En el paradigma centrado en la comunicacin se da mayor importancia al encuentro existente entre el profesor y los alumnos. El nfasis est en los procesos relacionados con la codificacin y las condiciones en que se producen los intercambios y la interaccin. La comunicacin tiene que ser bilateral para que sea efectiva La retroalimentacin es de gran importancia en el funcionamiento de la comunicacin y existen elementos psicolgicos que ejercen influencia en la interpretacin del mensaje, los cuales son: La percepcin: La forma de percibir un suceso depende en gran medida de las experiencias pasadas, por ello, el hecho de que el instructor hable y

destaque un punto en particular en su exposicin, no significa necesariamente que el participante lo reciba y lo comprenda; para comprobarlo es necesaria la retroalimentacin. El conocimiento: El conocimiento del presente, proviene de percepciones pasadas. El instructor buscar ejercer un mayor control sobre el presente del participante ms que sobre su pasado, y sin embargo, mientras ms enterado est de los antecedentes y de las experiencias de los participantes, mejor capacitado estar para comunicarse en forma efectiva. Los sentimientos: El estado emocional de una persona puede influenciar tambin su percepcin o su pensamiento. El instructor debe tener la suficiente sensibilidad para captar de qu humor est el participante. La conciencia de posicin y estatus: Cuando las personas establecen comunicacin y una de ellas piensa que tiene derecho a una consideracin especial, no estando la otra de acuerdo, el proceso de comunicacin se ve seriamente afectado. Los rasgos de personalidad: El instructor debe estar lo ms enterado posible de la personalidad de los participantes para poder comunicarse mejor con ellos.

SEGN SU CRITERIO CUL ES LA IMPORTANCIA DEL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES? Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, sern de gran utilidad para stas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrn beneficiosos resultados, generando as entre cada miembro de la organizacin la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algn hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrazar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organizacin y de cada miembro que conforma sta.. Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos stos actan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cunto a su repercusin podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeen sus funciones.

DIFERENTES ENFOQUES DE LA GERENCIA: POR OBJETIVOS, POR RESULTADOS, POR CRISIS Y DE CALIDAD TOTAL POR OBJETIVOS La tarea del gerente consiste en vincular, estrecha y formalmente las metas de desempeo individual con las metas de la compaa. En esta idea se basa la prctica de establecer anualmente objetivos y metas para los empleados. El peligro es la excesiva formalizacin. Ciclo de la Gerencia por Objetivo

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, segn John W. Humble, son: No obtener participacin de la alta gerencia. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver los problemas. Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar a los extremos todos los procedimientos. - Aplicar la Gerencia por objetivos en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa. - Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior. - Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo. - Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la empresa.

POR RESULTADOS La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas del sector pblico a travs de una mayor responsabilizacin de los funcionarios por los resultados de su gestin. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo. Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la Administracin Pblica de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos. Qu objetivos se plantea? Establecer paulatinamente criterios de asignacin de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados. Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados alcanzados.

Instalar en el mbito de la Jefatura de Gabinete de Ministros, un sistema de informacin sobre el estado de situacin de los organismos de la APN, en cuanto a sus capacidades institucionales y su produccin sustantiva.

POR CRISIS Para Sam Black (1996) Las crisis potenciales pueden ser clasificadas como incgnitas conocidas e incgnitas desconocidas. En industrias como los ferrocarriles, lneas reas, navieras, qumicas, energa nuclear, etc., es absolutamente posible que en algn momento se produzca un desastre. El peligro es conocido, pero si o cuando puede suceder es una incgnita. Adems de los accidentes que pueden contemplar aqu la prdida de vidas humanas; hay otras posibles crisis de naturaleza financiera, como una obra hostil, fraude informtico, fallecimiento del presidente, o liquidacin de proveedores o deudores. Si una organizacin es potencialmente vulnerable a tales desconocidos conocidos, es imperativo que se lleve a cabo una planificacin cuidadosa antes de que llegue a ser necesaria. La poltica oficial debe ser ESTAR PREPARADO. Las Incgnitas desconocidas presentan un marco hipottico diferente. Este cupo de crisis no puede ser razonablemente previsto. Incluye los llamados casos de fuerza mayor, como terremotos, erupciones volcnicas o inundaciones, pero tambin incluye, cada vez ms, actos criminales como el envenenamiento de medicamentos o de comida de un supermercado. Se ha informado ya de un cierto nmero de casos de contaminacin de alimentos y los culpables han sido enviados a la crcel, pero es probable que existan muchos ms casos que no se han denunciado, ya que los fabricantes tienen miedo de los crmenes por imitacin. Es difcil pensar cmo se pueden hacer planes anticipados para enfrentarse a emergencias de esta clase, pero en cuanto estalla la crisis es esencial reaccionar inmediatamente. El fraude informtico es otra creciente amenaza para los negocios y se estn haciendo tremendos esfuerzos para disminuir sus efectos. Otra clasificacin que nos permite diferenciar los tipos de crisis la ofrece James E. Gruning (1998) quin prefiere dividir las crisis en: 1. Crisis meteoro: Algo terrible acontece de repente sin control previo posible por parte de la organizacin. Por lo general la empresa resulta ser una vctima de este tipo de sucesos y de su habilidad para manejar la situacin depender si ser considerada culpable o inocente ante la opinin pblica. 2. Crisis depredador: Este tipo de crisis ocurre cuando alguien tiene algo de donde asirse en contra de la compaa; un empleado aireando sus problemas con la organizacin a los medios, la compaa es culpable por algo, nuevas regulaciones que toman desprevenidas a la empresa, etc. Las empresas raramente son vctimas en este tipo de crisis, an cuando pudiera presentarse el caso.

El autor aade que sin importar el tipo de crisis que se maneje sta pone a prueba la fuerza y resistencia de la organizacin. DE CALIDAD TOTAL La evolucin de enfoque de la calidad total es consecuencia de los retos de los que tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos pueden sintetizarse de la siguiente manera:
1. La globalizacin de los mercados, que ha supuesto un aumento de la

competencia al aadir a esta dimensin internacional, con una amplitud no conocidas anteriormente. 2. Los clientes exigentes con expectativas y necesidades cambiante cada vez ms elevada. 3. La aceleracin del cambio tecnolgico, que implica ciclo de vida del producto cada vez ms cortos. Para poder hacer frente a esta nueva exigencia no es suficiente con los enfoques de calidad precedente. Es necesario un sistema de gestin de calidad orientada en su totalidad al mercado; una orientacin que adems ha de tener carcter multidimencional. Este carcter dimensionar viene dado porque es necesario competir, dentro de cada sector industrial globalizado, en diseo, precio, tiempo, calidad, capacidad de distribucin e imagen de marca. A todo esto podemos decir, que en un mundo caracterizado por un rpido ritmo de innovacin en producto y servicio, por una gran variedad en su oferta, las expectativas del cliente presentan esa misma caracterstica. Puedes decirse sobre la Calidad Total que la calidad debe estar completamente orientada al cliente, a satisfacer las necesidades multidimensionales y dinmicas de ste. PRINCIPIO DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL: En una caracterizacin ms amplia de la gestin de la calidad total puede decirse que este enfoque se basa en una serie de principios que, de forma explcita o implcita, estn presentes en su teora o en su forma de aplicacin, con respecto a estos principios debemos subrayar dos aspectos. 1. Que el grado de intensidad con que se debe aplicar cada uno de ellos depender de las circunstancias particulares que condiciona a cada empresa y de la forma en que esta es dirigida. 2. Que este conjunto de principios forman un sistema. En los principios que vamos a exponer a continuacin, cabe distinguir entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato ms bsico y especfico del enfoque de la gestin de Calidad Total y los que adicionalmente incorporaremos en el presente trabajo por considerarlos necesarios para preservar la coherencia y efectividad de la aplicacin de este enfoque.

LA GERENCIA DE LA POCA DE LO NOVENTAS. NUEVA DIRECCIN GERENCIAL: INNOVACIN SOCIAL. LA DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO La poca de los noventa La reingenera sera, mientras tanto, vctima del contexto del quot;downsizingquot; en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedara quot;filtradaquot; definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permiti quot;cabalgarquot; el boom posterior. La dcada de los 90 asistira, de hecho, a la multiplicacin de las herramientas de gestin - concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artculo inicial en 1990 en la Harvard Business Review (quot;The Core Competence of the Corporationquot;), el renacimiento del quot;aprendizage organizacionalquot; con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y Prctica de la Organizacin que Aprende) y la naturalquot;extensinquot; a la Administracin Pblica de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de quot;reinvencin del gobiernoquot;, a partir del ttulo de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne en1991. En particular, el artculo de Hamel y Prahalad - quot;The Core Competencies of the Corporationquot; - tuvo mucho eco en los medios empresarios. El trmino pas a ser obligatorio y llev a un cambio de ptica - del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa histricamente se involucr (y de las unidades de negocio que cre) a la identificacin de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquiri. Este cambio de anlisis fundament el movimiento de alienacin y quot;outsourcingquot; de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motiv la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio en funcin del portafolio de competencias identificadas. La primera mitad de la dcada asisti a una revolucin silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradicin arraigada: la gestin tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea,1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, aos 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organizacin multidivisional, 1923-25). 1990 traera de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicacin de una obra de investigacin acadmica muy ambiciosa - The Competitive Advantage of Nations. La visin macro-econmica y geo-econmica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultora del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creacin de indicadores de competitividadquot; de los pases. Para el gerente, emprendedor y responsable de polticas pblicas, Porter masific un concepto operativo muy til con soporte emprico - el de quot;clusterquot; industrial identificable geogrfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter quot;extendiquot; la nocin al campo de la innovacin en quot;Innovation: Location Mattersquot;, publicado en la revista Sloan Management Review (edicin de Verano de 2001), adonde reafirma: quot;Nuestra investigacin revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el xito de una actividad de innovacinquot;.

La Sociedad del Conocimiento Drucker, una vez ms, marcara el tono de la poca - en La Sociedad Post-Capitalista, publicada en1993, explicara con amplitud la economa emergente, la economa del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. La idea del quot;trabajador del conocimientoquot; es vieja en Drucker - si por quot;viejaquot; aceptamos que descubri ese personaje en los aos 50 del siglo XX. Ese grupo social es hoy el 30% de la poblacin activa y ser 40% en 2020, segn un estudio hecho por Drucker y divulgado, este ao, por The Economist (de 3/11/2001). El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado races en la ltima dcada. Interrogado sobre el concepto Drucker respondi sin grandes vueltas: quot;Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de produccin crtico, y est totalmente separado, y an en oposicin, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rpidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversin. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimientoquot;. Y, todava ms polmico, dira: quot;El capital se volver redundante, o sea, est por dejar de ser un 'recurso'. El capital es importante en tanto factor de produccin, pero no es ms un factor de controlquot;. En este perodo de oro de mediados de los aos 90 del siglo XX, el management era, cada vez ms, quot;invadidoquot; por el anlisis histrico y sociolgico y tambin por la filosofa. Charles Handy, un irlands radicado en Inglaterra, a quien llaman quot;el Drucker europeoquot;, publica una serie de obras de reflexin, entre ellas La Era de la Paradoja. Los ejecutivos comienzan a ser confrontados con la necesidad de tener una concepcin del mundo diferente - no basta con saber quot;hechar manoquot; a quot;herramientasquot; de gestin. El interregno de la Nueva Economa Con el disparar de la masificacin de Internet y con la transformacin de la World Wide Web en una herramienta de fcil acceso para el comn de los mortales (con la creacin de los quot;browsersquot;) y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue progresivamente quot;cercadaquot; por las nuevas realidades. Los gerentes, sbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurs acadmicos y de las consultoras de gestin, y se volcaron hacia los nuevos quot;best sellersquot; que pintaban una nueva dinmica empresarial. Un consultor canadiense forja el trmino quot;economa digitalquot; con una obra con ese mismo ttulo publicada en 1996 The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revs las leyes econmicas vlidas a lo largo del siglo. Los nuevos trminos popularizados por esta literatura de la quot;Nueva Economaquot; comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la prctica de gestin: intangible, red, quot;softquot;, inversin de la formacin de precios, obsoletizacin, etc. Conceptos que haban surgido en un contexto preWeb, como la gestin del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas. El quot;crashquot; del NASDAQ al principio de 2000 y la inversin en el clima psicolgico de las quot;dot-comquot;, coloc un punto final a este interregno.

NUEVA DIRECCIN GERENCIAL: INNOVACIN SOCIAL. LA DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestin pura y dura quiere regresar a las candilejas. El primer acadmico en lanzar una pedrada al edificio terico de la Nueva Economa fue Michael Porter. El acadmico de Harvard, en un artculo publicado en marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economa (de los aos 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopa de negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias obtenidas. quot;Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena estrategiaquot;, remat Porter. Todava debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economa digital. El fenmeno de la globalizacin Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Ms importante que la frontera domstica es la internacional - global, dirn los ms osados, en un siglo en que el trmino quot;globalizacinquot; est omnipresente. Pero, las empresas debern quot;internacionalizarsequot; siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado domstico al de exportacin y despus a la multinacionalizacin), forzosamente lento (que implica dcadas de aprendizaje y experimentacin) y tendiente a quot;clonarquot; en otros lugares su cultura, o debern pensar en forma quot;globalquot; desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?. La gerencia de la innovacin forma parte de un todo mayor, que se denomina gerencia general de la organizacin. Como tal debe estar enmarcada dentro de la visin y misin generales de la firma. Debe igualmente ser estratgica y responder a los objetivos generales de la organizacin. Esta gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con unas estrategias plenamente definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura organizacional responde a una configuracin plana donde las jerarquas tienden a diluirse, ganando, eso s, una mayor capacidad de comunicacin y transmisin de la informacin. Las variables ms relevantes en la gerencia de la innovacin tienen que ver con el mercado, la tecnologa y el producto. La innovacin del mercado implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovacin del producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La innovacin de la tecnologa se relaciona con tecnologa mejorada y tecnologa nueva. Una estrategia innovadora "ofensiva" se basa en una relacin fuerte con el sistema cientfico-tecnolgico mundial y en procesos muy fuertes de investigacin y desarrollo, que permiten una explotacin gil de las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado colocndose a la cabeza en la introduccin de nuevos productos o nuevos procesos. La estrategia innovadora "defensiva" se puede caracterizar porque adopta actitudes de reaccin y adaptacin a los cambios tcnicos de los competidores, movindose rpidamente cuando se identifica una ventana de oportunidad en el entorno; es necesario dedicar recursos a la educacin y capacitacin para clientes y

empleados; al igual que en la estrategia ofensiva es importante el desarrollo experimental y el diseo, como tambin un alto porcentaje de trabajadores cientficos y tcnicos, donde los servicios de informacin cientfica y tcnica son claves. La estrategia dependiente se representa como la aceptacin de asumir un papel esencial- mente satlite o subordinado en relacin con otras firmas ms fuertes. La estrategia oportunista, denominada tambin de nicho, tiene que ver con las oportunidades que identifique un empresario en el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigacin y desarrollo, pero s generar grandes dividendos al aprovechar el nicho que aparece en el mercado. La organizacin tradicional cambia muy poco el producto que ofrece porque la competitividad de las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus procesos operativos, eficacia reflejada en un mejor servicio, como expresin de un mayor valor de uso, de cambio, de estima y de produccin para los clientes, los empresarios, los trabajadores y la sociedad en general. La fuerza reactiva y prctica que se encuentra en la innovacin, para que sea fecunda se debe orientar al producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la innovacin tecnolgica, sustentada en el desarrollo cientfico y humano, sin perder de vista los requerimientos ambientales y de seguridad con sentido humano y humanizante. En Colombia existen muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y de nicho. La mayora estn encaminadas todava hacia una estrategia tradicional. Existe un porcentaje alto dentro del mbito de las estrategias dependientes, especialmente aquellas que producen para la gran industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y eficaz requiere disponer de un sistema de informacin que permita medir el desempeo de la organizacin con el propsito de reaccionar rpidamente ante el cambio del entorno frente a los desafos de la innovacin tecnolgica, como fuerza dominante de las relaciones en el mundo de hoy. As las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemticamente cualquier fuente de cambio. Despus del anterior prembulo invitamos a nuestro lector a que continu con el desarrollo de este trabajo en donde encontrar una amplia explicacin sobre que son las organizaciones innovadoras y su importancia en nuestro medio. Innovacin social A travs de los conceptos de administracin y direccin de gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al mismo tiempo se generan otros, como: qu es lo que valora el comprador, la tipificacin del producto mediante el diseo de procesos y equipos, el entrenamiento del personal sustentado en el anlisis del trabajo que debe realizarse y la determinacin de los estndares de calidad, por

ejemplo McDonalds cre una forma nueva de comercializacin y una nueva modalidad en la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el empresariado innovador. Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovacin consiste en haberse dado cuenta de que la produccin de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la tecnologa, especialmente la aplicacin del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la conversin de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado". Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores. La caracterstica de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones econmicas. En opinin de Peter Drucker, no podra encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creacin y desarrollo de las universidades modernas (DRUCKER, 1989). Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado xito japons que se basa sustantivamente en la innovacin social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades, los servicios pblicos, los bancos y las relaciones laborales. Estas instituciones requeran de races culturales frreas para su crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovacin social, las innovaciones de naturaleza tecnolgica se podan importar hacia el Japn, a bajo costo y con un mnimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisin de concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones tcnicas y el xito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su xito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro japons tiene un alto costo social, que provoca en ltima instancia el trastrocamiento de valores. El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y exigen. El contnuo mejoramiento en el lugar de trabajo, un proceso conocido como kaizen, es caracterstico de las compaas japonesas. Los trabajadores estn ampliamente ubicados dentro de este proceso, a travs de sus sugerencias. Las mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la compaa, construyendo un gran espritu de cuerpo y de esta forma contribuyen al xito financiero y al incremento en la eficiencia productiva. Con todas estas ideas, se hace evidente la importancia de la innovacin en el rea organizacional. Por ello, es necesario precisar su connotacin a fin de estar en posibilidad de operacionalizar esta definicin y su reflejo en el administrador moderno.