Management Stratgique Sad YAMI Matre de Confrences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Universit Montpellier 1 Cours de Master 1

Plan du Module 1

Introduction : Quest ce que la stratgie? 1- Processus de dcision et performance dans des environnements voluant rapidement 2- Management stratgique : diagnostic, choix et dploiement 3- Composantes du management stratgique Chap.1- Formation et formulation de la stratgie 1- Les diverses composantes de la stratgie : de lintention la ralisation 2- Les diffrents modes de formation de la stratgie 3- Les processus de formation de la stratgie : reproduction et rgnration

Introduction : Quest ce que la stratgie? Cette introduction propose de saisir le champ du management stratgique1 partir de trois lments qui permettent de le caractriser. Tout dabord, la stratgie porte sur la question des dcisions stratgiques. Celles-ci prsentent les caractristiques dcrites dans le Tableau ci-aprs.
Les dcisions stratgiques concernent Lorientation LT de lorganisation Le primtre dactivit de lorganisation Lobtention dun avantage concurrentiel La rponse aux volutions de lenvironnement Lexploitation des ressources et comptences de lorganisation (sa capacit stratgique) La prise en compte des attentes des parties prenantes La cration de valeur au-del des cots, selon un modle conomique difficilement imitable Elles prsentent donc les caractristiques suivantes Elles sont complexes par nature Elles sont labores en situation dincertitude Elles affectent les dcisions oprationnelles Elles requirent une approche globale (interne et externe lorganisation) Elles impliquent dimportants changements

1- Processus de dcision et performance dans des environnements voluant rapidement Par ailleurs, les processus de dcision oprent dans un environnement qui volue rapidement. La nature des changements de lenvironnement a des effets directs et des consquences stratgiques qui influencent la formation de la stratgie.
Nature du changement de lenvironnement Effets directs Consquences stratgiques Impratifs quant la formation de la stratgie Analyse rationnelle Excution conditionne par des dclencheurs

Information inexacte, incomplte et vieillie

Nombreuses raisons de commettre des erreurs

Rapide, frquent, discontinu Ensembles fluctuants de concurrents et de technologies Fermeture rapide des fentres stratgiques
1

Une quipe de direction influente

Des performances leves

Se protger de limitation (stratgie de niche Difficile dattendre pour voir

Des dcisions audacieuses

Un dirigeant rsolu Rapidit de dcision

Source : Bourgeois et Eisenhardt, 1988

Les termes management stratgique , stratgie , politique gnrale renvoient la mme notion, le vocabulaire ayant volu selon les poques. Aujourdhui, la discipline utilise la premire terminologie qui intgre les aspects managriaux.

2- Management stratgique : diagnostic, choix et dploiement Trois dimensions du management stratgique : - Diagnostic stratgique, grce auquel on dtermine la position stratgique de lorganisation - Choix stratgiques, qui consistent formuler les options possibles et slectionner lune dentre elles - Dploiement stratgique, qui concerne la fois la mise en uvre de la stratgie retenue et la gestion des changements que ce choix impose

3- Composantes du management stratgique Les 3 dimensions (diagnostique stratgique ; choix stratgiques et dploiement stratgique) du management stratgique se dcomposent de la faon suivante : Diagnostique interne
Capacit stratgique

Diagnostique externe

Environnement Diagnostic stratgique

Attentes et intentions

Stratgies par domaine dactivit Choix stratgiques Stratgie au niveau de lentreprise Orientations et modalits de dveloppement

Organisation

Dploiement stratgique Leviers stratgiques

Gestion du changement

Chap.1- Formation et formulation de la stratgie

1- Les diverses composantes de la stratgie : de lintention la ralisation Mintzberg & Waters (1985) montrent que la stratgie envisage peut correspondre la stratgie ralise (composante intentionnelle ou dlibre). Cependant, le long de la vie de lentreprise, la stratgie peut comporter des composantes non ralise mais surtout des composantes mergentes qui apparaissent sans intentionnalit. Composante intentionnelle Stratgie envisage Stratgie ralise

Composante non ralise

Composante mergente
Daprs Mintzberg et Waters (1985), p.258

2- Les diffrents modes de formation de la stratgie Mintzberg & Waters (1985) proposent 8 modes de formation de la stratgie. Le tableau suivant prsente leurs principales caractristiques.
Planifie Consigne dans des plans formels, la stratgie repose sur des intentions prcises, articules les unes aux autres par une instance centrale. Afin dviter toute surprise dsagrable, la mise en uvre est contrle rigoureusement. Ce sont les environnements favorables, contrlables ou prdictibles qui conviennent le mieux ce processus de formation dun stratgie essentiellement dlibre. Entrepreneuriale La stratgie prend sa source dans la vision cardinale dun leader, mais cela nimplique pas que les diffrentes initiatives soient rigoureusement articules les unes aux autres. La stratgie est en consquence susceptible dintgrer les opportunits qui se prsentent. Place sous le contrle du chef dentreprise, lorganisation vit labri dune niche. La stratgie est relativement dlibre mais peut intgrer des lments mergents. Idologique La stratgie procde de croyances partages, les intentions sinscrivent dans une vision collective peu sujette voluer. Elles respectent des normes qui font lobjet dun endoctrinement ou dune socialisation, lorganisation est souvent pro-active vis--vis de son environnement et les stratgies ont tendance tre dlibres. Canalise Les dirigeants dfinissent en termes de contenu des frontires ou des plages lintrieur desquelles les autres acteurs dveloppent une activit soumise aux sautes de lenvironnement. La stratgie est en partie dlibre, en partie mergente et en partie dlibrment mergente. Contrle La stratgie trouve sa constance dans les contrles quexercent les dirigeants sur les processus (recrutement, promotion, critres et niveaux de performance) alors que le contenu est laiss linitiative des responsables oprationnels. Lastratgie est en partie dlibre, en partie mergente et de nouveau, en partie dlibrment mergente. Non connecte Des stratgies se dveloppent au sein denclaves : des units relies de manire lche au reste de lorganisation agissent suivant une logique qui leur est propre et le font en labsence ou mme en contradiction avec les intentions de la direction gnrale. Quune intention existe ou non au niveau des enclaves, la stratgie de lorganisation est essentiellement mergente. Consensuelle En labsence dintentions clairement tablies au niveau central, la stratgie trouve sa cohrence au travers de processus dajustement mutuel qui assurent la convergence dinitiatives autonomes. La stratgie est plutt mergente. Impose La stratgie trouve son origine dans lenvironnement. Celui-ci oriente laction par injonction ou de manire implicite en limitant les degrs de libert de lorganisation. La stratgie est essentiellement mergente, bien quelle puisse tre internalise par lorganisation et prendre de ce fait une tournure dlibre.

3- Les processus de formation de la stratgie : reproduction et rgnration Pour rendre compte de la dynamique des processus stratgiques, Burgelman propose une analyse qui nest pas sans parent avec celle de Mintzberg, mais il le fait dans une perspective systmique partir des concepts de reproduction et de rgnration. Pour Burgelman (1985), deux processus sont luvre : Lhomostasie: oriente et canalise les comportements en fonction du paradigme stratgique en vigueur, assure lentreprise de la cohrence de sa dmarche stratgique et la menace dentropie Lhomorhsie: constitue le moyen pour lentreprise dexprimenter les frontires effectives et non pas simplement supposes- de ses capacits et des opportunits associes, introduit du bruit, esquisse des voies nouvelles et menace lordre prexistant.

Accroissement de la diversit: homorhsis Conduite stratgique autonome

Contexte politique

Vision stratgique et

Conduite stratgique induite Rduction de la diversit: homostasis

Contexte administratif

Paradigme stratgique

Influence forte Influence faible

Daprs Burgelman (1985)