RESPONSABILIDADE PELA DIVERSIDADE/ PESQUISA 3

Todos buscam um chefe amistoso

Pelo menos 46% de todos os profissionais entrevistados, das diversas geraes e pases latino-americanos, reclamaram de j ter tido chefes difceis, e a proporo aumenta com o tempo no mercado. Isso reflete a prevalncia, nos gestores, de um modelo mental condicionado pela viso da humanizao da gesto, segundo a pesquisa Stanton Chase International/Grupo Foco

rofissionais de todas as geraes e dos diversos pases latinoamericanos enfocados disseram j ter tido chefes difceis. A proporo aumenta com o tempo no mercado, mas mesmo os juniores, que esto, em mdia, h dois anos e meio na ativa, afirmam que tiveram um chefe difcil (46%). Alm de evidenciar a aspirao geral por um chefe mais amistoso, esse resultado mostra a importncia que se d ao gestor como lder de elementos humanos. o item que confirma a disseminao da viso de humanizao da administrao, que, embora ainda no seja observada satisfatoriamente na prtica, j faz parte do modelo mental dos profissionais o que a torna significativa para a manuteno desses profissionais. Se o chefe amistoso ainda no funciona como atratividade, o chefe difcil motivo de xodo de uma organizao. Lembrando, a amostra pesquisada foi de 4.514 profissionais do Brasil, Argentina, Chile, Mxico, Equador, Colmbia, Venezuela e Peru, representantes de cinco geraes na ativa seniores (50 anos e mais), gerao X (entre 40 e 49 anos), cticos (entre 30 e 39 anos), gerao internet (entre 25 e 29 anos) e juniores (menos de 24 anos).

HSM Management Update n 57 - Junho 2008

FATORES MOTIVACIONAIS
Sobre o ambiente, os profissionais seniores e os da gerao X valorizam o trabalho em equipe, uma adaptao de geraes que vm convivendo com diferentes escolas de administrao. No entanto, privilegiam ambientes em que haja ferramentas de convivncia organizacional formais, como negociao de conflitos. Foco no relacionamento e no clima da empresa o que tm a gerao internet e os juniores. Eles preferem ambientes descontrados e divertidos, caractersticos das geraes do hedonismo e do entretenimento. Os cticos se mostram uma gerao intermediria entre as duas pontas: do importncia equilibrada a um ambiente mais profissional, mas querem que possibilite certa descontrao. Os atritos entre as geraes ficam mais evidentes na construo da c,arreira. Os seniores e a gerao X valorizam a busca de conhecimento e de resultados como meio de ter sucesso na carreira. Contudo, os cticos, a gerao internet e os juniores tm pressa em conquistar cargos e melhor remunerao. Alis, a gerao internet e os juniores so os carreiristas do sculo 21 visam ascenso rpida e se dispem a trabalhar mais para alcanar posies mais altas. Afirmam que so eles que do o rumo para a carreira embora apontem atritos nas disputas e critiquem o foco em interesses individuais quando percebem isso no chefe. A fora motriz dos mais jovens de fato a conquista de cargos e no necessariamente de resultados. Nesse item, os cticos deixam claro que querem, alm de nova posio, reconhecimento financeiro. No que diz respeito a realizao, os profissionais seniores e os da gerao X so, embora bem competitivos, bastante instrutores. Trata-se das geraes que formaram e continuam formando os cticos, a gerao internet e os juniores. Ainda percebem as mudanas como oportunidades de crescimento e, portanto, mostram-se dispostos a adaptar-se a novos cenrios, especialmente os da gerao X. Estes se declaram, ainda, preparados para trabalhar sob presso e valorizam a autonomia e a multiplicidade de tarefas. Os cticos novamente mesclam caractersticas das geraes X e internet e dos juniores, s que se distanciam significativamente da gerao X quando se fala em trabalho sob presso. Embora sejam competitivos, buscam qualidade de vida. Sentem-se motivados por desafios e ambientes competitivos, mas desde que sejam amistosos e valorizem a qualidade de vida, oferecendo espao para a vida pessoal.

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O RANKING DA TIRANIA
A pesquisa Stanton Chase/Grupo Foco mostra um interessante ranking das caractersticas dos chefes difceis mais rejeitadas pelos subordinados. Nunca admitir seus erros ou pedir desculpas: 62% Transmitir desprezo ou humilhar os subordinados: 54% No dar feedback : 51% Ser ditatorial: 51% No se preocupar com a comunicao: 46% Nunca ficar satisfeito com o trabalho dos subordinados: 45% No saber delegar tarefas: 41% Preocupar-se somente com a prpria carreira: 41% Tomar para si o mrito de idias e inovaes de outros: 40% Nunca ser gentil: 35% Nunca elogiar: 34% Manipular: 34% Mentir: 30% Demitir sem explicar com franqueza as razes: 20%

A gerao internet e os juniores j admitem de sada que no trabalham bem sob presso e que podem representar riscos para as empresas diante de mudanas, segundo a anlise. Que no se pensem nessas geraes para multiplicidade de tarefas, mas para multiplicidade de relacionamentos. Isso pode confundir bastante os cticos na liderana de tais grupos, porque eles viram nos chefes da gerao X modelos de multiplicidade de tarefas e tentaram reproduzi-los.

VISO DE GESTO
A opinio dos entrevistados sobre gesto no representa exatamente vises diferenciadas de cada gerao. Eles esto em sintonia com a atual filosofia de negcios do mercado, que, em todos os setores, prioriza e valoriza a gesto orientada para o consumidor.

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Nos segmentos da gerao X v-se a maior proporo de profissionais que valorizam a viso do cliente e a adequao s novas tecnologias. Individualistas, so eles os que menos do importncia a ambientes descontrados e divertidos como um item que faz o sucesso de uma empresa. Diversos estudos mostram que essa uma gerao focada em resultados, que no se preocupa com caractersticas do relacionamento humano e da sociabilidade na gesto. Os seniores formam um pblico flexvel e atento s oportunidades internacionais, muito interessado em ampliar a prtica estratgica. So os que mais destacam a importncia da integrao da empresa com o mercado global. Os cticos, diferentemente dos mais velhos, so a primeira gerao madura que se importa mesmo com a qualidade do ambiente de trabalho e, por isso mesmo, a gerao do conflito: competio versus foco versus busca da qualidade de vida. Tentam atingir os objetivos de carreira com menos sacrifcios que seus antecessores. A gerao internet e os juniores mostram destacada valorizao do ambiente de trabalho descontrado. So os segmentos que mais conviveram com o ensino ldico, a cultura do hedonismo e a busca do prazer constante. Vivenciam um aprendizado e prticas de trabalho que se misturam com entretenimento, caracterstica emblemtica do ambiente digital. O Chile tem a menor proporo de profissionais que do importncia gesto orientada para o consumidor. De fato, o mercado e a academia chilenos no tm contribuies significativas no estudo do comportamento do consumidor e a pesquisa mostra uma viso de gesto voltada menos para o cliente e mais para tcnicas administrativas. tambm o pas que menos destaca a integrao global, pois ainda mantm certo isolamento nas relaes internacionais, mas, por outro lado, o que mais valoriza a individualidade e a originalidade na gesto o que prprio, pode-se dizer, de uma sociedade que teve sua individualidade pasteurizada por um regime ditatorial. Para os profissionais do Mxico, a gesto de sucesso est baseada num trip: ateno para o consumidor, desafio para a equipe interna, adequao s novas tecnologias. o pas que mais valoriza a integrao com o mercado internacional, reflexo de movimentos das empresas mexicanas nos ltimos 20 anos, que tm buscado ampliar a atuao no exterior, incluindo a prpria Amrica Latina, em diversos setores, como o alimentcio e o de entretenimento. No Brasil, destacam-se dois itens da gesto consumidor e tecnologia,

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reflexo tambm de um foco no mercado interno e de um pas com destacado know-how em marketing. E, assim como os brasileiros, os argentinos valorizam a gesto orientada para o consumidor, mas so os que menos se importam com a adequao s novas tecnologias. A principal viso comum entre todas as geraes que o gestor lidera competncias humanas e deve possuir capacidade de gerenciar competncias e habilidades diferentes. , novamente, uma viso baseada na humanizao da administrao e do gestor. Outras curiosidades so: Os seniores destacam a importncia da persistncia na gesto, talvez por terem enfrentado alteraes significativas do processo de trabalho e mercado e estarem na liderana agora. Os juniores so os que mais valorizam o desenvolvimento de novas idias, pois almejam mudar o mercado, inovar e aplicar novas prticas. Naturalmente no tm ainda o desencanto que se observa nas geraes mais velhas. Brasil, Chile e Mxico so os mercados que mais do importncia ha bilidade do gestor do futuro no desenvolvimento de novas idias. Argentina o nico pas, entre todos os outros focalizados, em que isso no ocorre; aparentemente, os argentinos tm um desencanto quanto aos tpicos relacionados ao futuro.

CHEFES DIFCEIS
O Chile o pas em que os profissionais mais afirmam ter tido chefes difceis (74%), seguido do Brasil (70%). Embora os chefes da gerao X sejam apontados como os mais tiranos, eles tambm so os que mais apontam chefes tiranos (82% ante 78% dos seniores, 75% dos cticos, 67% da gerao internet e 46% dos juniores), o que compreensvel numa gerao marcada pela competitividade desenfreada na busca de resultados. Eles foram atropelados, de certa forma, pelo boom da viso da humanizao da administrao enquanto tentavam mostrar para seus superiores que eram frios, impessoais e racionais na liderana das pessoas. Na gerao internet e nos juniores, liderados pelos cticos, tambm h atrito, mas no causado por valores de gerao e sim por interesses em oportunidades de carreira. Os juniores, com pouco tempo no mercado, reclamam de os cticos buscarem ascenso rpida para cargos de liderana, com foco em melhor remunerao. A esse atrito o mercado tem dado o nome de juniorizao das empresas.

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As razes do conflito em torno do chefe difcil ficam claras quando se pergunta aos profissionais sobre caractersticas que identificam um chefe difcil. Se os seniores destacam caractersticas mais relacionadas ao trato com o funcionrio, os cticos, a gerao internet e os juniores apontam que o chefe difcil aquele que est preocupado somente com a prpria carreira, com o crescimento prprio, e no com a liderana humanista. Na Argentina, o chefe que no se importa com a comunicao, manipulador e mentiroso o considerado difcil. Nota-se que os argentinos criticam o chefe ensimesmado e que usa a equipe para fins prprios. No Brasil, o centralizador que no permite a participao dos outros, o que demite sem explicaes claras. No toa que o profissional brasileiro quem mais valoriza na contratao a transparncia quanto s habilidades requeridas. Os chilenos tambm criticam os chefes ensimesmados, que no olham para a equipe e esto focados na construo da carreira e mrito prprios. So os mexicanos os que mais aceitam o uso do poder pelo chefe e no se incomodam com manipulao, demisso sem explicaes ou centralizao das tarefas. No Mxico, ou a atuao do chefe legtima, com amplitude sobre o funcionrio, ou trata-se de um mercado no qual conflitos entre chefes e funcionrios no tm destaque porque caminham para uma soluo.

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