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CONCEPTO DE SPI (SOFTWARE PROCESS IMPROVEMENT)

MEJORA DEL PROCESO DE SOFTWARE El proceso personal de software Es un conjunto de prcticas disciplinadas para la gestin del tiempo y mejora de la productividad personal de los programadores o ingenieros de software, en tareas de desarrollo y mantenimiento de sistemas. Est alineado y diseado para emplearse en organizaciones con modelos de procesos CMMI o ISO 15504. Fue propuesto por Watts Humphrey en 1995 y estaba dirigido a estudiantes. A partir de 1997 con el lanzamiento del libro An introduction to the Personal Software Process se dirige ahora a ingenieros juniors. Se puede considerar como la gua de trabajo personal para ingenieros de software en organizaciones que emplean un modelo CMMI con nivel de madurez o de capacidad de procesos que implica la medicin cualitativa y mejora de procesos. Uno de los mayores problemas que tiene es la gran cantidad de datos que hay que tomar. El PSP tiene obsesin por la toma de datos y elaboracin de tablas. El PSP se orienta el conjunto de reas clave del proceso que debe manejar un desarrollador cuando trabaja de forma individual.

NIVELES Nivel 1 - inicial: Seguimiento y control de proyectos. Planeacin de los proyectos.

Nivel 2 - repetible: Revisin entre colegas. Ingeniera del producto de software. Manejo integrado del software. Definicin del proceso de software. Foco del proceso de software. Nivel 3 - Definido: Control de calidad. Administracin cuantitativa del proyecto. Nivel 4 - Controlado: Administracin de los cambios del proceso. Administracin del cambio tecnolgico. Prevencin de defectos

25% de los proyectos software se descartan Entrega de productos con 15% de errores Gasto del 30% al 44% de tiempo y dinero en reescribir software Alcance de planificaciones slo en un 50

Causas principales de fallas en proyectos de software Planeacin ineficiente Calendarizacin inadecuada Pobre manejo de riesgos Requerimientos no controlados Ausencia o ineficiencia del control de cambios Deriva en un proceso Inadecuado

Existe una mejora al revisar los datos de aos anteriores, pues se han implantado prcticas de calidad de software, Como planificacin, es un esquema (lista o diagrama de flujo) que muestra la secuencia que lleva a cabo un proceso secuencia de actividades que deben llevarse a cabo para cumplir con los objetivos y metas propuestos, considerando el tiempo requerido para su realizacin. Implica la integracin de recursos humanos, materiales, fsicos y financieros necesarios para su ejecucin.

El concepto de mejora significa cosas distintas a distintas organizaciones la mejora es un esfuerzo estratgico a largo plazo que requiere estar alineada a los objetivos de la organizacin

El desempeo del proceso depende de la capacidad del mismo Para mejorar los resultados reales (desempeo) se debe mejorar la capacidad del proceso mejora del Proceso de Software, SPI por sus siglas en ingls (Software Process Improvement)

Principio fundamental de la mejora de procesos:

La mejora de procesos debe ser realizada para mejorar el negocio no como un objetivo en s misma Los programas de mejora se basan en los modelos de procesos Los Modelos de Procesos son una coleccin estructurada de elementos que describen las caractersticas de procesos efectivos Los procesos que se incluyen son aquellos que en la experiencia han probado ser efectivos Los programas exitosos de mejora del proceso software pueden conseguir: Reducir el nmero de defectos entregados al cliente en un 95% Reducir la planificacin del desarrollo de software un 71% Incrementar la productividad, medida en lneas de cdigo (LOC) o puntos de funcin (PF) al da, en un 222% Establecer un lenguaje comn Compartir una misma visin Construida de un conjunto de procesos y prcticas probadas y seleccionadas en una amplia comunidad del software Proporciona un marco de referencia para dar prioridad a las acciones Proporciona un marco de referencia para desarrollar evaluaciones confiables y consistentes Facilita las comparaciones a lo largo de toda la industria Apoyo y patrocinio de la alta gerencia Participacin a todos los niveles Conocer situacin actual y establecer a dnde se quiere llegar En lnea con la estrategia del negocio

Aprendizaje y crecimiento continuo, no es un esfuerzo de una sola vez Monitoreo y refuerzo continuo prevenir entropa, tendencia al deterioro Requiere tiempo, habilidades e inversin Para hacer un SPI, alguien debe trabajar en ello Sin Planes todo queda en buenos deseos No se puede mejorar todo a la vez (la mejora debe hacerse por pasos) SPI Interno examinar el proceso, evaluar efectividad, identificar oportunidades de mejora, llevar a cabo la mejora

Requiere administracin y manejo del proceso propios Prioritizacin abierta Ruta de mejora establecida en base al modelo Diversidad de modelos CMM, ISO los ms usados actualmente (Otros: CMMI, PSP, TSP, SPICE, etc.) Facilita la tarea de SPI, pero se requiere escoger el modelo adecuado Seleccionar con base en tendencias del segmento en el cual se participa Acorde con las necesidades y estrategia de negocio Beneficios Marco de referencia para establecer un lenguaje comn Permite establecer una visin compartida a todos los niveles de la organizacin Experiencia de la Industria

Beneficios Marco de referencia para establecer prioridades Facilita la comparacin con la Industria Metodologa de evaluacin, facilita el conocer situacin actual y establecer metas Riesgos Los modelos son simplificaciones (abstracciones) del mundo real Los modelos No son generales Requieren interpretacin y adecuacin para alinearlos con los objetivos de negocio Se requiere entendimiento profundo del modelo y su propsito para aplicarlo correctamente Generalmente los modelos dicen Qu mas no dicen Cmo Aunque el retorno de la inversin de un programa de SPI est previsto que alcance entre 4 y 9 veces la inversin inicial, ste no se produce sino hasta un medio largo plazo As pues, la dificultad de aplicacin de los grandes modelos de SPI a las PyMEs es debido fundamentalmente a los costes asociados a su aplicacin y al largo plazo de espera necesario para la observacin de resultados

Son flexibles en su organizacin interna Estilo de gestin muy diferente No tienen departamentos especiales que les permitan realizar tareas complejas. Es decir, no disponen de especialistas en temas concretos Recursos financieros limitados Necesitan personal especfico y especialmente formado para los programas de mejora de los procesos de software. Tambin necesitan asesores, que son un personal muy costoso ADMINISTRACIN DE UN SPI La mejora de procesos de software ser una labor significativa para la organizacin El coordinar las muchas actividades que ocurrirn en el curso de un programa de SPI requiere una infraestructura efectiva que lo soporte De manera adicional, la infraestructura debe ser capaz de reaccionar en tiempo a las demandas del programa de SPI Las tareas que se pueden realizan para administrar un SPI son las siguientes: 1 .Establecer el escenario para un SPI 2. Organizar el Programa de SPI 3. Planificar el Programa de SPI 4. Proveer Personal al Programa de SPI 5. Monitorear el Programa de SPI 6. Dirigir el Programa de SPI

Establecer el escenario para un SPI La administracin de be mantener el programa de SPI enfocado en la mejoras alineadas a la visin y a la misin de la organizacin Para mantener este enfoque se requiere de infraestructura que le de soporte Establecer el escenario para un SPI Los Objetivos de Esta Fase Son:

Establecer prioridades para el programa de SPI Aprobar los planes de accin estratgicos de SPI Asignar recursos Monitorear el progreso de la mejora contra el plan Desarrollar un sistemas de recompensas Proporcionar un patrocinio continuo y visible

2. Organizar el Programa de SPI En la forma en la infraestructura debe ser desarrollada y puesta en su lugar, sta tiene la responsabilidad de ser una gua para el programa SPI En la mayora de los casos existirn 3 componentes en la organizacin de un SPI a. El grupo de Procesos de Ingeniera de Software (Software Engineering Process Group, SEPG) b. El grupo de Administracin y Direccin (Management Steering Group, MSG) c. Los grupos de Trabajo Tcnico (Technical Working Group, TWG

Organizar el Programa de SPI Objetivos: Establecer la infraestructura para guiar y administrar el programa SPI Crear la conciencia organizacional del programa SPI 3. Planificar el Programa de SPI Se requieren de mltiples planes que sern desarrollados para guiar y dar soporte al programa de SPI Los planes estratgicos son responsabilidad de la administracin, los planes tcticos se dirigen a actividades especficas de mejora y son responsabilidad de los TWGs Tambin existen planes para los pilotos de adopcin de actividades, planes de lanzamiento e implantacin de procesos mejorados a gran escala Los planes de comunicacin se requieren para asegurar que los eventos de comunicacin asociados con el SPI se reciban apropiadamente por la organizacin Cada plan deben tener sus agendas que deben ser monitoreadas y sus hitos que deben ser revisados Planificar el Programa de SPI Objetivos: Definir las metas del programa SPI Proporcionar el foco y direccin a las actividades del SPI Determinar los recursos que son necesarios para el programa SPI Mostrar el compromiso con el programa SPI 4. Proveer Personal al Programa de SPI En la mayora de las organizaciones, el personal existente ser el personal utilizado para el programa SPI

Este recurso humano incluye aquellos que son asignados al trabajo de mejora en s y aquellos que son asignados a la infraestructura de SPI para la gua y administracin del programa de SPI El xito del SEPG y la eficiencia del programa de SPI depende en gran medida de la calidad del personal asignado para el SEPG

4. Proveer Personal al Programa de SPI Objetivos: Asignar personal de nivel administrativo al MSG Contratar personal calificado para ser asignado al SEPG Contratar y/o asignar el personal adecuado a los TWGs 5. Monitorear el Programa de SPI As como el programa de SPI avanza, una de las responsabilidades del MSG ser el revisar el progreso peridicamente de la iniciativa contra los hitos y las metas que se definen y documentas en el Plan de Accin Estratgica del SPI Estas revisiones del progreso de un programa de SPI sern agendadas peridicamente y deben ocurrir en la reunin mensual con el MSG

5. Monitorear el Programa de SPI El formato en que estar revisiones deben tomar debern ser definidas junto con el MSG, documentadas en la grfica de TWG y deben tener el mismo formato de revisin e revisin Esto puede tomar unos cuantos ciclos de revisiones para determinar el formato ms productivo para la revisin y cualquier artefacto asociado que ser utilizado o distribuido en las revisiones Monitorear el Programa de SPI

Para monitorear el programa de SPI, deber de tener lugar un sistema de medicin para evaluar el progreso La clave para evaluar el programa de SPI sern las mtricas que sean seleccionadas para medir y la facilidad con las que stas puedan ser obtenidas

Monitorear el Programa de SPI Objetivos Asegurar que: Las actividades de mejora sean consistentes con los objetivos de la organizacin Los planes para el programa de SPI debe ser seguidos Se debe enfocar el progreso hacia las metas de mejora 6. Dirigir el Programa de SPI El programa de SPI necesita la direccin a dos niveles: el nivel estratgico y el tctico La direccin en el nivel estratgico asegura que las metas generales de la organizacin sean alcanzadas El nivel tctico de la direccin aseguran que las actividades de mejora especfica, consistentes con las metas estratgicas, se lleven a cabo

Dirigir el Programa de SPI El MSG es el encargado de proporcionar la direccin al esfuerzo Al nivel estratgico, el MSG asegura que los esfuerzos del SPI estn ligados a la visin y misin general de la organizacin Dirigir el Programa de SPI Trabajando a este nivel estratgico, el MSG est interesado con un amplio conjunto de asuntos que pueden afectar al programa SPI

Algunas reas adicionales para revisar y evaluar incluyen las oportunidades del mercado, la estructura organizacional, avances tecnolgicos, recursos disponibles, etc

Dirigir el Programa de SPI Objetivos: Asegurar que la direccin del programa de SPI sea consistente con la visin y la misin de la organizacin Surge a partir del SPI Se origin por la solicitud de los que usaban SPI para obtener una forma de informacin y asesoramiento sobre cmo llevar a cabo una mejora en el proceso de software

El Modelo IDEAL para la Mejora Un equipo multidisciplinario y experimentado se reuni para sintetizar el conocimiento y la experiencia y buscar una solucin Nace IDEAL y se present en el Simposium de Ingeniera de Software 1993. Es una marca de servicio de la Universidad Carnegie Mellon

Modelo propuesto por la SEI que establece un ciclo de mejoramiento de procesos

Proporciona un conjunto de actividades coherentes para sustentar la adopcin de las prcticas recomendadas por CMM El tiempo que se emplee para completar un ciclo de IDEAL va a variar de una organizacin a otra La forma en que aplicarn estas actividades va a variar de una entidad a otra Consta de 5 fases: Inicio, Diagnstico, Establecimiento, Accin y Aprendizaje (Learning)

FASES DEL MODELO IDEAL

Se establece la infraestructura inicial de mejora Los roles y las responsabilidades para la infraestructura son definidas y son asignados los recursos iniciales Se definen las metas generales del programa SPI Se establecen dos componentes claves: MSG (Management Steering Group) y el SEPG (Software Engineering Process Group)

Fase de Inicio Actividades Estmulos para el cambio Establecer el contexto Establecer el patrocinio de la Gerencia Establecer la infraestructura

Actividad: Estmulos para el Cambio Es el detonante de la iniciativa

Puede provenir de la necesidad de hacerse ms competitiva o por imposicin externa (clientes, casas matrices) Puede ser el resultado de enviar al personal a cursos de capacitacin Los estmulos pueden tener influencias de gran repercusin sobre la visibilidad de los esfuerzos del cambio, conducta y ltimo xito

Actividad: Establecer el Contexto Significa ser muy claro a cerca de dnde este cambio se ubica dentro de la estrategia de negocio de la organizacin Requiere que exista consenso referente a:

La misin central de la organizacin Las metas y los objetivos del negocio Una visin coherente para el futuro Una estrategia para conseguir la visin

Actividad: Establecer el Patrocinio de la Gerencia Es apoyo de los distintos niveles de la gerencia es crtico Es ms efectivo si el nivel gerencial:

Da atencin personal al esfuerzo Apoya al cambio a pesar de las dificultades

Es ms efectivo el nivel gerencial:


Cambia su propio comportamiento para ser consistente con el cambio que se est implementando El patrocinio de la alta direccin asegura que los mandos medios tendrn los incentivos necesarios para alinear sus objetivos de corto plazo con los beneficios de largo plazo de la empresa

Actividad: Establecer la Infraestructura Implementar el cambio, requiere frecuentemente establecer las estructuras organizacionales El entrenamiento en el CMM, en los objetivos del proyecto, en procesos, etc., son fundamentales La infraestructura puede incluir:

Un grupo de vigilancia (gente del nivel senior) Un grupo de agencia de cambios (asesores para el cuerpo de vigilancia) Uno o ms grupos de trabajo tcnico (TWGs, Technical Working Group) Chartering Estos grupos en vas de desarrollo implica un acuerdo escrito explcitamente que describa las responsabilidades de cada uno Identificar el estado actual de la organizacin con respecto a un modelo o estndar relacionado Identificar el estado deseado de la organizacin con respecto a un modelo o estndar relacionado Recomendar acciones que movern a la organizacin de donde est hacia donde se quiere estar Identificar los obstculos potenciales para el esfuerzo

Fase de Diagnstico

Fase de Diagnstico Actividades Caracterizar los estados actuales y deseados Desarrollar recomendaciones

Actividad: Caracterizar los Estados Actuales y Deseados El estado deseado se refiere a cmo ser la organizacin despus de que el cambio ha sido implementado El estado actual es como se ve ahora la organizacin con respecto al cambio que se quiere realizar Definir los estados de la organizacin es mucho ms fcil si existe lo siguiente:

Un modelo de referencia (como CMM) Instrumentos de medicin estandarizados y metodologas asociadas con el modelo Objetivos de negocio alineados con el esfuerzo del cambio

Actividad: Desarrollar Recomendaciones Analizar la brecha que existe entre el estado actual y el deseado Determinar los aspectos del estado actual que se van a conservar Determinar el trabajo para alcanzar el estado deseado Alinear las recomendaciones con los objetivos del negocio Identificar los proyectos potenciales donde se podran pilotear o probar

Fase de Establecimiento

Establecer prioridades Desarrollo de la propuesta Planes de accin

Las prioridades atendidas aqu son para el esfuerzo del cambio Las realidades organizacionales impiden hacer todo al mismo tiempo

Los recursos necesitados para el cambio son limitados Las dependencias existen entre actividades recomendadas Los factores externos podran intervenir Las prioridades estratgicas de la organizacin deben ser respetadas

Actividad: Establecer Prioridades Los principales cambios casi siempre requieren tomar decisiones y hacer elecciones Podran emerger nuevos problemas de las decisiones y elecciones tomadas Actividad: Desarrollo de la Propuesta Esta propuesta explica mucha de la competencia y de los factores frecuentemente conflictivos La estrategia para conseguir la visin Los nuevos niveles y conocimiento requeridos de la gente quienes estarn usando la tecnologa Cultura organizacional Niveles de patrocinio Fuerzas de mercado Actividad: Planes de Accin Los planes satisfacen prioridades y necesidades de la empresa Se convierten en gua maestra del mejoramiento de procesos El plan incluye: Entregables, actividades y recursos Puntos de decisin Los riesgos y estrategias de mitigacin

Hitos y programas Medidas, seguimiento y vigilancia

Rene todo lo disponible para crear una mejor propuesta de solucin especfica para las necesidades organizacionales, ejemplo:

Herramientas existentes, procesos, conocimiento, niveles Nuevo conocimiento, informacin Ayuda externa Coloca la solucin en el lugar de un sistema de pruebas para saber qu trabaja y qu no Revisa y modifica la solucin para incorporar nuevo conocimiento y comprensin Iterar en la medida necesaria

Fase de Accin Actividades Crear Solucin

Pilotear/Probar la Solucin Refinar la Solucin Implantar la Solucin

Actividad: Crear Solucin La solucin no tiene que ser perfecta pero debera:

Identificar objetivos de ejecucin Finalizar los grupos de piloteo/prueba Construir el material de solucin y entrenamiento con el grupo de piloteo/prueba Desarrollar anteproyectos para el piloteo/prueba y la implementacin Conservar las partes del estado actual que son tiles Los grupos de trabajo tcnico desarrollan la solucin con el grupo de piloteo/prueba

Entrenar al grupo piloto o de prueba Llevar a cabo el piloteo o prueba Reunir la retroalimentacin Actividad: Pilotear/Probar la Solucin La solucin:

Casi nunca trabaja exactamente como lo planeado Debera ser probada su capacidad sobre bases limitadas Resalta qu trabaja y qu no Debera ser conducida en un medio ambiente tolerante

Actividad: Refinar la Solucin Basada en la retroalimentacin del piloteo/prueba Pudieran ser necesarias iteraciones del piloteo/prueba para refinar la solucin antes de llegar a una solucin que sea considerada satisfactoria

Lograr una solucin prctica antes de adelantarse Ajustar el plan a medida que sea necesario Ejecutar el plan Guiar el anlisis post-implementacin Esta actividad puede requerir un tiempo considerable, as como recursos Pueden ser usados varios enfoques:

Top-Down Lateral Escenarios

Ningn enfoque es universalmente mejor que otro Pueden ser usados varios enfoques:

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Ningn enfoque es universalmente mejor que otro

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