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TP M

INDICE
1- Resumo 2- Introduo - Evoluo da manuteno nos ltimos 60 anos 3 - TPM Calculo da Eficincia num Processo Produtivo 4-TPM calculo da Eficincia 4.1 Origem /Evoluo 4.2 Introduo ao TPM 4.2.1 Gesto para a Excelncia 4.2.2 Diferenas na Gesto 4.2.3 Mudana Cultural Empresarial 4.2.4 PONTOS Chave do TPM 4.2.5 Desafios Durante a Implementao 4.3- -Ciclos da Gesto 4.4 Perdas 4.5 OPE 4.6 OEE 4.7 Tipos de Falhas/Avarias 4.8- Manuteno Autnoma 4.9 Manuteno Planeada 4.10 Melhorias Especificas 4.11 Formao e Treino 4.12 Segurana Higiene e Segurana (SHE) 5. Aplicaes Praticas 6. Concluses

1. Resumo
Manuteno Industrial TPM

O ambiente competitivo actual exige das empresas uma busca constante de melhoria em todos os aspectos. As empresas industriais, necessitam garantir que a manufactura tenha um desempenho acima da concorrncia, aperfeioando mtodos de lidar com o homem, com a maquina e outros recursos. A manuteno produtiva total uma tcnica de manuteno, com o objectivo de maximizar a vida til do equipamento pelo acompanhamento do operador que a opera, sendo este a pessoa mais apta a avaliar as condies do equipamento. Para que TPM seja eficaz, no somente necessrio o envolvimento dos operadores como tambm o envolvimento de toda a gerncia, para que todo o programa implementado seja bem sucedido. Sendo o principal foco da manuteno produtiva total a quebra zero, so necessrios treinamentos para os operadores desenvolverem habilidades e usar a criatividade que eles possuem para a soluo de problemas, ou melhoria do equipamento e que seja criado o sentimento de pertena.

2. Introduo
Manuteno Industrial TPM

A manuteno produtiva total, designada por TPM, o conjunto de actividades onde mantm o compromisso voltado para o resultados. O seu objectivo est em atingir a mxima eficincia do sistema de produo, maximizar o ciclo total da vida til dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes buscando a perda zero. o conceito mais moderno da manuteno. A TPM exige a participao de todos os elementos da rea operacional, desde do operador do equipamento, elementos da manuteno, chefias intermdias, at aos nveis superior de gesto.

A manuteno Evoluo nos ltimos 60 anos


A partir de 1951, desenvolveu-se a preveno preventiva definida como um acompanhamento das condies fsicas do equipamentos. Do mesmo modo a vida til dos equipamentos industriais tambm pode ser prolongada atravs da aplicao de medidas preventivas. A manuteno preventiva visa evitar interrupes das funes desempenhadas por equipamentos ou dos componentes; perdas de funo definida do equipamento, falhas e ausncias de funcionamento e definitiva dos mesmos. Em 1957, a mentalidade de se prevenir as quebras e falhas foi ainda mais desenvolvida quando surge a manuteno por melhoria, um sistema no qual o conceito de preveno de defeitos em equipamentos foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos aperfeioamentos de modo tanto a eliminar as ocorrncias de defeitos quando melhoras a capacidade de manuteno. A realizao de melhorias para evitar quebras e falhas propicias a um aumento na confiabilidade. A partir de 1960 a grande preocupao estava voltada aos novos projectos assim que surge a preveno contra a manuteno. Os projectos eram elaborados com a preocupao idealizada a no dar manuteno e assumia a unio dos esforos para aproximar desse ideal. A partir 1969, a NIPPONDENSO, pertencente ao grupo Toyota, sediada no Japo, introduziu o TPM, atravs da evoluo manuteno produtiva. A meta do TPM consiste ento em aumentar a eficincia do equipamento. Com o TPM utiliza-se a manuteno autnoma, onde os prprios operrios desenvolvem rotinas de inspeco, lubrificao e limpeza. Padres de limpeza e lubrificao so utilizados para o desenvolvimento da capacidade de operador em detectar e resolver anomalias. A implementao do TPM, deve-se ter em ateno a criao das condies necessrias para a sua implementao, se a preparao no for adequada, a metodologia no for incorrecta direccionada para o insucesso. (MIRSHAWHA & OLMEDO1994) Segundo JIPM 2000, o TPM apresenta-se em 3 fases: a primeira na qual foi iniciada no Japo, onde o foco na produo caracterizado como o ideal de quebra zero e dos 5 pilares (Figura 1). A segunda em 1989, na qual foi aprimorando a anterior, conhecida por TPM 2 Gerao traduzia a viso aplicada para toda a empresa sustentada em oito pilares o compromisso de chegar perda zero. Por fim a terceira, conhecida como a 3 gerao do TPM em 1997, que propunha satisfao global adicionada no rendimento reduo de custos, tambm desenvolvida em oito pilares. A mentalidade e a
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metodologia da manuteno do sistema de produo foi estabelecida inicialmente nos EUA que foi sendo aperfeioada no Japo.

Com a utilizao da tcnica do TPM possvel a eliminao das perdas decorrentes de m qualidade ou no conformidade, tanto do produto, processo ou equipamento, quanto do nvel de atendimentos. A sua vantagem sobre outros conceitos da manuteno que, como o TPM possvel obter indicadores de desempenho de produtividade, performance e qualidade actuais, e compara-los a um referencial de excelncia (BENCHMARKING). Ana figura 2, podemos observar os itens inseridos em cada um do indicadores de desempenho levantados atravs da aplicao da Manuteno Produtiva Total.

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A existncia destes valores e o conhecimento dos resultados da empresa permitiram aos gestores, atravs do Ciclo PDCA, maximizar a disponibilidade do equipamento para a produo e a capacidade produtiva das instalaes das aces necessrias para a obteno ao menos custo possvel. Figura 3, representao esquemtica.

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3- TPM Calculo da Eficincia num Processo Produtivo


Como se avalia o grau de implementao do TPM? Para o sucesso de qualquer estratgia de melhoria necessrio medir e comparar. O TPM utiliza o indicador de desempenho OEE Overall Equipment Efficiency (eficiencia global do equipamento) para medir a produtividade (eficcia e eficincia) do equipamento. OEE = Disponibilidade x Uptime x taxa de desempenho x taxa de qualidade O OEE expresso em percentagem e um aumento do seu valor significa uma maior capacidade do equipamento. Uptime a relao entre o tempo til em produo e o tempo total (24 horas por dia) Taxa de desempenho a relao entre o desempenho real e o desempenho de projecto Taxa de qualidade a relao entre o output com qualidade e o output total Surpreendentemente os valores correntes apontam para 40%-60%, quando o seu valor de benchmark 85%. O OEE torna-se assim o indicador aceite para avaliar a forma como as fbricas gerem os seus equipamentos, produzindo com eles bens vendveis com o mnimo de perdas e desperdcios O objectivo para o OEE 100% Disponibilidade para funcionar 8760 horas por ano, desempenho 100% e no qualidade nula. Um OEE inferior significa uma perda na disponibilidade, no uptime, no desempenho ou na qualidade. Disponibilidade = MTBF / (MTBF+MTTR+MWT) Por exemplo: MTBF = 2500 horas MTTR = 5 horas MWT = 1 hora Tempo total para produo = 8760 horas/ano Tempo para set-ups = 100 set-ups/ano*30minutos/set-up Tempo de produo = 2500 horas/ano Taxa de desempenho = (19 unidades/hora)/(20unidades/hora) Taxa de qualidade = 99unidades boas / 100 unidades produzidas Ento OEE = 26,5%

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4-TPM Manuteno Produtiva Total


4.1 Origem /Evoluo
Durante muito tempo as indstrias optaram pela manuteno correctiva, verificando-se a ocorrncia de desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e esforos humanos, e ainda prejuzos financeiros. Foi ento feito uma anlise ao problema, onde se passou a optar pela manuteno preventiva, foi ento assim criado o conceito de manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva. A manuteno preventiva teve origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno correctiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstculo para a melhoria de qualidade. Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japo. Nessa poca era comum: a) Avano na automao industrial; b) Busca em termos de melhoria da qualidade; c) Aumento da concorrncia empresarial; d) Emprego do sistema jus-in-time; e) Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; f) Dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; g) Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente. Todas essas ocorrncias contriburam par o aparecimento da TPM. A empresa usuria da mquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da mquina ou equipamento. No mesmo perodo, surgiram outras teorias com os mesmos objectivos. Os cinco pilares da TPM so as bases sobre as quais construmos um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucro. O objectivo global da TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcanada o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: a) Incutir aos operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria, serem polivalentes. 200 c) Incutir aos engenheiros a projectarem equipamentos que dispensem manuteno, isto ; 180 o ideal da mquina descartvel. 160 d) Incutir os estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de 140 Melhorar seu rendimento,
100 80 60 40 20 0

2 2 6 3 2 6 5 2 2 1 11 8 12 8 14 16 16 22

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1456 Fbricas com Excelncia TPM no Mundo at 2001


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2001

Hoje j ultrapassam 2500 fbricas segundo a JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance.

Grafico 1 Evoluo do TPM - MUNDO

4.2 Introduo ao TPM


TPM um sistema de gesto abrangente, que transforma os modelos tradicionais de administrao e busca a eliminao contnua das perdas, obtendo assim a evoluo permanente da estrutura empresarial, pelo constante aperfeioamento das pessoas, dos meios de produo e da qualidade dos produtos e servios. A TPM um modelo de gesto que vai ao encontro da Eficincia mxima do sistema produtivo atravs da eliminao de perdas e do desenvolvimento do homem e sua relao com o equipamento. O principal foco a eliminao das grandes perdas:

Quebras e falhas Controle de mudanas de linha ( set up ) Pequenas paradas Defeitos de qualidade Operao em baixa velocidade Operao em vazio Perdas administrativas 4.2.1 Gesto para a Excelncia

Parte I Prmio TPM de Excelncia Dominar a tecnologia, eliminar problemas RESTAURAR/RETORNO CONDIO Parte II Continuidade / Consistncia Disciplina e Auto-Gesto em todos os nveis FORTALECER MUDANA DA CULTURA PARTE III Especial Velocidade na Inovao de Processos e Produtos
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LDER EM CLASSE/SUPERA EXPECTATIVAS PARTE IV World Class Empresa Globalmente Responsvel PLANET CARE-4S- COMUNITY/SOCIAL/EMPLOYEE/GLOBAL 4.2.2 Diferenas na Gesto do TPM

Sem TPM A aprendizagem era dada uma nica vez, o que originava falhas e aumentava as perdas por falta de conhecimento. Com TPM Tem como objectivo maximizar os conhecimentos do funcionrio de acordo com as habilidades necessrias, diminuindo perdas e evitando falhas de processo/produto por falta de conhecimento; Actualmente actua-se de forma correctiva, procurando a preveno atravs da formao.

4.2.3 Mudana Cultural Empresarial

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Categoria Tipo Ditatorial

Caractersticas - Administrao baseada em ordens e controlos

Consequncias - Pode ser alcanada uma alta produtividade em curto espao de tempo; - Falta fiabilidade; - Reduo da produtividade a longo prazo;

Tipo Participativa

- Administrao baseada em auto-controlo; - Tomada de decises atravs de consenso e resolues de problemas pelo grupo.

- Alta fiabilidade dos equipamentos e processos; - Pessoas motivadas; - Garantia de alta produtividade a longo prazo.

42.4 Pontos Chave do TPM

Cultura colectiva ligada obteno de mxima eficincia em todo processo produtivo. Preveno de perdas para atingir - nvel zero de acidentes, nvel zero de defeitos e nvel zero de falhas no processo produtivo. Envolver toda a fora de trabalho da empresa. A gerncia cria um compromisso e uma viso clara do TPM. Os objetivos so ento, colocados (desdobrados) em todos os nveis intermedirios, at os colaboradores da linha de produo. Estar gradativamente presente em todos os aspectos do desenvolvimento, produo, vendas e administrao. Obter zero perdas atravs dos resultados das atividades de pequenos grupos de trabalho, integrados no sistema produtivo.
4.2.5 Desafios Durante a Implementao Dificuldade em associar as actividades TPM com as rotinas anteriormente desenvolvidas. Tendncia de desenvolver TPM paralelamente a gesto tradicional. TPM um modelo de gesto e no mais uma actividade. A Grande vantagem do TPM a inovao, e inovar significa romper com o tradicional, mudana de paradigmas, agir de forma diferente. 1 Grande Desafio - Incorporao de metodologia de gesto nas rotinas dos colaboradores, supervisores e gerentes. Comprometimento da Direo da Empresa; Definio de estrutura de apoio ao TPM; Formao das pessoas; Formao do Especialista TPM; Visitas a empresas que tenham o TPM como Modelo de Gesto; Padronizao das actividades; Metas para todos os nveis;
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Definir claramente porque desenvolver o TPM; Que resultados queremos obter com o TPM ?

4.3- -Ciclos da Gesto


Novos Processos

Ciclo Planeamento PDCA Procura o estabelecimento de padres de trabalho necessrios para se estabelecer novos processos.

P (Planear) 1 Define Resultados; 2 Define as Rotinas; 3 Prepara as pessoas para o uso do mtodo. D (Executar) 4 Estabelece Padres de rotinas. C (Verificar) 5 Verifica os resultados; 6 Verifica o cumprimento das Rotinas. A (Agir) 7 Melhora a execuo > para melhora dos resultados.

Ciclo de Melhoria CAP-Do Procura estabelecer a melhoria dos padres para os processos j existentes.

C (Verificar) 1 Verificar os resultados; 2 Verificar as Rotinas; A (Agir) 3 Analisar os resultados insatisfatrios; 4- Melhora a execuo > melhorar o resultado. P (Planear) 5 Prepara as pessoas; 6 Define Resultados > estabelece Rotinas D (Executar) 7 Estabelece Padres de Rotina.

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Ciclo de Manuteno da Rotina SDCA Procura definir padres de trabalho e garantir o seu cumprimento, estabilizando o processo.

S (Padronizar) 1 Prepara as pessoas para o uso do mtodo; 2 Elabora os padres de Rotinas (Check-list, matrizes, POs); D (Executar) 3 Cumpre os padres em 100%. C (Verificar) 4 Verifica a execuo (meta 100% sempre); A (Agir) Melhorar execuo

Papel dos Gestores


C (Verificar) 1 Verifica o atingir das metas A (Analisar) 2 Analisa as metas no atingidas 3 Identifica os problemas Metodolgicos & Gerenciais 4 Analisa os problemas Gerenciais P (Planear) 5 Determinar aces correctivas para problemas gerenciais D (Executar) 6 Implementar aces correctivas para problemas gerenciais 7 Monitorar as aces correctivas gerenciais e metodolgicas

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4.4 Perdas
a diferena da eficincia real do processo com a eficincia mxima possvel. Perdas Crnicas e Espordicas

4 GRUPOS de Perdas: GRUPO I Perdas que impedem o tempo de utilizao do equipamento Perdas por desprogramao GRUPO II Perdas de Produo Avarias Trocas e ajustes Incio e fim Troca de ferramentas Pequenas paragens Reduo de velocidade Defeitos e retrabalhos

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GRUPO III Perdas que impedem o trabalho humano Falhas administrativas Movimentao Organizao na linha de produo Falhas de automao e Medies e ajustes GRUPO IV Perdas de utilidades Energia Materiais Moldes e ferramentas Eventos que determinam uma perda

4.5 OPE
O Que OPE ? Overall Process Effectiveness ou Desempenho Global do Processo Apurao da Eficincia da Linha de Produo atravs da Identificao das Perdas Objectivo Avaliao do desempenho da fbrica e levantamento, de forma padronizada, das causas de interrupo de produo nas linhas de produo

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OPE = Tempo Realizado / Tempo Total

Exemplo: 560min / 1440min = 38.8 % Tempo no operacional Domingos/Feriados Horrio de demanda Paragem programada Falta de matrias primas / embalagens Indisponibilidade operacional Modificaes / Testes em geral Manuteno Preventiva Limpeza / Refeio / Formao Amostras / Falha operacional / Falta de pessoal Fora de operao Falha de Utilidades Tempos de OEE

4.6 OEE
O Que OEE ? OEE (Overall Equipment Effectiveness ou Desempenho Global do Equipamento ) projectada para medir de forma consistente o desempenho do equipamento de produo. Pode ser aplicada a equipamentos ou clulas individuais de trabalho. Frequentemente chamada de ndices principais de desempenho Objectivo Uma maneira de classificar de 0-100% a eficincia global de cada equipamento ou clula de trabalho. 7 Maiores perdas que impedem a eficincia dos equipamentos

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OEE= Disponibilidade% x Desempenho% x Qualidade%

Disponibilidade: - Tempo: Produo Parado o perodo de tempo que um equipamento esteve disponvel para produzir o produto Desempenho: - Produo Real vs. Ideal - Velocidade Real vs. Velocidade Planeada - Interrupes Menores - o volume de produo actual vs a faixa de produo terica Qualidade: - Boa vs. Defeituosa - Nmero de Rejeies vs. No. Total de Peas - A percentagem de produtos que so de boa qualidade

4.7 Tipos de Falhas/Avarias


ONDE H PERDAS, EXISTEM OPORTUNIDADES DE GANHO ! Tipos de Avarias Avaria Potencial - Perda parcial de desempenho da funo do equipamento
A velocidade deste transporte est diminuindo a cada dia que passa...

Avaria Real - Perda total da funo


Temos que chamar a manuteno. O transporte parou.

Princpios da Avaria/Falha Zero

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So os eventos que causam e/ou contriburam para a ocorrncia da causa imediata. Est ligada a pelo menos um dos cinco factores definidos abaixo: 1 - CONDIES BSICAS NO ATINGIDAS Refere limpeza e ordem na rea de trabalho e nos equipamentos, onde se inclui a falta de lubrificao, falta de reaperto e as condies padro de funcionamento do equipamento (planos de manuteno). 2 - FALTA DE REPARAO DA DETERIORAO Refere-se a planos de manuteno (inspeco, preventiva, lubrificao, limpeza, preditiva, etc) bem montados e a execuo dos mesmos e da avaliao dos trabalhos corretivos programados para a reparao de anomalias identificadas. 3 - NO CUMPRIMENTO DAS CONDIES DE USO Significa operar com o equipamento fora de seus limites, no obedecendo aos parmetros definidos no seu projecto ou no seu manual de operao. 4 - FALHA DE PROJECTO Significa que o equipamento apresenta deficincias de concepo ou de fabricao. 5 - FALTA DE CONHECIMENTO Significa que os responsveis pela operao e manuteno dos equipamentos no esto totalmente formados para desempenhar eficazmente as suas funes dentro do processo de produo ou manuteno, de onde iro gerar as necessidades de formao.

4.8- Manuteno Autnoma


o processo de aptido dos operadores, com o propsito de torn-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanas que garantam altos nveis de produtividade Os sete passos da MA 1 passo. Limpeza Inicial; 2 passo. Eliminao das fontes de sujeira e locais de difcil acesso; 3 passo. Elaborao de normas provisrias de limpeza, inspeo e lubrificao; 4 passo. Inspeo geral; 5 passo. Inspeo autnoma; 6 passo. Padronizao; 7 passo. Gerenciamento autnomo.

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Figura x :

Etapas da Manuteno Autnoma

4.9 Manuteno Planeada


A Manuteno Planeada desenvolve os resposnsaveis da manuteno de forma que os mesmos possam estabelecer um sistema de manuteno mais eficiente e conjuntamente com o pessoal da operao, possam eliminar as perdas relativas s quebras e falhas, retrabalhos de manuteno, falhas de operao, produtos defeituosos e pequenas paragens. - Os sete passos da MP 1 2 3 4 5 6 passo Anlise da diferena entre Condies Bsicas e condio atual Passo Melhoria dos mtodos de manuteno atuais Passo Preparao dos padres de manuteno Passo Medidas para estender a vida til e controlar as inconvenincias Passo Melhoria da eficincia da inspeo e diagnstico Passo Diagnstico geral dos equipamentos

Figura x :

Etapas da Manuteno Planeada

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4.10 Melhorias Especificas


O pilar Melhorias Especficas tem como objectivo a eliminao das perdas existentes no sistema produtivo, obtendo, assim a melhoria na eficincia da produo. - Os seis passos da Melhorias especificas Passo 1 - Reduo das sete maiores perdas que impedem a eficincia dos equipamentos; Passo 2 - Melhoria da Eficincia Global dos Equipamentos (OEE); Passo 3 - Melhoria da produtividade do Trabalho Humano; Passo 4 Promoo da Produo sem Interferncia Humana (MTBT > 1h); Passo 5 Promoo da reduo de custos; Passo 6 - Promoo da Produo sem Interferncia Humana no perodo noturno;

4.11 Formao e Treino


O objectivo do pilar Educao e Treinamento promover um sistema de aptido de todas as pessoas, tornando-as aptas para o bom desempenho suas actividades e responsabilidades, dentro um clima transparente e motivador.

Conhecimento

Habilidade

Atitude

Conhecimento a base conceptual que uma pessoa recebe para executar determinada actividade; Habilidade a capacidade que a pessoa desenvolve de executar esta actividade ; Atitude a iniciativa de procurar solues e melhorias para a execuo da sua actividade

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- Os sete passos da Formao e treinamento 1 2 3 4 5 6 7 passo Determinao do perfil ideal dos Operadores e Mantenedores. passo Avaliao da situao atual e determinao dos "gaps" (desvios) existentes. passo Elaborao do plano de Educao & Treinamento para Operadores e Mantenedores. passo Implantao do plano de Educao & Treinamento. passo Estabelecimento de um sistema de avaliao do aprendizado. passo Criao de um ambiente de auto-desenvolvimento. passo Avaliao das atividades e estudo de mtodos para atividades futuras.

4.12 Segurana Higiene e Segurana (SHE)


O pilar SHE (Segurana, Sade e Meio-Ambiente) o responsvel pelo estabelecimento do sistema de gesto que proporcione empresa a oportunidade de atingir Acidente Zero, Doena Ocupacional Zero e Danos Ambientais Zero.

- Sete Etapas para Segurana , Sade e Meio-ambiente 1 Passo Identificao de Perigos, Aspectos, Impactos e Riscos; 2 Passo Eliminao de Perigos e Aspectos; 3 Passo Estabelecimento do sistema de controle de Impactos e Riscos (Implementao das aces 4T); 4 Passo Treinamento em Segurana, Sade e Meio-ambiente; 5 Passo Inspees de Segurana; 6 Passo
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Padronizao; 7 Passo Gesto Autnoma.

6 Concluses
A metodologia TPM tem como objectivo a melhor taxa de utilizao dos equipamentos, a avaliao dos custos totais dos equipamentos em funo do tempo e da incidncia das intervenes no custo de seus ciclos de vida, a extenso de intervenes a outras reas (particularmente a rea da operao) e a participao de todas as reas ao encontro de melhorias de produtividade, envolvendo assim a mudana de comportamento, gerando um ambiente mais atractivo para trabalhar e onde cada integrante tem um papel fundamental no corpo da empresa. Esta metodologia aplicvel a qualquer processo produtivo, a qualquer tipo de produo.

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