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Fundamentos bsicos de calidad

ndice de Contenidos
Fundamentos bsicos de calidad ................................................................ 2 1 2 Qu es Calidad? ................................................................................... 2 Evolucin histrica ................................................................................ 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Primeras estrategias .......................................................................... 4 Revolucin industrial .......................................................................... 4 El Taylorismo .................................................................................... 5 La segunda guerra mundial................................................................. 7 Los casos de Japn y Alemania............................................................ 7 Japn ......................................................................................... 8 Alemania .................................................................................... 9

2.5.1 2.5.2 2.6 3

La situacin actual ............................................................................. 9

Los Gurs de la Calidad ....................................................................... 10 3.1 3.2 3.3 Joseph M. Juran .............................................................................. 11 W. Edwards Deming......................................................................... 16 Otros Gurs.................................................................................... 19

Los modelos de calidad ....................................................................... 20 4.1 4.2 Normas ISO 9000: 2000................................................................... 21 El Modelo Europeo de la EFQM (European Fundation for Quality

Management).......................................................................................... 26 5 Conclusiones ....................................................................................... 32

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Fundamentos bsicos de calidad

Fundamentos bsicos de calidad

Qu es Calidad?

Siempre es problemtico definir y si se me permite aadira que el problema crece cuando la palabra que se pretende definir acaba en "ad". As felicidad, libertad, etc. Calidad no es una excepcin, y existen por tanto muchas definiciones. En principio se pueden agrupar en dos grandes grupos: Las que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la organizacin y que podramos sintetizar en "calidad es cumplir con las especificaciones". Las que sacrifican la operatividad en aras a un enfoque externo a la organizacin y por tanto ms global. Las podramos sintetizar en "calidad es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (producto, servicio, precio y normas)". Obviamente las dos resultan tiles, y no son en absoluto contradictorias ya que la segunda indica que los productos y servicios de la organizacin se deben orientar hacia el cliente y la primera que una vez conocidos los requerimientos del mercado, estos deben traducirse a especificaciones tiles para definir las actividades en el seno de la organizacin. Ntese, sin embargo, que ninguna de las dos definiciones explica qu actividades se deben llevar a cabo dentro de la empresa, para mantenerla permanentemente alineada con el mercado ni para conseguir que los productos y servicios sean siempre acordes con lo especificado. Las actividades a desarrollar para conseguir la calidad, constituyen lo que se ha dado en llamar Gestin de Calidad o Calidad Total. Por lo tanto mientras que la calidad es un atributo o conjunto de atributos (producto, servicio, precio y normas) de un producto o servicio, la Gestin de la Calidad Total es una manera de funcionar. Noriaki Kano, un gran experto Japons famoso por un modelo que
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relaciona la percepcin del cliente con las caractersticas del producto, define la Gestin de Calidad como: una actividad cientfica, sistemtica y llevada a cabo por toda la organizacin mediante la cual la empresa se debe a sus clientes a travs de sus productos y servicios. Se trata por tanto de una manera de gestionar todas las actividades de la organizacin y en la que por lo tanto deben participar todas las personas. Para poner de manifiesto la importancia de introducir los conceptos mtodos y herramientas de la calidad a las actividades de la organizacin, W.E. Deming un gur americano que tuvo gran influencia en el Japn, deca que el objetivo de los departamentos de calidad de las organizaciones debe ser desaparecer. Obviamente ello significara que todos los departamentos y personas han hecho suyas las tareas de la calidad. Desde los aos ochenta en los que las empresas occidentales identificaron la calidad como pilar fundamental del xito japons en la conquista de mercados occidentales, la calidad ha estado en la cresta de la ola de la gestin empresarial. Por ello mismo ha conocido y sigue conociendo muchos nombres y variantes. Citamos a continuacin algunos de ellos: Calidad Total, Control Total de la Calidad, Gestin de la Calidad, Total Quality Managemnet (TQM), que se ha traducido como Gestin Total de la Calidad y tambin como Calidad Total en la Gestin, Excelencia en la Gestin, Modelos de Excelencia, Aseguramiento de la Calidad, y muchos otros, incluso se podra considerar que Seis Sigma que es una de las modas ms recientes no deja de ser una denominacin ms. Por supuesto, detrs de cada uno de los nombres hay matices y deferencias. Hay defensores y detractores. Pero los principios bsicos son los mismos. Una vez establecido que se trata de un sistema de gestin, queda claro que es algo complejo y por tanto difcil de explicar en un breve espacio, es por ello que el curso est dividido en mdulos. En este mdulo introductorio slo pretendemos dar una visin rpida de la evolucin histrica, familiarizar al alumno con las ideas de los principales gurs ya que ello constituye la base conceptual de todos los mtodos y herramientas y hacer una breve introduccin a los modelos de calidad. Incluimos al final del mdulo una bibliografa general comentada que cubre temas de todos los mdulos, aunque est agrupada con diferente criterio. Independientemente de esto en algunos de los mdulos se dan tambin referencias bibliogrficas. Asimismo en el mismo apartado aparecen links con webs de inters para complementar y actualizar conocimientos.

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Evolucin histrica

Desde siempre los directivos de cualquier empresa han deseado que esta sea, como mnimo, competitiva y a ser posible la lder en su segmento. Los dos ingredientes bsicos para la competitividad, como los deseos de los directivos, no han cambiado a lo largo del tiempo: ofrecer productos o servicios mejores que los de la competencia a un precio inferior. Lo que si ha cambiado y sigue hacindolo es la forma de conseguir esos dos objetivos. Veamos en forma muy sinttica como ha ido cambiando a lo largo del tiempo.

2.1

Primeras estrategias

Sin duda un maestro herrero de hace quinientos aos hubiese suscrito estos dos objetivos. Pero, examinemos cual era su manera de conseguirlos. Su cliente, un caballero, le solicita una armadura y juntos discuten cuales son sus necesidades -de malla o maciza, el tipo de acero, las medidas, peso, etc.- el caballero supervisar el trabajo y solicitar al artesano pequeas modificaciones sobre el diseo original a medida que este va completando las diversas tareas. Al lado del maestro hay en todo momento un ayudante y atento aprendiz. El maestro est asociado a un gremio que le proporciona soporte en la consecucin de herramientas, materias primas y que fija unos ciertos estndares de buena practica profesional y revisa que sus asociados los cumplan. Como se ve el proveedor y el cliente estn en estrecho contacto, el artesano empea su prestigio personal y por tanto su "modus vivendi" en satisfacer al cliente a un precio razonable. Las herramientas fundamentales de calidad son la pericia del artesano y la supervisin -inspeccin si se quiere- del cliente. Existe un sistema organizado de aprendizaje y una poderosa asociacin profesional. Todo ello junto con la relativa sencillez de los productos permite que la calidad no sea un problema.

2.2

Revolucin industrial

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Al final del siglo XVIII sobreviene la revolucin industrial. Se crean las fbricas y con ellas comienza la desaparicin del artesanado. Se requieren nuevas estrategias y herramientas para ser competitivo. Los artesanos y maestros pasan a ser trabajadores y encargados, se pierde el concepto de orgullo profesional y comienzan a aparecer los conceptos de estandarizacin -todos los trabajadores deben hacer el trabajo de forma similar- y de inspeccin. Como se ha perdido el contacto directo con el cliente, alguien distinto al productor debe inspeccionar el producto para garantizar que este cumple con lo establecido. Aparece tambin el concepto de especificaciones. Ms adelante se introduce el concepto de intercambiabilidad entre las piezas de un mismo producto. Fue la fbrica Colt la pionera. Se trataba de que, por ejemplo, los gatillos de los diferentes revlveres de un mismo modelo fuesen intercambiables. As nacen los conceptos de tolerancia y las inspecciones de partes o subconjuntos. Ya no se trata de inspeccionar nicamente el producto final sino que adems hay que hacerlo con las piezas o componentes. El volumen de inspeccin requerido hace que pronto se recurra al muestreo estadstico, inicindose as una estrecha relacin entre las tcnicas de calidad y la estadstica, que no solo ha perdurado hasta nuestros das sino que se ha ido ampliando a un nmero cada vez mayor de tcnicas estadsticas.

2.3

El Taylorismo

Al final del siglo XIX, principios del XX, irrumpe con gran fuerza el sistema Taylor de Gestin Cientfica, basado en un principio bsico: separar la planificacin de la ejecucin. La idea es que la ciencia y los conocimientos se deben aplicar por personas capacitadas a la planificacin de las actividades y dejar la ejecucin a personas con escasa o nula capacitacin, que debe seguir a ciegas las instrucciones proporcionadas. El sistema era lgico en un contexto en el que se empezaba a producir en grandes series pero en el que lel nivel de formacin de las personas era escaso. Este sistema supuso un aumento de la productividad notabilsimo, pero llevo aparejado la liquidacin definitiva del artesanado, con lo que conllevaba de contacto directo con el cliente, responsabilidad personal etc. y provoc lgicamente una
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disminucin importante de la calidad. Los ejecutores no tienen alicientes para realizar bien trabajos en general repetitivos, ni se juegan su prestigio, ni se valora a los mejores, ni en muchas ocasiones saben exactamente en que parte del producto final encaja su trabajo. Para mantener unos niveles de calidad "aceptables" se crearon grandes departamentos de inspeccin centralizados ocupados en evitar que un porcentaje mayor de lo que se consideraba "aceptable" de productos defectuosos llegasen al consumidor final. Con Henry Ford y la produccin en cadena se lleva el Taylorismo a las ltimas consecuencias y quedan definitivamente establecidas tres funciones separadas. Planificacin, ejecucin e inspeccin, mal llamada entonces control de calidad que se ocupa no solo de evitar que productos con problemas lleguen al consumidor final, sino tambin de evitar que piezas defectuosas lleguen a la cadena de montaje provocando un paro que afectara seriamente a la productividad. Todava en 1970 Volkswagen estaba orgullosa de que el 20% de su plantilla mundial fuesen inspectores. La creciente complejidad de los productos y el incremento exponencial de los volmenes de produccin provocan la aparicin de nuevas herramientas y estrategias para la calidad que pueden ser divididas en dos grandes grupos: Control. La calidad se basaba en la inspeccin y por tanto se desarrollaron rpidamente tcnicas de muestreo basadas en riesgos del comprador, del proveedor y de los niveles de calidad aceptables. Walter Shewhart fue un visionario ya que fue el primero en proporcionar una herramienta pensada para fabricar calidad y no para inspeccionarla, el control estadstico de procesos (herramienta que se estudiar en detalle en el mdulo de Control). Fiabilidad. Esta disciplina se populariza bsicamente durante los aos cuarenta y agrupa todas aquellas tcnicas destinadas a prever y alargar la vida til de productos complejos. Incluye diversos modelos de fiabilidad: exponencial, Weibull, etc. Tablas de duraciones basadas en bancos de datos, pruebas de vida aceleradas, etc. Ya se ha comentado la aparicin de departamentos centralizados de inspeccin que pronto se denominaron departamentos de control de calidad, creando as la falsa imagen de que eran los responsables de la calidad. Es por ello que estas disciplinas, el control estadstico de procesos y la fiabilidad, se encuadran en estos
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departamentos, lo que provoca en muchos casos que los resultados obtenidos con su utilizacin no sean satisfactorios. El control estadstico de procesos lo deben realizar las personas directamente involucradas en la produccin, la fiabilidad est muy ligada el diseo del producto.

2.4

La segunda guerra mundial

En este periodo, una gran cantidad de industrias americanas se reconvirtieron a usos militares. Ello provoc dos sucesos fundamentales en la historia de la calidad. Por una parte provoc un desabastecimiento de productos civiles, no fue hasta finales de los aos cincuenta que la oferta atrap de nuevo a la demanda. Por otro lado el ejrcito, o ms exactamente The War Production Board era el principal o nico cliente de una gran cantidad de industrias. Fue este organismo el que dndose cuenta de que no daba abasto inspeccionando todo lo que compraba, pero sabiendo que no se poda permitir el esfuerzo de enviar a los ejrcitos en el frente, con frecuencia incluyendo serias dificultades de transporte, material defectuoso decidi realizar un esfuerzo por mejorar la calidad de los productos militares. Para ello promocion -casi oblig- a que sus proveedores utilizasen las tcnicas de control estadstico de procesos (SPC) como substituto de la inspeccin, se trataba de asegurar que las cosas se estaban fabricando correctamente y por tanto hacer innecesaria la inspeccin final. Al acabar la guerra las empresas estaban mucho ms preocupadas por aumentar su produccin, para satisfacer la demanda, que en la calidad de lo producido. Esto y la incorrecta aplicacin del SPC -provocada tanto por su aplicacin formalista (en algunos casos las empresas suministradoras dedicaron ms esfuerzo a demostrar al WPB que utilizaban la tcnica que a utilizarla correctamente y obtener as los beneficios de su aplicacin) como por su utilizacin por el departamento de calidad al margen del de produccin- provocaron que se volviese a la idea de producir cuanto ms mejor e inspeccionar al final para separar lo bueno de lo malo.

2.5

Los casos de Japn y Alemania

Tanto Japn como Alemania, derrotados, se dispusieron a conseguir sus objetivos nacionales por medios econmicos en lugar de militares. A pesar de que las
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circunstancias y los caminos han sido muy distintos, los dos pases han obtenido un gran xito y por ello conviene estudiar sus "modelos" para tratar de aprender lo mejor de cada uno. Curiosamente, al hablar de calidad, es frecuente hacer referencia al Japn, pero no a Alemania. Parece como si la raz de la calidad alemana fuese consustancial al pas, como si no hiciesen nada especial para obtenerla. 2.5.1 Japn

Antes

de

1945

los

productos

japoneses

tenan

fama,

en

los

mercados

internacionales, de mediocres. Qu pas despus?. En Japn se daban una serie de circunstancias que conviene resaltar: un slido sistema educativo, una tradicin y cultura Zen que destaca aspectos tales como la integracin de las personas, el rechazo del individualismo o el perfeccionismo, y porque negarlo una mano de obra, tras la derrota, extremadamente barata. Tras la guerra, y como parte del plan de recuperacin, en gran parte apadrinado por EEUU, iniciaron una serie de actividades: visitas a otros pases (especialmente EEUU), traduccin de libros, seminarios por expertos internacionales, etc. para aprender como otros pases conseguan productos de mayor calidad que ellos. La combinacin entre lo aprendido y las circunstancias especficas antes

mencionadas produjo cambios en la estrategia adoptada por las empresas: La exportacin era clave para la supervivencia. Para ello se requera calidad. Los bajos costes de la mano de obra garantizaban precios muy competitivos. La calidad era, por tanto, un elemento estratgico de primer orden y como tal de inters y responsabilidad directa de los directores generales. Se adopt la mejora de calidad como una forma de vida y se involucr en ella a todo el personal. Ello dio lugar con el tiempo a toda una serie de conceptos, tcnicas y herramientas como: crculos de calidad con sus herramientas asociadas, despliegue de polticas, sistemas de mejora continua, just in time, Kankan, Poka-Yokes, etc. Lo cierto es que Japn inici as un camino de mejora constante que no ha abandonado y que le ha permitido un crecimiento de su economa envidiable.

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Pinsese que el ritmo de mejoras conseguido ha sido tal que le ha permitido absorber un aumento exponencial de los costes laborales y del valor de su divisa. Las dos grandes lecciones de Japn son: la involucracin directa de la direccin en la gestin de la calidad y la participacin de todos en la mejora continua.

2.5.2 Alemania

Ya antes de la derrota, los productos alemanes gozaban de una excelente reputacin. Su punto de partida era por tanto diferente, todo lo que tenan que hacer era volver a poner en marcha su maquinaria industrial con la misma eficiencia de siempre. Como la conseguan?. El xito alemn tiene, a nuestro juicio, dos factores bsicos: la ingeniera de producto y proceso y la formacin en el puesto de trabajo. Los alemanes ponen extremo cuidado en el diseo del producto, factores de seguridad, los mejores materiales, gran cantidad de pruebas y prototipos, etc. y a continuacin utilizan el mismo mtodo disciplinado para el diseo y puesta a punto del proceso productivo utilizando grandes dosis de ingeniera y conocimientos y una cuidada planificacin. Aaden al final del proceso minuciosas inspecciones. A ello hay que aadir que en Alemania se ha mantenido en gran medida la figura del aprendiz y han dedicado numerosos recursos a una formacin profesional que resulta verdaderamente efectiva. La cuestin es podrn competir con empresas dedicadas a la mejora continua?. Hasta no hace mucho, las empresas alemanas eran refractarias a la idea de TQM y mejora continua. Incluso pareca que hubiese un cierto orgullo en mantener que su mtodo era el correcto y que no necesitaban otros. Recientemente esto ha cambiado y muchas empresas alemanas estn adoptando nuevas estrategias, que van desde la adopcin del modelo europeo de excelencia de la EFQM (ver mdulo de modelos de excelencia), hasta la adopcin de la metodologa Seis Sigma.

2.6

La situacin actual

Como comentbamos al principio, la empresa de hoy sigue persiguiendo el viejo objetivo de ser capaz de ofrecer mejores productos y servicios que la competencia
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y a menores precios. Lo que resulta cambiante es el entorno en el que se mueve la empresa, y hay que reconocer que nunca antes el entorno haba sido de una competencia tan feroz. Seguramente por eso la calidad es, con el calificativo que se prefiera: Total, TQM, Aseguramiento, UNE 66.900, Registro, Excelencia, Seis Sigma, etc., y desde hace ya algn tiempo una de las obsesiones de la gestin empresarial y ello a pesar de que recientemente la innovacin se ha convertido en la ltima moda, en el nuevo el grial de la competitividad.Es este sentido conviene recordar que la competitividad tiene dos patas: Hacer algo que los dems no hacen (innovar) y hacer mejor algo similar a los dems (calidad). Las dos patas son necesarias pero a mi entender ser competitivo a largo plazo requiere un peso mucho mayor en la pata de la calidad. La razn fundamental es que las innovaciones se compran y venden en forma de patentes, se imitan y copian, y finalmente nuevas tecnologas e ideas las superan; la capacidad de dar buenos productos y servicios a bajo coste (sin reprocesos, retrasos ni errores, haciendo las cosas que desea el cliente bien a la primera) ni se improvisa ni se puede adquirir. Se trata de saber detectar las necesidades y expectativas del cliente y medir su satisfaccin, de saber organizarse para garantizar y mejorar la calidad, siempre con el cliente en el punto de mira, de saber utilizar las herramientas estadsticas que han de permitir gestionar y tomar decisiones en base a hechos y no a opiniones autorizadas, de utilizar los modelos de calidad ya sea la ISO o el EFQM en beneficio de los objetivos de la organizacin y no como objetivos en si mismos. Todos hemos vivido infinidad de modas, y no slo en este mbito. Que resulten efmeras como los pantalones de pata de elefante o duraderas como los tejanos depende de lo adaptadas que estn a las necesidades del entorno y del nmero de personas que las adopten como propias. Estamos seguros de que la gestin de calidad entendida como se ha apuntado ms arriba y se desarrolla en detalle en los mdulos venideros, no es una moda, est aqu para quedarse como uno de los pilares de las empresas exitosas.

Los Gurs de la Calidad

No pretendemos en este breve mdulo introductorio detallar las mltiples enseanzas de los que a nuestro juicio son los autnticos padres de la filosofa moderna de la calidad con sus metodologas y herramientas asociadas. El objetivo es realizar una pequea introduccin a algunas de sus aportaciones ms relevantes,

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en el bien entendido de que muchas de las ideas cubiertas en los mdulos dedicados a la calidad son ideas suyas o estn basadas en sus aportaciones. Sera imposible realizar una lista de gurs exhaustiva, las personas que han contribuido a consolidar la calidad como una disciplina en si misma han sido muchas y toda seleccin es necesariamente sesgada. Por ello vamos a comentar con algo ms de detalle a los que a nuestro juicio son los dos grandes padres de la gestin de calidad y la filosofa y herramientas que la sustentan y que adems consideramos que sus enseanzas no han perdido vigencia, al contrario son ms vlidas que nunca. Ellos son Juran y Deming. Realizamos adems una breve resea de otros que creemos merecen ser mencionados y que una persona a nivel de master debe estar al menos familiarizado con su existencia, por supuesto la lista podra ser mucho ms amplia y est naturalmente sesgada por nuestras preferencias. Por otra parte queremos animar al alumno a acudir a la bibliografa para aadir conocimientos sobre otros gurs o profundizar en los que aqu comentamos (todos ellos han escrito libros con sus enseanzas).

3.1

Joseph M. Juran

Juran naci en 1902 y desarroll una intensa carrera como consultor, autor de libros, formador y conferenciante tanto en EEUU y Japn, como posteriormente en todo el mundo. La mayor parte de sus aportaciones se llevaron a cabo entre 1960 y 1990. Actualmente centenario y retirado, sus enseanzas siguen vivas a travs de sus muchos escritos y del Juran Institute (Institucin dedicada a la formacin y consultora que creo a principios de los ochenta, www.juran.com). De Juran cabe destacar que es una persona extraordinariamente organizada y ello se traduce en todos sus escritos y enseanzas, siempre perfectamente pautadas y sealando los pasos a seguir. Sus aportaciones son mltiples, de entre las que cabe destacar desde la utilizacin del principio de Pareto a la gestin, hasta la recopilacin de todo el saber sobre gestin de calidad en el conocidsimo Jurans Quality Handbook del que es editor (ver bibliografa) que a travs de sus 6 ediciones y de la participacin de los ms destacados especialistas es sin duda el libro sobre calidad al que recurrir en caso de duda. De sus aportaciones en referencia a la gestin de calidad la ms importante es sin duda la formalizacin de la mejora como una actividad de gestin que merece ser considerada y asumida al ms alto nivel de las organizaciones y que es como el mismo Juran dice y demuestra una de las actividades ms rentables a las que se puede dedicar una
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organizacin. Sus ideas y trabajos en este tema son los padres de todas las actividades formalizadas de mejora, desde los crculos de calidad hasta el recientemente aclamado seis sigma, pasando por los grupos de mejora, TPM, 5S, etc. El mdulo de mejora de este curso est en gran parte basado en sus enseanzas. Creemos que la mejora manera de dar una pincelada sobre sus enseanzas es explicando lo que se conoce como la Triloga Juran (nos referiremos de nuevo a ella en el mdulo de mejora). Juran afirma, en un esfuerzo de sntesis, que cualquier actividad de gestin consiste en tres procesos interrelacionados: Planificacin, control y mejora. As, aplicado a la gestin financiera tendramos que la elaboracin de presupuestos correspondera a la planificacin, el control de ingresos y gastos constituira la segunda actividad y la mejora estara formada por los programas de reduccin de costos, mejoras en la gestin de tesorera, incremento de ingresos, etc. Estas tres actividades aplicadas a la gestin de la calidad, constituyen la denominada triloga Juran: planificar la calidad, controlar la calidad y mejorarla. La Figura representa estas tres actividades y un diagrama en el que el eje horizontal es el tiempo y el vertical los costes de calidad, la manera ms universal de poner de manifiesto la importancia estratgica de la calidad.

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Figura1. La Triloga Juran

Antes del inicio de las actividades se desarrolla la etapa de Planificacin de la calidad, cuyo objetivo tal como se ver en forma detallada en el mdulo correspondiente, es garantizar que diseamos y producimos productos y servicios de acuerdo con los deseos del cliente. Ms concretamente, la planificacin de la calidad comprende las siguientes actividades bsicas: Identificar a los clientes No siempre es evidente saber quienes son los clientes, Juran trata detalladamente asuntos como la diferencia entre clientes internos y externos. O refirindose a estos mismos la necesidad de tener en cuenta la diferencia entre los clientes actuales y los potenciales y el entender porque algunos o muchos de estos no nos compran a nosotros. Tambin aqu aplica la idea de que unos pocos clientes sern vitales y conviene saber quienes son y distinguirlos de los que podramos llamar: muchos clientes triviales (principio de Pareto). Descubrir las necesidades de los clientes

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Se trata de utilizar todos los medios al alcance de la organizacin para descubrir tanto las necesidades que los clientes son capaces de expresar en forma explcita como aquellas otras necesidades que podramos llamar latentes y que el cliente no es capaz de expresar porqu seguramente no es consciente de tenerlas, pero que si somos capaces de identificarlas y crear un producto o servicio que las satisfaga nos convertiremos sin duda en lderes en el mercado. Juran distingue entre los mtodos reactivos: quejas, devoluciones, garantas, y los preactivos basados en buscar deliberadamente la opinin del cliente, por ejemplo a travs de entrevistas, encuestas, focus grups, etc. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del producto Los clientes siempre expresan sus necesidades en lenguaje vago, poco concreto y en forma que hace imposible su medicin y cuantificacin. El ser capaces de traducir ese lenguaje al lenguaje operativo de la organizacin es una de las tareas imprescindibles no slo para una buena planificacin, sino tambin para ser capaces de saber hasta que punto estamos satisfaciendo los requisitos del cliente. La mejor herramienta para ello es el QFD (Quality Fuction Deployment) que se explica en el mdulo de planificacin y de la que Juran haba diseado una versin parecida y seguramente precursora a la que llamaba hoja de anlisis para planificar la calidad. Desarrollo del producto o servicio Se trata de definir el producto o servicio (planos, prestaciones) y sus caractersticas de acuerdo con la lista de necesidades especificadas. Es importante tener en cuenta que despus tendr que ser producido y que por tanto este paso debe realizarse teniendo en cuenta el siguiente. En ese punto Juran apuntaba a lo que despus fue conocido como ingeniera concurrente. Desarrollo del proceso Pensar la manera ms eficiente de producir el producto o servicio y hacerlo llegar al cliente. Juran pone much nfasis en la necesidad de realizar pruebas piloto antes de que sea puesto en marcha en condiciones operativas, para las cuales habr que definir de acuerdo con el segundo pilar de la triloga la forma de controlar el proceso.

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De acuerdo con Juran, inevitablemente y debido a deficiencias de todo tipo en el proceso de planificacin, al iniciar las actividades se producen problemas de calidad, cuantificados aqu segn sus costes y que sern mayores o menores dependiendo lgicamente del tamao de las deficiencias. Estas pueden ir desde no haber entendido lo que quieren los clientes, hasta producirlo con errores o ineficientemente, pasando por un mal diseo del producto. Al iniciar las operaciones comienza entonces el segundo proceso de la triloga, el control de calidad. Control de la calidad. Esta es la actividad ms tradicional de las tres y tal y como hemos visto en la breve historia de la disciplina la primera que se comenz a practicar. De nuevo con su gran capacidad de sntesis Juran la divide en tres grandes etapas: Definicin del estndar En general resultante del proceso de planificacin. Se trata de tener claro cuales son los niveles para los valores claves del producto y el proceso que consideramos como normales y que por tanto mientras se est dentro de los mismos hay que considera que no est ocurriendo nada que merezca nuestra atencin y que todo est saliendo de acuerdo con lo previsto, si se prefiere con lo planificado. Sistema de medida Para cada una de las caractersticas clave del producto o el proceso tendremos definida la manera de medir (Juran le llama el sensor) que nos permita valorar la calidad. Esta definicin incluye tanto el aparato (si es que la medida lo requiere) como la frecuencia y responsabilidades de la medicin. Comparacin con el estndar y actuacin Los sensores de los aspectos crticos del producto o proceso nos han de permitir detectar, por comparacin con el estndar, cuando ocurren cambios en el proceso, que deben ser analizados para tomar la medidas oportunas. Si los cambios son para bien (cosa desgraciadamente poco frecuente) para convertirlos en permanentes y parte del proceso, y si son para mal, para tomar la medidas correctivas oportunas. Este tipo de actividades las realizan de manera ms o menos estructurada todas las organizaciones, y son en muchas ocasiones bautizadas como mejoras. No es esto a
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lo que nos referimos al hablar de mejora de calidad, sin que ello signifique que aplicar una accin correctora a la solucin de uno de esos fuegos ocasionales (Problema espordico en terminologa de Juran) no sea importante. Al hablar de mejora Juran se refiere a las actividades necesarias para llevar a cabo correcciones a la planificacin que permitan eliminar una parte del desperdicio crnico que se pone de manifiesto en la Figura. La Mejora de la calidad es concebida como una actividad sistemtica y organizada que detecta y corrige las deficiencias creadas en la etapa de planificacin. Ello significa que se requiere una organizacin, con unas responsabilidades definidas capaz de dar soporte a las actividades necesarias para mejorar, una metodologa para llevarlas a cabo y un sistema que permita medir los beneficios de las actividades desarrolladas. El primer paso y muy importante es el de detectar las oportunidades, las deficiencias forman parte de la organizacin, se han planificado as, tal como muestra la Figura no se dispone de seales de alarma que nos pongan sobre aviso, se ha aprendido a convivir con las deficiencias. De todo ello nos ocupamos en forma detallada en el mdulo de mejora. Las actividades de la triloga se cierran con la idea de aprovechar las lecciones

aprendidas al mejorar el proceso de planificacin y cometer la siguiente vez menos deficiencias y por tanto tener un nivel de partida mejor.

3.2

W. Edwards Deming

Al igual que Juran, Deming naci a comienzos del siglo XX y realiz sus contribuciones ms importantes a partir de los aos sesenta. Su descubrimiento en occidente coincide con la emisin en 1982 por la cadena NBC de un programa titulado If Japan can, why cant we? en el que se destacaba el papel de Deming como impulsor y en gran parte artfice de la capacidad de las empresas japonesas de producir productos de calidad muy superior a los americanos a costes muy inferiores. A partir de ese momento, y a pesar de tener ya una edad avanzada comienza a asesorar a las grandes corporaciones americanas y a dictar seminarios con asistencia masiva de directivos de todo el mundo. El estilo de Deming es muy distinto al de Juran y quiz por ello se pueden considerar como complementarios. Si Juran es la organizacin y la metodologa personificadas, Deming es ms bien catico y en gran medida un visionario y un
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provocador. Sus aportaciones se sumarizan en los conocidos 14 puntos, algunos de los cuales son considerados como polmicos, si bien en nuestra opinin dejan de serlo cuando se profundiza en los escritos de su autor. Pero a Deming como provocador le encantaba que fuesen discutidos. Deming es tambin el hombre de las frases famosas. Citamos a continuacin algunas de ellas: In God we trust, all the rest must bring data (Confiamos en Dios, todos los dems para ser creidos deben traer datos) Show mw the data!! (Mustreme los datos!!) If you can not aargue with your boss, he is not worth to have you as a worker. (Si no puedes discutir con tu jefe no se merece tenerte como trabajador) Grading is degrading. (Calificar a las personas- es degradante)

Una de las caractersticas de Deming es su nfasis en la utilizacin del mtodo cientfico como herramienta de aprendizaje de las organizaciones y como consecuencia la utilizacin de la estadstica. A diferencia de Juran nunca creo una organizacin para dar continuidad a sus ideas, a pesar de lo cual existen numerosas organizaciones (consultoras) que se consideran sus continuadoras y que utilizan su nombre, no reseamos aqu a ninguna de ellas ya que no pueden ser consideradas como oficiales. A continuacin enunciamos y comentamos brevemente los 14 famosos 14 puntos: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo 2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin masiva, incorporando la calidad en el producto desde su concepcin. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En su lugar minimizar el coste total. Tender a un solo proveedor para cualquier

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artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con el suministrador. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad y productividad y as reducir los costes continuamente. 6. 7. Implantar la formacin en el trabajo. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin. 8. Eliminar los miedos de forma que todo el mundo pueda aportar a la compaa de acuerdo con sus capacidades. 9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en

investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas que pudieran surgir durante la produccin o la utilizacin del producto o servicio. 10.Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir al personal cero defectos y nuevos niveles de productividad, Tales exhortaciones slo crean relaciones adversas con la direccin, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y estn, por tanto, fuera de las posibilidades de actuacin del personal. 11. Eliminar los estndares de trabajo en planta. Eliminar la gestin por objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo. 12. Eliminar las barreras que privan al trabajador (sea del nivel que sea) de su derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Poniendo el nfasis en la calidad y no en los nmeros y evitando las evaluaciones anuales ligadas a la gestin por objetivos. 13. Implantar un vigoroso programa de educacin y auto-mejora 14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar en el cambio que es tarea de todos.
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Como se puede observar Deming adelanta muchas de las tendencias que despus se han consolidado como: el partenariado (relaciones mutuamente beneficiosas y largo plazo con proveedores), la formacin y aprendizaje como herramienta fundamental de competitividad (apuntando a metodologas como la learning organization), la eliminacin de barreras departamentales (adelantando de este modo la gestin por procesos). El punto ms controvertido es el de la eliminacin de objetivos numricos, sin embargo todos somos conscientes de que una vez cumplido el objetivo la gente se relaja (o por ejemplo en el caso de los vendedores se guardan ventas para el siguiente ejercicio), por otra parte al negociar los objetivos personales con su jefe quin no los negocia a la baja?. Como herramienta bsica Deming adopta el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) al cual se hace referencia en mltiples ocasiones a lo largo del master y que curiosamente el propio Deming atribuye a Walter Shewhart, uno de sus maestros. De hecho este famoso ciclo no es ms que una versin adaptada del ciclo de aprendizaje general que es el mtodo cientfico. En el mdulo de mejora se discute en detalle la relacin entre el PDCA y el mtodo cientfico.

3.3

Otros Gurs

No queremos acabar este apartado sin dedicar unas lneas a otras personas cuyas contribuciones en el campo de la calidad han sido de gran importancia. Los citamos aqu con un breve comentario y sin que el orden responda a ninguna razn en particular. Kaoru Ishikawa, discpulo de Ishikawa y padre de los crculos de calidad y conocido por su lobro gua del control de calidad en el que explica de forma sencilla las denominadas siete herramientas bsicas. Ishikawa defiende que su utilizacin por parte de todo el personal de la empresa es la base del xito, afirma que con ellas se pueden resolver el 95% de los problemas de las organizaciones. Shingeo Shingo, padre de lo que denominamos Pka Yokes (mecanismos a prueba de error o a prueba de tontos) que permiten utilizar el ingenio para conseguir eliminar todo tipo de defectos en productos y procesos. Adems es el creador de la idea del SMED (cambio rpido de herramientas) que es uno de los elementos bsicos del Lean manufacturing.

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Phillip Crosby, gran vendedor de la importancia de la calidad a travs de su libro de gran xito Quality is free (la calidad no cuesta). Aunque realmente en el hubiesen muy pocas ideas originales e incluso alguna de ellas resultase discutible. Genichi Taguchi. Resulta difcil resumir las contribuciones de Taguchi ya que son de carcter muy tcnico. Pero sin duda sus aportaciones a reducir la variabilidad de productos y procesos, a la que l consideraba el enemigo nmero 1 de la calidad, a travs del diseo de experimentos estn entre las contribuciones ms importantes (ver mdulo de diseo de experimentos) Armand Feigenbaum. Es el padre del trmino Calidad Total ya que titul un libro que ya se ha convertido en clsico y del que se han realizado diversas ediciones y revisiones como Total Quality Control. Es uno de los que ms han contribuido a que la calidad forme parte del total de actividades de la organizacin, y no slo las productivas y tambin a considerar las relaciones humanas dentro de la organizacin como fundamentales para conseguir mejorar la calidad. No queremos cerrar este aparatado sin mencionar otros grandes nombres en el campo de la calidad. Tito Conti en gran medida padre del Modelo Europeo de la EFQM, Klaus Moller preocupado sobre todo por la mejora de la calidad personal, Michel Hammer con sus ideas de mejora revolucionaria conocidas como reingeniera, Robert Camp padre de lo que conocemos como Benchmarking (mejorar a base de aprender de los mejores) o Kaplan y Norton con su Cuadro de Mando Integral, inspirado en el modelo Malcolm Baldridge que tanto ha contribuido a difundir las ideas de ligar los indicadores con la estrategia y los procesos de la organizacin.

Los modelos de calidad

Hay casi tantos modelos de calidad como autores o libros sobre el tema. No queremos por tanto presentar ninguna lista exhaustiva ni entrar a valorar las virtudes y defectos de cada uno de ellos. Lo que si que nos parece razonable es hacer una breve introduccin a la ISO 9000:2000 y a un modelo de excelencia (hemos escogido el Modelo Europeo de la EFQM, pero podra haber sido el Malcolm Baldridge ya que sus diferencias son de forma, pero el fondo y la filosofa que los inspira son prcticamente idnticos). Esta introduccin permitir al alumno

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entender las referencias que inevitablemente aparecern en los textos de los mdulos que se desarrollan antes de los dedicados en exclusiva tanto a la ISO como a los modelos de excelencia.

4.1

Normas ISO 9000: 2000

Han sido y siguen siendo un gran motor para la difusin y prctica de las metodologas y herramientas de calidad en las organizaciones. Adems muchas grandes organizaciones est exigiendo a sus proveedores cumplirlas (y demostrarlo mediante el correspondiente certificado) lo que ha provocado y sigue provocando una reaccin en cadena. Por otra parte el hecho de que hayan certificados, compaas especializadas en auditar a las dems segn las normas (ver si las cumplen o no y si por tanto son merecedoras o no del correspondiente certificado), certificados de una parte o de la totalidad de la compaa, junto con la todava reciente (y en algunas empresas utilizada) versin anterior al 2000 de la normativa, provocan un cierto confusionismo que conviene aclarar. Qu tiene que ver el TQM con las normas ISO 9000?, Si se cumple con las ISO 9000 se est practicando el TQM?. Qu ha cambiado en la ISO del 2000 con respecto a la anterior?, Cules son las diferencias entre un modelo de excelencia y las normas ISO? Estas y otras muchas cuestiones parecidas nos han sido formuladas en mltiples ocasiones, por ello es conveniente comentarlas. Inicialmente estas normas se derivaron de las normas elaboradas para garantizar la calidad en la industria nuclear. Por ello, y sobre todo en su inicio, fuero normas de "Aseguramiento de la calidad", donde lo que preocupa fundamentalmente son todas aquellas actividades a desarrollar por la organizacin que permitan evitar que se produzcan no conformidades con las reglas establecidas. Antes de proseguir puede ser de utilidad clarificar los conceptos de normalizacin y certificacin, que en este caso se aplican a las empresas o a procesos concretos dentro de las mismas: Normalizacin: Compromiso (plasmado en una norma) entre fabricantes, consumidores, usuarios y administracin acuerdan las caractersticas tcnicas que debe reunir un producto o servicio.

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Certificacin: Prueba de la conformidad a los requisitos definidos procesos, servicios o personas. El objetivo de las ISO 9000:2000 es conseguir generar confianza en que las empresas o procesos que hayan sido certificados, como se ver en el mdulo correspondiente por una tercera parte, cumplirn con los requerimientos de los clientes. La norma est inspirada en 8 principios bsicos que aqu slo enumeramos: Organizacin orientada al cliente Liderazgo Involucracin del personal Enfoque a procesos Gestin sistematizada Mejora continua Decisiones basadas en hechos Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores en

normas o especificaciones tcnicas, aplicable a empresas, productos,

La Figura 2 muestra el esquema de funcionamiento de la norma, donde el punto de partida son los requisitos de los clientes, la realizacin del producto o servicio debe estar orientada a conseguir la satisfaccin del cliente y el sistema de gestin de la calidad encaminado hacia la mejora continua para lo cual: mide y analiza la satisfaccin del cliente y utiliza este input para la mejora a travs de un sistema en el que las responsabilidades estn claramente definidas, especialmente las de la direccin que lgicamente debe satinar para ello los recursos necesarios.

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Figura 2. Esquema de la dinmica de la Norma ISO 9000:2000

La muestra un esquema de los 5 apartados de la norma que detallan este sistema.

Figura 1. Esquema de los apartados 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma.

En las siguientes tablas condensamos esquemticamente el contenido de cada uno de estos apartados, con el objetivo de proporcionar una visin general. Los detalles
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tanto de su contenido como de la forma de implementarlos, documentacin necesaria y forma de auditarlos se explican en los mdulos correspondientes.

Requisitos 4.1 REQUISITOS GENERALES 4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION 4.2.1 GENERALIDADES 4.2.2 MANUAL DE CALIDAD 4.2.3 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS 4.2.4 CONTROL DE LOS REGISTROS Poner

Ideas clave Establecer lo que se va hacer y hacerlo

por

escrito

las

cosas

importantes Organizacin para la calidad Asegurar que la documentacin est disponible para el usuario Identificar y mantener los registros necesarios Tabla 1. Apartado 4 de la ISO 9000:2000

Requisitos 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIN 5.2 ENFOQUE AL CLIENTE 5.3 POLTICA DE CALIDAD 5.4 PLANIFICACIN 5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD 5.4.3 PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD 5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN 5.6 REVISIN POR LA DIRECCIN

Ideas clave Mostrar el compromiso. Asegurar la importancia del cliente Definir la poltica respecto a la calidad

Establecer objetivos (poltica, cliente,...) Planificar el sistema y garantizar su coherencia Establecer responsabilidades en los procesos Medir el progreso y mejorar

Tabla 2. Apartado 5 de la ISO 9000:2000 Requisitos 6.1 PROVISIN DE RECURSOS Ideas clave Asegurar los recursos necesarios

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para satisfacer al cliente 6.2 RECURSOS HUMANOS 6.3 INFRAESTRUCTURA 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO Preparar al personal para que pueda desarrollar sus tareas Asegurar que se puede producir/prestar lo prometido Crear y mantener un entorno de trabajo adecuado Tabla 3. Apartado 6 de la ISO 9000:2000

Requisitos 7.1 PLANIFICACIN DE LA REALIZACIN 7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.3 DISEO Y DESARROLLO 7.4 COMPRAS 7.5 PRODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO 7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN

Ideas clave Determinar las etapas del proceso Entender requisitos, mantener contacto, escuchar Planificacin y control del proceso de diseo Gestionar proveedores, definir materias primas Controlar el proceso (producto), trazabilidad, registros, Ident. Info. Necesaria para conformidad. Tener y mantener equipos

Tabla 4. Apartado 7 de la ISO 9000:2000

Requisitos 8.1 GENERALIDADES 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN 8.2.1 SATISFACCIN DEL CLIENTE 8.2.2 AUDITORIA INTERNA 8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS

Ideas clave Indicar los procesos de medicin importantes

Medir la satisfaccin del cliente Comparar actuacin con procedimientos. Actuar Monitorizar la capacidad de los procesos

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PROCESOS 8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PRODUCTO 8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 8.4 ANLISIS DE DATOS 8.5 MEJORA 8.5.1 MEJORA CONTINUA 8.5.2 ACCIN CORRECTIVA 8.5.3 ACCIN PREVENTIVA Practicar la mejora continua (del sistema) Solucionar problema, averiguar y corregir causa. Validar solucin Identificar problemas reales y potenciales Tabla 5. Apartado 8 de la ISO 9000:2000 Separar producto no OK y decidir que hacer Convertir datos en informacin til Monitorizar producto. Entregar slo producto OK

Estos requisitos, correctamente aplicados, o lo que es lo mismo, adaptados a las necesidades de cada organizacin son de gran ayuda para mantener la casa en orden y conseguir la satisfaccin del cliente con el mnimo coste (sin reprocesos, desperdicios, etc.). El principal problema que se plantea reside en la obligatoriedad del cumplimiento, formal en algunos casos y de hecho en otros, que len la prctica aparece (registro de empresa, certificaciones, homologaciones, etc.). Ello conlleva, siguiendo con el smil de la casa en orden, que muchas empresas para conseguir rpidamente los certificados correspondientes, pseudo-ordenen la casa. Para ello esconden los desrdenes debajo de las camas y en el fondo de los armarios y la suciedad bajo las alfombras (es decir generan los documentos necesarios para demostrar al auditor que se sigue la norma, sin realmente utilizarlos ni sacar ningn provecho de ellos). Resultado: una organizacin ms burocrtica, con escasas mejoras tangibles y una oportunidad perdida de iniciar una reforma seria de la organizacin que siente las bases del TQM.

4.2

El Modelo Europeo de la EFQM (European Fundation for Quality Management)

Como ya hemos comentado hemos elegido el Modelo Europeo para como modelo de excelencia, en el bien entendido que su similitud con el Modelo Malcolm Baldridge
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(utilizado en EEUU) es muy grande y que las diferencias son ms de forma que de fondo. Al igual que la ISO 9000:2000 el Modelo se basa en 8 principios, que como se puede ver son muy similares, si bien estos son algo ms generales y ambiciosos: Orientacin hacia los resultados Orientacin al cliente Liderazgo y constancia en los objetivos Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicaci de las personas Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

Cuando estos principios se estructuran en forma de modelo (ver Figura), el primer aspecto a destacar es que est dividido en dos partes: los resultados y los agentes. Es decir, lo que se debe conseguir y aquellas cosas que es necesario establecer para conseguirlo.

Figura 4. Representacin grfica del Modelo Europeo de Excelencia

A continuacin comentamos brevemente cada una de las cajas como elementos de un modelo "estandard" de TQM. Queremos destacar el entrecomillado ya que no existe tal programa estandard. Cada organizacin tiene que descubrir el suyo a base de incorporar elementos, evaluar su funcionamiento con respecto a los
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resultados y mejorarlos o desecharlos. Este proceso es el que han seguido todas las organizaciones que han conseguido implantar con xito un programa de TQM. Los agentes que especifica el Premio Europeo estn presentes en todas ellas, pero cada una los ha incorporado y desarrollado a su manera. 1. Liderazgo Es este un elemento imprescindible. Se trata no solo de que la direccin est convencida de que mejorar constantemente todas las actividades de la organizacin es la nica manera de ser competitivo y por lo tanto la nica manera razonable de gestionar la empresa, sino que adems lo practique en primera persona. Participando activamente (recibiendo y dando seminarios, comunicndose con el personal, reconociendo en forma efectiva los esfuerzos y logros, etc.) en el establecimiento de una cultura consistente con la calidad total y la mejora constante. Proporcionando a toda la organizacin los recursos necesarios en forma de formacin, tiempo para dedicar a la mejora, apoyo externo cuando sea necesario, etc. Involucrndose personalmente en el trato con clientes y proveedores para establecer formas de cooperacin y mejora conjuntas y promocionando la calidad incluso ms all del marco de la propia organizacin. Sin duda la mejor manera de mostrar el liderazgo es a travs del ejemplo constante y sostenido, y por tanto utilizar personalmente las herramientas bsicas de mejora y solicitar a los colaboradores directos que las utilicen resulta imprescindible. Tomar siempre las decisiones basndose en hechos, es decir en datos debidamente analizados. Nunca actuar de forma que pueda parecer o sea contrarias a la cultura que se pretende establecer, todos sabemos lo que ocurre cuando se acta bajo presin y se piensa en solucionar el problema actual relegando los propsitos a largo plazo.
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Y la coletilla que veremos se debe aplicar a todos los elementos del modelo: planificar todas estas actividades, hacer un seguimiento de los resultados que producen y corregirlas en consecuencia. 2. Poltica y estrategia La poltica y la estrategia de la organizacin deben estar basadas en ideas como la satisfaccin de los clientes, de los empleados y del entorno de la empresa, la mejora continua, el ser reconocidos como lderes en determinados aspectos, etc. Hay que poner especial nfasis en que estas polticas y estrategias se hayan desarrollado a base de las informaciones contrastadas provinentes de los clientes, empleados, competidores y organizaciones lderes. Es un error basarlas en percepciones y opiniones personales, por mucha experiencia e intuicin que se tenga, y por mucho que en el pasado se haya hecho as y haya dado buenos resultados. El entorno competitivo ha cambiado. Es necesario establecer un mtodo para que estas polticas y estrategias se comuniquen a todo el personal de forma sistemtica y para deplegarlas a travs de los procesos clave a toda la organizacin. Hay que basar los planes de negocio en esas polticas y estrategias y revisarlos constantemente con respecto a ellas, mantenindolos permanentemente alineados. Habr por supuesto que evaluar el grado de implantacin y asuncin de las mismas, por toda la empresa. Hay que basar los planes de negocio en esas polticas y estrategias y revisarlos constantemente con respecto a ellas, mantenindolos permanentemente alineados. Por ltimo, y como siempre, hay que evaluar de forma sistemtica la efectividad de las polticas y estrategias definidas y actualizarlas y revisarlas en consecuencia. 3. Personas

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Las personas, todas, son el elemento crtico de cualquier organizacin. Si no estn satisfechas de pertenecer a ella, si no se sienten integradas, si no entienden y comparten sus fines nunca se podr competir a largo plazo con una organizacin en donde se valora a las personas y su cerebro como el elemento ms importante. No sirve por tanto la empresa basada en el modelo feudal (taylorismo), ni siquiera la empresa paternalista basada en el despotismo ilustrado (todo para el empleado pero sin contar con su opinin). Ha de estar basada en una comunicacin de doble sentido (abajo-arriba y arriba-abajo) efectiva. Ntese que hablar de comunicacin en doble sentido debera ser una redundancia, toda comunicacin por definicin es en doble sentido. Si lo es en uno solo, es informacin o transmisin, pero desgraciadamente el trmino ha sufrido a fuerza de comunicarse poco una degeneracin. La planificacin de las necesidades de formacin, la recogida de la percepcin de los empleados sobre la empresa, los procesos de seleccin y promocin del personal, el trabajo en equipo, estimular la creatividad de todo el personal, etc. Todos estos aspectos son de la mxima importancia y no solo deben irse poniendo progresivamente en marcha, sino que como siempre cada uno de ellos debe ser evaluado para ver su concordancia con la poltica y estrategia definidas y su contribucin a los objetivos globales de la organizacin. De esta evaluacin surgirn las mejoras a introducir en el proceso de gestin del personal. 4. Alianzas y recursos En este apartado se presta especial atencin a las relaciones con otras organizaciones, que como se deriva del enunciado alianzas se trata de que sean a largo plazo, buscando el beneficio mutuo y maximizar la creacin de valor. En un mundo cada vez ms globalizado e interdependiente, el saber manejar las alianzas con otras organizaciones: proveedores, clientes, administraciones, universidades y centros de investigacin es fundamental para el xito. En el apartado de recursos, e engloban aqu tanto los financieros, como los materiales (edificios y mquinas) y los tecnolgicos incluyendo como tecnologa fundamental la de la informacin.

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Se trata al igual que en el caso anterior, que por su importancia se le otorga un captulo individual (nos parece especialmente destacable que la gestin de recursos financieros no merezca ese tratamiento), de establecer planes de acuerdo con la poltica y estrategia y con la participacin de todos de manera que la utilizacin de los recursos de la empresa sea ptima, de seguir esos planes en vista de su contribucin a los objetivos globales y de mejorarlos constantemente. Cada uno de los recursos mencionados tiene por su propia naturaleza aspectos especficos. As como lo tiene cada uno de ellos al ser contemplado en el seno de empresa concreta. 5. Procesos Conviene, en primer lugar, comentar que por proceso entendemos una serie de actividades conexas entre s, que reciben entradas (en forma de informaciones, papeles, materiales, etc.) de otras actividades externas al mismo y proporcionan una serie de salidas que pueden ser a su vez entradas para procesos subsiguientes. En todo proceso se debe aplicar la famosa rueda de Deming: Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Es decir, tener claro cuales son los objetivos del proceso y como se va a actuar para conseguirlos, ponerlo en marcha, evaluar su funcionamiento respecto de esos objetivos y actuar en consecuencia. Este es a nuestro entender el apartado clave ya que inherente al concepto de TQM est la concepcin de la empresa como una serie de procesos interrelacionados destinados a aadir valor. Sin duda ya habr notado que cada uno de los apartados anteriores ha sido enfocado bajo el prisma de proceso. El proceso de establecer estrategias, el de gestionar recursos humanos, el de gestionar la informacin, etc. Es necesario tener un proceso para establecer cuales son los procesos clave de la compaa. Asignar un responsable de cada uno de ellos, cubrindolo en su totalidad, desde las entradas hasta las salidas; en un proceso productivo estaramos hablando de un responsable desde las compras de material hasta las expediciones, incluyendo todos los pasos intermedios. Hacer un seguimiento de los indicadores clave y utilizarlos junto con la informacin provinente de otras empresas (benchmarking) para establecer nuevos
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objetivos de mejoras, hay que implementar los cambios y evaluar los beneficios que producen y todo ello estimulando la innovacin y creatividad de todo el personal. Dentro de este apartado se concede especial importancia a los procesos relacionados con la cadena de valor: diseo y desarrollo de los productos y servicios, produccin y distribucin y gestin de las relaciones con los clientes.

Hasta aqu, hemos cubierto los agentes. En la Figura aparecen adems los resultados que la correcta utilizacin de estos agentes deben proporcionar: Resultados en las personas Resultados en los clientes Resultados en la sociedad Resultados financieros) No vamos aqu a hablar especficamente de cada uno de ellos. Se trata de que la aplicacin de todo lo descrito en los agentes, se debe plasmar en unos resultados palpables (en forma de tendencias positivas a lo largo del tiempo y comparaciones favorables con la competencia) en cada uno de los cuatro apartados mencionados. Si no es as las estrategias, acciones y medidas se deben corregir ya que obviamente los agentes son solo los medios para conseguir los resultados y no un fin en si mismos. clave (que incluyen, pero no exclusivamente, los

Conclusiones

La Gestin Total de la Calidad (TQM) es una manera de gestionar organizaciones, especialmente adaptada al entorno competitivo actual ya que se ha derivado a partir de la necesidad de satisfacer las demandas del cliente al mnimo coste. Y este es el secreto a voces del xito de las organizaciones, ser capaz de dar al cliente lo quiere a un precio inferior a la competencia. En este apartado hemos repasado desde las definiciones y objetivos de la calidad y la evolucin histrica, hasta las ideas ms importantes de los gurs y dado una visin de los dos principales modelos para su aplicacin.

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No querra acabarlo sin una referencia a lo que considero es el elemento clave para que todo esto funcione. Se suele citar como el ms importante la implicacin de la direccin, estoy de acuerdo. Pero hay otro factor de importancia capital, las personas y su capacidad de afectar la organizacin a travs de sus habilidades y conocimientos. Es obvio que las tecnologas, maquinarias y equipos se pueden comprar con dinero (aunque no sea esta la mejor opcin), incluso para realizar cambios en la organizacin, estructura, etc. se puede contar con la ayuda y experiencia de empresas consultoras. Pero, un equipo humano (ntese la diferencia con un grupo de personas) formado y motivado se adquiere con tiempo, esfuerzo y dedicacin. Y esa es la clave del xito de los programas de calidad total.

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