Tema 28 Mantener los equipos centrados en el objetivo

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 189 193 194 187 187

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 196 199

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 202 202

Bibliografa Acerca del autor

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Mantener los equipos centrados en el objetivo

Autor: Anne Donnellon

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Diagnosticar problemas comunes que pueden ser un obstculo para su equipo. Tomar medidas correctivas para eliminar el obstculo y mejorar el desempeo.

1.2 Qu hara usted? Esmeralda sacudi la cabeza. Durante los ltimos seis meses haba trabajo mucho para afianzar la confianza y el compromiso en su grupo. Todo marchaba a la perfeccin hasta que Jos ingres en el equipo. Varios miembros del equipo haban sugerido que no tena experiencia. Y otros haban comentado que no colaboraba demasiado. La semana anterior, el grupo haba salido a comer y se olvidaron de Jos. Esmeralda estaba disgustada y muy desilusionada con su equipo. Jos era muy competente y se mostraba muy interesado en su trabajo. Esmeralda reflexionaba y se preguntaba cmo manejar la situacin. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Qu podra hacer? Esmeralda debe solucionar este conflicto antes de que su grupo siga adelante con el proyecto. Algo que debe hacer es reunirse con cada uno de los miembros del equipo, incluido Jos, para ver cmo marchan las cosas. Esmeralda debe formular preguntas y dejar que los miembros del equipo expresen sus opiniones sin interrumpirlos. Ante todo, debe escuchar atentamente lo que dicen. Al comprender mejor las preocupaciones del grupo, podr, a su vez, llegar a la raz del problema. Dependiendo de las opiniones que escuche, Esmeralda quizs quiera hacer un nuevo seguimiento con algunos miembros del equipo. O quizs prefiera convocar a una reunin de grupo donde revise las metas y los objetivos del equipo y analice el modo en que el grupo debe trabajar de forma conjunta para el logro de tales metas. En este tema, aprender a infundir compromiso en su equipo, mejorar la comunicacin entre los miembros del grupo e identificar los problemas comunes que pueden hacer que un equipo se desve de su rumbo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Mejora la comunicacin entre los miembros del equipo La comunicacin es la clave para lograr que un equipo sea productivo y funcione correctamente. Para sacar el mximo provecho de su equipo tiene que:

Revisar el formato para las discusiones del equipo durante las reuniones

Siga el mismo formato para todas las reuniones del equipo para que los miembros del mismo sepan qu esperar de la ocasin. Esto ayudar a aumentar la productividad en las reuniones. Familiarcese con el orden del da antes de cada reunin. De este modo podr prepararse para el debate. Concntrese en la solucin de problemas en lugar de compartir informacin durante la reunin. No malgaste el valioso tiempo de la reunin dando informacin que podra distribuirse con anticipacin. Encauce de nuevo la discusin cuando se vaya por las ramas, llvela nuevamente a los temas en el orden del da. Sugiera que los nuevos negocios se discutan al final de la reunin.

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Alentar la contribucin de todos los miembros pidindoles su opinin.

Consulte especficamente a todos los miembros sobre lo que piensan sobre una propuesta para mantener involucrado a todo el mundo. Ocasionalmente detenga la conversacin y otorgue a cada miembro un turno para expresarse.

Examinar deliberadamente todos los puntos de vista opuestos

Asigne a un miembro el rol de abogado del diablo en los grandes debates y decisiones. Aunque el equipo parezca estar de acuerdo, esto forzar a los miembros a revisar sus puntos de vista. Pida que se expongan todas las posibilidades y examnelas. Asegrese que todos los miembros tengan la oportunidad de expresar sus opiniones y ofrecer sus sugerencias.

Alentar al equipo a que discuta frecuentemente sus metas

Hablar sobre las metas le asegurar que todos trabajan para lograr lo mismo.

Revise peridicamente el propsito original del equipo. Cuando un proyecto est en pleno desarrollo, es fcil perderse en los detalles. Escriba informes de avance de forma frecuente para distribuirlos a todos los miembros del equipo. Ver el avance por escrito le recordar dnde est y a dnde desea ir.

Dar un nuevo mpetu al compromiso con el equipo Cuando se form el equipo, los miembros estaban frescos y motivados. Se puede recuperar esa sensacin:

Fomentando el sentimiento de identidad del equipo. Creando un sentimiento de urgencia. Ofreciendo incentivos.

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Fomentar el sentimiento de identidad en los miembros del equipo

Revise su propsito en comn con los compaeros de equipo. Construya un sentimiento de unidad para desarrollar la identidad del equipo. Distribuya cosas que hagan que el equipo se sienta identificado como unidad, tales como camisetas, gorras o tazas de caf. Pngale nombre al equipo y a los procesos especiales que se utilizan para hacer el trabajo. Si el equipo tiene una identidad, usted se sentir ms inspirado para lograr que se haga el trabajo.

Crear incentivos financieros y no financiaros Proporcione incentivos tanto a miembros individuales como a todo el equipo estableciendo un sistema de premios, tales como el pago de bonificaciones, elogios verbales y cenas de reconocimiento empresariales, todos ellos ayudan y alientan a trabajar ms tanto en equipo como individualmente. Tanto los individuos como el equipo respondern con mayor compromiso y satisfaccin laboral. Resolucin de conflictos La incapacidad o falta de voluntad para resolver abiertamente los problemas es uno de los mayores obstculos al que puede enfrentarse el progreso de un equipo. Si uno de los miembros del equipo cree que existe un problema, este debe ser discutidoaunque los dems miembros no creen que sea importante.

Si se elude un problema para evitar que alguien se sienta afectado, el equipo no podr continuar con la siguiente tarea. Un conflicto no resuelto simplemente volver a aparecer al cabo de un tiempo y lo afectar al igual que a los miembros del equipo.

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Estrategias para hacer frente a un conflicto 1.- Defina el conflicto y examine las causas subyacentes

Discuten frecuentemente los miembros en conflicto? Existen conflictos de personalidad ms profundos? Uno de los miembros tiene siempre que salirse con la suya?

Sus respuestas a estas preguntas le permitirn descubrir las causas subyacentes de los conflictostanto si tiene que ver con una conducta como con una situacin. 2.- No dicte una resolucin, negciela Los miembros del equipo deben ser capaces de comprometerse; deben ser capaces de aceptar las opiniones diferentes en ciertos temas. Si uno de los miembros presiona al equipo para que acepte su punto de vista, el resto de los miembros se sentirn resentidos con l y con la decisin. En lugar de ello, aliente a los miembros para que encuentren algunos puntos en comn. 3.- Aprenda a escuchar Para aprender mejor a escuchar activamente, los miembros del equipo debern ser capaces de:

Parafrasear el razonamiento del orador. Mantener la disciplina; por ejemplo, no garabatear o interrumpir mientras alguien est hablando. hacer preguntas que alienten al orador a ampliar su razonamiento. referirse a razonamientos anteriores del orador y construir sobre esas ideas controlar su lenguaje corporal para evitar sugerir que sienten falta de inters hacia lo que dice el orador.

4.- Permitir que los miembros expresen sus opiniones sin interrupciones

Cada miembro del equipo debe tener la oportunidad de expresar sus ideas y soluciones a los problemas. Aunque el equipo est en desacuerdo con los comentarios del miembro, se deber permitir que el orador termine su razonamiento. Aliente a los miembros del equipo a que no repriman sus sentimientos de enfado. "Contenerse" slo aumentar el resentimiento y obstaculizar la resolucin de problemas en el futuro.

5.- Aprenda a perdonar El perdn no es un signo de debilidad o renuncia. Si contina resentido por un conflicto anterior, este sentimiento puede envenenar futuras situaciones. En lugar de ello, los miembros del equipo que estn en conflicto debern hablar de tema hasta llegar a un entendimiento mutuo, de manera que el equipo pueda continuar avanzando.

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2.2 Pasos Pasos para mantener a los equipos centrados en el objetivo 1.- No mida solamente las metas evale tambin los procesos del grupo. Los miembros llevan a cabo varias tareas para alcanzar las metas del equipo. Cmo se alcanzan estas metas puede ser tan importante como el resultado final, especialmente si el equipo debe trabajar de forma conjunta y de forma continua.

Observe cmo se comunica el equipo, cmo se enfrenta con la adversidad, cmo resuelve conflictos y qu otros mtodos utiliza para alcanzar las metas. Solicite opiniones externaspor ejemplo: las encuestas de satisfaccin de clientes pueden proporcionar opiniones tiles sobre si el equipo funciona bien.

2.- Conozca las debilidades de su equipo.

Por ejemplo, examine los mtodos de resolucin de problemas de su equipo. Dedica el tiempo a discutir los problemas o a encontrar soluciones? Sigue un orden del da durante las sesiones de solucin de problemas o las reuniones son desorganizadas? Posiblemente la debilidad de su equipo est en establecer las metas o en el seguimiento.

3.- Ayude a los miembros del equipo a evaluarse entre s. La mayor parte de la crtica constructiva vendr de los dems miembros debido a que estn familiarizados con el trabajo de cada uno. Pero aqu proceda cuidadosamente: algunos miembros del equipo pueden sentirse incmodos al ser evaluados por sus colegas.

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2.3 Consejos Consejos para dar nuevo mpetu al compromiso Mantenga un "optimismo adquirido": tmese cinco minutos al comienzo de cada reunin para resaltar lo que ya se ha logrado. Recuerde a los miembros los diferentes beneficios individuales que se conseguirn en el caso de que el equipo desarrolle sus funciones con xito. Que su actitud sea positiva y que se acompae de valoraciones sobre lo que el equipo puede hacer mejor. Especialmente cuando el equipo parezca abrumado, identifique los "pequeos triunfos", tareas simples que puedan ayudar al equipo a recuperar su confianza y moral.

Consejos de comunicacin para fomentar la identidad de un equipo Utilice pronombres inclusivos tales como nosotros o nuestros para mostrar que se identifica con el equipo. Haga frecuentes referencias a las metas del equipo y los intereses mutuos. No interrumpa a miembros con menos poder que usted. En caso que no entienda algo, pdale a quien corresponda que reformulen sus expresiones en lugar de humillarlo.

Consejos para mantener la concentracin de los equipos virtuales No forme equipos virtuales hasta que haya comprobado que puede manejar exitosamente equipos convencionales. Rena al equipo fsicamente, en tiempo real al menos al comienzo de la tarea. Asegrese completamente de haber establecido objetivos y procedimientos claros para el equipo usted no cuenta con la ventaja de poder encontrarse a los miembros del equipo durante el da para aclarar determinados temas. Comunquese con todo el mundo pngase en contacto diario con todos los miembros del equipo. Si algunos miembros del equipo trabajan en ms de un equipo al mismo tiempo, establezca alianzas con los otros gerentes. Est extremadamente alerta ante conflictos potenciales cuando controle correo electrnico del equipo y cuando mantenga conversaciones telefnicas con los miembros del equipo.

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Consejos para resolver conflictos Deje claro a los miembros del equipo que nadie ser censurado por expresar una opinin que no comparta la mayora, siempre que estn tratando de conseguir las metas del grupo. No tome partidodebe mostrar tambin apoyo a quien exprese puntos de vista con los cuales usted est en desacuerdo.

Si observa que se forman camarillas, trate de romperlas en lo posible mezclando funciones de tal manera que miembros que no se conocen bien trabajen juntos. Aliente a que los miembros controlen sus emociones y hablen racionalmente sobre qu se puede hacer para solucionar cualquier conflicto.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Miguel en Recursos Humanos

Miguel dirige el grupo de administracin de beneficios del departamento de Recursos Humanos de MaxGlobal. Hace algunos meses, a su equipo se le encomend un proyecto que supona todo un desafo: la evaluacin de nuevos y potenciales programas de beneficios y la posterior seleccin e implementacin del ms prometedor. El equipo ha hecho grandes adelantos en el proyecto. No obstante, tambin se encontr con algunos importantes desafos que han generado tensin entre los miembros del equipo. En varias de las ltimas reuniones, el debate ha sufrido un vuelco negativo y complicado. Segn la perspectiva de Miguel, los miembros no estn "hablando como equipo" como solan hacer antes. Est preocupado porque, si la tensin se acenta, afectar a la moral y la productividad del grupo. Piensa cmo podra mejorar la manera en que se comunican los miembros del equipo entre s.

Qu debera hacer Miguel para mejorar la comunicacin del equipo? Explore todas las opciones. Estimular la contribucin de todos los miembros pidindoles su opinin. Comenzar las reuniones distribuyendo nueva informacin que puede servir como tema de conversacin adicional. Asignar a un miembro el rol de abogado del diablo para los grandes debates y decisiones.

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Los esfuerzos de Miguel valieron la pena, su equipo ha reavivado la capacidad de comprometerse en una discusin abierta y dinmica durante las reuniones. Pero la intensidad resultante de algunos debates lo ha tomado desprevenido. Se siente muy incmodo con los acalorados intercambios de opiniones que suelen producirse entre los miembros durante las reuniones. No quiere contribuir ni intensificar la tensin. No est seguro sobre el enfoque a tomar.

Qu enfoque podra Miguel utilizar en respuesta a intercambios ms o menos encendidos? Explore todas las opciones. Alentar a que los miembros no toquen "temas candentes" y que los discutan entre ellos fuera de las reuniones. Decidir la tcnica de resolucin de conflictos ms apropiada y aplicarla en la siguiente reunin. Sugerir a los miembros del equipo que aprendan a escuchar mejor.

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Los esfuerzos de Miguel por impulsar una tensin saludable entre los miembros de su equipo han sido satisfactorios. El grupo ha mejorado su capacidad de manejar en forma productiva desacuerdos y tensiones interpersonales y ha tomado medidas encaminadas a cumplir la meta del proyecto. Pero Miguel ha notado que varios miembros del equipo se estn centrando exclusivamente en sus tareas individuales. Por ejemplo, la persona responsable de recopilar informacin sobre los nuevos programas de beneficios ha pasado mucho tiempo hablando por telfono con proveedores.

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Como resultado, varias tareas importantes del equipo como pueden ser las evaluaciones grupales de los materiales del nuevo programa, se han quedado por el camino. Miguel est preocupado porque el progreso del grupo se ver interrumpido si esta tendencia persiste y desea que su equipo vuelva a ser el que era.

Qu debera hacer Miguel para mantener su equipo encarrilado? Explore todas las opciones. Delinear claramente las metas individuales y grupales, enfatizando la importancia de estas ltimas. Reducir la contribucin de los miembros individuales del equipo al progreso de todo el equipo. Desarrollar la capacidad de los miembros del equipo para resolver conjuntamente los problemas en lugar de hacerlo de forma individual.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Cmo solucionar un desacuerdo

Utilice esta hoja de trabajo para diagnosticar un desacuerdo entre los miembros y planear una discusin sobre cmo "desatascarse". Describa el desacuerdo.

Diagnostique el desacuerdo. (Quin est involucrado en el desacuerdo? Qu est en juego para este miembro del equipo?) Miembro del equipo
1. 2. 3. 1. 2. 3.

Qu est en juego para este miembro del equipo?

Qu est en juego aqu para usted?

Planee el escenario correcto para una discusin del desacuerdo.

Redacte una discusin sobre el desacuerdo. (Qu planea decir? Cmo respondern los otros?) Lo que usted planea decir
1. 2. 3. 1. 2. 3.

Cmo pueden responder los otros

Genere soluciones alternativas (Primero, los miembros del equipo deben tener la oportunidad de ofrecer posibles soluciones. Genere un dilogo para explorar las soluciones y explicar por qu es importante el tema) Soluciones
1. 2. 3. 1. 2. 3.

Cmo/Por qu esta solucin agrega valor

Puntos para tener en mente: (es decir: Todos estamos en el mismo equipo. Sea imaginativo al crear soluciones que tomen en cuenta todos los temas crticos.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Adaptado de Katzenbach y Smith

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Cmo promover la interdependencia del equipo

Responda las preguntas de esta lista de control para conocer qu tan bien promueve la interdependencia del equipo. Genere informacin especfica que puede utilizar para promover la interdependencia del equipo.

Lista de verificacin: Qu tan sistemticamente incentiva la interdependencia del equipo?

1. Est claro que tanto el trabajo individual de los miembros como el del equipo son igualmente importantes para el xito del equipo? 2. Coinciden las metas individuales de los miembros con las del equipo? 3. Ha hablado con el equipo y les ha descrito la manera en que las ideas y habilidades de cada individuo son vitales para el xito del conjunto? 4. Est el equipo conciente de las habilidades especficas que cada miembro le confiere? 5. Les recuerda a cada miembro cmo sus habilidades contribuyen al xito del equipo? 6. Fomenta a que el equipo asuma responsabilidades como equipo por sus acciones? 7. Cuando se produce una situacin, fomenta usted que el equipo trabaje conjuntamente para encontrar las soluciones? 8. Cuando el equipo elige un curso de accin, fomenta usted a que todos los miembros acepten la accin? (Sin importar dnde naci la idea)

No

Si ha contestado no a alguna pregunta, conteste las preguntas de la planilla a continuacin y considere cundo y cmo en las prximas semanas podr concentrarse ms profundamente en construir la interdependencia del equipo. Maneras para entrelazar sus metas y los objetivos del equipo:

Individuos a quienes se les debe recordar su importancia para el xito del equipo:

Prximas actividades donde podr estimular la responsabilidad del equipo:

Habilidades para solucin de inconvenientes y de colaboracin que se deben desarrollar:

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Auditoria del equipo: Qu tan bien estamos?

Utilice peridicamente esta auditoria para obtener informacin de cada miembro del equipo a fin de crear un perfil del grupo que se pueda utilizar como punto focal de una discusin sobre: Qu tan bien funcionamos como equipo? La discusin brinda una oportunidad para comparar objetivamente puntos de vista, y en caso necesario, volver sobre los pasos y avanzar ms productivamente. Cada miembro del equipo puede realizar la auditoria. Las respuestas individuales deben ser confidenciales. Recopile las respuestas individuales en un perfil del grupo para compartir con el equipo en sus reuniones. Nombre del equipo: Metas/Propsito del equipo: Califique su opinin sobre la eficiencia del equipo en los temas indicados a continuacin; desde el 1 que representa un rea ineficiente que necesita mejoras hasta el 5 que indica un rea eficiente y fuerte. Aspecto / Tema
1

Fecha:

Calificacin 1-ineficiente hasta 5-eficiente y fuerte

2 3 4 5

Comentarios / Ejemplo

Metas/propsito Reuniones Reglas y normas bsicas Comunicacin Liderazgo (liderazgo fijo o rotativo) Carga laboral / distribucin del trabajo Energa / nivel de compromiso Recursos (disponibilidad/adecuacin) Manejo de las tensiones Toma de decisiones Respeto por las diferencias/diversidad Manejo de conflictos Nivel de participacin/inclusin

Comentarios:
El mayor reto que debemos enfrentar como equipo es:

El punto ms fuerte de nuestro equipo es:

Una de las cosas que me gustara que haga el equipo es:

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Seis pasos para hacer que un equipo sea innovador Six Steps Toward Making a Team Innovative por Jim Biolos. Artculo de Harvard Management Update, Agosto de 1996.

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Bibliografa Jon R. Katzenbach y Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993. Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. Don Mankin, Susan G. Cohen y Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the Promise of the New Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. Nueva York: American Management Association, 1996. Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1992.

Acerca de la autora Anne Donnellon La profesora Anne Donnellon de la F.W. Olin Graduate School of Business del Babson College ha investigado, ha realizado labores de consultora y ha impartido lecciones acerca de los equipos dentro de organizaciones por ms de una dcada. Su forma de abordar el tema se centra en las conversaciones del equipo como vehculo para diagnosticar y cambiar la dinmica del equipo y sus resultados. Es la autora de Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Teams That Work uno de los galardonados programas interactivos de las Manager Series de Harvard Business School Publishing.

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