Tema 29 Negociacin

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 207 213 218 205 205

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 226 226 220 223

Bibliografa Acerca del autor

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Negociacin
Autores: Marjorie Corman Aaron

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender los tipos bsicos de negociacin. Saber cmo preparar, realizar y cerrar una negociacin. Ser capaz de utilizar el poder y la autoridad de forma eficaz en una negociacin. Familiarizarse con estrategias que pueden ayudarlo a mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y a maximizar el valor de ambas partes.

1.2 Qu hara usted? Cuando Alicia comenz contratando a Manuel, ella saba que l poda aportar la pericia que el departamento necesitaba y tambin saba que resultara caro. Pero sus demandas aumentaron hasta llegar a perder el control. Hasta este momento, Alicia ha aumentado el salario que, por cierto ya era alto, ha agregado das de vacaciones adicionales y ha aumentado su cantidad de opciones sobre acciones. Ahora Manuel solicita un bono extra en base a su desempeo. Alicia revis la lista de otros candidatos. El postulante con la capacidad ms parecida estaba ansioso por conseguir el empleo pero no contaba con la experiencia que poda aportar Manuel. Alicia prefiri a Manuel pero comenzaba a sentirse incmoda con sus crecientes demandas. Debera decir "no" por principio y arriesgarse a perderlo? O debera acceder a su ltima peticin y esperar que sea realmente la ltima? Qu hara usted?

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Qu podra hacer usted? Alicia necesita determinar su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado. Conocerlo significa saber qu har o qu suceder si ella no llega a un acuerdo en la negociacin actual. Por ejemplo, Alicia debe establecer lmites claros sobre lo que desea ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias en caso de que este rechace su propuesta. Se sentira bien si contrata a otro postulante o vale la pena subir la apuesta por Manuel? Una vez que ha determinado su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado, debe calcular su precio de reserva o de sus "mnimas condiciones". Qu es lo mximo que desea pagarle a Manuel para que se una a su grupo? Una vez que conoce su MAAN y su precio de reserva, debe utilizarlos como lmites en las negociaciones y no dejarse convencer por las demandas de Manuel. En este tema, aprender cmo utilizar eficazmente el poder y la autoridad en una negociacin, a distinguir entre distintos tipos de negociaciones y a preparar, llevar a cabo y cerrar una negociacin exitosa. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Marco fundamental Las negociaciones se dan a lo largo de su vida profesional y personal. Puede tratarse de un asunto formal que ocurre en la consabida mesa de negociaciones en la que uno negocia sobre el precio, rendimiento o sobre los difciles trminos de una asociacin. Pero tambin puede comprender un acuerdo muy simple o una disputa muy desordenada. Dados los asuntos, emociones y dinero que generalmente involucran las negociaciones, an una mejora modesta en sus habilidades de negociacin pueden producir beneficios considerables. Cuando no tiene el poder de forzar un cierto resultado o conducta, uno busca negociar con el fin de influir en ese resultado o conducta. Uno normalmente acuerda negociar porque cree que hacerlo es conveniente para uno mismo. Pero una solucin negociada es ventajosa nicamente bajo ciertas circunstancias, esto es, si no tiene una opcin mejor. Cualquier negociacin exitosa, debe tener un marco fundamental establecido por cada una de las partes sabiendo:

Cul es su mejor alternativa en un acuerdo negociado. Cul es su lmite mnimo en un acuerdo negociado. Cun flexible desea ser y, de manera muy precisa, qu concesiones pretende realizar.

Hay tres conceptos especialmente importantes para establecer este marco:

Concepto MAAN Precio de Reserva ZPA

Significado Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado Lmite mnimo de un acuerdo negociado (Condiciones Mnimas) Zona de Posible Acuerdo

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MAAN MAAN es la sigla de "Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado". Conocer su MAAN significa conocer lo que har o suceder si no llega a un acuerdo. Precio de Reserva Su precio de reserva (tambin denominado "condiciones mnimas") es el punto menos favorable en el que aceptara un trato. ZPA La "Zona de Posible Acuerdo" es el rea en el que se puede alcanzar un acuerdo. El precio de reserva de cada una de las partes determina una parte de la ZPA. Si la ZPA en s misma existe, se da en la coincidencia entre estos lmites altos y bajos, esto es entre los precios de reserva de las partes. Ejemplo:

Dos tipos de negociaciones

1.- Negociaciones de suma cero En la que las partes compiten por la distribucin de los beneficios de un acuerdo. Esto tambin se denomina negociacin "distributiva". Los ejemplos clsicos de negociaciones de suma cero incluyen: La venta de una casa, donde el comprador y el vendedor no se conocen. El mercado de productos bsicos en el que el vendedor y comprador negocian sobre el precio de la plata o de la carne de cerdo.

En una negociacin de suma cero, compite para "reclamar" valor para usted y quitrselo a la otra parte. El hecho de cooperar y revelar informacin puede volverlo menos efectivo.
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Para tener xito en una negociacin de suma cero, recuerde lo siguiente:

Utilice el poder de anclaje. La primera oferta puede convertirse en un ancla fuerte, psicolgicamente hablando; una que fija el margen de negociacin. No revele ninguna informacin significativa sobre sus circunstancias incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cules son sus intereses reales o restricciones comerciales, cules son sus preferencias. Aprenda lo mximo posible sobre las circunstancias y preferencias de la otra parte, incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cules son sus intereses reales y sus restricciones comerciales y cules son sus preferencias entre asuntos. Para conocer los intereses y preocupaciones de la otra parte, debe:

Realizar una investigacin preparatoria. Contactar con fuentes. Verificar publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes revisar informes anuales. Imaginar cules seran sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su posicin. Formular preguntas durante la sesin formal de negociacin.

Explotar lo que conoce de la otra parte para establecer su primera oferta o demanda.

Establezca una primera oferta algo ms alta de lo que considera que ser su precio de reserva. Asigne un valor alto a lo que ms valoran ellos (aunque a usted le cueste poco) Utilice el tiempo a su favor si sabe que deben cumplir con una fecha lmite externa.

No se exceda. Si reclama de forma agresiva o ambiciosa, la otra parte podra retirarse.

2.- Negociaciones integrales o favorables para ambas partes. En la que las partes cooperan para lograr los mximos beneficios integrando sus intereses en un acuerdo. Esto tambin se denomina negociacin "integral".

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En ambientes de negocios, generalmente, se realizan negociaciones integrales:

Para estructurar asociaciones complejas a largo plazo u otras colaboraciones. Despus de haber establecido los trminos financieros (o los aspectos competitivos) de un acuerdo. Entre socios o participantes de un negocio en colaboracin que valoran su relacin a largo plazo. Entre colegas profesionales o superiores y subordinados cuyos intereses a largo plazo se benefician de la satisfaccin del otro.

En una negociacin favorable a ambas partes, su tarea es "crear" el mximo valor posible tanto para usted como para la otra parte. A menudo, los intereses de las dos partes no compiten en absoluto. Su tarea es llegar a un acuerdo que integre sus intereses de la manera ms eficaz posible. En una negociacin favorable a ambas partes, generalmente existen muchos elementos o asuntos a negociar; las oportunidades para la creatividad abundan y la relacin entre los dos negociadores es altamente valorada. Cuando participe en una negociacin favorable a ambas partes, realice lo siguiente:

Proporcione informacin significativa sobre sus circunstancias. Explique los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo. Converse sobre sus intereses reales o restricciones comerciales. Revele y explique sus preferencias sobre los asuntos u opciones. Conozca el mximo posible acerca de las circunstancias y preferencias del otro, incluidos los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo, cules son sus intereses reales y restricciones comerciales, cules son sus preferencias entre los asuntos y opciones y qu capacidades o recursos adicionales tienen que podran agregarse al acuerdo. Utilice lo que sabe para encontrar opciones creativas que satisfagan sus intereses lo mejor posible.

Situaciones al negociar Negociacin en fases Las primeras fases permiten establecer la confianza y que la fase final no sea importante en cuanto a dinero o impacto. Negociaciones entre varias partes Las negociaciones comerciales y profesionales generalmente involucran a ms de dos partes y, por cierto, a ms de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partes pueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partes: se pueden formar alianzas coaliciones entre las partes que ejercen menos poder de forma individual que conjunta.

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Negociadores intransigentes Existen negociadores intransigentes para quienes cada acuerdo es una batalla. Cmo se puede trabajar con negociadores tan competitivos?

Conozca su juego y no pierda el equilibrio. Prevea las buenas y malas ofertas, las concesiones a regaadientes y las exageraciones y presunciones durante la negociacin. Sea ms reservado con la informacin que revela. Revele nicamente la informacin que no pueda ser utilizada para aprovecharse de su situacin. Sugiera acuerdos u opciones alternativas, pregunte cules prefieren y por qu. No cuente con que ser capaz de cambiarlos. No deje que lo pongan nervioso. Recuerde que los insultos o golpes dirigidos a usted son parte de su juego.

Problemas especiales al negociar - Diferencias de gnero o cultura. - Dificultades de comunicacin. - Percepcin de grupo con intereses comunes. - Barreras de emocin. - Negociadores intransigentes o sinvergenzas. - Cualquier imprevisto.

Preguntas ms frecuentes Cuando la otra parte le solicita que mencione una cifra, est bien que informe de mi margen? No, a menos que usted se sienta satisfecho con un acuerdo que se encuentre en el extremo menos favorable de su margen o que sea peor an. Si le dice a alguien que pagara $20.000 a $25.000 por una propiedad, qudese tranquilo que por lo menos pagar $25.000. Esta es la nica cifra a la que se prestar atencin. Debo comunicar a la otra parte mi objetivo primordial? Slo si lo ha alcanzado (o est a punto de hacerlo). Si revela su objetivo primordial, asegrese de calificarlo simplemente as, con la firmeza y nfasis adecuados. De otro modo, la otra parte puede no tomarlo seriamente y podr ver esa propuesta como un paso ms en el camino hacia el acuerdo final.

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En una negociacin compleja, es mejor llegar a un acuerdo tema por tema o esperar hasta el final? Cada acuerdo es distinto pero es mejor aspirar a acuerdos tentativos o mrgenes acordados, para cada tema, uno por vez. Esto le proporcionar la flexibilidad necesaria para hacer concesiones y a crear diferentes opciones. Es mejor negociar asuntos simples o complicados al principio? En general, la negociacin de asuntos ms sencillos ayuda a impulsar el proyecto, profundiza en el compromiso de las partes con el proceso y permite a las partes familiarizarse con los estilos de comunicacin y negociacin de la otra parte antes de llegar a los temas ms escabrosos. Qu sucede cuando coloca a un negociador efectivo y dispuesto a colaborar frente a una negociador con una posicin difcil? El negociador efectivo y dispuesto a colaborar debera ser capaz de desempear su trabajo igual de bien en los asuntos de competencia. Qu debo hacer cuando el negociador del otro lado pierde el control? Necesita una contraparte que sea racional y que mantenga el control sobre sus emociones, de no ser as, necesita un nuevo negociador. No responda de la misma manera; trate de ayudarlo a recuperar el control. Cundo puedo negociar por telfono o por correo electrnico? O es fundamental que insista en negociar cara a cara? Es mucho mejor negociar cara a cara cuando importan los impulsos personales y no verbales. Por ejemplo, es ste un acuerdo en el que la otra parte podra tentarse para mentir u ocultar la verdad? Cmo debo reaccionar cuando la otra parte inicia las negociaciones con una cifra excesiva? Debo contraatacar con otra cifra igualmente irrazonable o bien rehusar a replicarle? Considere una de las siguientes estrategias: Manifieste claramente que esa cifra se encuentra fuera del margen que usted haba imaginado para ese acuerdo pero considrelo un primer movimiento serio por parte del otro negociador. Luego, formlele preguntas al respecto. Pregunte, "Por qu esa cifra?, en qu se basa?" Pregntele cmo podra justificar esa cifra con su empresa. Si usted contraataca con una cifra igualmente irrazonable, va a contribuir a que se genere un punto muerto o a complicar y prolongar el camino hacia el acuerdo.

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2.2 Pasos Pasos para preparar una negociacin 1. Piense en un buen resultado. El xito de una negociacin se juzga por su resultado, no por el proceso. A medida que se prepara, considere cul sera un buen resultado.

Qu pretende conseguir a travs de la negociacin? Cmo sera el mejor resultado? Qu resultados seran inaceptables? Por qu seran inaceptables?

2. Evale sus necesidades e intereses. Haga una lista de lo que debe tener y de lo que le gustara tener y por qu. Por ejemplo, si est negociando el salario de su nuevo empleo, podra necesitar:

Un cierto salario mnimo para satisfacer sus necesidades bsicas. Un salario a un nivel ms alto que le brindara ms ingresos discrecionales. Un cierto nivel de responsabilidad y desafo. Un cargo apropiado que lo pondra en una posicin adecuada para moverse hacia el siguiente nivel. Un horario flexible que le permita compatibilizar su tiempo para cuidar a sus hijos o para seguir un entrenamiento para correr una maratn. Colegas agradables con quienes trabajar.

3. Identifique su MAAN: Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado. Haga una lista de sus alternativas en caso de que la negociacin finalice sin llegar a un acuerdo. Revise la lista para determinar qu alternativa sera la mejor. 4. Determine su precio de reserva. Si est negociando la venta de su casa con un comprador calificado y con anterioridad un comprador igualmente calificado le ofreci $325.000 (y dej la oferta abierta), su MAAN en la negociacin es de $325.000. Si todas las dems cosas son iguales (la fecha de cierre, la condicin de la casa en la venta, etc.), su precio de reserva debera ser $325.000. Debe retirarse si este posible comprador no le ofrece $325.000 o ms.

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5. Evale las concesiones que se pueden hacer entre asuntos e intereses. Para evaluar las propuestas de la otra parte y para realizar propuestas que favorezcan a sus intereses, formlese las siguientes preguntas:

Qu asuntos o condiciones le preocupan ms? Algunos de estos asuntos o condiciones estn relacionados? Es decir, el hecho de conseguir ms o menos en un asunto le proporciona ms o menos flexibilidad en los otros? Cunto de lo que quiere sobre un asunto o condicin concedera frente a otro?

6. Evale la MAAN de la otra parte. Si la otra parte no tiene una buena MAAN y usted lo sabe, quizs pueda negociar un acuerdo muy favorable para su empresa. Para evaluar la MAAN de la otra parte, debe conocer lo mximo posible sobre:

Sus circunstancias comerciales. Cul es su calificacin crediticia? Qu demuestra su memoria anual? Cmo han sido los ingresos del trimestre? La gerencia ha propuesto nuevas iniciativas relevantes para este acuerdo? El valor que este acuerdo tiene para ellos.Cmo es de importante? Les es necesario lograr un objetivo ms amplio? La disponibilidad de un sustituto. Lo que usted ofrece es fcil de conseguir en otro lugar? Se puede obtener a tiempo para cumplir con las fechas lmite? Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con otro?

7. Evale los intereses de la otra parte. Considere :

Los objetivos comerciales ms amplios de la otra parte y lo que necesitan para conseguirlos Las posibles razones por las cuales el crecimiento comercial de la otra parte puede estar en dificultades Qu bienes y servicios tiene usted que podran beneficiar a la otra parte.

8. Prevea el tema de la autoridad. Intente determinar el grado de autoridad formal e informal para tomar decisiones de la gente con la que va a negociar. Cul es su rango y mbito de responsabilidad? Estn autorizados a negociar nicamente dentro de ciertos lmites fijados con anterioridad?

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Cunta autoridad tiene usted mismo? Debe rendir cuentas del proceso y del resultado? Puede vincular a su organizacin a cualquier acuerdo que le parezca aceptable o debe obtener aprobacin al respecto? 9. Trate de saber lo mximo posible acerca de las personas y la cultura de la otra parte. Preste especial atencin a la gente que realiza la negociacin para la otra parte. La gente de la otra organizacin. A pesar de que no puede reunir toda la informacin, ciertos conocimientos sobre la cultura de la otra organizacin pueden ayudarlo a evitar malentendidos. Por ejemplo, la otra parte valora la eficiencia ms que cualquier otra cosa o le otorga ms nfasis a la creatividad? La gente que participa en la negociacin. Usted no negocia con empresas, negocia con gente. Describa exactamente los mismos hechos sobre una negociacin a dos personas y pensarn de manera distinta sobre estos hechos, establecern distintas preferencias y concesiones, abrirn la negociacin de manera distinta, se sentirn ms a gusto con distintos tipos de procesos de eleccin y tendrn estilos de negociacin diferentes. Cuanto ms sepa de los otros negociadores ms efectivas sern sus propias elecciones. Por ejemplo, puede buscar informacin sobre:

De dnde provienen. Dnde viven. Cunto tiempo hace que pertenecen a la organizacin. Cul ha sido la trayectoria de su carrera. Si tienen familias. Si tienen algn hobby o actividad extracurricular. Cules son sus polticas.

10. Preprese para ser flexible en el proceso, no se encierre en una secuencia rgida. No suponga que la negociacin debe seguir una secuencia predeterminada, si no, perder su equilibrio cuando se desarrolle de manera distinta. Los negociadores eficientes realizan una planificacin cuidadosa considerando cada uno de los asuntos y las relaciones entre stos y no tratando de pronosticar el orden preciso en que se desarrollarn los acontecimientos.

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Pasos para lograr que avance una negociacin integral o favorable a ambas partes 1. No comience por las cifras, trate de descubrir el precio real de reserva de la otra parte iniciando una conversacin sobre intereses e inquietudes. No realice una propuesta demasiado rpido porque una oferta prematura no se ver beneficiada de la informacin que usted pueda obtener durante el proceso de negociacin. Si usted es el comprador en la negociacin, dicha informacin podra alertarlo de la situacin financiera desesperada del vendedor y, de este modo, llevarlo a hacer una oferta inicial ms baja de la que podra haber hecho.

2. Contine con sus esfuerzos por construir una relacin an despus de comenzada la negociacin.

Demuestre empata, respeto y cortesa durante los procedimientos. Recuerde que la otra parte est formada por seres humanos con sentimientos, lmites y vulnerabilidades. No lance ataques personales. No realice acusaciones o difamaciones. Mantenga el sentido del humor. Cuando un asunto parece poner tenso al otro negociador, reconozca que hay algo espinoso detrs de ello.

3. No se sienta presionado por cerrar el acuerdo muy rpidamente. En cambio, genere opciones que ofrezcan provecho mutuo. Cuando se preparaba para una negociacin, formul posiciones que satisfacan sus propios intereses. Durante la negociacin, debe enfrentarse a las posiciones de la otra parte; ahora comprende los intereses subyacentes a esas posiciones. El desafo ahora es lograr un resultado que pueda satisfacer los intereses de ambas partes.

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Pasos para cerrar un acuerdo 1. Seale el final del camino antes de llegar. Si ha demostrado flexibilidad en una negociacin con muchos vaivenes y, de repente, anuncia que ha llegado a su posicin final, probablemente se ver cuestionado o ignorado. Por lo tanto, informe a la otra parte cuando la negociacin se aproxime a los parmetros de lo que considera un acuerdo final. Repita la advertencia, no como amenaza sino por cortesa, especialmente si el otro negociador espera un acercamiento mucho mayor a sus exigencias. 2. Sea flexible si prev que ir ms all de la ronda final. Si percibe que el otro negociador no tiene la autoridad final deje un margen de flexibilidad en las condiciones finales.

No permita que el margen de flexibilidad sea tan amplio como para permitir que la persona que toma las decisiones rechace el acuerdo. Considere una concesin final que est dispuesto a hacer en caso de que tenga que solicitar un ajuste significativo en las condiciones finales.

3. Disuada a la otra parte de buscar concesiones mayores. Si parece haber llegado a un acuerdo final aceptable para la otra parte (y tal vez favorable para usted), disudala de tratar de obtener mayores beneficios. 4. Consigne por escrito las condiciones del acuerdo. Si las negociaciones se desarrollaron de forma eficiente, no se arriesgue a estropearlas por no transcribir las condiciones a un acuerdo y firmarlo. Lo que la gente recuerda de un acuerdo variar inevitablemente; por lo tanto, consignar por escrito sus condiciones evitar conflictos y confusiones futuras. 5. No presuma. Si se jacta de haber realizado un acuerdo excelente y de cunto ms habra podido conceder a la otra parte,

Estimular a la otra parte a encontrar el modo de echar marcha atrs en las negociaciones. Aumentar su agresividad en negociaciones futuras. Aumentar la agresividad de toda otra persona que se entere de esta situacin y tenga que negociar con usted en el futuro.

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2.3 Consejos Consejos para la determinacin del lugar y la hora Antes de celebrar una reunin de negociacin, contacte con la otra parte para acordar cundo y dnde reunirse. Consulte las preferencias de la otra parte para conocer qu revelan acerca de sus intereses subyacentes. Utilice esta conversacin para iniciar la relacin comercial con buen pie. Seleccione instalaciones que ofrezcan el soporte tcnico, acceso a la informacin y confort necesarios. Analice la posibilidad de realizar las negociaciones en el "terreno" de la otra parte: le permitir conocer ms acerca de la otra parte y ayudar a que se sientan ms cmodos, colaboradores y con menores deseos de retirarse de las negociaciones. Por el contrario, un lugar neutral impide las interrupciones causadas por compaeros de trabajo, correspondencia y correo electrnico. Est alerta de la tctica de presin utilizada por algunos negociadores: postergar el inicio de las negociaciones hasta justo antes de sus vacaciones o el cumplimiento de un plazo de entrega.

Consejos para determinar el tono correcto Asegrese de que haya caf, refrescos o refrigerios. Nunca subestime el valor de "compartir la comida" en una relacin de trabajo. No desestime la importancia de una mantener una pequea charla informal al comienzo de la reunin: ayudar a que todos estn menos a la defensiva y ms comunicativos y dispuestos a colaborar. Tome en cuenta lo que esta conversacin revela acerca del estilo y actitud del otro negociador. Si la otra parte es ms formal, no se exceda en el nivel de informalidad de la charla, ya que esto puede interpretarse como falta de seriedad. Si la otra parte se comporta de modo decididamente informal, hable ms informalmente; tambin puede utilizar metforas con las que la otra parte se sienta a gusto.

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Consejos para tener un buen comienzo En sus comentarios iniciales, trate de aliviar la tensin inevitablemente presente en toda reunin: demuestre respeto por la experiencia y pericia de la otra parte. Exponga la tarea de forma positiva, como un proyecto conjunto. Enfatice que est abierto a los intereses e inquietudes de la otra parte. Despus de los comentarios iniciales, comience a tratar el orden del da; asegrese de que ambas partes comprendan adecuadamente los temas a tratar. Hable del proceso de negociacin de forma explcita, ya que en ocasiones las personas pueden tener diferentes presunciones acerca de la forma en que debe llevarse a cabo la negociacin. Algunos dan por sentado que habr regateo. Algunos esperan que las propuestas se formulen al inicio, mientras que otros esperan una discusin abierta de los temas en primer lugar. Ponga atencin a las decisiones relativas al proceso: le revelarn mucha informacin acerca del estilo de negociacin de la otra parte. Ofrzcase a explicar sus intereses e inquietudes en primer lugar. Esto constituye una demostracin de buena fe, de que se encuentra en condiciones de divulgar informacin, siempre que tal intercambio sea recproco.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Las negociaciones de Ana

Ana es la gerente de compras de Imprenta Amanecer, una pequea empresa especializada en la impresin de catlogos. Para adaptarse a la expansin de su negocio, la empresa decidi comprar dos nuevas imprentas. Ana determina las especificaciones tcnicas que deben tener las nuevas imprentas y cuenta con un presupuesto ptimo para la adquisicin. Luego se comunica con otros colegas de la industria, averigua cules son los posibles proveedores y organiza reuniones con representantes de ventas de los tres proveedores ms prometedores. Su objetivo durante estas reuniones es decidir cul es la mejor oferta que la empresa puede obtener. Despus de reunirse con dos de los potenciales proveedores, Ana programa la tercera reunin con Juan, un joven representante de ventas de Helio S.A. Helio es la empresa fabricante de imprentas lder del mercado y con la que Ana espera realizar la compra, en caso de que pueda negociar un buen precio. Cul sera la mejor forma en que Ana debera prepararse para su reunin con Juan? Explore todas las opciones. Pedir a Helio varias referencias de clientes y llamarlos por telfono antes de la reunin para averiguar cmo fueron sus acuerdos. Calcular el precio que considera que Juan presupuestar sobre la base de la reputacin, calidad del producto, literatura de marketing de Helio, as como sobre lo que sabe acerca de la competencia y preparar su mejor contraoferta.

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Para comenzar la reunin de forma directa, preparar una explicacin de antemano para Juan sobre el presupuesto de Amanecer y los motivos de la reunin.

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Ana ha determinado su propia posicin de negociacin y ha aprendido cuanto pudo sobre Helio. Una semana ms tarde, Juan llega a su empresa para la reunin. Ana lo invita a pasar a la sala de reuniones y ambos mantienen una charla informal durante unos momentos. Ana tiene la impresin de que Juan es un tanto agresivo, pero no mucho ms que otros jvenes vendedores que ha conocido. La charla social deviene en conversacin sobre las posibles condiciones para un acuerdo. Cuando Juan propone un precio por dos imprentas significativamente superior al presupuesto de Ana, ella amablemente realiza una contraoferta por una cifra algo inferior a su presupuesto. Para su sorpresa, Juan se siente ofendido. "Por Dios, Ana!", exclama. "No puedo creer que nos rebajes de esta forma!" Ana lo observa y se pregunta cmo reaccionar frente a la abrupta ruptura en la comunicacin entre ambos. Cmo debera reaccionar Ana frente a la ruptura en la comunicacin? Explore todas las opciones. No debera dejarse influir por la actitud agresiva de Juan y debera continuar con el proceso de negociacin. Debera explicar por qu cree que su contraoferta es justa y mencionar amablemente que se siente incmoda con su actitud. Debera sugerir que ambos podran tomar un intervalo de unos momentos a solas y luego retomar la conversacin.

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Despus del intervalo, Ana formula algunas preguntas que le revelan que Juan ha estado bajo una gran presin para aumentar los ingresos en un rea que es nueva para l. Es por ello que Juan no se siente a gusto teniendo que aceptar la contraoferta de Ana, sustancialmente menor que la que l haba propuesto en un principio. Ana espera lograr un acuerdo viable con Juan porque considera que Helio ofrece las imprentas de mayor calidad. As que ofrece un precio un tanto superior. Sin embargo, nuevamente, Juan no cede. Ana comienza a preguntarse si podrn lograr un acuerdo aceptable.

Qu debera hacer Ana a continuacin? Explore todas las opciones. Considerar la utilizacin de una suma de dinero que forma parte del presupuesto destinado a otros equipos para poder pagar un precio ms alto por las imprentas que el previsto en el presupuesto original. Ofrecer a Juan brindarle los nombres de otras empresas de la industria que tal vez compren imprentas a cambio de obtener un precio ms bajo por las imprentas de Helio. Explicar que, en realidad, no puede aumentar su oferta pero que querra analizar otras alternativas posibles para alcanzar un acuerdo.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN

Cmo prepararse para una negociacin

Utilice esta hoja de trabajo como lista de verificacin y para registrar los resultados de cada paso de la preparacin para una negociacin. (Haga un crculo en s luego de completar todos los elementos de cada categora.) Ha... considerado cul sera un buen resultado?
Qu pretende conseguir a travs de la negociacin?

Cmo sera el mejor resultado?

Qu resultados seran inaceptables?

Por qu estos resultados seran inaceptables?

...evaluado sus necesidades e intereses? Lo que debe tener

1. 2. 3. 1. 2. 3.

S Lo que le gustara tener

...identificado y mejorado (en lo posible) su MAAN? Cul es su mejor alternativa ante un acuerdo negociado? (Lea la hoja de trabajoIdentifique su MAAN.)

De qu forma podra mejorar su MAAN?

...determinado su precio de reserva? (Lea la hoja de trabajoCmo determinar su precio de reserva.) Cul es?

...evaluado las concesiones entre asuntos e intereses? Cules son los asuntos que ms le interesan?
1. 2. 3. 1. 2. 3.

S Cules son los trminos que ms le interesan?

...evaluado la MAAN y la posicin de la otra parte? (Lea la hoja de trabajoCmo evaluar la posicin e intereses de la otra parte.)
Las personas que forman la otra parte:

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN

Cmo analizar la posicin e intereses de la otra parte

Qu tanto conoce de la otra parte? Cul es su MAAN (mejor alternativa ante un acuerdo negociado)? Cul es el punto menos favorable en el cual la otra parte podra aceptar un acuerdo (su precio de reserva)? Cules son sus intereses subyacentes? Utilice esta hoja de trabajo para resumir su conocimiento de la otra parte. Estudie sus hallazgos para encontrar puntos clave para una negociacin. Para aprender lo mximo que pueda sobre los intereses y preocupaciones de la otra parte...
1. Ha contactado con fuentes dentro de la industria? 2. Ha verificado publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes? 3. Ha revisado sus informes anuales (y presentaciones pblicas)? 4. Ha formulado preguntas informales sobre el negociador u otros dentro de la empresa? 5. Ha imaginado cules seran sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su posicin?

No

Evale la MAAN de la otra parte. Qu sabe... ...acerca de las circunstancias comerciales de la otra parte?
Cun fuerte es su desempeo financiero? Cul es su estrategia? Cules son sus iniciativas empresariales?
Qu presiones competitivas enfrenta?

...acerca del valor que este acuerdo tiene para ellos?

Qu tan importante es este acuerdo para la otra parte en este momento? Es necesario para ellos lograr un objetivo ms amplio? (Describa el objetivo.)

...acerca de la disponibilidad de un acuerdo sustituto?

Lo que usted ofrece es fcil de conseguir en otro lado? Se puede obtener a tiempo para cumplir con las fechas lmite? Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con otro?

Considere las condiciones que la otra parte querra ver en el acuerdo.

Qu objetivos comerciales ms amplios querra la otra parte cumplir mediante este acuerdo? Qu condiciones de este acuerdo resultaran un obstculo para su crecimiento comercial? Qu condiciones podra ofrecer para beneficiar a la otra parte (al menor costo para usted)?

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 29 Negociacin

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN

Planificador de negociacin de ventas

Utilice este formulario de planificacin de ventas a fin de prepararse para la prxima negociacin de ventas. Cuenta: Fecha: 1. Defina los asuntos que la cuenta querra negociar y por qu (tales como precio, descuento por volumen, extensin de plazos). Asunto/Por qu Necesidad subyacente de la cuenta, percibida o real

2. Describa las ventajas y desventajas de cada competidor en comparacin con su producto o servicio. Nombre del competidor Ventajas del competidor (caractersticas de los productos, servicios, marketing, fijacin de precios, etc.) Desventajas del competidor (potenciales puntos dbiles)

3. Para cada asunto clave, considere lo que ofrecer y lo que pedir a cambio. Asunto Opciones. Lo que ofrecer Opciones: Lo que pedir a cambio

4. Prepare su rango de posicin y oferta.

Cul es su oferta y las razones que la fundamentan?

Cmo podra reaccionar la cuenta ante a esta oferta? Cmo lo manejara?

Cul es su precio de reserva o sus condiciones mnimas (o la oferta menos favorable que aceptara)?

Si la otra parte no admite su precio de reserva, qu otras reas de acuerdos posibles podra explorar?

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 29 Negociacin

Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema La nica gua de cuatro pginas que necesitar para negociar The Only Four-Page Guide to Negotiating Youll Ever Need por Walter Kiechel. Artculo de Harvard Management Update, Septiembre de 1996.

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Tema 29 Negociacin

Bibliografa Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Segunda edicin. Nueva York, NY: Penguin, 1991. David Lax y James Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. Nueva York, NY: The Free Press, 1988. Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, N 3, julio de 1996. Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982. Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. Nueva York, NY: Basic Books, 1984. Max Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. Nueva York, NY: The Free Press, 1992. Jeffrey Z. Rubin y Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder." Negotiation Journal. Vol. 7, N. 3, 1991. Kathleen Valley. "Increasing HR Effectiveness." Programa de educacin para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociacin de la Facultad de Derecho de Harvard. James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa de educacin para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociacin de la Facultad de Derecho de Harvard. John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." Un informe de Huthwaite, Inc., Purcelleville, VA, 1994. Mnookin, Peppet y Tulumello, "The Assertiveness." Negotiation Journal. Tension Between Empathy and

Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, primavera de 1991, Vol. 32, N 3. Acerca de la autora Marjorie Corman Aaron Marjorie Corman Aaron, Doctora en Derecho, es una consultora y formadora con ms de 13 aos de experiencia en mediacin, negociacin y resolucin de disputas. Ocup durante cuatro aos el cargo de Directora Ejecutiva del renombrado Programa sobre negociaciones de la Facultad de Derecho de Harvard, del que surgi el best-seller Getting to YES (S... De Acuerdo!) escrito por Roger Fisher. Utiliza una comprensin profunda de la teora de la negociacin as como tambin la experiencia prctica de haber meditado sobre cientos de negocios y disputas legales para ayudar a los gerentes a desarrollar habilidades y criterios para ser mejores negociadores

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