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NUEVA PERSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIN DE LA CONVIVENCIA Y LA SEGURIDAD CIUDADANA EN EL SECTOR PBLICO
NEW PERSPECTIVE OF THE INTEGRATED ORGANIZATIONAL CHART FOR THE COEXISTENCE MANAGEMENT AND THE CITIZENSHIP SECURITY IN THE PUBLIC SECTOR

Sergio Nucci6
Resumen La Gobernacin del Atlntico, a travs de la Secretara del Interior, lidera los programas de seguridad y convivencia en el departamento. La informacin y estadsticas de estos temas los gestiona el Centro de Investigaciones y Anlisis en Convivencia, Justicia y Seguridad Ciudadana del Atlntico-CIAD. Sin embargo, la implementacin de un Sistema Integrado de Informacin y Anlisis resulta insuficiente para alinear los objetivos y resultados con las estrategias en esta materia contempladas en el Plan de Desarrollo del departamento. Es menester entonces desarrollar la teora del Cuadro de Mando Integral (CMI) aplicada al contexto de la planeacin, gestin y monitoreo de la convivencia y seguridad ciudadana con la participacin de los sectores pblico y privado, de la sociedad civil y de la academia del Atlntico.

Palabras clave. Tablero de mando integral, software libre, seguridad ciudadana, estrategia, objetivos estratgicos, gobernabilidad.

Abstract Atlantico Government through the Secretary of Interior leads security and coexistence programs within the department. Information and statistical about these topics are managed by the Research and Analysis in Coexistence, Justice and Citizenship Security Center of Atlantico ( in Spanish: CIAD). Nevertheless, the implementation of an Integrated Information and Analysis System is insufficient to match the goals and
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Docente. Investigador grupo Gestin Organizacional. Candidato a Magister en Educacin.

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the results together with the strategies in this topic and included in the development plan of the department. Therefore, it is important to develop the theory of the Integrated Organizational Chart, applied to the context of planning, management and monitoring of the citizenship coexistence and security besides the participation of the public and private sectors, civil society and academy of the Atlntico.

Key words: Integrated Organizational Chart, free software, citizenship security, strategy, strategic objectives, governability.

Fecha de recibido: 26 de agosto

Aceptado: 6 septiembre de 2010

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El Cuadro de Mando Integral, una moderna herramienta de

no

financieros.

Por

esta

razn

consideramos que su implantacin a nivel del Gobierno puede facilitar considerablemente la planificacin y el control de las tareas que le son propias. El mtodo tradicional de

planificacin y control nacida en el mbito de la empresa, donde la competitividad es una de sus

principales caractersticas, se ha manifestado como una poderosa herramienta de gestin de gran aprovechamiento para entidades no lucrativas y en particular en el mbito de la actividad pblica. Las perspectivas a considerar tienen una vertiente parcialmente diferente a la recogida en su aplicacin al sector privado; sin embargo, en su conjunto y con la adaptacin

evaluacin del desempeo de una organizacin implica el anlisis de indicadores financieros obtenidos normalmente a partir del balance de situacin resultados. valores y de la cuenta de los son

Posteriormente alcanzados

comparados con los obtenidos en perodos anteriores, de donde se puede inferir una tendencia y, acto seguido, son sometidos a un

imprescindible de las mismas a las caractersticas propias de las

entidades que no persiguen un nimo de lucro y caracterizadas por estar al servicio de la sociedad, la tcnica del CMI puede ser de gran utilidad a la hora de establecer, a partir de la misin, los objetivos concretos, disear el sistema de indicadores de ejecucin y control, as como analizar los resultados alcanzados dentro de una lgica de fines o metas y medios o recursos necesarios. relevancia Adquiere su especial a

anlisis respecto al promedio del sector de actividad econmica

donde se enmarca la empresa estudiada. La utilizacin de indicadores exclusivamente financieros puede generar respecto una al visin desempeo Resulta disear sesgada de la

organizacin. necesario

entonces mtodos

alternativos de evaluacin, entre los cuales se destaca el Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard)

adaptacin

entidades donde priman indicadores

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El trmino Balanced Scorecard refleja, como afirman Kaplan y Norton (1997), el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras, financieras entre y no

generalizada del Cuadro de Mando Integral en las agencias pblicas norteamericanas. En Espaa, la Asociacin Espaola de

Contabilidad y Administracin de Empresas desarrollando documentos implantacin universidades, sanitarias, entidades (AECA) una serie a est de su

indicadores

previsionales e histricos y entre perspectivas de actuacin internas y externas (p.8). Tener en cuenta el CMI, tanto de indicadores no-financieros,

orientados en

ayuntamientos, instituciones pblicas e

financieros

como

permite efectuar una evaluacin general y relativa a distintos mbitos organizacionales. Segn los mismos autores, el CMI no fue concebido slo como un instrumento de anlisis, sino que constituye una herramienta de

instituciones sin fines de lucro, entre otras. En Colombia, las primeras

empresas que implementaron esta herramienta multinacionales, fueron como empresas Kimberly

Clark y Exxon Mobil. El Banco de Crdito lo utiliz inicialmente para recuperar la rentabilidad en medio de las condiciones adversas de la recesin y crisis del sistema

implementacin de la estrategia formulada pudiendo para la organizacin, colaborar,

adems

incluso, en la creacin de dicha estrategia. En la actualidad ya hay

financiero entre 1999 y 2000. La Federacin Nacional de

experiencias de aplicacin del CMI en el sector pblico. En Estados Unidos, por ejemplo, la Procurement Executives Association PEA

Cafeteros, por su parte, implement el CMI de manera original. Con un grupo integrado por cafeteros y extensionistas, nos dimos a la tarea de imaginarnos de una manera clara, cafetera, de contar nuestros sueos. En lugar de pintar un mapa, sembramos un rbol de caf con las

(1999), asociacin que congrega a directivos de los del principales Gobierno

departamentos

Federal, recomend la utilizacin

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tradicionales perspectivas del CMI, dice Luis Genaro Muoz, gerente administrativo encargado del

salud, si los de inteligencia aportan informacin adecuada y los de logstica tienen los aviones listos para poder realizar operaciones, se podr tener el control el areo, general

proyecto (Revista Dinero, 2005, p. 5). La Fuerza Area Colombiana lleg al mtodo CMI en enero de 2005. Aunque esta organizacin ya tena un plan estratgico, uno de sus mayores retos fue incluir en el CMI, indicadores del programa de Seguridad Democrtica, de control de la funcin pblica y de rendicin de cuentas que les impone el Estado colombiano. La decisin de implantar esta metodologa les ha reportado varios beneficios importantes. El equipo dentro de la organizacin ha sido mixto civil y militar y han participado personas de todos los rangos. Esto ha sido muy productivo, pues los empleados han empezado a interiorizar el objetivo de la Fuerza Area,

disuadir la amenaza y derrotar al enemigo, explica

Medrano (Revista Dinero, 2005, p. 6). En este artculo se aborda fundamentalmente la aplicacin del CMI a las organizaciones pblicas, investigando acerca de las

posibilidades existentes mediante las necesarias adaptaciones al

modelo inicialmente diseado para adecuarlo a las peculiaridades del sector gubernamental, utilizando

para esto la experiencia de la Secretara Gobernacin del del Interior de la y

Atlntico,

finalizando con la propuesta de un modelo general de Cuadro de

Mando Integral utilizable para la gestin de la convivencia y

destaca el general Luis Fernando Medrano, jefe del departamento de planeacin estratgica de la FAC (Revista Dinero, 2005, p. 6). El CMI logr que la estrategia fuera clara y que todo el equipo se alineara en un sistema integrado, si tengo gente en buenas condiciones fsicas y de

seguridad ciudadana por el sector pblico. Este desarrollo est respaldado por discusiones, mesas de trabajo interinstitucionales y experiencias de aplicacin del CMI en el sector pblico ya desarrolladas o en

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proyecto. De este modo, se parte del anlisis de las relaciones del CMI con los objetivos estratgicos de las organizaciones y las

Uno

de

los aspectos ms

importantes del CMI destacado por Kaplan y Norton (1997), consiste en el equilibrio existente entre las distintas variables que son incluidas en el anlisis. Los indicadores del CMI reflejan un equilibrio entre el mbito externo cuya informacin est destinada y a accionistas, personas

perspectivas consideradas por esa metodologa respecto al control del desempeo; as mismo se estudian las relaciones de causa-efecto entre esas perspectivas. Se hace indispensable

clientes

terceras

profundizar en un modelo de CMI aplicable al sector pblico,

interesadas, y el interno relativo a los procesos crticos del negocio, la innovacin, formacin y crecimiento. El Cuadro de Mando Integral evala la actuacin empresarial a partir de distintos indicadores no exclusivamente agrupados perspectivas en torno financieros a cuatro la

rediseando las perspectivas y la lgica de causa y efecto del modelo original para finalizar destacando las conclusiones ms relevantes que se han obtenido. El CMI tiene en cuenta adems de los aspectos financieros los no financieros, planteando un anlisis

fundamentales:

Financiera, la del Cliente, la del Proceso interno y la de Formacin y crecimiento. Todas y ellas deben estn ser

mucho ms completo y complejo del desempeo configurar empresarial, un sistema al de

interrelacionadas

indicadores que proporcionan una visin holstica integrada del mismo, tal como pusieron de manifiesto Stewart y Carpenter-Hubin (2001). Se trata de un conjunto de medidas que proporcionan a la alta direccin una panormica rpida y completa de la organizacin.

siempre analizadas conjuntamente. Estas relaciones se pueden

presentar como de causa y efecto, dejando claro que la accin en cualquiera de esas perspectivas probablemente repercutir sobre las dems.

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En el marco estratgico del CMI se consideran cuatro

que

se

conoce

como

Nuevas

herramientas de gestin pblica (Mora y Vivas, 2001). Herramientas administracin como el CMI del de desempeo siendo

perspectivas bsicas: perspectiva del cliente, perspectiva financiera, perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje y

estn

crecimiento, como se aprecia en el grfico 1.

analizadas y utilizadas por diversos gobiernos centrales y locales, as como por otros organismos

Estas consideraciones sobre el Cuadro de Mando Integral estn enfocadas respecto a las empresas en general; sin embargo

pblicos, presentando un enorme potencial de xito en la compleja tarea de administrar los bienes y servicios pblicos (Lpez, 2004). Es preciso tener en cuenta la diversidad de organizaciones

centraremos nuestra atencin en la adaptacin de este instrumento a las organizaciones del sector

existentes dentro del sector pblico. Algunas agencias gubernamentales tienen metas claramente definidas, sus misiones son relativamente nocuestionables, se desenvuelven en un ambiente externo estable y se conoce en profundidad el contenido de su actividad. Sin embargo, en otras sus objetivos no estn claros, las prioridades son polmicas, los ambientes externos son turbulentos y no hay un sentido claro de lo que es la misin.

pblico, teniendo en cuenta sus posibilidades de aplicacin ante la participacin del Estado en la

economa, as como la definicin de su propia misin. Daremos una rpida mirada a los antecedentes tericos y los modelos de CMI ya elaborados como tentativas de

adaptacin del mismo al sector pblico. Cada vez es ms evidente la necesidad de llevar a cabo una gestin ms profesional en la

economa con eficiencia, eficacia y efectividad de las acciones

gubernamentales, dando lugar a lo

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Grfico 1- Perspectivas bsicas del CMI

FINANCIERO

CLIENTE

MARCO ESTRATGICO

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Una

clsica

explicacin la

servicios privados por el mayor nmero de ciudadanos), distributiva (disminucin de las desigualdades econmicas entre clases sociales y regiones estabilizadora niveles empleo, geogrficas) (mantenimiento de y y de

keynesiana nos recuerda que

economa privada es incapaz de solucionar los fallos del mercado, dando lugar a la intervencin del Estado en la Economa, tal como han puesto de manifiesto Mora y Vivas (2001).

adecuados cambio

inflacin,

crecimiento

econmico). Segn Musgrave (1974), citado por Barros Da Silva y Rodrguez (sf), entre las funciones clsicas del Estado estn a saber: asignativa Una primera cuestin de fondo surge, segn Bastidas y Feliu (2003, p. 34), al plantear la posibilidad de aplicacin del CMI al sector pblico, es decir, s es factible trasladar los conceptos del CMI al mbito

(prestacin de servicios pblicos, incluida la seguridad, y estmulo a la produccin y consumo de bienes y

pblico, aunque con las debidas

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adaptaciones, por tratarse de una prctica gerencial propia del sector privado y siendo el mbito de actuacin de las empresas pblicas totalmente diferente. Los defensores de la aplicacin de instrumentos de control de

variables de gran inters en la evaluacin de las actividades de las organizaciones pblicas. Es importante destacar que una gran parte del sector pblico de numerosos pases necesitan dar respuestas a una ciudadana cada vez ms participativa y exigente en medio de una gran escasez de recursos financieros. Ello obliga a las administraciones pblicas a

gestin en la esfera pblica invocan los conceptos de adaptacin e innovacin considerando que la

aplicacin de una tcnica originada en el sector privado necesita no slo de adaptaciones para adecuarse a las peculiaridades de este ambiente organizacional, disponer de sino adems

asumir la bsqueda continua de la optimizacin escasos, lo de estos recursos la

que

implica

preocupacin del gobernante por priorizar las necesidades, dejando de atender frecuentemente algunas de las demandas de la poblacin. A fin de optimizar la asignacin de los recursos presupuestarios, maximizando el beneficio de la mayor parte de la poblacin y frustrando menor las aspiraciones posible del de

herramientas

innovadoras propias (Mora y Vivas, 2001). En lo que concierne al CMI hay que considerar que permite la

introduccin de aspectos vinculados a la planificacin estratgica en la Administracin Pblica, lo que

normalmente no forma parte de las preocupaciones de sus gestores, al menos explcitamente. Adems, la actuacin del sector pblico no puede ser evaluada simplemente por medio de un anlisis financiero. De hecho, junto con las magnitudes medidas financieros por los indicadores otras

nmero

ciudadanos, la gestin pblica debe enfocar aquellas actuaciones que efectivamente presenten resultados palpables y alineados con los

objetivos estratgicos planteados. Los gobiernos tienen el deber de asignar los recursos para obtener resultados, sin caer en la tentacin

concurren

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de

presentar

una plena de los

imagen de

de las

la

mquina

administrativa haciendo surgir

satisfaccin necesidades

gubernamental,

ciudadanos

nuevos CMI en los niveles inferiores de la Administracin Pblica

(Drucker, 1999, p. 82), a costa de incurrir en dficits del pblicos bienestar

alineados con el CMI original. Uno de los propios creadores del CMI, Kaplan (1999) propuso

comprometedores

futuro de los ciudadanos. La aplicacin de una

adaptaciones al modelo para tener en

original las

herramienta de carcter gerencial como el CMI podra servir como instrumento de implementacin de un efectivo control de la actividad estatal, permitiendo conciliar los objetivos (perspectiva de de perfeccionamiento innovacin y

cuenta

particularidades del sector pblico. Su modelo est representado en el grfico 2.

crecimiento) y racionalizacin de los servicios pblicos (perspectiva de los Procesos internos), con objeto de optimizar la utilizacin de los recursos con costes mnimos y, consecuentemente, dficits con menores

(perspectiva

Financiera),

dentro de un enfoque orientado a los resultados, es decir, procurando la maximizacin de la satisfaccin de los ciudadanos (perspectiva de los Clientes). Adems, por sus caractersticas de instrumento de control estratgico, para de parece ser la del

adecuado ejecucin

monitorear los planes

Gobierno y su comunicacin a toda

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Grfico 2 - Modelo CMI adaptado al sector pblico

MISIN

Costo de proveer el servicio, incluso costo social

Beneficio del servicio, incluso externalidades positivas

Apoyo de autoridades legitimadores, parlamentos, electores y contribuyentes

Procesos Internos

Crecimiento y Aprendizaje

La lgica del modelo parte de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje como un paso

Usuarios del modelo original surge un conjunto de tres nuevas

perspectivas: Coste de los servicios, Beneficios de estos servicios y Legitimacin poltica y social. En otras palabras, el perfeccionamiento de los procesos internos deriva en menores costes y mayor calidad de servicio para los usuarios (electores y contribuyentes) atendiendo las expectativas de las autoridades

necesario para la mejora continuada de los procesos internos, siguiendo la misma lgica del modelo original del CMI para sin las empresas como

privadas;

embargo,

resultado del perfeccionamiento de los procesos, se desencadenan

efectos en tres perspectivas. De este modo, de la combinacin de las perspectivas Financiera y de los

responsables de la autorizacin del presupuesto del ao siguiente (en

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general concejos). Las

los

parlamentos

objetivos

de

la

administracin

departamental posibilidades de

con los resultados

estratgicos, permita a los Consejos de Seguridad de manera oportuna, proactiva, con estadsticas y anlisis actualizados tomar las decisiones ms acertadas al respecto. La perspectiva del cliente de nuestro mapa estratgico ubica al ciudadano como el centro y razn de ser de la seguridad. Las

modificacin del modelo inicial son innumerables, especialmente

cuando pensamos en la diversidad de organizaciones Es pblicas que,

existentes.

evidente

tratndose de un modelo general, la aplicacin del CMI a las diversas organizaciones adaptaciones debera mucho conllevar ms

relaciones causa - efecto permitirn a las autoridades en los Consejos de Seguridad visionar los efectos

conceptuales que estructurales. Sin embargo, algunas organizaciones del sector pblico pueden percibir que las dimensiones originalmente diseadas para el CMI se quedaran lejos de sus planteamientos y de sus indicadores concretos. El tema de la seguridad en el departamento del Atlntico se vena manejando de manera reactiva ante la ola de asesinatos y con poca profundidad en los anlisis. Para el manejo de la

de la estrategia sobre las diferentes perspectivas realizndose reanlisis, un propuestas, ejercicio de y

redefinicin

confirmacin de la estrategia. En el diagrama siguiente se resume la fundamentacin para la aplicacin del CMI a la gestin integral de la seguridad y

convivencia en el departamento del Atlntico.

convivencia y seguridad ciudadana en el Atlntico se justifica propuesta que contemple de cooperacin una formas

pblico-privadas

para dotar a las autoridades de una eficiente herramienta de

gobernabilidad que, alineando los

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Grfico 3- Enfoque Integral de Seguridad Ciudadana

SEGURIDAD SEGURIDAD EN EN EL EL ATLNTICO ATLNTICO

VIOLENCIA INCIDENTAL VIOLENCIA INSTRUMENTAL

FENOMENO FENOMENO MULTICAUSAL MULTICAUSAL

Capital Social
Dficit Capital Social
Presencia Factores de Riesgo

Capital
Violencia intrafamiliar y de Genero
Contextos Socio-urbanos inseguros

Fsico
Dficit presencia policial y de justicia

Posconflictoconflicto urbano

Delincuencia Comn

Criminalidad Compleja

Capital Humano

BRECHA CAPACIDAD INSTITUCIONAL

RESPUESTA MULTILATERAL DESDE ENFOQUE INTEGRAL

PREVENCI PREVENCI PREVENCIN N CONTROL CONTROL

SEGURIDAD CIUDADANA SEGURIDAD HUMANA

DESARROLLO HUMANO

Fuente: PNUD / CIAD Atlntico

La como un

inseguridad fenmeno

se

define

Por esta razn la respuesta a esta problemtica debe ser integral

multicausal

afectado por factores tales como dficit de capital social, presencia de factores de riesgo, violencia intrafamiliar y de gnero, contextos socio- urbanos inseguros, dficit de presencia policial y de justicia, posconflictoconflicto urbano,

desde un enfoque multilateral y con acciones que vayan desde la

prevencin hasta el control, todo lo anterior en el marco de la seguridad humana. Hemos diagnstico realizado relacionado con un el

delincuencia comn y criminalidad compleja. Sin embargo existe una brecha o insuficiencia del Estado en la para

estado de la gestin actual de la seguridad y convivencia del se con ha la en el

departamento Igualmente conjuntamente

Atlntico. realizado Red de

capacidad

minimizar el efecto de tales factores.

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Universidades

que

conforma

el

Investigaciones

Anlisis

en

Centro de Investigaciones y Anlisis en Convivencia, Justicia y

Convivencia, Justicia y Seguridad Ciudadana del Atlntico- CIAD o de un Observatorio de Convivencia. Con la implementacin de este modelo de CMI y su utilizacin en los Consejos de Seguridad y Consejos de Gobierno se lograr una mayor capacidad de gestin de la seguridad por y la convivencia de las y Seguridad y

Seguridad Ciudadana del AtlnticoCIAD, un estudio de necesidades de informacin cuantitativa y cualitativa para la acertada toma de decisiones por parte de los Consejos de Seguridad del departamento. Se avanz en el desarrollo de una herramienta moderna para el manejo integral de la seguridad y la convivencia que incluye los

ciudadana autoridades

parte

departamentales

fundamentos tericos del Cuadro de Mando Integral (Balanced

mayor eficiencia de las medidas de prevencin y control adoptadas.

Scorecard) aplicados a la alineacin de objetivos y estrategias de la Seguridad Ciudadanas. De acuerdo a lo anterior y Convivencia

proponemos el siguiente diseo de perspectivas para la gestin

estratgica de la convivencia y seguridad ciudadana en el Atlntico.

Finalmente se debe realizar la implementacin del aplicativo informtico para la interfaz del Tablero (Balanced semaforizado, informacin con del la de Mando Integral ScoreCard) base de de

Centro

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Grfico 4 Perspectivas de la Seguridad Ciudadana y Convivencia para un modelo de BSC en el Atlntico

BSC perspectivas de la Seguridad Ciudadana y Convivencia en el Atlntico

Perspectiva de Capital Social y Factores de Riesgo Perspectiva Delincuencia comn y organizada Cmo contener los la delincuencia organizada? Cmo ndices de homicidios ataques de comn y reducir los y hurtos?
Cmo revertimos condiciones socio-econmicas y culturales negativas? Cmo elevar los niveles de formacin? Cmo incrementar la confianza del ciudadano en las instituciones? Cmo minimizar el riesgo del porte de armas blancas y de fuego? Cmo disminuir el alto consumo de alcohol y drogas en jvenes y adultos? Cmo resocializar pandillas y barras bravas? Cmo mejorar la cultura ciudadana y de movilidad?

Perspectiva de Sistema Justicia y Polica Cmo afrontar la impunidad en el sistema de justicia? Cmo elevar la eficiencia y capacidad de reaccin de la polica?

Perspectiva

Financiera

Perspectiva de Violencia Intrafamiliar , Interpersonal y de gnero

Cmo mejoramos la eficiencia e impacto del gasto pblico en los programas de convivencia y seguridad en el Atlntico?

Visin y Estrategia

Cmo minimizar los diferentes tipos de maltrato intrafamiliar e interpersonal? Cmo incidir positivamente para erradicar la violencia de gnero?

Perspectiva Pos-conflicto/ Desplazamiento -DDR Cmo minimizar el impacto en la seguridad en nuestros municipios de los fenmenos de desplazamiento forzado, desarme, desmovilizacin y reincorporacin ?

Perspectiva Contextos Socio-Urbanos Cmo aseguramos la recuperacin de espacios urbanos para la comunidad ? Cmo recuperar zonas crticas convirtindolas en espacios seguros?

Perspectiva de Procesos Internos y Aprendizaje

Qu tan bueno es nuestro desempeo para satisfacer las necesidades y expectativas en seguridad y convivencia de nuestros ciudadanos? Cmo mejorar las competencias de nuestro R.H. para lograr mejores resultados en materia de seguridad y convivencia ?

Fuente: Desarrollado por el autor.

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Referencias Bastidas, E. y Feliu, V. (2003). Una Aproximacin a las

Lpez, A. (2004). Reinventando los Gobiernos con apoyo de los Tableros Control. de Comando y de

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Tomado

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