Caso Bic Breve Historial

Criado em 1986, pelo Grupo Esprito Santo (GES) e pela Caisse Nationale de Crdit Agricole, o Banco Internacional de Crdito (BIC) marcou o reincio das actividades financeiras do Grupo em Portugal, nomeadamente na actividade bancria. O BIC pretende ser um Banco de Crdito, dinmico, flexvel e que funcione como uma base de suporte do fortalecimento/desenvolvimento do Grupo. Neste sentido, tem vindo nesta ltima dcada a desenvolver uma estratgia de crescimento orgnico sustentado. Em 1997, o Banco Esprito Santo passou a ser o nico accionista do BIC, permitindo o reforo das sinergias comerciais existentes. Suportado pelo slido conhecimento do mercado de particulares, o Banco Internacional de Crdito tem desenvolvido toda uma poltica de crescimento, na qual privilegia uma aco de parceria com os clientes, baseada numa relao assente numa ptica de fidelizao a longo prazo. O layout desenvolvido nos balces assim como o atendimento personalizado permitem proporcionar aos clientes um excelente acolhimento, pautando-se a diferenciao pela mxima qualidade no atendimento. Juntamente com a qualidade do atendimento, o desenvolvimento de novos produtos/servios, adaptados aos diferentes segmentos de mercado, tem permitido a satisfao das necessidades dos clientes.

Misso

A misso da BIC prende-se com: a inovao e desenvolvimento de novos produtos financeiros; o desenvolver de actividades financeiras orientadas para potenciar as sinergias comerciais com as restantes instituies do Grupo; e a satisfao do cliente atravs de servios de elevada qualidade.

Objectivos Estratgicos
Os objectivos estratgicos da BIC envolvem: o conceito de crescimento orgnico sustentado ( atravs do aumento do nmero de Balces); o potenciar sinergias comerciais principalmente com o BES; o recurso a tecnologias "pioneiras" em termos de explorao comercial; objectivos de rentabilidade, eficincia, qualidade dos servios prestados; e actualizao tcnica.

Problemtica
A principal problemtica diz respeito ao processo de gesto documental e o seu impacto sobre clientes externos. Como falhas do processo so apontadas o excesso de documentos, fotocpias e manuseamento que leva a uma burocracia que aumenta os tempos de espera e diminui a qualidade dos servios. O processo exequvel traduz-se na falta de tecnologia adequada s necessidades do Banco e na dificuldade de acesso informao. Em 1989, dado o declnio da rentabilidade, aumento de custos e aumento da concorrncia , era necessrio introduzir mudanas rpidas e radicais para salvar o desempenho do BIC. Assim, o BIC apostou, essencialmente, num processo de reengenharia.

O Processo de Reengenharia
Um processo de Reengenharia, no significa fazer pequenas mudanas, mas o repensar fundamental e o redesenho radical dos processos de negcio para atingir melhorias dramticas em medidas de desempenho crticas. Isto implica, abandonar os procedimentos antigos e reexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos e servios de uma empresa de modo a proporcionar valor aos seus clientes, assim como, inventar novas formas de realizar o trabalho. Esta tcnica direccionada no s ao nvel departamental, mas, fundamentalmente, aos processos organizacionais. Atravs do processo de reengenharia a empresa pretendia melhorar a sua rentabilidade, eficincia e a qualidade dos servios prestados, reduzir os custos, para alm de se direccionar para os desejos dos clientes.

 importante ter a conscincia de que nem todas as empresas que comeam uma reengenharia, chegam a bons resultados. No entanto, se se conhecerem as regras e evitarem os erros, a probabilidade de xito alta. Neste contexto, podem-se apontar algumas falhas comuns a evitar, tais como: tentar melhorar um processo em vez de o mudar; negligenciar os valores e as crenas das pessoas; parar cedo demais; permitir que a cultura empresarial e as atitudes de gesto actuais impeam o incio da reengenharia; designar para liderar a reengenharia algum que no a entenda; limitar os recursos dedicados reengenharia; tentar aplicar a reengenharia sem degradar a ningum; resistncia das pessoas s mudanas da reengenharia.