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A CONSTRUO DO ALINHAMENTO ESTRATGICO NO ESTADO DE MINAS GERAIS

Thiago Bernardo Borges

II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 6: Instrumentos inovadores na gesto estratgica de recursos e aes governamentais: lies aprendidas do modelo adotado pelo governo de Minas Gerais

A CONSTRUO DO ALINHAMENTO ESTRATGICO NO ESTADO DE MINAS GERAIS


RESUMO

Thiago Bernardo Borges

Desde o programa de governo Choque de Gesto, que teve incio no ano de 2002, o Estado de Minas passa por um processo de modernizao da Administrao Pblica, com o intuito de substituir o modelo administrao pblica burocrtica, definido por Bresser Pereira como lento, caro, auto-referido, pouco ou nada orientado para o atendimento das demandas dos cidados, e se caracterizou por trazer algumas metodologias aplicadas, at ento, na iniciativa privada para dentro da administrao estadual mineira. A construo de uma estratgia de longo prazo e adoo da metodologia de gerenciamento de projetos foram as que mais se destacaram durante o governo. A eficincia e a eficcia dessa iniciativa necessita de um fluxo de informaes que permita aos indivduos pensar e agir conforme o determinado pela estratgia, efetivando a viso de futuro com aes no presente. Este trabalho tem o intuito de apresentar como ocorre a disseminao da estratgia no governo de Minas Gerais, que se destacou pela construo de uma configurao organizacional propicia para implementao da estratgia, mesmo que na ausncia de uma base terica especifica, buscando uma adaptao de suas partes bsicas, mecanismos de coordenao, parmetros de design e observou os fatores contextuais, tudo isso para concretizar o alinhamento estratgico. Palavras-chave: Gesto pblica. Estratgia. Alinhamento estratgico.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 03 2 METODOLOGIA..................................................................................................... 05 3 CONFIGURAO ESTRATGICA........................................................................ 06 4 ALINHAMENTO ESTRATGICO........................................................................... 07 5 O CONTEXTO MINEIRO........................................................................................ 08 6 ESTUDO DE CASO................................................................................................ 10 6.1 Partes bsicas...................................................................................................... 10 6.2 Mecanismos de coordenao.............................................................................. 13 6.3 Parmetros essenciais de design........................................................................ 16 6.4 Fatores situacionais............................................................................................. 18 7 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................... 20 8 REFERNCIAS....................................................................................................... 24

1 INTRODUO A crise do Estado, iniciada em quase todo o mundo na dcada de 70, trouxe dificuldades fiscais e o esgotamento do modelo de gesto utilizado. Deste modo, intensificaram-se os debates referentes Administrao Pblica, principalmente no que tange discusso de qual o papel do Estado na proviso dos servios pblicos e se a Burocracia seria a forma mais eficaz para o funcionamento e controle das atividades estatais. Os argumentos a favor da mudana eram de que o modelo burocrtico de gesto tornara-se ineficiente na administrao dos recursos pblicos e no atendimento das necessidades e demandas da sociedade Para autores como Pereira (1998), Cardoso (1998) e Rezende(2002), o movimento de reorganizao do sistema econmico e poltico mundial, tambm conhecido como globalizao, trouxe repercusses nos modelos de gesto pblica intra-nacionais e passou a exigir dos governantes no mnimo a discusso sobre os novos rumos a serem adotados. Uma tentativa de responder aos desafios desta crise e a globalizao, a partir dos ltimos anos o que se percebe no mundo a discusso e adoo de reformas administrativas focalizando a qualidade do gasto pblico, alm de mudanas institucionais e de gesto. A administrao pblica gerencial defende uma reviso do papel do Estado, com o intuito de que esse deixasse de ser um mero defensor de sua economia frente competio internacional, para ser tornar um Estado de governana, que possa tornar a economia nacional mundialmente competitiva e seja capaz, conforme Bresser-Pereira (1998) de [...]intervir efetivamente, sempre que o mercado no tiver condies de coordenar adequadamente a economia. Como ferramentas de racionalidade administrativa, capazes de permitir o alcance dos objetivos propostos pelo modelo a administrao pblica gerencial dispe do planejamento e oramento, da descentralizao e do controle dos resultados como principais instrumentos, os quais j foram, e ainda so, amplamente discutidos pela literatura acadmica com nfase na administrao privada. As idias difundidas a partir de ento eram da necessidade de uma nova organizao, privada ou pblica, orientada por metas e alinhada desde a alta gerncia e alcanando os funcionrios na linha de produo com a estratgia de longo prazo definida pelos gestores. O objetivo desse alinhamento garantir que

todas as pessoas envolvidas com a organizao saibam aonde se quer chegar e qual o impacto das aes individuais em prol ou contra o alcance de tais metas. A questo que para que as polticas de gesto logrem seus propsitos no basta apenas que haja, nas trs perspectivas (macrogovernamental, organizacional e individual), prticas inovadores de gesto para resultados, de melhoria dos processos (de gesto de programas, de gesto em geral e dos servidores) e de racionalizao de recursos. sobretudo necessrio que haja alinhamento entre estas perspectivas e que este alinhamento aponte para a gerao de resultados de desenvolvimento (VILHENA; MARTINS; MARINI; 2006, p.24). A partir de 2002, o governo do Estado de Minas Gerais iniciou uma reforma administrativa intitulada Choque de Gesto. Este programa foi elaborado de forma a atingir metas audaciosas nas reas de efetivao do planejamento e da estratgia na gesto pblica, do crescimento de receita, da reduo de despesa, da reestruturao de processos de trabalho e do gerenciamento de projetos pblicos (VILHENA; MARTINS; MARINI; 2006). Contudo, existe uma questo que ainda no foi amplamente estudada e merece destaque, a qual seria: verificar se as estruturas criadas para difundir, monitorar e coordenar a estratgia de governo so capazes de gerar informao relevante para respaldar as decises da alta gerncia do governo e provocar alinhamento entre os diversos rgos envolvidos. O que este artigo prope um estudo exploratrio sobre a estrutura e os processos de alinhamento estratgicos adotados pelo de governo de Minas Gerais, buscando contextualizar a articulao desenvolvida a partir da literatura especializada, de forma a identificar quais so as estruturas responsveis pela disseminao e monitoramento da estratgia.

2 METODOLOGIA Esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa, mais apta a lidar com as especificidades de fenmenos complexos. Como afirma Lazarsfelf, citado por Haguette (1992) este tipo de pesquisa se justifica em situaes, nas quais simples observaes qualitativas so usadas como indicadores do funcionamento complexo de estruturas e organizaes complexas que so difceis de submeter observao direta. A estratgia de pesquisa justifica-se a medida que o estudo de caso preferencialmente utilizado em pesquisas cujas principais indagaes seriam: Como? e Por qu? determinados eventos aconteceram, como tambm em pesquisas nas quais os pesquisadores tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos estudados, e quando a separao entre o fenmeno e o contexto no evidente, uma vez que os fenmenos estudados esto inseridos na vida real. Justamente esta possibilidade de evidenciar e analisar estas inter-relaes destes fenmenos complexos e muitas vezes contemporneos o principal propsito desta estratgia (YIN, 2001). A tcnica de observao adotada foi participante natural, uma vez que os pesquisadores trabalham nos rgos envolvidos no processo de planejamento estudado. Esta tcnica de observao constituiu-se uma forma mais apta captao da situao prtica. A coleta de dados ocorreu em trs fases: (i) pesquisa bibliogrfica que teve por objetivo identificar o que a literatura especializada apresenta sobre o processo de alinhamento estratgico, para balizar a terceira fase da coleta de dados: (ii) anlise de documentao direta; (iii) participao, como observador e ouvinte, em reunies que se destinavam a padronizar, validar e disseminar informaes estratgicas. No intuito de mitigar os problemas de confiabilidade e validao dos resultados, ofereceu-se a validao o estudo de caso a trs participantes do processo de planejamento e alinhamento estratgico.

3 CONFIGURAO ESTRATGICA A configurao estratgica um ponto relevante para a implementao da estratgia em uma organizao, pelo fato de representar simplificadamente as caractersticas organizacionais compartilhadas por estruturas que atuam em contextos semelhantes (DAFT, 1999 apud CORDEIRO, 2005). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) defendem que o sucesso de uma organizao depende da inter-relao entre atributos da estrutura organizacional, as caractersticas do ambiente no qual a organizao atua e as estratgias escolhidas e implementadas, bem como as metodologias de gesto utilizadas para tal fim. Sendo assim, a configurao seria um agrupamento de dinmicas diversas que melhor se adequam estratgia pretendida, com a finalidade de otimizar o desempenho da organizao. Segundo Mintzberg (2001), a configurao especfica resultado de diferentes combinaes de quatro elementos que compem cada uma delas: (I) partes bsicas da organizao; (II) mecanismos de coordenao; (III) parmetros do design; (IV) fatores situacionais. A partir da interao entre os quatro fatores apresentados surge uma configurao para a organizao, que causar efeito na eficcia da estratgia escolhida. O relacionamento da configurao com os outros elementos do contexto interno da organizao pode se tornar desgastado e implicar na perda de desempenho e resultados da mesma, devido a mudanas no contexto externo, sendo assim, seriam necessrias aes no sentido de redefinir processos crticos, aumentar a qualificao dos recursos-chave, alterar elementos da configurao organizacional. Essas aes, segundo Cordeiro (2005), visam, de forma geral, o reestabelecimento do alinhamento estratgico entre os diversos elementos dos recursos internos, a estratgia da organizao e os elementos do contexto externo. Dessa forma chega-se ao foco central deste trabalho que o estudo do conceito de alinhamento estratgico no governo de Minas Gerais, as prximas sees sero destinadas a esse tema.

4 ALINHAMENTO ESTRATGICO Ainda que a conceituao do termo alinhamento no seja unnime no que tange ao tema estratgia organizacional, pode-se considerar que o termo refere-se complexidade e interdependncia de seus sistemas abertos, cujos elementos formais (como tecnologia, estratgia e estrutura) e informais (pessoas, lderes e valores) precisam ser alinhados (ajustados) entre si, para a implementao eficaz das suas estratgias [...] (BEER, M.; EISENSTAT, R.A., 1996, p. 598 apud BARROS, 2007). Na literatura de gesto estratgia, Kaplan e Norton (2000) esto entre os pioneiros no uso do termo. Para estes autores, o objetivo do uso do Balanced Scorecard (BSC), seria: alinhar a organizao com a estratgia, ou seja, alinhar os recursos organizacionais com os processos crticos da empresa e estes com o posicionamento estratgico da mesma. Dessa forma, a empresa conseguiria maximizar o valor para seus acionistas por meio de estratgias especficas de produtividade e crescimento da receita (KAPLAN; NORTON apud CORDEIRO, 2005). Neste sentido, para que as organizaes prosperem e sobrevivam s exigncias e tenses tpicas dos sistemas, elas precisam viabilizar a manuteno de um equilbrio dinmico entre as funes: a) de transformao dos insumos em resultados; b) de trocas com o ambiente; c) de regulamentao do comportamento do sistema, para a obteno de um desempenho estvel; e d) de adaptao do sistema s condies em mutao, equilbrio dinmico este que proporcione eficcia organizacional (COOPER; ARGYRIS, 2003, p. 1345 apud BARROS, 2007).

5 O CONTEXTO MINEIRO No incio de 2003, o setor pblico mineiro apresentava crtica situao financeira, com uma dcada de dficits fiscais crnicos, endividamento crescente, despesas oramentrias sem cobertura financeira. No intuito de revigorar o planejamento pblico em Minas foi lanado o programa Choque de Gesto, atualmente em sua segunda gerao, que baseado nos princpios da administrao pblica gerencial, buscou de forma eficaz racionalizar gastos e produzir resultados eficientes. Vilhena, Martins e Marini (2006, p. 354) resume o que foi realizado no Choque de Gesto de primeira gerao destacando que as dimenses dessa poltica foram alcanadas: de um lado o alcance do equilbrio fiscal, garantindo a efetividade do oramento enquanto instrumento de gesto, tendo esforo na arrecadao e para a melhoria da qualidade do gasto; de outro houve uma modernizao e inovao na gesto pblica estadual, por meio de instrumentos de alinhamento e desenvolvimento das pessoas e, por conseguinte das instituies. A diretriz de uma gesto baseada em resultados foi reafirmada e potencializada durante a construo do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023 (PMDI), documento orientador da estratgia do Governo do Estado de Minas Gerais, sob a concepo de um Estado para Resultados1. Esse novo planejamento estratgico do Estado dimensionou 13 reas de Resultados para a atuao do Governo, elencando em cada uma dessas reas os desafios a serem enfrentados e os objetivos estratgicos diante dessses desafios, com a inovao de traduzir esses objetivos em resultados finalsticos indicadores e metas para balizar a atuao governamental. Entre as ferramentas de gesto adotadas pelo Governo de Minas, destaca-se: (I) resultados finalsticos: proposio realizada por um grupo de especialistas, para criao de um conjunto de indicadores das principais entregas para os destinatrios das polticas pblicas para cada rea de resultados; (II) projetos estruturadores: principais projetos do estado, em razo da sua capacidade de transformao planejada. Cada rea de resultado alvo da interveno de um grupo de projetos estruturadores, que esto atrelados aos indicadores finalsticos, em um modelo causal implcito, em que a implementao daquele gera o desempenho desses. A carteira dos Projetos Estruturadores composta por 53 projetos e representa, em termos concretos, a estratgia de interveno do governo

de Minas Gerais; (III) agenda setorial de gesto: contm iniciativas que pretendem remover os gargalos crticos de gesto realizao da estratgia; (IV) Metas de desempenho setorial: desdobramento, por organizao do Estado, de metas de produtividade, qualidade do gasto associadas qualidade fiscal particular a cada rea de Resultados (MINAS GERAIS, 2008, p.14)

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6 ESTUDO DE CASO A partir dos elementos propostos por Mintzberg e Quinn (2001): (I) partes bsicas da organizao, (II) mecanismos de coordenao, (III) parmetros de projetos e (IV) fatores contextuais, ser analisada a configurao adotada pelo governo de Minas Gerais no sentido de buscar alinhamento e coordenao entre suas aes.

6.1 Partes bsicas Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que todas as organizaes apresentam seis partes bsicas e que de acordo com a complexidade e contexto situacional cada parte pode ser ampliada ou reduzida, ter mais ou menos poder, para se adequar as necessidades e padres estabelecidos. As partes bsicas so: (a) pice estratgico, os gerentes de maior nvel hierrquico; (b) essncia operacional, responsvel pela produo; (c) gerncia intermediria, so os gerentes alocados entre o pice estratgico e a essncia operacional; (d) tecnoestrutura ou analistas, auxiliam no controle da produo, contudo no so gerentes; (e) staff de suporte, equipe responsvel por outros servios interno, no diretamente vinculados a produo; e (f) ideologia ou cultura organizacional, so tradies ou crenas que distinguem uma organizao das demais. Trs reas atuam no processo de monitoramento e planejamento do governo: Superintendncia Central de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado, Superintendncia de Modernizao Institucional e Estado para Resultados sendo que os primeiros so departamentos da Secretria de Planejamento, enquanto o ltimo um staff direto do Vice-governador, seu coordenador executivo tem status de secretrio-adjunto, sendo assim, se encontra em um patamar acima das estruturas SCGERAES e SUMIN. A Superintendncia Central de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado (SCGERAES) o escritrio de projetos, que tem como finalidade realizar um gerenciamento intensivo dos projetos estruturadores. Suas tarefas so basicamente: a) estabelecer planos de projeto, atribuindo metas e responsveis a cada atividade dos projetos; b) disseminar entre todos os envolvidos a informao sobre as metas estabelecidas, as responsabilidades e prazos; c) acompanhar sistematicamente o desempenho dos projetos em relao ao planejado, gerando

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informao em todos os nveis operacional, ttico e estratgico para melhorar a coordenao e servir de insumo tomada de deciso; d) gerar informaes para o estabelecimento de mecanismos de incentivo para as organizaes internalizarem a estratgia principal do Governo e para a criao de uma base de dados que atenue o risco de impreciso de metas(GUIMARES, et al, 2004, p.77). A SCGERAES adota a Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP), a qual foi baseada nos conceitos do guia de gerenciamento de projetos, chamado Project Management Body of Knowledge (PMBOK), criado pelo Project Management Institute (PMI). Alm dessa superintendncia, cada projeto estruturador conta com uma equipe, composta por: um gerente executivo, indicado pela Secretaria de Estado qual o projeto esteja vinculado e responsvel pela tomada de deciso; um gerente adjunto, cuja funo auxiliar o gerente quando necessrio; e um responsvel por ao, que assume a postura de gerente de projeto para uma ao especfica, cuja responsabilidade lhe atribuda (OLIVEIRA, 2006, p.28). Todo projeto estruturador passa por uma fase inicial de planejamento, essa tm como produto o plano de projeto, que contm o escopo do projeto, os objetivos, prazos, metas, necessidade financeira e resultados esperados. Aps o planejamento, tem incio o acompanhamento, que realizado atravs de reunies mensais, realizadas com participantes da equipe de projeto (gerente executivo, adjunto e responsveis pelas aes), da SCGERAES responsvel e do Estado para Resultados. O objetivo dessas reunies : obteno de dados relativos ao acompanhamento dos projetos, a anlise de desempenho dos mesmos, a identificao de riscos e dificuldades provveis e a consolidao das solicitaes financeiras a eles correspondentes. Tais informaes geram um relatrio de situao (Status Report SR), que a base para tomada de decises pelos nveis estratgicos. O Status Report a principal ferramenta de acompanhamento dos projetos, pois consolida informaes dispersas nos diversos rgos da administrao direta e indirta, de forma padronizada. As informaes oriundas das reunies de Status Report so subsdio para a elaborao de outros instrumentos de acompanhamento dos projetos: plano de ao, o painel de controle e a agenda positiva. O primeiro refere-se as dificuldades, oportunidades e riscos do projeto, enquanto o segundo apresenta de maneira sucinta (cerca de uma folha A4 por projeto) os resultados alcanados, as metas, os principais marcos, bem como o fluxo oramentrio, por fim a agenda positiva relaciona os eventos relevantes concludos

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ou com previso de concluso confirmada, apresentando os resultados alcanados desde o incio da execuo de cada projeto. A Superintendncia Central de Modernizao Institucional (SUMIN) tem por finalidade, conforme decreto 43.224/03: (a) promover a execuo das polticas e diretrizes afetas a modernizao institucional, no mbito da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional; (b) articular as diversas iniciativas e projetos das reas de racionalizao, reestruturao organizacional e modernizao da gesto com vistas a inovao, eficincia e eficcia na administrao pblica do Poder Executivo; (c) induzir a elaborao de estudos, levantamentos e anlises que favoream a definio de setores e organizaes potencialmente aptos a adoo de novos modelos de gesto; e (d) coordenar o levantamento e consolidao de informaes, a normatizao e a reestruturao dos rgos e entidades da administrao pblica do poder executivo. As ferramentas utilizadas por essa superintendncia e correlacionadas diretamente ao alinhamento estratgico so o Acordo de Resultados e a Agenda Setorial. Segundo Furtado (2007, p.22), o Acordo de Resultados um instrumento gerencial que tem por objetivo alinhar as organizaes governamentais com a orientao estratgica do governo. mais especificamente descrito como um sistema de contratualizao que engloba a pactuao de resultados e a concesso de autonomias com vistas atingir o alinhamento desejado. A SEPLAG celebra esse contrato como Acordante designando a referida superintendncia como responsvel pelo acompanhamento, controle dos resultados e provimento de solues para o alcance das metas pactuadas, cabendo ao acordado executar de forma efetiva e eficiente o proposto. Em contrapartida, o acordado entre outros benefcios pode: abrir crdito suplementar ao respectivo oramento, utilizando como fonte os recursos resultantes de anulao parcial ou total de dotaes oramentrias; alterar os quantitativos e a distribuio dos cargos de provimento em comisso e das funes gratificadas; possibilidade de pagamento de prmio por produtividade aos servidores. A Agenda Setorial um instrumento que compe o Acordo de Resultados, e tem como objetivo remover os gargalos crticos de gesto que impossibilitam a realizao da estratgia. O Estado para Resultados2 (EpR), tem como objetivos legais: a) Viabilizar a ao coordenada do Estado nas reas de Resultado definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI; b) Alinhar as aes estratgicas de governo, de forma a proporcionar a atuao articulada dos rgos e das entidades encarregados da gesto de Projetos Estruturadores e Projetos Associados; c) Incentivar o alcance

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dos objetivos e metas das reas de Resultado, Projetos Estruturadores e Projetos Associados; d) Acompanhar e avaliar os resultados das polticas pblicas implementadas pela Administrao Pblica do Poder Executivo estadual; e) Oferecer conhecimento pblico das metas e resultados relacionados gesto estratgica do governo, de forma a contribuir para o seu controle social. Estas atribuies foram assim desdobradas pela equipe do Programa Estado para Resultados: (a) Apurar e avaliar os indicadores finalsticos com objetivo de monitorar e captar as mudanas para a sociedade; (b) Monitorar os indicadores de desempenho com objetivo de gerenciar a qualidade do gasto pblico; (c) Gerenciamento de restries relevantes para o alcance dos resultados, atravs do acompanhamento seletivo dos grandes marcos e metas dos projetos estruturadores e da agenda setorial do choque de gesto; (d) Anlise estratgica da Carteira de Projetos Estruturadores; (e) Apoio na implementao dos Projetos Estruturadores atravs da alocao de empreendedores pblicos com plano de ao contratado; (f) Acompanhamento do planejamento estratgico de alguns sistemas operacionais; O Plano de Ao lista as dificuldades ou riscos identificados em cada projeto, a ao necessria para a superao das mesmas. As informaes que originam o Plano de Ao podem ter duas origens principais: a primeira, as reunies de Status Report e de monitoramento da Agenda Setorial, onde se tem contato direto com o gestor da atividade e a segunda, as reunies de Comits. Semanalmente, realizado um balano das aes contidas no Plano de Ao, com o objetivo de buscar solues para os problemas apresentados. Esta configurao representa um fortalecimento da tecnoestrutura, que se coloca muito prxima do pice estratgico, de forma a facilitar o fluxo de informaes entre este e as gerncias intermedirias e at mesmo a essncia operacional, apesar das especificidades de cada rgo.

6.2 Mecanismos de coordenao Indicam a forma com que a empresa busca coordenar os processos, atividades e tarefas que compem o trabalho das pessoas no sentido de implementar as estratgias e alcanar os objetivos da organizao, variando entre os modelos apresentados no Quadro 6.1:

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Mecanismo de Coordenao

Definio Obtido pelo processo de comunicao informal, as pessoas que fazem o trabalho interagem umas com as outras para coordenar e promover ajustes entre si. inicialmente adequado nas organizaes mais simples, porm se ajusta a atividades mais complexas, com trabalhos e pessoas especializadas, por se tratar da nica maneira apropriada em situaes difceis ou desconhecidas. Uma pessoa coordena o trabalho de um grupo maior de outras pessoas por meio de ordens, devido a impossibilidade de se utilizar o ajuste mtuo quando existe muitas pessoas envolvidas. Especificao das atividades que devero ser realizadas por cada trabalhador, sendo esta normalmente uma tarefa do staff tcnico (muitas prticas recentes de empowerment delegam a padronizao aos prprios operadores). Ao invs de se especificar a forma de se realizar as atividades que compe um processo de trabalho, determina-se o resultado final que deve ser obtido. As interfaces entre as tarefas so predeterminadas. Desenvolvimento de habilidades e a construo de conhecimento que normalmente vem com o colaborador de fora da empresa, ou seja, adquirido em cursos de formao profissional (quando realiza um programa de capacitao, a organizao busca ampliar a coordenao por meio desse mesmo mecanismo). Compartilhamento de um conjunto de crenas que comprometem os trabalhadores no sentido de obter os resultados desejados pela alta gesto

Ajuste mtuo

Superviso direta Padronizao de processos de trabalho Padronizao de outputs Padronizao de Habilidades Padronizao de normas

Quadro 6.1 Mecanismos de Coordenao Fonte: Adaptado de Mintzberg e Quinn (2001).

Como tido anteriormente, as trs estruturas no se encontram no mesmo patamar hierrquico e de evoluo, entretanto o objetivo final das trs o mesmo, dessa forma, devido complexidade e especificidade do trabalho destas o mecanismo de coordenao que se sobressai o de ajuste mtuo. Devido a complexidade das atividades e o nvel dos desafios impostos a gesto, fundamental que os dados sejam os mesmos entre as estruturas e os servidores conheam bem a estratgia do governo, uma vez que eles sero vetores de propagao da estratgia. Foi observado que o relacionamento entre as equipes bem estreito, pois elas esto em permanente contato, sempre dialogando. Contudo, alm de um desnvel hierrquico, tambm existe um desnvel tcnico e de recursos. O EpR possui um oramento para seu setor administrativo maior em relao a GERAES e a SUMIN, o que lhe garante a possibilidade de contratar tcnicos melhor qualificados e mais especializados, enquanto que os demais muitas vezes precisam formar e desenvolver suas equipes. Contudo, observou-se que alm do mecanismo de ajuste mtuo, foi adotado o mecanismo de padronizao de habilidades, atravs de treinamentos e reunies entre as equipes. A especificidade do trabalho, o alto nvel de inovao e o baixo nvel de padronizao dos processos acabam por eliminar a coordenao por superviso direta, uma vez que o trabalho no tem uma rotina a ser gerenciada. Cada projeto

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apresenta uma situao diferente que exige medidas diferentes, elevando assim a autonomia das equipes. Essa situao afasta o modelo de burocracia tradicional dentro do processo de trabalho das trs estruturas e abre espao para a busca de resultados como elemento catalisador do processo de gesto estratgica. A autonomia das equipes para execuo de seus trabalhos exige um grande esforo de coordenao. Neste sentido foram criados alguns comits, que visam de forma sistematizada alinhar alta gerncia (pice estratgico), as equipes (tecnoestrutura) e a equipe de projetos (gerncia intermediria e a essncia operacional), alm de destacar o ritmo da implementao da estratgia no Estado. Os comits foram divididos conforme a sua finalidade e abrangncia nas seguintes categorias: (I) Pr-Comit, (II) Petit Comit, (III) Comit Intermedirio e Comit de Resultados, as quais so realizadas agrupando os projetos por rea de Resultado e sero melhor descritos no Quadro 6.2:
Objetivos (i) diminuir a assimetria de informaes entre as estruturas e alinhar as informaes que sero apresentadas no Comit de Resultados; (ii) consolidar e validar as informaes oriundas dos Status Reports, do acompanhamento das Agendas Setoriais do Choque de Gesto e do Plano de Ao (i) alinhar as informaes advindas das equipes de planejamento e os gestores mais altos na hierarquia de uma secretaria. (ii) confrontar e validar as informaes oriundas dos Status Reports e do acompanhamento das Agendas Setoriais do Choque de Gesto, uma vez que o gestores podem no ter o conhecimento explicito e pormenorizado das dificuldades encontradas para execuo dos projetos nas secretarias de sua responsabilidade. Produtos Participantes Secretrio Adjunto e/ou o Subsecretrio da SEPLAG, os integrantes da SCGERAES E SUMIN responsveis pela rea de resultado em questo, os Coordenadores Executivo e/ou Adjunto do EpR e os integrantes do EpR responsveis pelas reas de Resultados. Secretria e Secretrio Adjunto da SEPLAG, os Coordenadores Executivo e Adjunto do EpR, Subsecretrios da SEPLAG e os integrantes da SCGERAES e SUMIN integrantes do EpR responsveis pelas reas de Resultados, Secretrios envolvidos, Secretrio Adjunto envolvido e Gerente(s) do(s) projeto(s). Continua

Pr comit Periodicidade Mensal Durao 1 hora

(i) concluso do material para as reunies de Comit de Resultados, (ii) insumos para o plano de ao e o planejamento de aes conjuntas entre os envolvidos

Comit Intermedirio Periodicidade No definida Durao No definida

(i) cincia dos altos gestores das secretarias do andamento e das dificuldades dos projetos sob responsabilidade da Secretaria (ii) comprometimento da alta gesto na resoluo dos problemas apresentados

Quadro 6.2 Descrio das Reunies de Comits

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Objetivos Petit Comit Periodicidade No definida Durao 1 hora (i) encontrar uma soluo adequada para problemas especfico do projeto em questo que impede a execuo da estratgia governamental. Reunio pontual e executiva. (i) apresentar as aes, os marcos, os riscos, as dificuldades, os indicadores e os resultados das intervenes em cada rea de Resultados, ao ViceGovernador, dando-lhe subsdios para que decises estratgicas sejam tomadas. (ii) definir um plano de aes estratgicas capazes de auxiliar no alcance dos objetivos; (iii) deliberar estratgias de interveno.

Produtos (i) aes efetivas por parte dos altos gestores no sentido de resolver o problema em um prazo determinado

Comit de Resultados Periodicidade Trimestral Durao 1 hora

(i) a cincia do vicegovernador e o reforo por parte dele daquelas aes so estratgicas, (ii) estmulos a realizao das metas estabelecidas

Participantes Vice-governador, a Secretria e Secretrio Adjunto da SEPLAG, os Coordenadores Executivo e Adjunto do EpR, os integrantes da SCGERAES e do EpR responsveis pelas reas de Resultados. Vice-governador, a Secretria e/ou Secretrio Adjunto da SEPLAG, os Coordenadores Executivo e Adjunto do EpR e os integrantes do EpR responsveis pelas reas de Resultados e os integrantes da SCGERAES E SUMIN responsveis pela rea de resultado em questo. Concluso

Quadro 6.2 Descrio das Reunies de Comits

Foi observado que a administrao pblica mineira est em um processo de desenvolver seus mecanismos de coordenao, baseando-se principalmente no ajuste mtuo entre as equipes de planejamento e as equipes de projeto, bem como a padronizao de habilidades. No sentido de promover melhor articulao e coordenao foram estabelecidos uma srie de reunies executivas entre diversos agentes, mas sempre contando com um grande apoio do pice estratgico.

6.3 Parmetros essenciais de design Segundo Mintzberg (2001), a essncia do design organizacional a manipulao de uma srie de parmetros que determinam a diviso do trabalho e a obteno da coordenao. Tais parmetros esto diretamente relacionados aos mecanismos de coordenao, e podem ser: Especializao do trabalho, formalizao de comportamento, treinamento, doutrinamento, tamanho de unidade, sistemas de controle e planejamento, dispositivos de ligao e descentralizao.

17 Parmetro de Projeto Grau especializao trabalho Descrio

Pode ser horizontal quando um elevado grau de especializao se reflete por de meio da execuo de poucas tarefas rigorosamente definidas e vertical do quando a alta especializao se reflete por meio da exigncia de controle por meio de superiores hierrquicos. Est relacionado a padronizao de processos de trabalho por meio da imposio de regras (padres operacionais, descrio de cargos, Grau de regulamentos). Estruturas burocrticas so aquelas que coordenam suas formalizao atividades por meio de padres, enquanto estruturas orgnicas so aquelas que no se utilizam dos mesmos para tal fim. Uso de programas de capacitao formais com o intuito de padronizar o Treinamento trabalho. Neste caso, os padres so aprendidos como habilidades ao invs de impostos como regras. Padronizao de normas dos membros de uma organizao por meio de programas e tcnicas, visando alinh-los com os valores pregados pela Doutrinamento organizao para que possam merecer confiana. Neste caso os padres so interiorizados como crenas. Pode ser baseado nas funes exercidas ou nos mercados atendidos. No primeiro caso tem-se o organograma funcional clssico no qual os processos que conduzem a entrega de produtos ou servios tm suas atividades divididas Agrupamento entre diferentes caixas do organograma, focando os meios. No segundo caso, unitrio cada caixa do organograma responsvel pela totalidade dos processos necessrios para a entrega de produtos e servios a um determinado grupo de clientes, focando os fins. Tamanho da o nmero de posies (ou unidades organizacionais) imediatamente abaixo unidade de uma determinada unidade organizacional. Sistemas de Tm como objetivo a padronizao dos outputs. Podem ser de planejamento planejamento e ativo (especificam resultados de tarefas especficas antes do fato) e controle de controle desempenho (especificam resultados esperados para uma srie de atividades depois do fato). Mecanismos que visam encorajar o ajuste mtuo intra e inter-unidades. Incluem Dispositivos de posies de ligao (cargos sem autoridade hierrquica, mas mediadores), ligao foras tarefas e comits, gerentes de integrao e estruturas matriciais (dualidade de comando funcional/mercado). Inclui seis diferentes formas: a) poder concentrado na alta gesto; b) poder dividido entre alta gesto e a staff tcnico; c) gerentes de unidades de mercado Grau de recebem delegao de poder para controlar decises relacionadas s suas descentralizao linhas de negcios; d) maior parcela do poder de deciso nas mos do ncleo operacional; e) poder de deciso dispersado pela organizao; e f) poder compartilhado de forma igual por todos os membros da organizao. Quadro 6.3 Parmetros de Projetos relacionados diretamente com a estratgia mineira Fonte: Adaptado de Mintzberg e Quinn (2001).

Percebe-se a partir da correlao com os mecanismos de coordenao que o trabalho nas trs estruturas bem especializado quanto aos resultados, entretanto mais livre em seu processo, o que conduz o entendimento de que um parmetro importante o treinamento, visto que as equipes tm um carter multifuncional, trabalhando tanto com a utilizao de uma determinada metodologia de gerenciamento de projetos, quanto com a sua difuso e adequao a cada modelo de projeto. Os indivduos precisam deter conhecimento e desenvolver habilidades no apenas referentes aos produtos a serem entregues por sua estrutura, mas tambm lhes capacite a prestar uma forma de consultoria aos rgos

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e entidades que esto sob seu monitoramento, auxiliando-lhes na realizao dos resultados finalsticos, demonstrando que os indivduos tambm devem compreender os processos de trabalho de cada rea.

6.4 Fatores situacionais Fatores situacionais, conforme Mintzberg (2001), so fatores

contingncias oriundos tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo, e so capazes de influenciar na determinao e escolha dos parmetros de design e mecanismos de coordenao. A organizao estatal no Brasil sempre foi uma estrutura grande e complexa, o estado de Minas no diferente, com mais de 600.000 servidores, a coordenao do trabalho necessita de uma elevada formalizao para que se exista um nvel de controle adequado, assim o estado por natureza uma organizao rigidamente hierarquizada que prima pelo controle em detrimento da eficincia, em outras palavras, uma organizao burocrtica. O que se observa em Minas, com maior realce a partir de 2003, a tentativa de substituio do modelo burocrtico, que introspectivo, para um modelo mais flexvel, dentro de uma perspectiva evolucionria, direcionada para o cidado, como ressalta o ltimo PMDI. A focalizao nos resultados tem se aperfeioado ao longo dos ltimos 6 anos, e se deve muito ao mrito do governador e seu vice, que deram um carter eminentemente tcnico a sua administrao, fato que pode ser observado pelo nmero majoritrio de secretrios e suas equipes com origem tcnica, ao invs de poltica. Internamente o que ocorreu foi o empoderamento das equipes de planejamento e oramento, responsabilizando-as pelo controle da execuo das aes do estado, indicando a importncia dada a esse tipo de instrumento na estratgia e destacando que o controle burocrtico dos processos continua, entretanto de forma mais descentralizada. Outro fator importante a participao direta do Vice-governador no processo de elaborao, disseminao e controle da execuo da estratgia do governo de Minas, ressaltando a real inteno de institucionalizao das prticas gerenciais no governo. O ambiente externo muito dinmico, e exige que estado adapte sua estrutura para que ele seja capaz de atender as demandas da sociedade em suas diversas reas.

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Dessa forma, possvel enquadrar a nova estratgia mineira no conceito de organizao diversificada, que definida por Mintzberg e Quinn (2001), como uma entidade que atua em mercados diversos atravs de unidades descentralizadas, todas porm sob um controle central que detm o domino estratgico e utiliza o parmetro de sistemas de controle e planejamento para coordenar e executar a padronizao de outputs. A organizao diversificada possu uma tecnoestrutura capaz de elaborar e monitorar os sistemas de controle, e uma grande equipe de staff para realizar as tarefas comuns. O que se pode extrair a estratgia do governo de Minas justamente a busca pela efetivao de uma organizao diversificada eficiente, que possa reduzir custos de manuteno da estrutura e alcanar os objetivos de servios de qualidade para os cidados.

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7 CONSIDERAES FINAIS A primeira gerao do choque de gesto se preocupou com a adequao da estrutura de governo a nova viso de estado proposta pela teoria da Nova Gesto Pblica, assim a busca por um planejamento eficiente que no fosse descolado da proposta oramentria e pudesse reduzir o gasto com a mquina e aumentar o gasto com o cidado se tornou uma obsesso da alta gerencia estadual nos quatro primeiros anos de governo. O planejamento se apresentou como ferramenta de alinhamento e transparncia. O choque de gesto segunda gerao tem por foco principal a entrega de resultados para a sociedade e para isso no bastava apenas possuir a estratgia era preciso que ela fosse difundida e incorporada no dia a dia dos servidores estaduais. Assim, o que se props para esse trabalho foi a apresentao do ferramental institucional adotado pelo governo do Estado de Minas Gerais para elaborar sua estratgia e promover o alinhamento estratgico de seus rgos e entidades no intuito de efetivamente realiz-la. Ao fim desta exposio, percebeu-se tal processo possui caractersticas especificas da perspectiva clssica discutida pela literatura, porm com alguns pontos de distino que lhe fazem ser peculiar. O planejamento estratgico mineiro foi elaborado pela alta gerncia do governo juntamente com membros da sociedade civil organizada, tendo como resultado o PMDI. Na elaborao desse plano foram utilizados instrumentos como anlise situacional e construo de cenrios. Essas informaes permitem enquadrar o plano mineiro na perspectiva clssica de estratgia, a qual possui como pressupostos: o apego anlise racional, o distanciamento entre concepo e execuo e o compromisso com a maximizao dos benefcios. Os instrumentos utilizados na construo do PMDI so exemplos claros da confiana na anlise racional humana, fortalecendo assim a adequao. Assim como a literatura determina foram traadas a misso e viso, caracterizadas pela frase: Tornar Minas o melhor Estado para ser viver (MINAS GERAIS, 2007) determinando um norte para as aes de governo. Tambm foi escolhida uma estratgia corporativa a qual seria a mescla entre transferncia e compartilhamento de habilidades, uma vez que o Estado buscou identificar as sinergias nos processos comuns, tais como compras, manuteno de equipamentos, e elaborou projetos transversais na tentativa de aproveitar o que cada secretaria

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tinha de melhor para oferecer, o intuito era justamente fazer com que as estruturas juntas gerassem mais resultado do que separadas. O processo de formulao e implementao conceitualmente top-down, pois as decises relacionadas estratgia do negcio esto subordinadas s decises da estratgia corporativa, o que implica no desdobramento dos objetivos de cada secretaria ou rgo da administrao indireta a partir da estratgia geral do governo. A diferena neste ponto a possibilidade, atravs dos projetos associados, para que indivduos de nvel hierrquico inferior, em congruncia com a estratgia estabelecida, sugiram projetos. Durante o processo de formulao e implementao da estratgia do governo mineiro observou-se as variveis para o sucesso de tais atividades sugeridas por Pettigrew e Whipp (2003): (a) Avaliao do ambiente: foi feito um estudo situacional, Minas para o sculo XXI, e uma construo de cenrios para se ter um parmetro de projeo da realidade. (b) Liderana da mudana: buscou-se o alinhamento da alta gerncia do Estado com a estratgia e exigiu-se o repasse para toda estrutura subordinada a esses. (c) Alinhamento entre mudana operacionais e estratgicas: houve uma reviso da estrutura do governo para que esta estivesse adaptada s necessidades da estratgia. (d) Tratamento dos recursos humanos como ativos e passivos: A estratgia vislumbrou a importncia dos recursos humanos na consecuo da mesma e incorporou medidas como criao de planos de carreira, promoo de treinamentos entre outros. (e) Coerncia estratgica: Foi observada a necessidade de alteraes internas e adaptaes ao contexto externo para que a estratgia fosse exitosa. Cordeiro (2005) explicitou a necessidade de se identificar os processos chave e estabelecer indicadores de desempenho, na proposta mineira foram definidos campos onde o Estado deveria atuar para que a viso de futuro fosse alcanada, as reas de resultado, e com isso cada rea teve identificado indicadores capazes de demonstrar a evoluo nos resultados almejados. A literatura tambm estabelece que necessrio, alm de determinar metas intermedirias, acompanhar o desempenho das atividades, para que se saiba se medidas corretivas devero ser adotadas, para isso existem ferramentas, tais como Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ) e Balanced Scorecard (BSC). O Estado no adotou explicitamente nenhuma dessas

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ferramentas, mas atravs do comparativo apresentado no quadro 7.1, possvel identificar uma forte correlao.
Semelhanas entre GPD, FNPQ e BSC Determinao de Diretrizes a partir da alta gerncia Desdobramento das diretrizes para nveis hierrquicos inferiores (Modelo Top-down) Determinao de uma lgica entre as atividades Determinao de indicadores de execuo Necessidade de envolvimento de toda estrutura no processo Construo de um fluxo de informaes eficiente e confivel Definio de um modelo de monitoramento Modelo do Estado de MG Elaborao do PMDI Elaborao do PPAG Criao das reas de Resultados Definio de indicadores finalsticos e de execuo Criao do Acordo de Resultados Definio de Reunies de Pr-Comit, Comit Interno, Petit Comit e Comit de Resultados Criao das Estruturas SCGERAES, SUMIN e EpR

Quadro 4 Semelhanas entre as ferramentas de desdobramento e monitoramento da estratgia e o modelo utilizado pelo Estado de Minas Gerais

A configurao est baseada no ajuste mtuo e na padronizao de resultados, pois as estruturas SCGERAIS e SUMIN, que so superintendncias agem no sentido de auxiliar a execuo das aes em outras Secretrias por meio do monitoramento intensivo, prestando de certo modo uma consultoria para correo das falhas e alcance das metas. O EpR realiza atividade similar no nvel estratgico, uma vez que essa estrutura se relaciona diretamente com a alta gerncia das outras estruturas de governo. Uma caracterstica importante da estrutura do EpR ter o Vice Governador como seu coordenador e nesse sentido, assessor-lo na gesto estratgica do governo, com vistas a consecuo de suas metas. A padronizao de resultados por definio, segundo Mintzberg e Quinn (2001), a determinao do resultado final que dever ser obtido, dentro de uma lgica de interfaces predeterminadas entre as tarefas, definio essa na qual se enquadra perfeitamente a estratgia mineira, j que foram criadas reas de resultado com metas finalsticas determinadas e projetos estruturadores com objetivos determinados, contudo o modo como tais objetivos e metas seriam alcanados ficou a critrio dos gestores estabelecerem. Ainda referindo-se a configurao, a adoo de uma estratgia de carter transversal acabou por modificar os padres da estrutura de governo, uma vez que originalmente possua padres de especializao, formalizao e agrupamento unitrio, caractersticas burocrticas, passando mais explicitamente para padres de sistemas de planejamento e controle, dispositivos de ligao e doutrinamento, pois o

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foco passou para os resultados e o mecanismo de coordenao tornou-se o de ajuste mutuo. Fazendo referencia aos fatores situacionais, o Estado de Minas se encontra em um processo de transio, j que quanto idade, a organizao estatal antiga, porm est sob adaptaes novas, quanto ao tamanho, ainda grande, mas em relao a outros perodos est bem menor, est mudando seu sistema tcnico de burocrtico para resultados, em referncia ao ambiente externo a tentativa de se tornar mais flexvel e por fim quanto ao poder mantm a hierarquia, contudo procura descentralizar vrias decises. Aps esse resumo sobre a abordagem estratgica do Estado de Minas Gerais, fica caracterizada a forte presena da perspectiva clssica, por outro lado fica evidente a introduo de uma abordagem evolucionria, pautada no alcance de resultados predefinidos e na avaliao do mercado, no caso especfico dos cidados, aderindo assim a criao de estruturas para agirem em carter transversal e/ou matricial. Tais alteraes, segundo a literatura, somente alcanaro xito atravs da elaborao e aplicao eficiente de um sistema de alinhamento estratgico. O que governo de Minas fez neste sentido foi a criao de estruturas transversais de monitoramento e gerenciamento da estratgia tanto das reas meio, quanto na concretizao dos resultados finalsticos, tais estruturas fazem parte do fluxo constante de informao que tenta disseminar a estratgia e trazer informaes das reas fins at a alta gerncia do estado, balizando assim a tomada de decises. Em carter eminentemente descritivo, acredita-se que esse trabalho cumpriu seus objetivos ao apresentar, em consonncia com a literatura acadmica, o processo de elaborao da estratgia de governo e as estruturas criadas para a difuso, gerenciamento e monitoramento da mesma pelos rgos e entidades do executivo estadual. E o que se tem por fim a abertura para realizao de futuras anlises crticas acerca da efetividade e eficcia de tais estruturas na execuo de sua proposta de trabalho.

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AUTORIA Thiago Bernardo Borges Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental formado na Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro. Graduando em Cincias Contbeis pela Universidade Federal de Minas Gerais. Trabalhando na Secretria de Planejamento do Estado de Minas Gerais na Superintendncia de Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado. Endereo eletrnico: othiagobb@yahoo.com.br

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Ver TAVARES et all, Gesto Minas, Ano I, Nmero 1, Julho de 2007, p.14 o Programa institudo atravs da lei delegada n 112, ressalta-se o carter temporrio dessa estrutura, que um staff direto do Vice-governador. Seu coordenador executivo tem status de secretrioadjunto, sendo assim, se encontra em um patamar acima das estruturas SCGERAES e SUMIN.