Captulo 2 Anlisis Externo: Identificacin de oportunidades y amenazas

Industria Se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes. El punto de partida del anlisis externo es identificar la industria en la que una empresa compite. Los administradores deben iniciar buscando las necesidades bsicas de los clientes que su empresa atiende, es decir, la visin de su negocio debe estar orientada al cliente y no al producto. Es importante destacar, que un sector es un grupo de industrias estrechamente relacionadas. Por otra parte es importante saber que los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en funcin de sus diferentes atributos y demandas especficas.

Resumen # 1 Captulos 2,3 y4

Gerencia Estratgica

Las

fronteras

de

la

industria

pueden

cambiar con el tiempo a medida que de las los

Jos Alejandro Paulino 11-8212

necesidades
Prof. Cristiano Nuez 12/02/2013 Santo Domingo

consumidores

evolucionan o surgen nuevas tecnologas que permiten a las empresas en las industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades de los clientes.

Modelo de cinco fuerzas de Porter Luego de identificar las fronteras de una industria, se deben analizar las fuerzas competitivas en el entorno para identificar amenazas y oportunidades, a continuacin las cinco fuerzas elaboradas por Michael Porter:

Riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado. Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria. Poder de negociacin de los compradores. Poder de negociacin de los proveedores. Cercana de los sustitutos a los productos de una industria.

Riesgo de Ingreso de competidores potenciales Los competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo deciden. Las empresas establecidas que ya operan en una industria suelen intentar desalentar a los competidores potenciales de ingresar debido a que cuantas ms empresas lo hagan, ,as difcil ser para las
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compaas consolidadas proteger su participacin de mercado y generar utilidades.

Las economas de escala surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa aumenta su produccin. Las fuentes de economas de escala incluyen: Reduccin de costo ganadas por la produccin en masa y estandarizada. Descuentos por compras masivas de materia prima.

La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas. Por otra parte est la ventaja absoluta de costos que se da por operaciones de produccin superiores y procesos debidos a la experiencia acumulada, patentes o procesos, acceso a fondos ms baratos y control de los insumos particulares. Los costos del cambio para el cliente es otra variable de esta fuerza, los cuales surgen cuando el cliente le cuesta tiempo, energa y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante. La regulacin gubernamental es otro punto importante, se utilizan para evitar el dumping.

Rivalidad entre las empresas establecidas

Se refiere a la lucha competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la participacin de mercado de las otras.

La estructura competitiva de una industria se refiere al nmero y tamao de la operacin de distribucin de las empresas que la conforman. Se pueden clasificar en fragmentadas y las consolidadas. La demanda en la industria es otro factor de la rivalidad. A mayor demanda menor rivalidad y viceversa. La estructura de costos tambin es otro punto relevante a la hora de determinar la rivalidad. Por ltimo se encuentran las barreras de salida, que son factores econmicos, estratgicos y emocionales que impiden a las empresas abandonar una industria. Poder de negociacin de los compradores Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales o empresas que distribuyen los productos de una industria. El poder de negociacin se refiere a la capacidad para negociar precios bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor calidad y servicio. Poder de negociacin de los proveedores Esto se refiere a la capacidad de los proveedores para incrementar los precios de sus productos, o para incrementar de otra manera los costos de la industria. Los proveedores poderosos son una amenaza. Productos sustitutos

Son los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

Los complementarios son empresas que venden productos que agregan valor a los productos de las empresas en la industria, debido a que cuando se usan juntos, los productos satisfacen mejor las demandas de los clientes.

Grupos estratgicos dentro de las industrias Dentro de la mayora de las industrias, se observan grupos de empresas en las que cada una sigue un modelo de negocios similar al que han adoptado otras en el grupo, pero diferente del modelo de negocios que siguen las de otros grupos. Estos grupos son los estratgicos. Una de las implicaciones de estos grupos es que debido a que todas las empresas de un determinado grupo adoptan modelos de negocio similares, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directos de cada uno. Las barreras de movilidad son factores internos de la industria que inhiben el movimiento de las empresas entre grupos estratgicos. Anlisis del ciclo de vida de la industria Se identifican etapas secuenciales en la evolucin de una industria que producen cinco tipos diferentes de entorno industrial: Embrionario
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Crecimiento Auge Madurez Declive Entre las limitaciones de los modelos para el anlisis de la industria e importante destacar que el modelo de ciclo de vida es una generalizacin. Otro punto es que la competencia puede considerarse un proceso impulsado por la innovacin, esta suele ser el principal factor en la evolucin y ciclo de vida de una industria. Otra crtica es que exageran la importancia de la estructura de la industria como un factor determinante de desempeo.

Macroentorno Tanto las decisiones y acciones de los administradores como tambin las condiciones cambiantes en contexto econmico, global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico pueden modificar la estructura competitiva de una industria.

Fuerzas macroeconmicas Las cuatro fuerzas macroeconmicas ms importantes son: Tasa de crecimiento de la economa Tasas de inters Tipos de cambio Tasas inflacionarias Por otra parte, la cada de las barreras al comercio y la inversin extranjera han hecho ms fcil la entra de naciones extranjeras, estos son puntos de fuerzas globales que pueden afectar una industria. Tambin, los cambios tecnolgicos pueden volver obsoletos los productos existentes muy rpido. Las fuerzas sociales se refieren a la
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forma en que el cambio de las costumbres sociales y valores pueden afectar una industria. Y por ltimo, las fuerzas polticas y legales, que son el resultado de los cambios en leyes y regulaciones en una sociedad.

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Ventajas competitivas Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Las competencias distintivas son fortalezas especficas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente ms bajos que los de ellos. Estas competencias surgen de dos fuentes complementarias: Recursos: son los activos de una empresa (tangibles o intangibles). Capacidad: son las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Las competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.

Cadena de valor Se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. Esto implica varias actividades primarias que tienen que ver con el diseo, creacin y entrega del producto. Entre las actividades primarias estn: Investigacin y desarrollo: se relaciona con el diseo de productos y los procesos de produccin. Produccin: tiene que ver con la creacin de un bien o un servicio. Marketing y ventas: se relaciona con el posicionamiento de marca y publicidad. Servicio al cliente: ofrece servicios y soporte posventa.

Entre las actividades de soporte estn: Administracin de materiales (logstica): controla la administracin de materiales fsicos a los largo de la cadena de valor. Recursos humanos: asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de personas hbiles para realizar sus actividades, que estn capacitadas, motivadas y compensadas. Sistemas de informacin: son sistemas electrnicos que pueden utilizarse para administrar inventario, ventas, fijacin de precios, servicio al cliente, entre otras. Infraestructura de la empresa: se refiere a la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa.

Elementos constitutivos de la ventaja competitiva Son cuatro los factores que permiten a una empresa desarrollar y conservar sus ventajas competitivas: Superioridad en eficiencia Calidad Innovacin Capacidad de respuesta al cliente.

Las cuales permiten diferenciar su oferta de productos y ofrecer ms utilidad a sus clientes, como tambin reducir la estructura de costos.

La eficiencia es la cantidad de insumos que se necesitan para producir un producto determinado, tambin se puede ver como la productividad laboral. La calidad se puede contrastar con dos atributos: la calidad como excelencia y como confiabilidad.

Dentro de la innovacin esta la innovacin de productos y de procesos. Otro aspecto importante es la capacidad de respuesta al cliente, donde el tiempo de respuesta es un factor determinante.

Rentabilidad

Para realizar un buen anlisis interno, se debe analizar el desempeo financiero de la empresa e identificar como contribuyen sus estrategias a la rentabilidad. El rendimiento sobre el capital invertido es determinante: ROIC = utilidad neta/capital invertido ROIC = Rendimiento sobre las ventas x Rotacin de capital Rotacin de Capital = Ventas / Capital invertido Rendimiento sobre las ventas = utilidad neta / ventas Estos indicadores son de suma importancia para determinar la rentabilidad.

Durabilidad de la ventaja competitiva Cuando una empresa tiene cierta ventaja competitiva, sus competidores intentaran identificar e imitar esa competencia y en la medida que tengan xito, bajaran las utilidades de la empresa. Pueden imitar los recursos como tambin las capacidades, pero esta tiende a ser ms difcil.

Otro punto dentro de la durabilidad son los compromisos estratgicos previos de los competidores, que no es ms que el compromiso que tiene la empresa con una forma determinada de hacer negocios, desarrollar un conjunto especial de recursos y capacidades. Tambin est el dinamismo de la industria, en el cual se ven afectados por no adaptarse a los cambios.

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Fracasos de las empresas Algunas causas de fracasos de las empresas son: Inercia Compromisos estratgicos previos Paradoja de caro

Algunos pasos para evitar el fracaso son: Enfoque en los elementos constitutivos de la ventaja competitiva Instituir la mejora continua y el aprendizaje Superar la inercia Estar al tanto de las mejores prcticas de la industria y usar el benchmarking El papel de la suerte

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Captulo 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio de una estrategia funcional

Lograr una eficiencia superior Eficiencia y economa de escala Las economas de escala son reducciones unitarias de costos asociadas con una gran cantidad de produccin. Los efectos del aprendizaje son los ahorros en los costos que provienen del aprendizaje sobre la marcha, el trabajo se aprende por la repeticin de la mejor forma de realizar una tarea, por tanto, la productividad laboral aumenta con el paso del tiempo y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma ms eficiente de realizar una tarea en particular.

La curva de experiencia se refiere al descenso sistemtico de la estructura de costos, y las consecuentes reducciones en los costos unitarios, que se han observado durante la vida de un producto.

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La idea de que la mejor forma de lograr una mayor eficiencia y una menor estructura de costos es por medio de la produccin en masa de un producto estandarizado. Tecnologa de produccin flexible, o produccin esbelta, abarca una variedad de tecnologas diseadas para reducir el tiempo de configuracin de equipo complejo, aumentar el uso de mquinas individuales mediante una planeacin adecuada y mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso de manufactura. La estrategia de marketing se refiere a la posicin que una empresa asume con respecto a la fijacin de precios, la promocin, la publicidad, el diseo del producto y la distribucin. Un punto importante es la tasa de desercin del cliente, que indica el porcentaje de clientes de una empresa que cada ao la abandonan para irse a la competencia.

La contribucin del manejo de materiales para aumentar la eficiencia de una empresa puede ser tan decisiva como la contribucin de la produccin y el marketing. Mejorar la eficiencia de la funcin de manejo de materiales suele requerir la adopcin de un sistema de inventarios justo a tiempo, que est diseado para economizar los costos por manejo de inventario, lo cual se logra al hacer llegar los componentes a la fbrica justo en el momento en que deben entrar al proceso de produccin o hacer que los bienes lleguen a la tienda minorista solo cuando la existencias estn a punto de agotarse. Todo esto lleva a lo que es la administracin de la cadena de suministro, que se encarga de administrar el flujo de insumos y componentes de los proveedores a los procesos de produccin de la empresa para minimizar las existencias en el inventario y maximizar su rotacin.

Entre las estrategias funcionales est la de recursos humanos, la cual identifica que la productividad laboral es uno de los determinantes claves de la eficiencia, la estructura de costos y la rentabilidad de una empresa. La estrategia de contratacin implica que la empresa
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dedique una considerable atencin a la misma, para asi lograr obtener empleados productivos. Otro punto importante es que debe mantenerlos capacitados. Deben tambin proveer cierta autonoma al colaborador, para que as puedan coordinar y decidir sobre sus actividades. Por ltimo se debe remunerar por el desempeo para ayudar a aumentar la productividad laboral.

El impacto de los sistemas de informacin en la productividad es muy variable y puede afectar todas las actividades de la empresa. La infraestructura de una empresa, su cultura, estilo de liderazgo estratgico y sistema de control, determina el contexto dentro del que se llevan a cabo todas las dems actividades creadoras de valor.

Se deben implementar metodologas que mejoren la confiabilidad como lo es Six Sigma, est basada en lo siguiente: Mejorar la calidad significa que los costos disminuyen debido a menos correcciones, menos errores, menos tardanzas y un mejor uso del tiempo y materiales. Como resultado, la productividad mejora. La mejor calidad genera una mayor participacin de mercado y permite a la empresa aumentar sus precios. Esto aumenta la rentabilidad de la empresa y le permite mantenerse en el negocio. En consecuencia, la empresa crea ms empleos.

La innovacin y los fracasos La tasa de fracasos de nuevos productos ronda entre el 80% y 90%. Esto se debe a que la demanda de innovaciones es incierta en esencia, la tecnologa no est bien comercializada o pueden fallar por la estrategia de posicionamiento.
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Para reducir la alta tasa de fracasos asociada a este punto es asegurarse de que existe una estrecha integracin entre investigacin y desarrollo, produccin y marketing.

Mejor capacidad de respuesta a los clientes

Para lograr esta parte la empresa debe dar al cliente lo que quieren, cuando lo quieren y al precio que estn dispuestos a pagar. Una empresa no puede responder a las necesidades de sus clientes a menos que no sepa cules son sus necesidades, los medios para lograr este fin son demostrar liderazgo dar forma a las actitudes de los empleados y usar mecanismos para llevar clientes a la empresa.

Para satisfacer las necesidades del cliente, se debe estar en la capacidad de personalizar el producto o servicio y dar el tiempo de respuesta adecuado requerido.

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