TRATAMENTO DE AES CORRETIVAS & PREVENTIVAS, UTILIZANDO AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Programa do Curso
Histrico da Qualidade; Evoluo da Qualidade; Fundamentos da Soluo de Problemas; As Ferramentas da Qualidade * Definio de Processo. 1. FLUXOGRAMA 2. BRAINSTORMING 3. DIAGRAMA DE PARETO 4. COLETA DE DADOS/FOLHA DE VERIFICAO 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO * Outras Ferramentas Gerenciais Exerccios personalizados com temas da rea de abrangncia da Secretaria.

Apresentao
Nome: Eline Marques Formao: Ps-graduao e MBA... Exp. Profissional: ... 15 anos Objetivo do curso:
Apresentar e orientar quanto a aplicao das ferramentas bsicas utilizadas para tratativa de aes relacionadas a resoluo de problemas, estabelecendo a prtica de sua identificao, registro e adequado tratamento via aplicao das fases previstas nos elementos normativos 8.5.2 e 8.5.3 do padro ISO 9001:2008.

Ligaes Telefnicas Toaletes Intervalos

Avaliao

Histrico da Qualidade
inveno... Milhares de anos atrs; Viso de Qualidade conformidade dos produtos comrcio de troca; Exrcito de Terracotafiguras de argila, de soldado a p e cavalo enterradas com antigos imperadores chineses. Conta a histria, feitas por arteso diferentes, identificao difetrentes punio fazia com que eles fizessem os produtos certo da primeira vez!!!! No Egito, AC, Livro dos Mortos , primeiro sistema de qualidade documentado da terra. .. Procedimentos detalhados para preparar o corpo e alma ps morte. Foi evidenciado a eficcia e eficincia do atendimento do requisito, quando da descoberta do tmulo de Tutankamn. No sculo XI, foi introduzida a marcao por sinete, em produtos de prata e ouro, a quantidade do contudo de metais precioso na liga. Na Idade Mdia, arteso habilidosos, aprendizado lento e monopolista valor $ elevado. Revoluo industrial, quebrados pequenos arteso, nasce produo em massa as fabricas exigiamnovos mtodos, nova estruturas organizacionais, com tarefas especficas por funo. Nasce gerenciamento cientfico, Taylorismo, operao mecanicista/produo em massa, fluxo de qualiade inferior dependia de nspees. Primeira Guerra Industrial (trincheiras da Frana), Qualidade sob presso. 1931, o artigo Controle Econmico do Produto Manufaturado/Shewhart , estabelece definies precisas de Controle de Qualidade.

Histrico da Qualidade
2. Guerra Mundial... Abordagem sistemtica da garantia da qualidade, re-inventada EUA Introduo Normas Militares MIL Q-9858 (Sistema da Qualidade) e MIL I45208 (Sistema de Inspeo); Normas Militares, foram publicadas pela OTAN contribuiu para desenvolvimento da garantia da qualidade no mundo ocidental. Conselho de Produo de Guerra, treinou militares em especialista qualidade/fundadores da SQC American Society for Quality Control . Gurus da Qualidade: Deming, Juran, Crosby, Shingo, Taguchi e Ishikawa. Aps a 2a. Guerra Mundial O Japo re-orientou a busca de metas ecnomicas. Premissas: - A alta direo deve assumir a implementao do SGQ. - As pessoas em toda organizao devem ser treinadas em Gesto da Qualidade. - A melhoria continua deve ser vista como processo continuo. - A participao dos trabalhadores nas melhorias deve ser assegurada. da

EVOLUO DA QUALIDADE
GESTO DA QUALIDADE GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO CONTROLE DA QUALIDADE CONTROLE ESTATSTICO FINAL INSPEO AUTOCONTROLE

1900

1920

1940

1960

1980

TEMPO

Deming nasceu na Romnia e considerado por vrios especialista como o filosofo do movimento da qualidade. Na viso de Deming qualidade um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profisses, educao, sociedade e em ns mesmos. Desde a dcada de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam ser analisadas com base em mtodos estatsticos, e as decises organizacionais deveriam ser baseadas em fatos (dados) e nunca em intuies ou simples e questionadas experincias. O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japo por Deming em 1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco zero da histria da qualidade no Japo. Em 1951 o Japo criou o Prmio da Qualidade, que recebeu a denominao de Prmio Deming As posies de Deming podem ser analisada a partir de trs crenas bsicas: constncia de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas cresas so traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade e nas Sete Doenas Mortais de uma Organizao.

1900 - 1993

Principal Contribuio CICLO PDCA Planejar Fazer Fazer Controlar Controlar Corrigir Corrigir

Fundamentos da Soluo de Problemas

Vocabulrio NBR ISO 9000

Utilizamos os seguintes termos relacionados a Conformidade: requisito necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. no-conformidade no atendimento de um requisito;

Defeito no atendimento de um requisito relacionado a um uso pretendido ou especificado.

A diferena entre os conceitos defeito e no-conformidade importante, porque tem conotao legal, particularmente aquelas associadas responsabilidade civil pelo fato do produto. Consequentemente, conveniente que o termo "defeito" seja usado com extrema cautela.

Ao preventiva ao tomada para eliminar a(s) causa(s) de uma potencial no-conformidade ou outra situao potencialmente indesejvel; Ao corretiva ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou outra situao indesejvel.

Exemplo 01
No-Conformidade:

No foram encontradas evidncias da realizao de manuteno do veculo PFM-2002 conforme previsto em plano anual de manuteno de veculos da Prtica Transportadora Ltda.

Definies - Vocabulrio Exemplo 01 Ao Corretiva:

Correo (ou Ao Imediata): Enviar o veculo adesivar. Cadastrar Veculos.
- Realizar abertura de sindicncia para apurar as responsabilidades; - Efetuar o recadastramento dos veculos habilitados; -Analisar o sistema de informao de controle de abastecimentos para detectar possveis inconsistncias. -Quantificar veculos particulares cadastrados - Revisar a cota de abastecimento e adequ-las s necessidades pblicas. - Adesivar veculos cadastrados. - Submeter a nova fiscalizao.

Definies - Vocabulrio Exemplo 02

O ndice semestral de nmeros de Processos Apreciados na 2. Cmara apresenta tendncia desfavorvel podendo comprometer o atendimento da meta semestral por no atendimento do prximo ms em no. de processos.

Ao Preventiva: Correo (ou Ao Imediata): No h, pois a NC no existe no momento.

Causa: Acmulo de processo por aplicao de software inadequado. Plano: 1 - Identificar quais processos podem ser apreciados por outro mtodo alternativo. 2. Levantar quantos profissionais so necessrios para realizar multiro de apreciao. Identificar recursos. 3. Realizar multiro. 4. Estabelecer planilha de controle dos processos apreciados.

SOLICITAO DE AO CORRETIVA INSTITUIO : No Conformidade: Fato: Constatou-se que os ofcios recebidos da ONU, referente ao projeto Criana Feliz, no estavam identificados como propriedade do cliente. E.O: Ofcios ONU emitido em Fev/10 e Ago/10, os quais estavam inseridos no Projeto Amatur. Contrariedade/Atribuio: Conforme clausula 7.5.4, a instituio deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente, fornecida para uso ou incorporao na prestao de servio. Causa & Ao Corretiva Proposta: Causa: Falta de etiqueta para a realizao da identificao. Ao Corretiva ou Correo? DATA: SAC No.:

Ao Corretiva: Todos os oficios sero identificados adequadamente. Responsvel: Gerente de Projetos Prazo: 30/Nov/10

Aes Corretivas & Preventivas

CICLO PDCA Relacionamento com os Sistemas de Gesto da Qualidade

 O Ciclo PD C A

O mtodo um instrumento para resolver problemas. NO A SOLUO!!

Ciclo P D C A
A utilizao deste modelo de organizao de sistemas teve incio a partir de 1951, ano em que Edward Deming visitou o Japo e para l levou a idia do ciclo PDCA (Plan-Planejar, Do-Fazer, Check-Controlar, Act-Atuar), divulgado por ele como o ciclo de Shewhart (que, em 1931, lanou as bases para o Controle da Qualidade em sua obra "The Economic Control of Quality of Manufactures Product"). Deming tambm levou consigo a noo de medida, isto , o conceito de que "quem no mede, no gerencia".

Ciclo do PDCA
Definir as metas

Atuar corretivamente

A P C D
Verificar os resultados da tarefa executada

Definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas

Educar e treinar

Executar a tarefa (coletar dados)

Ciclo P D C A na NBR ISO 9001:2008

Sistemas de Gesto de acordo com a NBR ISO 9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gesto deve dispor de ferramentas para atender os seguintes requisitos: 8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e, quando aplicvel, para medio dos processos do SGQ. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcanar os resultados planejados.

Sistemas de Gesto de acordo com a NBR ISO 9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gesto deve dispor de ferramentas para atender os seguintes requisitos: 8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser efetuadas as correes e executadas as aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto.

Definies - Vocabulrio Exemplo 02

No-Conformidade Real: O ndice semestral de nmeros de Processos Apreciados no atendeu a meta prevista de 200 processos

Sistemas de Gesto de acordo com a NBR ISO 9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gesto deve dispor de ferramentas para atender os seguintes requisitos: 8.4 Anlise de Dados A anlise de dados deve fornecer informaes relativas a:
satisfao de clientes; conformidade com os requisitos do produto; caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas, e; fornecedores.

Definies - Vocabulrio Exemplo 02

No-Conformidade Potencial: O ndice semestral de nmeros de Processos Apreciados na 2. Cmara apresenta tendncia desfavorvel podendo comprometer o atendimento da meta semestral por no atendimento do prximo ms em no. de processos

Meta: 3.500 Processos Apreciados/Semestre

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Processo incompleto Pessoas em lugares inadequados Ausncia de padronizao

Uso inadequado de equipamento

Conflito de informao Equipamentos obsoletos

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Antes de nos aprofundarmos em uma metodologia de como tratar Aes Corretivas e Preventivas, iremos de apresentar ferramentas de identificao e anlise de problemas. As ferramentas abordadas neste tpico sero:
FORMAO DE UMA EQUIPE; FLUXOGRAMA BRAISNTORMING; DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO; FOLHA DE VERIFICAO; DIAGRAMA DE PARETO; 5W e 1H.

Antes de tratar Aes Corretivas e Preventivas, temos analisar a descrio da no conformidade, conforme define o subitem, 8.5.2 Ao corretiva, alnea:
a) anlise crtica das no-conformidades. Por exemplo, NC : Fato: Constatou-se a liberao de procedimentos novos na intranet, sem a devida aprovao. E.O.: Procedimentos PR 07 Rev.: 2 emitido em 02/02/11 e PR 08 Rev.: 4 emitido em 04/05/11. Contrariedade/Atribuio: Conforme a clausula 4.2.3 alnea a, diz que a organizao deve estabelecer controle para aprovar documentos antes da sua emisso.

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Formao de uma Equipe

Ferramentas para a Soluo de Problemas

LDER Responsvel pela conduo dos trabalhos. Atua como facilitador e porta voz da Equipe. Preferencialmente deve ser algum que tenha interesse no resultado dos trabalhos. Deve ter capacidade de liderana. PARTICIPANTE Coopera com o Lder , deve ter conhecimento especfico para agregar valor a Equipe. escolhido seguindo o critrio da multi-disciplinaridade. Deve-se evitar Equipes muito numerosas.

Ferramentas para a Soluo de Problemas

FLUXOGRAMA

FLUXOGRAMA
O que Representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo.

Atravs de Processos
Processo um conjunto de atividades repetitivas e interdependentes, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes que, quando executadas, transformam insumos em produtos ou servios que agregam valor para um cliente.
Processo

Fornecedor
Entradas Informaes Materiais Instrues Servios

Requisitos

Requisitos

Cliente
Sadas

Atividades que Agregam Valor

Produto ou Servio

Atendimento

Atendimento

Fornecedor

Organizao

Cliente

Pessoal

Controles

Ambiente

Produto

Insumos
C D Processo

Materiais

Equipamentos

Mtodos

Entrada

Transformao

Sada

FLUXOGRAMA
Smbolos O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes: Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registrados no interior do retngulo.

FLUXOGRAMA
Smbolos Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO). Limites: Indica o incio e o fim do processo. Sentido do fluxo: Indica o sentido e a sequncia das etapas do processo.

Use para Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual). Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada). Facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informaes sobre o processo.

Ferramentas para a Soluo de Problemas

BRAINSTORMING

POR QUE OCORREU A NC ???

Medidas: - Os controles so confivies? - So adequados? - H controles ou relatrios inteis?

AS MQUINAS SOFRERAM MANUTENO?

Mquina: -So suficiente? - So adequadas? - A manuteno adequada? -O lay-out est adequado?

ALGUMA MUDANA NO PROCESSO ???

Mtodo: - A documentao atual cumpre a sua finalidade? - As rotinas so simples, objetivas e prticas? - Existe excesso de burocracia? - A programao adequada? - Os registros so acessveis? - H pessoal refazendo atividades? Material: - Chegam em tempo certo? - Possuem qualidade adequada? - So em quantidade suficiente?

ACONTECERAM VARIAES NAS CONDIES AMBIENTAIS???

Meio-Ambiente: - A temperatura adequada? - A iluminao adequadas? - O mobilirio atende as condies ergonomicas? - O ambiente seguro?

Mo-de-Obra: -Esta qualificada? - Possui experincia? - Cumpre as normas? - Est motiviada? - desatenta? - suficiente? - adequada?

HOUVE TROCA DE PESSOAL ???

OCORRERAM MUDANAS NO MATERIAL ???

BRAISNTORMING
BRAINSTORMING

Tempestade de Idias

Todas as tcnicas grficas so auxiliadoras do raciocnio. Elas focalizam a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. O Brainstorming utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idias quanto possvel no menor espao de tempo possvel. usado para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Pode ser usado de duas formas: ESTRUTURADO NO ESTRUTURADO

BRAISNTORMING
H brainstorming: *Fase de Gerao - Diretrizes e os objetivos do brainstorming so repassados e os membros da equipe elaboram uma relao de idias. O idias. *Fase de Esclarecimento - A equipe analisa a lista de idias para certificar-se que cada um entendeu todas as idias. A avaliao destas idias sr feita depois de terminada a sesso de brainstorming. objetivo desta fase gerar o maior nmero de duas fases envolvidas na elaborao de um

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Folha de Verificao

 As Folha de Verificao so uma ferramenta de fcil compreenso, usada para responder a pergunta: Com que freqncia certos eventos acontecem? Quando se necessita conhecer dados baseados em observaes amostrais com o objetivo de definir um modelo. Este o ponto lgico de incio da maioria dos ciclos de soluo de problemas.

 A construo da folha de verificao envolve as seguintes etapas: Estabelecer exatamente qual evento esta sendo estudado. Todos devem estar observando as mesmas coisas. Definir sobre o perodo durante o qual os dados sero estudados. Construir um formulrio claro e de fcil manuseio, certificando-se de que todas as colunas esto claramente tituladas e que h espao suficiente para os registros dos dados. Coletar os dados consistentes e honestamente. Disponibilizar tempo.

Exerccio 01

Exerccio 1

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alnea b), determinao das causas das no-conformidades da Norma ISO 9001:2008, e: 1. Analise a NC escolhida pela equipe; 2. Elabore um fluxograma com as principais etapas do processo envolvido a fim de localizar a abrangncia da NC; 3. Construa o brainstorming com a sua equipe, considerando a metodologia 6Ms. 4. Prepare um formulrio de coleta de dados, a ser utilizado pela equipe para comprovar a consistncia dos dados levantados no Brainstorming.

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
Esta ferramenta foi desenvolvido por Wilfredo Pareto, 1906, sendo traduzido para a rea da qualidade sob a forma de que alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais, por Juran. Este princpio, tambm conhecido como Lei 20/80, pode ser detalhado nas mais variadas formas. O Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade, auxiliando os esforos para problemas de maior importncia. Os eventos indesejveis ou os custos ligados qualidade e produtividade so estratificados, de acordo com as causas ou manifestaes, e organizados em ordem decrescente de importncia da esquerda para a direita. Em geral, teremos ento melhores resultados se atuarmos sobre as barras mais altas do grfico do que nos embaraando nas barras menores.

O Principio de Pareto diz que nem sempre o elemento que aparece com maior freqncia em um problema o mais importante. Tudo depende do peso que ele tem no cmputo geral. Assim, segundo esse principio, 80% das dificuldades vm de 20% do problema.

O Principio de Pareto diz que nem sempre o elemento que aparece com maior freqncia em um problema o mais importante. Por exemplo: Ocorrncia Atraso registrado Manuteno corretiva Pneu furado Outros Frequencia //// //// //// //// //// //// // //// //// //// Total 14 9 7 15

METODOLOGIA Selecionar e registrar os problemas a serem comparados; Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal, em ordem de grandeza decrescente da unidade de medio. As categorias que contm o menor nmero de itens podem ser agrupados numa outra categoria. Posicionar esta categoria no lado externo direito; Fazer dois eixos verticais, um em cada extremidade do eixo horizontal. A escala do lado esquerdo deve ser calibrada na unidade de medio. A escala do lado direito tem de possuir a mesma altura e ser calibrada de 0% a 100%; Desenhar um retngulo acima de cada item, cuja altura representa a magnitude da unidade de medio do item; Construir a linha de freqncia cumulativa, somando as magnitude de cada item da esquerda para a direita;

Ocorrncia Atraso registrado Manuteno corretiva Pneu furado Outros Total

16 14 12 10

Frequncia 14 7 9 15 45

% 31,1 % 15,6 % 20 % 33,3% 100%

Ordem 1 3 2 4

ATENO
Ocorrncia

Tipo de Ocorrncia
8

1. Atraso
6 4 2 0 1 2 3 4

2. Man. Corretiva 3. Pneu Furado 4. Outros

 Exemplo de Estratificao

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Ishikawa tcnica criada por Ishikawa em 1943, tambm conhecida por vrios outros nomes: - diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4M, diagrama 5M, sendo uma ferramenta de valor indispensvel, pois permite conhecer os problemas cada vez mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prtica por pessoas de qualquer nvel dentro da empresa. O diagrama de causa e efeito foi desenvolvimento para representar a relao do efeito e todas as possibilidades de causa. Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e a relao das causas.

Etapas na construo do diagrama de causa e efeito:

iniciar a elaborao do diagrama, definindo o efeito num retngulo ao lado direito, colocando as categorias principais como alimentadores (6M) do retngulo do efeito;

desenvolver o diagrama atravs de uma anlise criteriosa, escrevendo as causas segundo seus nveis num procedimento que obedece a uma ordem crescente de nveis. Um diagrama bem desenvolvido no deve ter menos de dois nveis de ramificaes, e muitos tero trs ou mais nveis;

Questionar: "Por que isto acontece?"

Diagrama de Causa e Efeito

Causas

Efeito

As causas principais podem ser agrupadas em 6 categorias:

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Mquina Mo-de-Obra Mtodo

Efeito/ Problema/ OM
A
Meio-Ambiente Medida

D
Material Categoria

CAUSAS PROVVEIS

Diagrama de Causa e Efeito

Exemplo:
Mtodo Mo-de-Obra Mquina

Dirigir muito rpido Impacincia Sempre atrasado

Uso incorreto de marchas

C
Alto consumo de combustvel

A
Meio-Ambiente Medida Material

No aplicvel

CAUSAS PROVVEIS

Exerccio 02

Exerccio 2

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alnea b), determinao das causas das no-conformidades da Norma ISO 9001:2008, e: 1. Elabore o Diagrama de Pareto, a partir dos dados coletados na Lista de Verificao; 2. E em seguida elabore o Diagrama de Ishikawa, a fim visualizar a Causa-Raiz do problema, via metodologia de Votao Mltipla. 3. Marque no Diagrama de Causa e Efeito, a causa-raiz do problema.

Ferramentas para a Soluo de Problemas

- Matriz BASICO -5W&1H

Nesta fase, o subitem 8.5.2, alineas c e d, requer que seja realizada: avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no-conformidades no ocorrero novamente; determinao e implementao de aes necessrias;

AUMENTO DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

REDUO DOS CUSTOS OPERACIONAIS

MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

Matriz BASICO

uma metodologia para priorizar alternativas com base na relao de: CUSTO x BENEFCIO x EXEQUIBILIDADE Beneficio para a organizao: representa o impacto da soluo analisada nos resultados do processo; Abrangncia: significa o montante de servidores que sero beneficiados com a soluo; Satisfao do Cliente Interno: em relao soluo; Investimento requerido: montante de recursos (tempo e financeiro) necessrio; Cliente externo satisfeito: Operacionalidade simples: diz respeito a resistncia a mudana, impedimentos legais; domnio de tecnologia; simplicidade de implantao.

Critrios BASICO

Pontos

B
Vital

A
70 a 100%

C
Impacto at na imagem do rgo

O
Grande facilidade

5 4 3 2 1

Alto, servindo Mnimo de como recurso referencial Grande Mdia Razovel Alguma Alm dos destinados Requerem remaneja mento Altamente dispendi-oso

Grandes Razovel Algum

40 a 70% 20 a 40% 5 a 20%

Grandes Boa facilidade reflexos Bons reflexos Mdia facilidade Pouco Pouca impacto facilidade Reflexos irrelevantes Decises extrapola limites

Poucos

At 5%

Pequena

Ns no podemos dirigir o vento... Mas podemos ajustar as velas

5W&1H
Uma vez que a situao foi analisada utilizando-se as ferramentas devemos montar um plano de ao para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada.

Em alguns casos, a adio de mais um H se faz necessria.

Plano de Ao - 5 W & 1 H
Exemplo:
Aes de:

P D C
A

Exerccio 03

Exerccio 3

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alnea c), avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no-conformidades no ocorrero novamente da Norma ISO 9001:2008, e: 1. Avalie a necessidade de aes para a causa-raiz identificada, atravs da Matriz BASICO; 2. E em seguida, considerando o requerido pelo subitem 8.5.2 alnea d), determinao e implementao de aes necessrias da Norma ISO 9001:2008, elabore Plano de Ao 5W1H.

Outras Ferramentas para a Soluo de Problemas

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Ferramentas para a Soluo de Problemas

5 PORQUS

Procedimento 1. Fazer perguntas abertas, que exijam respostas com a emisso de idias e sentimentos. 2 Para cada detalhe captado durante a pergunta necessrio ir a fundo nas percepes da resposta, ou idia potencial, de uma forma igualmente simples, ou seja: 3. REGRA DOS 5 PORQUS : PORQU ? PORQUE ? PORQUE ? PORQUE ? PORQUE ? 4. Na 4 a 5 resposta obtida, certamente teremos a CAUSA RAIZ e poderemos evitar que a REINCIDNCIA DE PROBLEMAS ocorram considerando a tomada de ao corretiva eficaz e no 85 SOLUES COSMTICAS.

Exemplo:
Sr. Fulano de Tal Proprietrio de um caminho XYZ, ano 2000 Qual a principal reclamao sobre o seu caminho? A suspenso, a suspenso de trs fraca! Por qu? A carroceria anda inclinada sempre. Por qu? Eu uso esse caminho para puxar cana, no d para distribuir uniforme e a carroceria inclina para o lado. Por qu a carroceria inclina? Porque as borrachas que protegem a fixao da suspenso desgastam desigual. Por qu as borrachas desgastam? A carroceria esfrega as borrachas no trajeto inteiro. Por qu a carroceria esfrega as borrachas? Ns andamos cheio, ns andamos com muito peso! 86

Exemplo:
O Que Foi Feito Com Os Resultados Da Pesquisa? A anlise do pessoal de projeto da multinacional - alis essa entrevista foi feita por um projetista, numa fazenda de cana de acar, no Nordeste brasileiro foi, resumidamente, a seguinte: 1. o projeto original do caminho havia vindo da matriz; 2. procedeu-se a alguma adaptao para o Brasil; 3. a suspenso no era fraca, no precisava de mais ferro, como indicaria a primeira resposta. Se tivssemos parado ai, no seria resolvido o problema; 4. o caminho, aqui no Brasil, usado carregado com peso acima das especificaes, assim e no tem jeito; 5. pelo peso transportado, alm do peso especificado de utilizao e de projeto, a carroceria encostava e "comia" as borrachas que protegiam a fixao da suspenso; 87

Exemplo:
O que foi feito com os resultados da pesquisa? A anlise do pessoal de projeto da multinacional - alis essa entrevista foi feita por um projetista, numa fazenda de cana de acar, no Nordeste brasileiro foi, resumidamente, a seguinte: 6. o lado que tinha mais peso, inicialmente, comia a borracha mais, e como conseqncia, acabava inclinando a carroceria porque esta sempre se apoiava nessas borrachas, devido ao peso alm do limite; 7. as borrachas, que foram projetadas para impactos eventuais durante o trajeto, eram esfregadas constantemente com a carroceria provocando desgaste; 8. os clientes, transportadores de cana de acar, so um segmento importante na compra de caminhes; 9. essa entrevista foi uma, entre muitas, que apontaram o mesmo "defeito" , a rigor, uso fora das especificaes; 10. foi feita uma modificao no sistema de fixao da suspenso traseira e um reforo nas molas para dar suporte ao uso acima da mxima tonelagem permitida, numa adaptao s condies brasileiras, pois assim que os 88 clientes utilizam o caminho.

Ferramentas para a Soluo de Problemas

Qual a Ferramenta Correta?

Histograma Diagrama de Disperso 5W1H Identificao do Problema Plano de Ao Folha de Verificao Brainstorming Diagrama de Pareto Anlise do Problema Diagrama de Causa e Efeito Carta de Tendncia Carta de Controle

Exerccio 04

Exerccio 3

Considere o requerido pelo subitem 8.5.2 alnea e), registro dos resultados de aes executadas da Norma ISO 9001:2008, e: 1. Relacione os possiveis registros que demonstrariam a implementao das aes propostas no Plano de Ao da equipe; 2. E em seguida, considerando o requerido pelo subitem 8.5.2 alnea f), anlise crtica de aes corretivas executadas da Norma ISO 9001:2008, elabore uma justificativa para relatar a eficcia das aes adotadas pela equipe em relao a causa identificada e o conceito de Ao Corretiva.

Aes Corretivas & Preventivas

Noes Bsicas de MASP

MASP Mtodo de Anlise para Soluo de Problemas

A busca pelo aprimoramento de processos para produzir melhor, com menor tempo e custos reduzidos vem sendo fator de constante mudana nas organizaes. Para atender a projetos priorizados, surgiram as Metodologias de Anlise e Soluo de Problemas. Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 1
FLUXO TAREFAS
ESCOLHA DO PROBLEMA

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL, SEGURANA)

OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peas defeituosas etc.

2 3

HISTRICO DO PROBLEMA

GRFICOS FOTOGRAFIAS
ATUAL

Utilize sempre dados histricos

Qual a freqncia do problema? Como ocorre?

MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIVEIS

O que se est perdendo? (custo da qualidade) O que possvel ganhar?

J F M A M J J A S O

FAZER A ANLISE DE PARETO

A B A B C D E F G H I

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos se necessrio. Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As causas sero procuradas no PROCESSO 3

NOMEAR RESPONSVEIS

Nomear

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

PROCESSO 2
FLUXO TAREFAS

OBSERVAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
* ANLISE DE PARETO ESTRATIFICAO b. Local LISTA DE VERIFICAO (Coleta de dados) c. Tipo GRFICO DE PARETO

OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao): a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.? Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?

DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DE COLETA DE DADOS

Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado? Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? Que turma? Que operador?

(RECOMENDAO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VO GASTAR AQUI MAIS FCIL SER PARA RESOLVER O PROBLEMA. NO SALTE ESTA PARTE!)

d. Sintoma PRIORIZE Escolha os temas mais importantes e retorne e. Indivduo E A

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
E F GH F I

B A BC D

5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.
J

I J KL

Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificao.

DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DE OBSERVAO NO LOCAL

Anlise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao.

Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize o videocassete e fotografias.

FASE

3 4 5 6 7 8

3 Anlise 4 Plano de Ao

Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. Estimar um oramento.

CRONOGRAMA, ORAMENTO E META

5 Ao 6 Verificao 7 Padronizao 8 Concluso

Definir uma meta a ser atingida.

PROCESSO 3
FLUXO TAREFAS

ANLISE
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema?

OBSERVAES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.

DEFINIO DAS CAUSAS INFLUENTES

Identificao no diagrama de Causa e Efeito. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (HIPTESES) A C F D

Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.

B E

Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.

Coletar novos dados sobre as causas mais provveis usando a lista de verificao. ANLISE DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (VERIFICAO DAS HIPTESES) Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relao, Histogramas, Grficos. Testar as causas.
100% A 20 10 ABCD F A

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.

Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo.

Teste as hipteses atravs de experincias.

HOUVE CONFIRMAO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVVEL?

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).

TESTE DE CONSISTNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo deste processo.

O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

PROCESSO 4
FLUXO TAREFAS ELABORAO DA ESTRATGIA DE AO

PLANO DE AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Discusso com o grupo envolvido.

OBSERVAES
Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles. Teste as hipteses atravs de experincias. Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma, escolha a melhor.

ELABORAO DO PLANO DE AO PARA O BLOQUEIO E REVISO DO CRONOGRAMA E ORAMENTO FINAL

Discusso com o grupo envolvido. 5W1H. Cronograma. Custos.

Quem? Como? Onde? Por que? Quando? O que?

Defina O QU ser feito (WHAT). Defina QUANDO ser feito (WHEN). Defina QUEM far (WHO). Defina ONDE ser feito (WHERE). Defina POR QU ser feito (WHY).

Tarefa medir limpar trocar mudar

Quem O que Eli Rui Edu Nei pino piso eixo norma

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.

PROCESSO 5
FLUXO TAREFAS TREINAMENTO

AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS Divulgao do plano a todos. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento. OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. Apresente claramente as tarefas e a razo delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

EXECUO DA AO

Plano e cronograma.

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

PROCESSO 6
FLUXO TAREFAS

VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, histogramas.

OBSERVAES
Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.

COMPARAO DOS RESULTADOS

antes

depois

antes depois
LSC LC

A B C DE B CA DE

LIC

LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDRIOS

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos.

Grfico seqencial.

% defeitos

VERIFICAO DA CONTINUIDADE OU NO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

Anlise

Bloqueio Verificao

J F M A M J J A S O N D

2
O BLOQUEIO FOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso. Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).

?
NO SIM

Causa Fundamental

PROCESSO 7
FLUXO TAREFAS ELABORAO OU ALTERAO DO PADRO

PADRONIZAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.

OBSERVAES
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6. Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

COMUNICAO
Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.

Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Proceda o treinamento no trabalho no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

EDUCAO E TREINAMENTO

ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAO DO PADRO

Sistema de verificao do cumprimento do padro.

Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres: Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas; Delegando o gerenciamento por etapas; O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

A C

P D

PROCESSO 8
FLUXO TAREFAS

CONCLUSO
FERRAMENTAS EMPREGADAS Anlise dos resultados. OBSERVAES Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado. Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.

RELAO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES

Demonstraes grficas.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES

Aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas nos que forem importantes.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas. Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos aspectos: Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? Elaborao do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar? As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)? A distribuio de tarefas foi bem realizada? O grupo ganhou conhecimentos? O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas.

Aperfeioar o diagrama de causa e efeito.

REFLEXO

Folhas de verificao mais completas Melhorar o cronograma.

DVIDAS???

OBRIGADO!!!!!!!
E-mail : eline@grupopratica.com.br Cel.: 9128-0684