M A R K E TI NG

Satisfazer com lucro

Para manter os clientes felizes de forma rentvel, preciso identificar os aspectos do produto ou servio que impulsionam a repetio de compra e investir neles, de modo seletivo

Por Simon Glynn e Ewan Jones

ual dessas empresas a mais inteligente: a que corta custos em geral nas pocas negativas, sem saber ao certo o impacto sobre a satisfao do cliente ou aquela que, com confiana, gasta o que preciso para manter elevados os ndices de satisfao? Resposta: Nenhuma das duas. O que ambas as empresas precisam fazer compreender os aspectos particulares de seu atendimento que levam o cliente a repetir a compra e, de maneira seletiva, investir nesses itens. O objetivo deve ser vincular a satisfao do cliente a um crescimento sustentado dos lucros.

DESAFIO: Descobrir a satisfao que faz diferena

Qual a qualidade necessria da comida que uma companhia area oferece a seus passageiros? Se voc guiado pela satisfao do cliente, a resposta ser muito boa. Os clientes de companhias areas se queixam com freqncia da comida e criticam as refeies em questionrios que visam avaliar seu grau de satisfao. No entanto, os clientes no compram refeies das companhias areas; compram passagens. E as passagens incluem um conjunto de servios, como servios de check-in, de bordo, refeies, filmes durante o vo, lugares marcados e chegada no horrio.

Sinopse
A maior parte dos clientes no tem apenas uma nica razo para trocar de fornecedor. H vrias fontes de insatisfao possveis e dificilmente se pode determinar aquela que foi decisiva para cada indivduo. Sendo assim, como uma empresa pode reorientar seus investimentos para aumentar a satisfao que faz diferena e, conseqentemente, o ndice de repetio de compras? Este artigo conta que, muitas vezes, a resposta sobre a satisfao que faz diferena para grupos de clientes est oculta em dados j levantados. A partir de uma pesquisa realizada com empresas de diversos setores de atividade, os autores explicam como descobrir isso, com os exemplos de uma companhia area, um supermercado e uma rede de lojas.
HSM Management 37 maro-abril 2003

Os consultores propem a combinao da anlise de dados recolhidos em questionrios de satisfao com o desempenho da empresa em cada caracterstica avaliada (desempenho relativo no setor, verificado em um levantamento com vrias empresas). Outra descoberta: quando so analisados os dados obtidos diretamente dos clientes individuais, os gerentes conseguem examinar at subcategorias de clientes.
Simon Glynn vice-presidente responsvel pela rea que atende clientes de comunicaes, informao e entretenimento da Mercer Management Consulting, com sede em Londres, Reino Unido. Ewan Jones diretor do grupo que atende clientes de varejo e consumo da mesma firma de consultoria, tambm sediado no escritrio de Londres.

M A R K E TI NG
Alguns desses servios influenciam mais que outros na escolha de uma companhia area pelos passageiros. Se o fornecimento de uma refeio melhor tem pouco efeito sobre o fato de um passageiro comprar outra vez passagens dessa companhia, qual o retorno que se pode esperar do investimento em refeies melhores? Muitos produtos e servios so semelhantes s passagens areas. So conjuntos de caractersticas, sendo que algumas influenciam mais os clientes que outras (veja quadro sobre pacotes de servios na pgina 136). Isso d aos executivos oportunidade de reduzir custos, se puderem descobrir que caractersticas so passveis de corte sem afetar o comportamento do cliente. Mas ateno: se voc tirar a pea errada, a estrutura inteira desmorona. Portanto, o desafio compreender as sutilezas de como a satisfao do cliente em relao a cada uma das caractersticas de seu produto ou servio ir influenciar seu comportamento na hora das compras. A maior parte dos programas de satisfao do cliente no se concentra nessa tarefa. Em vez disso, esses programas constroem e monitoram um ndice agregado de satisfao. Esses ndices so bem vistos quando esto subindo embora mesmo nesse caso eles apenas confirmem que uma empresa est efetivamente gastando dinheiro e no que est fazendo isso de maneira eficiente. Porm, quando os ndices de satisfao caem, os programas oferecem poucas informaes sobre as aes que as empresas deveriam adotar. Um dos obstculos para que se percebam as oportunidades o desejo natural de simplificar o problema. Imagine que voc, como cliente, estivesse deixando seu fornecedor de telefonia mvel. O operador perguntaria seus motivos e codificaria sua resposta como uma entre cinco a dez respostas padronizadas. Por exemplo: Voc encontrou preo melhor?, Est insatisfeito com o desempenho da rede?, Teve problemas de atendimento? etc. Em seguida, o operador produziria relatrios internos sobre por que os clientes esto indo embora, de forma que pudessem concentrar esforos na busca de maior nvel de satisfao. No entanto, a maior parte dos clientes no tem apenas uma nica razo para trocar de fornecedor. As vrias fontes de insatisfao possveis so como os fatores de risco de uma molstia cardaca: numa populao inteira, pode-se avaliar a contribuio de cada fator estatisticamente, mas no se pode determinar o fator isolado que foi decisivo para cada indivduo. Se os ndices agregados escondem os efeitos que estamos procurando, e se o excesso de simplificao distorce o quadro, como podero as empresas obter um panorama claro do que determina a satisfao que faz diferena, de forma que possam redirecionar seus investimentos para aumentar a repetio das compras? Exemplos p prticos
O cliente escolhe: Passagem area Supermercado Pacote de TV a cabo Telefone celular Parques temticos Carto de crdito

Algumas opes de pacotes de servios

A experincia do cliente inclui: Servio de check-in, servio de bordo, refeies, filmes a bordo, pontualidade, assentos... Qualidade do produto, variedade, rapidez do caixa, aparncia da loja, ofertas especiais... Conjunto de vrios canais, cada um apresentando um mix de programas em separado... Utilidade do aparelho, ativao, desempenho da rede, contas, atendimento ao cliente... Compra de bilhetes, localizao, brinquedos, locais para refeies, entretenimento... Pedidos de limites de crdito, dbitos duvidosos, cobrana, controle de fraude...
HSM Management 37 maro-abril 2003

SOLUO: Encontrar pistas ocultas em velhas pesquisas

Em alguns casos, possvel que as empresas j tenham recolhido todos os dados de que precisam. Voltando ao exemplo da companhia area, a empresa acabou investindo nos diversos aspectos de seus servios. A forma tradicional de raciocnio da empresa era influenciada por sua organizao, que estava estruturada por funes: os funcionrios que marcavam lugares entendiam as prioridades de marcar os assentos, o pessoal da alimentao entendia as prioridades de alimentao. Ningum conseguia estabelecer relaes objetivas entre essas reas para decidir qual a prioridade nos gastos.

M A R K E TI NG
Durante anos a empresa tinha monitorado a satisfao dos clientes usando um questionrio que os passageiros preenchiam durante os vos. Novamente, o aprendizado a partir dos questionrios era operacional, por funes: o pessoal dos assentos s examinava a satisfao com os lugares e assim por diante. No entanto, ocultos no questionrio existiam pistas valiosas sobre os motivadores da satisfao geral e da inteno dos clientes em voltar a viajar com a companhia. A anlise fatorial dos dados brutos de 1,5 mil questionrios permitiu que quantificssemos estatisticamente a importncia da satisfao declarada de cada cliente com cada produto e servio como marcao de lugares, pessoal de bordo e entretenimento etc., e como isso influenciava sua inteno geral de voltar a utilizar aquela companhia area. Combinando essa anlise com o desempenho relativo da empresa em cada caracterstica, a partir de um questionrio do setor realizado em vrias companhias areas, poderamos, pela primeira vez, identificar em que reas um investimento maior poderia ter mais impacto sobre o negcio (veja quadro sobre companhia area na pgina ao lado). claro que no suficiente nos concentrarmos na inteno declarada do cliente de comprar novamente. O que realmente interessa o que o cliente efetivamente far, no o que diz que far, e, portanto, importante quantificar a relao com a receita real. No caso da companhia area de que tratamos aqui foi difcil medir diretamente essa relao, porque estvamos nos concentrando nos passageiros da classe econmica, cujos ciclos de repetio de compra so mais longos. Porm, ao analisarmos rotas diferentes em vrios perodos de tempo, conseguimos quantificar uma correlao entre mudanas nos nmeros declarados de inteno de recompra e mudanas na participao de mercado da empresa area (com relao a sua participao de capacidade na rota). Essa anlise validou tanto as medidas que estvamos usando como nos permitiu estimar que impacto sobre a receita haveria com o aumento de satisfao em cada uma das caractersticas do produto. Em setores econmicos com um intervalo de repetio de compra mais curto, possvel quantificar o impacto sobre a receita mais diretamente. Fizemos essa mensurao num supermercado cujos clientes o visitavam uma Caso real vez por semana, em mdia. Assim descoA companhia area e as revelaes de um questionrio brimos que o grau de satisfao dos clientes estava relacionado com o nvel de A anlise do questionrio de bordo mostra as experincias que vendas (veja quadro sobre supermercado na levam compra repetida e, assim, sugere prioridades de investimento pgina 138). Esse supermercado tinha pesquisas Impacto de cada caracterstica Gap de desempenho de satisfao do cliente detalhadas, hisna inteno de voltar a comprar sobre Concorrente A tricas, que pudemos voltar a analisar. Investir Assento para ganhar Com esses dados, foi possvel quantificar Equipe o aumento em vendas de produtos seIgualar-se de bordo melhantes que poderiam resultar de Investir para melhorias mensurveis na satisfao do Entretenimento ganhar cliente com cada aspecto da experinPontualidade cia de compra geral. Ou seja: o investimento pode ser direAmbiente a bordo Economizar? cionado para atividades que tm maior impacto sobre o comportamento do cliEconomizar? Servio de refeies ente e que muitas vezes recebem menos recursos, pois mais difcil justificar gasCheck-in tos nessas reas por meio de instrumentos -0,2 0 0,2 0,4 0 0,2 0,4 0,6 tradicionais. Por exemplo: abordagens tradiDiferena na nota de desempenho Impacto na nota de repetio de compras (positiva = melhor que o concorrente) (Escala: 1-5), a partir do aumento de 1 ponto cionais em geral se concentram em as(Escala: 1-3) na satisfao com cada caracterstica pectos fceis de medir, como preo e alternativas de produtos. A compreenObs.: A seqncia de caracterstica de servios foi modificada para proteger o sigilo do cliente. so do que impulsiona a satisfao do
HSM Management 37 maro-abril 2003

M A R K E TI NG
cliente permite que as empresas invistam em caractersticas menos tangveis, como qualidade do produto e atendimento ao cliente. Nossas anlises de vrios projetos, em diferentes setores, justificaram incrementos significativos em atividades de treinamento em atendimento ao cliente.

Como personalizar a oferta para diferentes grupos de clientes

Quando se analisam os dados obtidos diretamente dos clientes individuais, sem passos intermedirios, como agrupamento e clculo de mdia, os resultados so mais simples e mais fceis de serem administrados. Essa transparncia permite que gerentes faam diferentes recortes e examinem subcategorias de clientes. No caso da companhia area de que tratamos, por exemplo, foi possvel estudar os clientes que fazem vos noturnos ou aqueles que voam a negcios. No universo do varejo, essas anlises mostram que a importncia de cada aspecto da oferta para o cliente diferente em cada loja, determinado pelos segmentos de clientes que vivem localmente e a disposio mental com que compram. As lojas podem tambm ser agrupadas em diferentes formatos de varejo (veja quadro sobre rede de lojas na pgina 138. Lojas com formato A atendem clientes altamente sensveis qualidade. Para eles, o retorno sobre o investimento ser maximizado por meio de altos nveis de satisfao, especialmente em aspectos como apresentao de produto e aparncia da loja. As lojas com formato B atendem clientes mais sensveis a preo. Nesse caso, os retornos so maximizados com menores nveis de satisfao do lado da qualidade da oferta, e mais dinheiro investido na melhoria da percepo que o cliente tem do preo, por meio, entre outras iniciativas, de promoes.

Como aproveitar o que foi aprendido

Uma vez que os gerentes tenham detectado quais so os aspectos da satisfao do cliente que impulsionam a repetio da compra, como devem atuar? Primeiramente, existem alguns ganhos diretos e rpidos. Depois que voc j sabe o nvel que uma refeio fornecida pela companhia area deve ter, ou por quanto tempo os clientes vo aceitar ficar em fila em um supermercado ou em um parque temtico, voc pode estabelecer os nveis de recursos necessrios, mudando os gastos de atividades de menor impacto para as Caso real de maior impacto. Satisfao versus vendas em um supermercado Quando existirem daA correlao entre o ndice de satisfao declarado pelos clientes e a receita dos brutos para anlise, quantifica os benefcios decorrentes de melhorias esses ganhos rpidos podem ser alcanados em 2 Relao quantificada entre o ndice de Aumento de vendas por m a partir de melhorias apenas quatro a cinco sesatisfao geral e a receita de 1 ponto na satisfao com cada caracterstica manas. Os ganhos rpiAmbiente dos podem reduzir cusda loja tos identificando a pea Servio que voc pode retirar dos caixas sem causar danos. PoQualidade dem tambm salvar seu do produto negcio, evitando que Disponibilidade voc retire a pea que fado produto ria tudo desmoronar. Vendas no-sazonais/m2 Preos e Para continuar tiranpromoes do proveito das inforFacilidade maes obtidas, precide compra so gerar um fluxo cons0 0,05 0,1 0,15 tante de novos conheciCoeficientes mentos, o que significa Obs.: A seqncia de caractersticas de servios foi modificada para proteger o sigilo do cliente. passar da anlise do
ndice de satisfao do cliente

HSM Management 37 maro-abril 2003

M A R K E TI NG
Caso real

Mais retorno para uma rede varejista

comportamento passado do cliente para uma experimentao e previso do comportamento futuro do cliente. Isso, por sua vez, Para maximizar o retorno sobre o investimento, exige a institucionalizao de uma cultura de se testar continuauma rede de lojas precisa administrar lojas diferentes de mente a resposta do cliente e depois usar o que se aprende para acordo com perfis diferentes de satisfao do cliente. criar aes que otimizem a parte econmica do negcio como um todo. ndice ideal (comparado mdia) A diferena entre a minerao do comportamento passado e o teste do comportamento futuro bastante significativa. Criar deliberadamente experimentos in-market (por exemplo, aumentar ou reduzir o tamanho das filas, alterar os roteiros das operadoras de call centers, variar as condies de promoes) permite que se atribuam diferenas nas respostas a combinaes bastantes comQualidade Preos Servio Ambiente do produto do caixa da loja plexas de estmulos. Criando-se um ciclo rpido de testes in-market, em que os resultados de um ciclo de testes determinam o prximo ciclo, voc adapta constantemente o que testado e o que aprendido. O aprendizado contnuo feito dessa maneira oferece dois benefcios: 1) fornece um rpido feedback do mercado, permitindo que voc detecte mudanas nos comportamentos dos clientes e efeitos Servio Qualidade Preos Ambiente das aes dos concorrentes, e 2) revela novas formas de gerar valor do caixa do produto da loja econmico por meio da mudana da experincia do cliente, passando de aes pontuais para a gerao de valor sustentvel. Para realizar essa gerao de valor em grande escala, preciso institucionalizar os testes e a tomada de decises em funo de uma otimizao econmica global. Isso, por sua vez, exige um grau de coordenao e cooperao operacional entre funes que no existe na maioria das empresas. Para consegui-lo, necessrio apoi-lo. No se trata de estabelecer um objetivo para cada funo e pedir que todas as funes maximizem o desempenho, porque isso no incluiria trocas entre funes. A alta gerncia deve informar, guiar e prover fundos para que cada funo invista num desempenho forte nas reas em que haja retornos econmicos. O ponto de partida medir a eficincia dos gastos do ponto de vista de seu impacto sobre o comportamento do cliente. As organizaes devem usar essas informaes para alocar investimentos nas reas funcionais que contribuem para a experincia de compra do cliente, a fim de aumentar o valor geral. Pode ser uma tentao resolver o problema criando uma organizao voltada para o cliente, tirando as responsabilidades das funes clssicas e passando-as para equipes especializadas em grupos de clientes especficos, com funes cruzadas. Porm, apenas reorientar a organizao pode gerar tantos problemas quantos os que se tenta resolver, fragmentando a responsabilidade pela execuo das funes. O fato que tentar otimizar a aplicao de diferentes funes a diferentes grupos de clientes um problema matricial. E, embora organizaes altamente matriciais possam ser pouco atraentes, vale a pena reconhecer o problema como matricial. Cada empresa preferir uma soluo diferente, mas esta sempre ter a ver mais com novas capacidades e processos do que com qualquer estrutura organizacional. Mercer Management Consulting

Formato B

Formato A

HSM Management 37 maro-abril 2003