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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1A Administrao de Recursos Humanos ARH funciona em um contexto de organizaes e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizaes. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizaes e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a Administrao de Recursos Humanos. A administrao de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relaes industriais no inicio do sculo XX com o advento da Revoluo Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizaes. Nos Estados Unidos surgiu a ARH no perodo da 2 Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da dcada de 70. A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando: 1. h pessoas capazes de se comunicarem e que 2. esto dispostas a contribuir com ao conjunta, 3. a fim de alcanaram um objetivo comum. A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAES H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais, econmicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, polticas, organizaes de servios (bancos, hospitais, escolas, trnsito, etc), organizaes militares, organizaes pblicas (reparties), etc. Podem estar voltadas tanto para a produo de bens ou produtos, como para a produo ou prestao de servios. A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas extremamente complexos. medida que as organizaes so bem-sucedidas elas tendem a crescer e a tornar-se complexas pelo tamanho (layout), aumento de recursos humanos, dificuldades de comunicao, falta de flexibilidade etc, alm de sofrerem fortes influncias externas da concorrncia, do governo, da globalizao, dos fornecedores, da comunidade (onde est instalada) etc, bem como sofre influncias internas dos grupos informais.

A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao. O dilema da ARH : tratar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais, etc) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc. Como as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das pessoas fundamental para a ARH. Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas: O que a organizao pretende alcanar: Lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente etc.

Organizacionais

Objetivos O que as pessoas pretendem alcanar: Salrio, benefcios sociais, segurana e estabilidade no emprego. Condies adequadas de trabalho. Crescimento profissional.

Individuais

O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.

INDIVIDUAIS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Se ocorrer, dos objetivos individuais saram da paralela com os objetivos organizacionais, distanciando-se, com certeza a empresa perdeu o funcionrio para outra organizao. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Sobrevivncia Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos / Servios Reduo de Custos Participao no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado OBJETIVOS INDIVIDUAIS Melhores Salrios Melhores Benefcios Estabilidade no Emprego Segurana no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfao no Trabalho Considerao e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderana Liberal Orgulho da Organizao

O SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS A administrao constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma possvel, atravs de recursos disponveis, a fim de atingir objetivos. A administrao envolve a coordenao de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos. Nessa concepo, esto configurados quatro elementos bsicos: 1. alcance de objetivos; 2. por meio de pessoas; 3. atravs de tcnicas; e 4. em uma organizao. A tarefa da administrao basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao etc. em direo a objetivos definidos de maneira to eficaz e eficiente quanto possvel. A organizao constitui um ponto de convergncia de inmeros fatores de produo, isto , de recursos produtivos, que devem ser aplicados com eficincia e eficcia. O CARTER MULTIVARIADO DA ARH A Administrao de Recursos Humanos - ARH uma rea de estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos um executivo encontrado nas grandes e mdias organizaes, embora a ARH perfeitamente aplicvel a qualquer porte de organizao. A ARH uma rea interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Ciberntica etc. TCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE EXTERNO Pesquisa de mercado de trabalho Recrutamento e Seleo Pesquisa de salrios e benefcios Relaes com Sindicatos Relaes com entidades de formao profissional Legislao trabalhista etc TCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE INTERNO Anlise e descrio de cargos Avaliao de cargos Treinamento Avaliao de desempenho Plano de benefcios sociais Plano de carreiras Poltica salarial Higiene e segurana etc

Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicao. Outras tcnicas, so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos. .Recrutamento .Entrevista .Seleo .Integrao .Avaliao do desempenho .Treinamento .Desenvolvimento de pessoal .Anlise e descrio de cargos Cargos .Avaliao e classificao de ocupados cargos .Higiene e segurana

Aplicadas diretamente sobre Pessoas

TCNICAS DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Aplicadas ndiretamente sobre pessoas atravs de: .Planejamento de recursos humanos Planos .Banco de dados genricos .Plano de benefcios sociais .Plano de carreiras .Administrao de salrios

O CARTER CONTINGENCIAL DA ARH No h leis ou princpios para a administrao dos recursos humanos. A ARH contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponveis. medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento. A Administrao de Recursos Humanos ARH pode ter responsabilidade de linha e funo de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta constitudo em uma rea, departamento, seo ou setor e staff pois ao mesmo tempo assessora todas as reas, departamentos, sees e setores FUNO DE STAFF Responsabilidade do rgo de ARH Cuidar das polticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar servios de RH Dar orientao de RH Cuidar da estratgia de RH RESPONSABILIDADE DE LINHA Responsabilidade do Gestor de Pessoas Cuidar de sua equipe de pessoas Tomar decises sobre subordinados Executar as aes de RH Cumprir metas de RH Alcanar resultados de RH Cuidar da ttica e operaes

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a

co. Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso. As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (GESTO DE PESSOAS)

SUBSISTEMA DE PROVISO DE RH Quem deve trabalhar na organizao Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao Entrevista de Desligamento

SUB-SISTEMA DE APLICAO DE RH O que as pessoas faro na organizao

SUB-SISTEMA DE MANUTENO DE RH Como manter as pessoas trabalhando na organizao

SUB-SISTEMA DE DESENVOLVI/. DE RH

SUB-SISTEMA DE MONITORA/. DE RH

Como preparar e desenvolver as pessoas na organizao Treinamento Desenvolvi./ de pessoas Desenvolvi./ organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao

Como saber o que as pessoas fazem na organizao Banco de dados Controles Sistemas de informaes Auditoria de RH

Desenho de cargo Anlise e descrio Avaliao de desempenho

Remunerao Benefcios soc. Higiene e segurana Relaes sindicais

OBJETIVOS DA ARH Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. A administrao de recursos humanos tem por objetivos principais: 1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao; 2. criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e 3. alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas. As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como eles so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Cabe a Gesto de Pessoas: 1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. 2. Proporcionar competitividade organizao. 3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados. 4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho.

5. Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho. 6. Administrar a mudana. 7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Tratase de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento. MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas metalrgicas, de plsticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos (organizaes grandes, mdias, pequenas e microempresas) ou ainda por regies (So Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem caractersticas prprias. Emprego significa a utilizao do trabalho humano. a situao da pessoa que trabalha para uma organizao ou para outra pessoa em troca de remunerao. Mercado de Trabalho o conjunto de empregos. Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produo, que incluem a terra e o capital, alm do trabalho. Subemprego emprego com remunerao muito baixa e sem as garantias trabalhistas. O desemprego e o subemprego atingem principalmente os paises em desenvolvimento. O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente. SITUAES DO MERCADO DE TRABALHO MAIOR DO QUE A ( > )

O F E R T A

P R O C U R A

O F E R T A

MENOR DO QUE A ( < )

P R O C U R A

O F E R T A

EQUIVALENTE ( = )

P R O C U R A

O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAES EM FUNO DO MERCADO DE TRABALHO SITUAO DE OFERTA Excessiva quantidade de ofertas de vagas Competio entre as empresas para obter candidatos Intensificao dos investimentos em recrutamento SITUAO DE PROCURA Insuficiente quantidade de ofertas de vagas Falta de competio entre as empresas Reduo nos investimentos em recrutamento Aumento das exigncias aos candidatos e

Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento dos investimentos em treinamento nfase no recrutamento interno Desenvolvimento de polticas de fixao do pessoal (reteno do capital humano) Orientao para as pessoas e para seu bem-estar Intensificao dos investimentos em benefcios sociais

maior rigor no processo de seletivo Reduo nos investimentos em treinamento nfase no recrutamento externo Desenvolvimento de polticas de substituio do pessoal (melhoria do capital humano) Orientao para o trabalho e para a eficincia Reduo ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais

O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS DUAS SITUAES ESTREMAS DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS SITUAO DE OFERTA Excessiva quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter empregos Rebaixamento das pretenses salariais Extrema dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior fixao companhia Mar baixa nos problemas de absentesmo O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia SITUAO DE PROCURA Insuficiente quantidade de candidatos Falta de competio entre candidatos Elevao das pretenses salariais Extrema facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fixao companhia Mar alta nos problemas de absentesmo O candidato seleciona as mltiplas oportunidades Orientao para a melhoria e desenvolvimento

A CONTNUA INTERAO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

Afluxo de recursos humanos Mercado de Recursos Humanos Comunicao atravs do recrutamento Mercado de trabalho

ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURN-OVER) O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo. O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isto significa que a organizao pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organizao precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)

1. Fenmenos externos Situao da oferta e procura de recursos humanos no mercado A conjuntura econmica As oportunidades de empregos no mercado de trabalho Etc 2. Fenmenos internos A poltica salarial da empresa A poltica de benefcios da organizao O tipo de superviso exercido sobre o pessoal As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organizao O tipo de relacionamento humano dentro da organizao As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao O moral do pessoal da organizao A cultura organizacional da empresa A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos A poltica disciplinar da organizao Os critrios de avaliao do desempenho O grau de flexibilidade das polticas da organizao Etc As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal. CUSTOS DA ROTATIVIDADE A rotatividade de pessoal envolve vrios custos, como: custos primrios, custos secundrios e custos tercirios, conforme: a). CUSTOS PRIMRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL: 1. Custo de recrutamento e seleo: Despesas de emisso e processamento da requisio de empregado; Despesas de manuteno do rgos de recrutamento e seleo (salrios do pessoal de recrutamento e seleo, encargos sociais, horas extras, material de escritrio, aluguis pagos, etc); Gastos com anncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorrios de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulrios, etc; Gastos com testes de seleo e avaliao de candidatos; e Despesas de manuteno do rgos de servios mdicos (salrio do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo nmero de candidatos submetidos a exames mdicos de seleo. 2. Custo de registro e documentao: Despesas de manuteno do rgo de registro e documentao de pessoal (salrios, encargos sociais, horas extras, material de escritrio, aluguis pagos etc.); Gastos com formulrios, documentao, anotaes, registros, processamento de dados, abertura de conta bancria etc. 3. Custo de integrao: Despesas do rgo de treinamento (se for o rgo responsvel pela integrao do pessoal recm-admitido na organizao; se a integrao for descentralizada pelos vrios rgos do sistema de recursos humanos da organizao recrutamento e seleo, treinamento, servio social, psiclogo, higiene e segurana etc). -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integrao de novos empregados, rateadas pelo nmero de empregados submetidos ao programa de integrao; e Custo de tempo do supervisor do rgo requisitante aplicado na ambientao do empregado recm-admitido em sua seo. 4. Custo de desligamento:

1. Despesas do rgo de registro e documentao relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotaes, registros, comparecimentos a homologao na Justia do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores; 2. Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado s entrevistas de desligamento, custo dos formulrios utilizados, custo da elaborao dos relatrios conseqentes; 3. Custo das indenizaes pelo tempo anterior opo pelo FGTS, conforme alguns casos; e 4. Custo da antecipao de pagamento relacionados com frias proporcional, 13 salrio proporcional, aviso prvio (com ou sem a contraprestao do servio pelo empregado), multa do FGTS 50% etc. b). CUSTOS SECUNDRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL: 1. Reflexos na produo: Perda da produo causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este no for substitudo; Produo inferior pelo menos durante o perodo de ambientao do novo empregado no cargo; e Insegurana inicial do novo empregado e sua interferncia no trabalho dos colegas. 2. Reflexos na atitude do pessoal: Imagem, atitudes e predisposies que o empregado que se est desligando transmite aos colegas; Imagem, atitudes e predisposies que o empregado que se est iniciando transmite aos colegas; Influncia de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; e Influncia de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores. 3. Custo extralaboral: Despesas de pessoal extra ou horas extras necessrias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficincia inicial do novo empregado. Tempo adicional de produo causado pela deficincia inicial do novo empregado; Elevao do custo unitrio de produo com a queda da eficincia mdia provocada pelo novo empregado; e Tempo adicional do supervisor aplicado na integrao e no treinamento do novo empregado. 4. Custo extra-operacional: Custo adicional de energia eltrica, devido ao ndice reduzido de produo do novo empregado; Custo adicional de lubrificao e combustvel, devido ao ndice reduzido de produo do novo empregado; Custo adicional de servios de manuteno, utilidades, planejamento e controle de produo, expediente etc., que se torna mais elevado perante o ndice reduzido de produo do novo empregado; Acrscimo de acidentes e conseqentemente de seus custos diretos e indiretos -, devido sua intensidade maior no perodo de ambientao inicial dos recm-admitidos; e Acrscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperincia do novo empregado. c). CUSTOS TERCIRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL: 1. Custo extra-investimento: Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciao do equipamento, manuteno e reparos em relao ao volume de produo, reduo em face das vagas existentes ou a recm-admitidos em perodo de ambientao e treinamento; e Aumento do volume de salrios pagos aos novos empregados e, conseqentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situao do mercado de trabalho de oferta, intensificando a competio e a oferta de salrios iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos. 2. Perda nos negcios: Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou servios executados por empregados inexperientes em fase de ambientao.

A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbao. Principalmente quando forada pelas empresas no sentido de obteno de falsas vantagens a curto prazo, o certo que a mdio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuzos organizao, ao mercado e economia como um todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relao sua famlia.

ABSENTESMO O absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. CAUSAS DO ABSENTESMO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. doena efetivamente comprovada com atestado mdico doena no-comprovada exemplo: gripe razes diversas de carter familiar doena, problemas financeiros, etc atrasos involuntrios por motivos de fora maior faltas voluntrias por motivos pessoais dificuldades e problemas financeiros problemas de transporte baixa motivao para trabalhar superviso precria da chefia polticas inadequadas da organizao

RECRUTAMENTO DE PESSOAS Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento feito atravs das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: 1. o que a organizao precisa em termos de pessoas, 2. o que o mercado de RH pode oferecer, e 3. quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. AS TRS FASES DO PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO 1 Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional 2 Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar

3 Tcnica de Recrutamento a aplicar

ONDE

RECRUTAR? Jornal (atravs de anncios nos classificados de emprego) Emissoras de Rdio AM (muito utilizado em programas de massa) Cartazes (a serem afixados em logradouros pblicos) Placa Informativa (em frente a sede da empresa) Empresas de Recrutamento e Seleo (em caso de terceirizao) rgos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc) Universidades e Faculdades Escolas Tcnicas e profissionalizantes Escolas de segundo grau rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SINE etc) Etc

EMPRESA

ESCOLAS E UNIVERSIDADES

A PROPRIA EMPRESA

OUTRAS EMPRESAS

OUTRAS FONTES

TIPOS DE ANNCIOS DE EMPREGO EM JORNAIS a) ANNCIO ABERTO: informado a razo social da empresa, endereo completo e ou telefone. Exemplo: JR Confeces Ltda, contrata profissionais diversos para a produo em escala de confeces femininas, os interessados deveram encaminhar curriculum vitae para Avenida Presidente Lus Incio Lula da Silva, 36 Jardim Abatia, Andir-PR. b) ANNCIO SEMI-ABERTO: informado a razo social da empresa e ou o nmero do telefone no informa o endereo. Exemplo: PRINCESS FOMENTO MERCANTIL S/C LTDA, contrata gerente de atendimento ao pblico, os interessados devem encaminhar curriculum vitae para a Caixa Postal, 234 Ibaiti-PR. c) ANNCIO FECHADO: informado apenas o ramo e a caixa postal, ou indica um local pblico para enviar o curriculum vitae Exemplos: Empresa de grande porte do ramo metalrgico, contrato almoxarife e gerente de fbrica, os interessados devem enviar curriculum vitae

para a Caixa Postal, 1234 Carlpolis-PR.

Empresa de mdio porte do ramo da construo civil, contrata Secretaria Bilnge para diretoria, as interessadas devem encaminhar Curriculum vitae em envelope oficio lacrado, contendo a inscrio SECRETARIA BILINGUE 2003, para a recepo do Jornal Tribuna do Vale, em Santo Antnio da Platina-PR. CUIDADOS NA ELABORAO DE ANNCIOS Ao redigir anncio de vaga da empresa procure no cometer nenhum tipo de descriminao (sexo, idade, estado civil, religio, cor, localidade etc), pois crime (sem direito a pagamento de fiana), podendo ser decretada a priso do responsvel pela empresa e do gerente de recursos humanos. Normalmente, o interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum tipo de descriminao, pode recorrer a justia, denunciando o fato e solicitando a expedio de mandato de segurana garantindo seus direitos. TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO EXTERNO MISTO ON-LINE

RECRUTAMENTO INTERNO quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Vantagens do Recrutamento Interno: mais econmico, no tem anncios em jornais, rdios etc, bem como custos de atendimento ao candidato, custos de admisso, custos de integrao do novo empregado etc. mais rpido , evita demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de admisso etc. Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos chefes envolvidos: no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de seus funcionrios. uma fonte poderosa de motivao para os empregados , desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de cri-las. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal , que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so oferecidas aos que demonstram condies de merec-las.

Desvantagens do Recrutamento Interno: Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos e motivao suficiente para chegar l. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento criar uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no realizam aquelas oportunidades.

Quando se trata de chefes que no conseguiram qualquer ascenso dentro da organizao ou que no tem potencial de desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, para evitar futura concorrncia para novas oportunidades, ou, passam a sufocar o desempenho e aspiraes dos subordinados que, no futuro, podero ultrapass-los. Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter denomina princpio de Peter: as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao. Convivendo apenas com os problemas e situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao. As pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padres da cultura organizacional. No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. A idia de que quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalizao do patrimnio humano: a organizao perde um presidente e ganha um aprendiz de escritrio novato e inexperiente. Para no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado medida que os candidatos internos tenham condies de igualar-se aos candidatos externos.

RECRUTAMENTO EXTERNO funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes. Vantagens do Recrutamento Externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao , a entrada de recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organizao mantm-se atualizada com o ambiente e a par do que ocorre em outras empresas. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o j existente na empresa. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos , isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.

Desvantagens do Recrutamento Externo: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhando seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do candidato do outro emprego e admisso, no pequeno.. Quando mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao dever ser adotada pela empresa para prever e liberar requisio de empregados, a fim de que o recrutamento no seja pressionado pelos fatores tempo e urgncia na obteno de candidato. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios etc. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com um perodo experimental e probatrio, para se garantir da relativa insegurana do processo.

Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

RECRUTAMENTO MISTO processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O RECRUTAMENTO MISTO PODE SER ADOTADO EM TRS ALTERNATIVAS DE SISTEMA: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. RECRUTAMENTO ON-LINE a Internet est revelando-se um importante canal de contato entre organizaes e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet esto multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a vrias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa. No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento de currculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usurios digitam suas experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados. FASES 1. 2. 3. DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL Recebimento da requisio de vaga Verificar o Banco de Dados de Candidatos Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver candidatos suficientes para o recrutamento) 4. Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horrio e local) 5. Entrevista com o Candidato (anlise do curriculum vitae, observao da apresentao e postura do Candidato) 6. Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para a seleo de pessoal. SELEO DE PESSOAL A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Seleo de Pessoal a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. BASES PARA A SELEO DE PESSOAS 1. Descrio e anlise do cargo 2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos 3. Requisio de empregado 4. Anlise do cargo no mercado 5. Hiptese de trabalho ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO 1. Entrevista de seleo - dirigidas com roteiro preestabelecido - no dirigidas (sem roteiro ou livres) 2. Provas de conhecimentos/capacidade - gerais de cultura geral ou de lnguas - especficos - de cultura profissional - de conhecimentos tcnicos 3. Testes psicomtricos de aptides - gerais - especficas 4. Testes de personalidade - expressivos PMK - projetivos - da rvore - Rorcharch - TAT - Szondi - Wartegg - inventrios - de motivao - de frustrao - de interesses 5. Tcnicas de simulao - Psicodrama (linha Gestaltica) - Dramatizao (roleplaying e multiplaying) ENTREVISTA DE SELEO 1. Treinamento dos entrevistadores 2. Construo do processo de entrevista: a). Entrevista totalmente padronizada b). Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes c). Entrevista diretiva d). Entrevista no diretiva

ENTREVISTA COMO PROCESSO DE COMUNICAO ENTRADAS Perguntas Estmulos ENTREVISTADOR SADAS ENTREVISTADO

Respostas Reaes Retroao

ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEO 1. Preparao da entrevista 2. Ambiente Fsico e Psicolgico 3. Processo da entrevista Controle da Entrevista e Comportamento do Candidato 4. Encerramento 5. Avaliao do candidato PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE A). Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e respostas Orais. Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculos ou usinagem de uma pea etc. B). Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia

C). Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: 1. Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo. 2. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. 3. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como TESTES PSICOMTRICOS Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas. TESTES DE PERSONALIDADE Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. TCNICAS DE SIMULAO As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. QUOCIENTE DE SELEO O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Nmero de candidatos admitidos Quociente de Seleo = ---------------------------------------------------- x 100 Nmero de candidatos examinados

objetivas

FASES DA SELEO DE PESSOAL 1. Entrevista de seleo (mais informaes sobre o candidato, profissionalismo e experincias) 2. Aplicao de Provas ou Testes de conhecimentos 3. Aplicao de Testes psicomtricos e/ou personalidade e/ou simulao 4. Dinmica de Grupo (mximo de 12 candidatos finalistas) 5. Escolha dos trs melhores candidatos finalistas 6. Opo do melhor candidato pelo chefe imediato 7. Admisso a empresa (setor de pessoal, exame mdico admissional etc)

6 - ADMINISTRAO DE SALRIOS
Contribuem com: Matrias-primas, Servios, Tecnologias Capital e Crditos Conhecimentos, Esforos e Habilidades Aquisio dos Bens e Servios PARCEIROS DA ORGANIZAO Parceiros Esperam retorno de Fornecedores Lucros e Novos Negcios Investidores e Acionistas Empregados Clientes Lucros e Dividendos Salrios, Benefcios e Retribuies Qualidade, Preo e Satisfao

Cada parceiro est disposto a investir seus recursos medida que obtm retornos e resultados interessantes de seus investimentos. Em funo de suas caractersticas sistmicas, a organizao consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados atravs do efeito sinergstico. Com esses resultados, torna-se possvel um retorno maior s contribuies efetuadas e a manuteno da continuidade do negcio. Tradicionalmente, as organizaes tem dado preferncia ao parceiro considerado o mais importante: o acionista ou investidor. Todavia, essa assimetria est sendo modernamente substituda por uma viso integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles so indispensveis para seu sucesso. Contudo, o parceiro mais prximo da organizao o EMPREGADO . Boa parte da riqueza gerada pela organizao passa aos empregados sob a forma de salrios, benefcios sociais e demais encargos deles decorrentes. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o que se relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento essencial tanto na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas ralaes da organizao com os seus prprios empregados. SALRIO ou Salrio Direto a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado perodo de tempo. Empregado horista = salrio equivalente ao nmero de horas efetivamente trabalhadas no ms (excluindo-se o descanso semanal remunerado). Empregado semanalista = salrio equivalente ao dias de trabalho efetivamente trabalhados na semana. Empregado quinzenalista = salrio quinzenal percebido. Empregado mensalista = Salrio mensal percebido.

Em decorrncia de sua complexibilidade, o salrio pode ser considerado de muitas maneiras distintas: 1. o pagamento de um trabalho 2. Constitui uma medida do valor de um pessoa na empresa 3. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao. O CARTER MULTIVARIADO DO SALRIO Compensao a rea que lida com a recompensa que o indivduo recebe como retorno pela execuo de tarefas organizacionais. basicamente uma relao de intercmbio entre as pessoas e a organizao. Cada

empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e no financeiras a compensao financeira pode ser direta ou indireta. a). Compensao financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. b). Compensao financeira indireta o salrio indireto decorrente de clusulas da conveno coletiva de trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao, incluindo frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de servio, etc), participao nos resultados / lucros, horas extraordinrias, bem como o correspondente monetrio aos servios e benefcios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.) Remunerao a soma do salrio direto e do salrio indireto. Recompensas no financeiras como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurana no emprego afetam diretamente a satisfao com o sistema de compensao. Pagamento o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfao de suas necessidades e das de sua famlia. Para muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho, ela a principal razo para trabalhar. Salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro poder aquisitivo (poder de compra = a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salrio) Reajustamento do salrio (recomposio do salrio real) Aumento real do salrio (acrscimo do salrio real) O salrio constitui o centro das relaes de intercmbio entre as pessoas e organizaes. Todas as pessoas, dentro das organizaes, dispensam o seu tempo e esforo, e, em troca, recebem dinheiro, que representam o intercmbio de uma equivalncia entre direitos e responsabilidades recprocos entre empregado e empregador. TIPOS DE COMPENSAO Direta Financeira DSR (para horistas) Frias Gratificaes Indireta Gorjetas (Salrio Horas extras Indireto) 13 Salrio Adicionais Benefcios sociais oferecidos Salrio direto Prmios Bnus Comisses

Compensao

No financeira

Reconhecimento e auto-estima Segurana no emprego Orgulho

O SALRIO PARA AS PESSOAS O salrio representa uma das mais complicadas transaes, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao e, para tanto, recebe salrios. Assim, em troca desse elemento simblico e intercambivel o dinheiro o homem capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforo e de sua vida. Para muitas pessoas, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio que o salrio. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa. Em funo do seu poder aquisitivo . O SALRIO PARA AS ORGANIZAES O Salrio representa a um s tempo para as organizaes: custo porque reflete no custo do produto ou do servio final investimento porque representa aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou mdio prazos. A participao dos salrios e respectivos encargos sociais no valor do produto, depende obviamente do ramo de atividade da organizao. Quanto mais automatizada a produo (tecnologia de capital intensivo), menor a participao dos salrios nos custos da produo exemplo: indstria de cimento, refinaria de petrleo, cigarros, laticnios, alumnio, produtos farmacuticos, pneus, alimentcia, etc. Por outro lado, quanto maior o ndice de manufatura (tecnologia de mo-de-obra intensiva), maior a incidncia dos salrios nos custos de produo exemplo: fbrica de tecidos, montadoras e autopeas, estaleiros navais, mecnica pesada, siderrgicas, indstria aeronutica, eletrnicos, etc. Em qualquer dos casos, os salrios sempre representam para a organizao um respeitvel volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado. O COMPOSTO SALARIAL H uma poro de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que condicionam os salrios, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores internos e externos denominado composto salarial (wage mix): Tipologia dos cargos nas organizaes Poltica salarial da organizao Capacidade financeira e desempenho geral da organizao Competitividade da organizao Situao do mercado de trabalho Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida) Sindicatos e negociaes coletivas Legislao trabalhista Situao do mercado de clientes Concorrncia no mercado

FATORES INTERNOS

FATORES EXTERNOS

A determinao dos salrios complexa, uma vez que muitos fatores variveis e inter-relacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salrios. Estes fatores atuam interdependentemente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salrios. Quando atuam como foras oponentes, todavia, tais fatores podem servir para anular uns aos outros e estabilizar os salrios.

ADMINISTRAO DE SALRIOS Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e eqidade o ocupante de um cargo se conhecermos o valor desse cargo em relao aos demais cargos da empresa e situao de mercado. Administrao de salrios conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.

EQUILBRIO INTERNO salrios em relao aos demais cargos da prpria empresa. X EQUILBRIO EXTERNO salrios em relao aos demais cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. Equilbrio interno alcanado por meio de informaes internas obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos. Equilbrio externo alcanado por meio de informaes externas obtidas atravs da pesquisa salarial. Poltica Salarial a normatizao de procedimentos a respeito da remunerao do pessoal determinada atravs das informaes internas e externas. Objetivos da Administrao de Salrios: 1. Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. 2. Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao. 3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos. 4. Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados movimentao do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento. 5. Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela empresa. 6. Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados.

PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS


O salrio pago em relao ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios sociais e servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal. Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa.Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Os benefcios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remunerao. O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia odonto-mdicahospitalar, seguro de vida em grupo, alimentao, transporte, previdncia privada, complementao de aposentadoria, entre outros. Do lado do empregador, os benefcios sociais so analisados pelo ponto de vista da relao com os custos da remunerao total, custos proporcionais dos benefcios, oferta do mercado (o que outras empresas oferecem aos seus empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefcios sociais so analisados em termos de eqidade (distribuio justa) e adequao s suas necessidades pessoais.
ORIGENS DOS BENEFCIOS SOCIAIS

Os servios e benefcios sociais tem histria recente e esto relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores: 1. atitude do empregado quanto aos benefcios sociais; 2. exigncias dos sindicatos; 3. legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo; 4. competio entre as empresas na disputa pelos recursos humanos, seja para atra-los ou para mant-los;

5. controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrncia de preos dos produtos ou servios; 6. impostos atribudos s empresas; estas procuram localizar e explorar meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias.
No Brasil, no sculo XIX, Irineu Evangelista de Sousa Baro e Visconde de Mau, industrial pioneiro e precursor da Revoluo Industrial no pas, j distribua lucros aos funcionrios. Algumas poucas empresas se destacaram no incio do sculo XX oportunizando alguns benefcios sociais aos empregados algumas empresas j pagavam o 13 salrio muito antes de ser obrigatrio por lei, mas os benefcios sociais tornaramse conhecidos mesmo com a instalao das primeiras montadoras de veculos no Brasil, entre as quais destacamos a Volkswagem instalada em 1958, implantando o primeiro restaurante industrial no local de trabalho. Em muitas empresas os planos de servios e benefcios sociais foram inicialmente orientados para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada pela preocupao de reter mo-de-obra e baixar a rotatividade de pessoal, alm de diminuir a carga excessiva dos encargos sociais. Hoje, os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades voltadas para a preservao das condies fsicas, mentais e de sade dos seus empregados. TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS O plano de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs rea de sua vida: 1. no exerccio no cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo, etc.). 2. fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte, etc.). 3. fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias, etc.). Os planos de servios e benefcios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigncia, sua natureza e seus objetivos. 1. QUANTO SUA EXIGNCIA Os planos podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme sua exigibilidade: a). Benefcios legais so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos, tais como: 13 Salrio Frias Aposentadoria Seguro de Acidentes do Trabalho Auxlio Doena Salrio Famlia Salrio Maternidade Horas Extras Adicional por Trabalho Noturno Adicional de Periculosidade Adicional de Insalubridade Etc. Observao: alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros so pagos pela previdncia social. b). Benefcios espontneos so os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, sendo: Gratificaes Seguro de Vida em Grupo Refeies Transporte Emprstimos Assistncia Odonto-Mdica-Hospitalar Complementao de Aposentadoria Etc. 2. QUANTO SUA NATUREZA Os planos podem ser classificados em monetrios e no monetrios, conforme sua natureza.

a). Benefcios monetrios so os benefcios concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. 13 Salrio Frias Aposentadoria Complementao de Aposentadoria Gratificaes Planos de Emprstimos Complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena. Reembolso ou financiamento de remdios Etc. b). Benefcios no-monetrios so os benefcios oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, sendo: Refeitrios Assistncia Odonto-Mdica-Hospitalar Servio Social e Aconselhamento Clube ou Grmio Seguro de Vida em Grupo Conduo ou Transporte de casa para a empresa e vice-e-versa Horrio Mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio Etc. 3. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS Os planos podem ser classificados em relao aos seus objetivos em Assistenciais, Recreativos e Supletivos: a). Planos assistenciais so os benefcios que visam prover o empregado e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade, sendo: Assistncia Odonto-Mdica-Hospitalar Assistncia Financeira atravs de Emprstimos Servio Social Complementao de Aposentadoria Complementao de Salrios nos afastamentos prolongados por doena Seguro de Vida em Grupo Seguro de Acidentes Pessoais Reembolso de Medicamentos Assistncia Educacional Material escolar e/ou Bolsa de Estudo Assistncia Jurdica Servio Social e Aconselhamento Etc. b). Planos recreativos so servios e benefcios que visam proporcionar ao empregado condies de repouso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios tambm se estendem famlia do empregado, sendo: Grmio ou Clube Colnia de Frias reas de lazer nos intervalos de trabalho Msica Ambiente Atividades Esportivas Passeios e excurses programadas Etc. c). Planos supletivos so servios e benefcios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida, sendo: Transporte ou conduo do pessoal Restaurante no local de trabalho Estacionamento privativo dos empregados Horrio mvel de trabalho Cooperativa de gneros alimentcios Agncia bancria ou banco eletrnico no local de trabalho Mquina eletrnica de bebidas e alimentos no local de trabalho Etc. TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS E AS NECESSIDADES HUMANAS

Tipos de benefcios Assistenciais

Recreativos

Supletivos

Necessidades humanas a satisfazer Necessidade de segurana Necessidades fisiolgica Necessidade de proteo Necessidade de participao Necessidades fisiolgica Necessidade de participao Necessidade de reconhecimento Necessidade de aceitao social Necessidade de prestgio Necessidades fisiolgicas Necessidades de reconhecimento Necessidade de segurana Necessidade de aceitao social Necessidade de prestgio BENEFCIOS FLEXVEIS

Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genricos de benefcios esto sofrendo mudanas rumo flexibilizao. De homogneos e fixos eles esto adequando-se s convenincias pessoais de cada funcionrio. Isso significa adequao s diferentes necessidades individuais das pessoas. Entre os motivos para a flexibilizao dos benefcios esto: 1. melhoria da qualidade; 2. reduo do custo dos benefcios; 3. novo relacionamento entre empresa e empregado; 4. alinhamento dos benefcios s estratgias de RH; 5. suporte s mudanas culturais; e 6. maximizao do valor percebido dos benefcios. A idia bsica que os prprios funcionrios administrem o montante a que tem direito da maneira que bem entenderem. Essa nova prtica est espalhando-se e as empresas fazem o possvel, cada qual sua maneira, para adequar os benefcios s necessidades dos funcionrios. O importante que os benefcios sejam teis para cada pessoa, dentro das suas necessidades particulares. Existem quatro alternativas para a flexibilizao dos planos de benefcios: 1. Benefcios-padro mais benefcios flexveis Os benefcios-padro so os tradicionais pacotes de benefcios oferecidos totalidade dos empregados. H empresas que mantm o esquema padronizado e oferecem alguns benefcios flexveis, que cada funcionrio utiliza na medida de suas necessidades especficas. a soluo encontrada pela maioria das empresas. 2. Benefcios modulares Algumas empresas oferecem um leque de opes diversas em termos de plano de sade e previdncia privada dentro de determinado valor-limite. Permitem que o executivo escolha o automvel que queira dentro do limite fixado ou que complete o capital, se optar por algum que ultrapasse o valor. 3. Livre escolha A empresa concede um valor de benefcios para cada funcionrio, que o utiliza vontade. um programa de benefcios flexveis em que cada funcionrio tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. o caso da HP, que paga 70% das despesas com sade, estudos e creche. H um montante de 30% restantes que pode ser acumulado, caso no seja usado no perodo mensal. 4. Cash livre A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de benefcios a cada funcionrio. Este passa a administr-la no decorrer do perodo. CUSTOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS Um dos custos de maior relevncia e importncia para as organizaes representado pela remunerao direta ou indireta dos seus participantes em todos os nveis hierrquicos. Na poltica de remunerao global da empresa, os benefcios extras, isto , aqueles concedidos alm das exigncias legais e alm do salriobase, passaram a assumir substancial parcela do oramento de despesas. Em rigor, a remunerao global que a empresa concede aos empregados constituda de dois itens: 1. remunerao monetria total, que inclui o salrio-base, comisses gratificaes e todas as demais verbas recebidas em dinheiro. 2. programa total de benefcios traduzido em sua equivalncia salarial. Da o fato de muitas pesquisas salariais envolverem tambm pesquisas de benefcios sociais e sua proporo diante dos salrios pesquisados.

Uma maneira de avaliar e comparar um plano de benefcios para os empregados consiste em corresponder um valor salarial equivalente: estes valores so calculados por meio de uma base aritmtica para certos benefcios (como frias, feriados, continuao do pagamento dos salrios alm dos 15 dias iniciais no caso de doenas, etc.). As comparaes mediante utilizao de valores salariais equivalentes so mais reais do que as feitas mediante comparao entre os custos dos planos de benefcios das empresas que se pretende comparar, pois estes custos variam conforme a empresa, em funo de variveis, como: Nmero de empregados Nvel socioeconmico do pessoal Poltica salarial da empresa Distribuio etria do pessoal Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados Localizao da empresa Condies de infra-estrutura da comunidade Etc, Uma empresa que tenha funcionrios mais idosos ter um custo maior pela mesma aplice de seguro de vida em grupo ou pelo mesmo plano de previdncia privada do que uma empresa que possua funcionrios jovens e um grande nmero de menores. CRITRIOS PARA PLANEJAMENTO DE SERVIOS E BENEFCIOS SOCIAIS 1. 2. 3. 4. Objetivos Reduo da rotatividade Reduo do absentesmo Elevao do moral Realce da segurana 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Critrios Custo do programa Capacidade de pagamento Necessidade real Poder do sindicato Consideraes sobre Impostos Relaes Pblicas Responsabilidade Social Reaes da fora de trabalho

PRINCPIO DO RETORNO DO INVESTIMENTO Em uma economia de iniciativa privada, o princpio bsico orientador deve ser o de que no se deve empreender voluntariamente nenhum benefcio ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organizao, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte do empregado. Se este princpio for violado, uma das bases racionais do sistema de livre empresa est minada. Segundo Robert D. Gray, embora os planos de benefcios se refiram geralmente a benefcios concedidos aos empregados, necessrio que a organizao tambm se beneficie. A organizao necessita de planos de benefcios no sentido de recrutar e de reter empregados competentes. A organizao, todavia, necessita controlar os custos dos benefcios e ser capaz de projetar alguns custos. Isso pode ser completado mais facilmente com planos formais de benefcios do que com planos informais, que so negociados medida que os problemas surgem, intempestivamente. OBJETIVOS DE UM PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS As pessoas so atradas e participam da organizao no somente em funo do cargo, do salrio, das oportunidades, do clima organizacional, mas tambm em funo das expectativas de servios e benefcios sociais que podero desfrutar. Os benefcios procuram trazer vantagens tanto organizao como ao empregado, como extenses comunidade. Vantagens dos Benefcios Sociais Para a organizao Para o empregado Eleva o moral dos empregados Oferece convenincias no avaliveis em Reduz a rotatividade dinheiro Reduz o absentesmo Oferece assistncia disponvel na soluo Eleva a lealdade do empregado para com de problemas pessoais a empresa Aumenta a satisfao no trabalho Aumenta a bem-estar do empregado Contribui para o desenvolvimento pessoal Facilita o recrutamento e a reteno do e bem-estar individual pessoal Oferece meios de melhor relacionamento Aumenta a produtividade e diminui o social entre os empregados

custo unitrio de trabalho Demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os empregados Reduz distrbios e queixas Promove relaes pblicas com a comunidade

Reduz sentimentos de insegurana Oferece oportunidades adicionais assegurar status social Oferece compensao extra Melhora as relaes com a empresa Reduz as causas de insatisfao

de

Todavia, essas vantagens nem sempre podem ser mensuradas ou quantificadas. Um aspecto importante dos servios e benefcios sociais sua relativa disfuno quando no bem planejados e administrados: alguns itens podem ser aceitos com relutncia pelos empregados, enquanto outros podem dar oportunidades a crticas severas e a gozaes. Podem ocorrer algumas possibilidades de problemas como planos de servios e benefcios sociais precrios, como: Acusao de paternalismo Custos excessivamente elevados Perda de vitalidade quando se torna hbito Mantm os trabalhadores menos produtivos Negligncia quanto a outras funes de pessoal Novas fontes de queixas e reclamaes Relaes questionveis entre motivao e produtividade OBJETIVOS BSICOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS Melhoria da qualidade de vida dos empregados Melhoria do clima organizacional Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos Aumento da produtividade em geral

RELAES TRABALHISTAS Relaes trabalhistas baseia-se em polticas da organizao em relao aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspiraes e necessidades pelo menos teoricamente dos empregados. O objetivo das relaes trabalhistas chegar a uma inteligente negociao poltica para dirimir conflitos existentes entre o capital e o trabalho. Existem quatro tipos de polticas de relaes trabalhistas: a) Poltica Paternalista aceitao fcil e rpida das reivindicaes dos trabalhadores. b) Poltica Autocrtica postura rgida e impositiva da organizao. c) Poltica de Reciprocidade reivindicaes resolvidas direta e exclusivamente entre a direo da empresa e a do sindicato. d) Poltica Participativa envolvem o sindicato e os trabalhadores de um lado e a organizao e seus dirigentes do outro lado A poltica participativa considera o empregado sob o ponto de vista social, poltico e econmico e no apenas como um mero fator de produo. O SINDICALISMO

Os sindicatos no constituem um fato recente na histria das relaes entre as organizaes e seus membros. Suas origens remontam ao surgimento do sistema capitalista que se desenvolveu a partir do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial na Inglaterra. Os sindicatos surgiram quando os empregadores comearam a ficar premidos entre os trabalhadores e os consumidores, isto , quando se desenvolveu o sistema de remunerao. Tal sistema foi resultante do aumento da populao local (urbanizao) e a expanso dos mercados domsticos. A presso da concorrncia de preos entre produtores de bens e servios provocou presso sobre os salrios, e os trabalhadores buscaram proteo mtua contra tais presses. Os sindicatos no surgiram dentro das fbricas, mas em pequenos estabelecimentos como sapatarias, alfaiatarias, construtoras, etc. Antes de 1880, vrios grupos de trabalhadores comearam a se organizar para reagir contra as desumanas condies de trabalho. O desenvolvimento inicial de tais organizaes foi obstaculizado por uma srie de perseguies legais, pois os sindicatos eram vistos como conspiraes criminosas, de acordo com as leis inglesas. Os empregadores procuravam a todo custo combater tais organizaes subversivas. Principalmente, nos perodos de aumentos de preos, os sindicatos conseguiram arregimentar membros, fazendo presso para aumentar salrios para viver. Mesmo nos perodos de depresso econmica, apesar de declnios temporrios, o movimento sindical experimentou progressos consistentes. Assim, de uma reao provocada pelas ms condies de trabalho, o sindicalismo evoluiu para a representao macia e legtima dos direitos e expectativas das classes trabalhadoras. Atualmente, o sindicalismo representa um progresso de reivindicaes por melhores salrios e condies de trabalho, e mais do que isso, uma fora poltica que faz parte da natural disputa de poder em um regime democrtico. Como organizao, o sindicalismo mantm a seguinte estrutura: SINDICATO uma agremiao ou associao para defesa dos interesses comuns de seus membros, a nvel municipal. FEDERAO os sindicatos so associados em federaes de mbito estadual, que congregam no mnimo cinco sindicatos representativos do mesmo ramo de atividades. As federaes sindicais so associaes de grau superior normalmente associadas em confederaes. CONFEDERAO so associaes sindicais de mbito nacional, de grau superior, que congregam no mnimo trs federaes de sindicatos. Existem os sindicatos de empregados ou trabalhadores e os sindicatos patronais ou dos empregadores. Exemplo: Sindicato dos trabalhadores da indstria metalrgica de So Bernardo do Campo Sindicato patronal da indstria metalrgica de So Bernardo do Campo Federao estadual dos trabalhadores da indstria metalrgica de So Paulo Federao estadual patronal da indstria metalrgica de So Paulo Confederao Nacional dos trabalhadores na indstria CNTI Confederao Nacional da Indstria - CNI CONVENO COLETIVA Conveno coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho o acordo de carter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das respectivas representaes, s relaes individuais de trabalho. A vigncia da conveno coletiva de, no mximo, dois anos. Assim, toda conveno coletiva tem sua amplitude no tempo e no espao. A celebrao de convenes coletivas de trabalho um dos meios mais utilizados na soluo de conflitos coletivos, evitando greves e possibilitando, por meio de negociaes e conseqente acordo entre as partes, manter a paz social baseada no consenso entre as partes. A conveno coletiva de trabalho prescreve em detalhes quais as condies de trabalho que regero os contratos individuais de trabalho nas organizaes envolvidas, a saber: horrios de trabalho, horrios de descanso, descanso semanal remunerado, jornada semanal de trabalho, salrio profissional (salrio mnimo da categoria piso salarial da categoria), ndice de reajuste salarial, ndice de produtividade da categoria, aumento real de salrios em relao inflao, condies de trabalho da mulher, condies de trabalho do menor, adicionais de insalubridade e de periculosidade, adicionais de horas extraordinrias nos dias normais (inclusive domingos e feriados), condies de desligamento do pessoal, equiparao salarial, benefcios sociais, segurana do trabalho, etc. NEGOCIAO COLETIVA

A conveno coletiva exige um processo prvio de negociao entre as partes: a chamada negociao coletiva. A negociao coletiva pode ser feita em trs nveis: No nvel da empresa; No nvel do sindicato; e No nvel da federao de sindicatos. No havendo consenso entre as partes ser decidido pela Justia do Trabalho. PARA MELHORAR AS RELAES TRABALHISTAS 1) A empresa deve definir claramente a sua poltica de recursos humanos e divulg-la aos seus empregados. 2) A empresa deve desenvolver sistemas e canais de comunicao bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e reivindicaes de seus empregados, localizar as fontes de problemas e de conflitos e identificar as causas. 3) A empresa deve manter dilogo permanente e aberto com as lideranas sindicais. 4) A empresa deve preparar e treinar todas as chefias, principalmente as mais prximas aos operrios (superviso) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta, pois nesta a habilidade de negociao fundamental. 5) A empresa no deve considerar declaraes e posturas revolucionrias de algumas lideranas sindicais como representativas de uma tendncia do operariado, mas cobr-las no confronto direto e na oportunidade devida. 6) A empresa precisa entender que a poca do paternalismo acabou e precisa ser substituda por um tratamento respeitoso e igualitrio, como pressupe uma sociedade democrtica ao conferir a mesma representatividade ao patro e ao empregado nas relaes de trabalho.

BIBLIOGRAFIA CARVALHO, Antnio Vieira de & SERAFIM, Ozila Cien Gomes. Administrao de recursos humanos. So Paulo: PIONEIRA, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. Comp. So Paulo: ATLAS, 2002. TOLEDO, Flvio de & MILIONI, B. Dicionrio de recursos humanos. 3. ed. So Paulo: ATLAS, 1986. VIANNA, Cludia Salles Vilela. Manual prtico das relaes trabalhistas. So Paulo: LTR, 1997. I. ADMINISTRAO DE CARGOS A administrao de cargos um segmento da Administrao de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. Dentre todas as reas passveis de operacionalizao no mbito de ARH, essa rea a mais expressiva em relao s demais. Sua expressividade caracterizada pelos produtos e insumos que oferecem no s as demais reas, como tambm a gesto e a poltica de ARH. atravs da administrao de cargos que so definidos os principais elementos e critrios que iro estruturar os processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, etc. portanto, atravs da analise, da avaliao e da descrio de cargos que as demais reas iro desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas atividades essenciais. Devido diviso do trabalho e conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao, seja em quantidade ou em qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descrio e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos, se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e especificaes. Em outros termos, preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu contedo e especificaes, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j est feito h muito tempo o problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e anlise de cargos o melhor caminho para isso.

Uma empresa ou organizao tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produo visto que, cria uma fora de trabalho bem dimensionada, como tambm estrutura seus cargos atravs de carreiras e consequentemente motiva a mo de obra. 1.1 CONCEITO 1.1.1 CARGO composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas ao indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao. Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo um conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo. Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as atribuies para ele (cargo) definidas. 1.1.2 FUNO um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo. 1.1.3 AVALIAO DE CARGOS A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema de Avaliao por Pontos. O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se esses fatores em Reais ou Salrio-base. H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de salrios. A Classificao consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliao indicar. A avaliao (que parte da descrio do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribuvel resultante de trs variveis: a) situao do mercado de salrios; b) recursos financeiros da empresa; c) avaliao de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na seqncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de Avaliao. No Manual relaciona-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos aritmticos. Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e, portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos, isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros. Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de pesquisas de marcado. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e satisfatoriamente a questo devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a erros de comparao e de clculos. Portanto, se a organizao no dispuser de um ordenamento internos dos cargos, ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se esses dados so confiveis. 1.1.4 CLASSIFICAO DE CARGOS uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica e/ou hierrquica do elenco de cargos, adotado por uma organizao. A classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as demais tcnicas de Administrao de Pessoal, conhecimento de mtodos e processos que lhe so peculiares. Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleo e o recrutamento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administrao Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar soluo grande maioria dos problemas administrativos de uma organizao. A classificao de cargos no um fim em si mesma, mas to-somente um dos meios que se vale a Administrao de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas de administrao.

1.2 MTODOS DE AVALIAO DE CARGO Existem quatro diferentes mtodos de avaliao de cargos: Mtodo do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquizao dos cargos, com base em sumrios rpidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicao desse mtodo a anlise de cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise , a informao sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. H duas maneiras de se aplicar o mtodo do escalonamento: - Pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento; - Pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) de diversas doses do critrio escolhido. Mtodo das categorias predeterminadas, atravs do qual os cargos so comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base escala de valores definida, para medir as diferenas entre os mesmos. As categorias so conjuntos de cargos com caractersticas comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: cargos mensalistas (de superviso; de execuo) e cargos corista (especializado, qualificados e no qualificados ou braais). Mtodo da comparao de fatores, uma tcnica que engloba o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados detalhadamente com fatores de avaliao. A criao do mtodo de comparao de fatores atribuda a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genricos, a saber: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade, condies de trabalho. O mtodo da comparao por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas aps anlise de cargos: escolha dos fatores de avaliao, definio do significado de cada um dos fatores de avaliao, escalonamento dos fatores de avaliao, avaliao nos cargos de referencia. A avaliao dos fatores o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetrios para cada fator. Mtodo de avaliao por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se tornou o mtodo de avaliao de cargos mais usado nas empresas. o mais aperfeioamento e utilizado dos mtodos. A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas partes componentes. tambm uma tcnica quantitativa: so atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de pontos). O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta em um trabalho prvio de anlise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliao (requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho); ponderao dos fatores de avaliao; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliao dos cargos atravs do manual de avaliao; delineamento da curva salarial. 1.3 BENEFICIOS DA AVALIAO DE CARGOS a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organizao; b) Permite definir os diferentes nveis de competncia a vista das atribuies e responsabilidades de cada cargo; c) Permite definir critrios relativos nos processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, desempenho etc.; d) Permite definir critrios e estruturar o sistema salarial; e) Promove a motivao da mo de obra nos planos psicolgicos e produtivos. 1.4 DETERMINAO SALARIAL Em relao a determinao salarial as organizaes desenvolvem a sua poltica de salrio segundo as sua disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Tambm parte da estrutura organizacional relativa a salrio a nfase atribuda a poltica de remunerao da mo de obra. Em relao a esse item a componente poltica replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gnero e outras nacionalidades diferentes. Alm do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicveis ao sistema de determinao salarial. Em termos polticos toda a organizao procura determina salrio justo e compensador. Entende-se como salrio justo todo aquele que dimensionado em funo do quanto do esforo fsico e mental exigido do ocupante do cargo para a execuo de seu trabalho em condies normais. Entende-se como salrio compensador todo aquele que alm de justo apresente um outro componente que motive a mo de obra a produzir e a colocar disposio da organizao todo o esforo possvel. E um organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro e relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquico e em diferentes setores de especialidades, a administrao de salrios u assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. Assim sendo, pode-se definir administrao de salrios como o conjunto d normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de a salrios eqitativas e justa na organizao. Essa estrutura de salrios

devero ser eqitativas e justas com relao: aos salrios em relao os demais cargos da prpria organizao, visando-se, pois, ao equilbrio externo dos salrios. O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrios. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo. Convm lembrar que, o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo, indivduo, como j foi visto na teoria da experincia. Enquanto que para o empregador o salrio constitui um centro de custo, para o empregado constitui uma fonte de renda. H ainda outra abordagem do ponto de vista da organizao. Os salrios so, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Salrio o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao. Remunerao quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo. Salrio Direto a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms. Salrio Indireto so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionrios, etc. Salrio Nominal o salrio bruto sem os devidos descontos. Salrio Real o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos. 1.4.1 SALRIO NOMINAL Caractersticas: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. - Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofra eroso. 1.4.2 REMUNERAO Caractersticas: O salrio pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensao que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita atravs de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte de remunerao total constituda em benefcios sociais e de servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal. A remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, com todas as decorrncias do salrio indireto. Em outros termos, a remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqncia do trabalho que ele desenvolver em uma organizao. Assim, a remunerao gnero e o salrio, espcie. 1.5 CONTRIBUIO DA ADMINISTRAO DE CARGOS PARA A POLTICA DE RECURSOS HUMANOS A administrao de cargos o segmento da Administrao de Recursos Humanos de maior importncia, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma poltica mais correta e justa, dentro da organizao. atravs da Administrao de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funes, atribuies e tarefas devidas e consequentemente remunerao compatveis. A grande remunerao da Administrao de Cargos para a Poltica de Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organizao os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distoro possveis. A ARH precisa descrev-los e analis-los para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. A fim de melhor conhecer as exigncias que os cargos impem aos seus ocupantes, anlise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho. Os mtodos de anlise de cargos so observao, entrevista, questionrio e mtodos mistos. A anlise de cargos exige geralmente trs fases: planejamento, preparao e execuo. No fundo, a descrio e anlise de cargos representa a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsdio para o recrutamento e seleo das pessoas para os cargos, treinamento, administrao de salrios, avaliao de desempenho, higiene e segurana do trabalho, alm de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito

do contedo e especificaes dos cargos de sua rea, j que a descrio e anlise de cargos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

TREINAMENTO

A palavra Treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administrao de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educao e treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. II.1 CONCEITOS

A atividade de treinamento caracterizada por uma rea especifica de RH representa por toda e qualquer organizao, no momento de deciso no que diz respeito as expectativas atuais ou futuras. dentro desse contexto de classificamos o treinamento como sendo de carter positivo e corretivo. No plano conceitual, entende-se como treinamento, um conjunto de atividades, um processo ou ainda um conjunto de sistemas orientado e dirigido para a capacitao da mo de obra. As atividades de treinamento esto sempre relacionadas situao a nvel de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mo de obra, e ainda, h fatores que levam a organizao a provocar mudanas de comportamento, no s no seu corpo gerencial, como tambm na mo de obra em geral. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes mtodos saber: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminrios, etc. Em termos de capacitao o treinamento pode ser dirigido a melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hbitos, conhecimentos). Treinamento o processo educacional de curtos prazos aplicados de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses trs aspectos. II.2 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnsticar e, como tal, deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos de certos administradores de linha. A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele todo as decies referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou no os servios de assessoria prestados por especialistas em treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so:

1) Avaliao do desempenho atravs da avaliao de desempenho possvel descobrir no apenas os


empregados que vm executando suas tarefas abaixo de um nvel satisfatrio, mas tambm averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelos treinamento.

2) Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como excessiva quebrar de
equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda excessiva de matria prima, nmero acentuado de problemas disciplinares, alto ndice de ausncias, turnover elevado, etc.

3) Questionrios pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao que coloquem em evidncia


as necessidades de treinamento.

4) Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento atinge um nvel muito


alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

5) Entrevistas com supervisores e gerentes contatos diretos com supervisores e gerentes, com
referncia a possveis problemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores.

6) Reunies interdepartamentais discusses interdepartamentais acerca de assuntos administrativos. 7) Exame de empregados testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam
determinadas funes ou tarefas.

8) Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam
introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.

9) Entrevista de sada quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para
conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de correo venham superfcie. 10) Anlise de cargos 11) Relatrios peridicos da empresa ou de produo.

4.2.1 INDICAES DE NECESSIDADES Alm dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a prioridade) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes (indicaes a posterioridade).

A. Indicadores a prioridade: so os eventos que se acontecerem proporcionaro necessidades futuras


de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a prioridade so: Admisso de novos empregados; Reduo do nmero e empregados; Mudana de mtodos e processos de trabalho; Substituio ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias do pessoal; Expanso dos servios; Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao do maquinrio; Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

B. Indicadores a posterioridade: so os problemas provocados por necessidade de treinamento no


atendidas. Esses problemas geralmente esto relacionados com a produo ou com o pessoal e servem como diagstico de treinamento: 1. Problemas de produo Baixa produtividade; Avarias freqncias em equipamentos e instalaes; Comunicaes defeituosas; Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado; Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos; Excesso de erros e desperdcios; Elevado nmero de acidentes; Pouca versatilidade dos empregados; Mau aproveitamento do espao disponvel.

2. Problemas de pessoal II.3 Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; Falta de cooperao; Faltas e substituies em demasia; Dificuldades na obteno de bons elementos; Tendncia a atribuir falhas aos outros; Erros na execuo de ordens. MTODOS DE TREINAMENTO

A escolha das tcnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com o menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Tcnicas de Treinamento quanto ao uso:

1) Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos audivisuais, instruo programada e instruo assistida por computador. Essas duas ltimas so tambm chamadas tcnicas auto-instrucionais. 2) Tcnicas de treinamento orientadas para o processo desenhadas para mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. So as que enfatizam a interao entre os treinandos no sentido de influenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos so utilizados para desenvolver intraviso interpessoal, conscincia de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relaes humanas, como o caso de liderana ou de entrevista. Entre as tcnicas orientadas para o processo esto o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc. 3) Tcnicas de treinamento mista atravs das quais se transmite informao, e se procura mudar atitudes e comportamentos. So utilizadas para transmitir conhecimentos ou contedo, como tambm para alcanar objetivos estabelecidos para as tcnicas orientadas para o processo. Entre as tcnicas mistas sobressaem mtodos de conferncia, estudos de casos, simulaes e jogos, e vrias tcnicas on the job, treinamento no cargo, e veiculam conhecimentos ou contedo, procuram mudar atitude, conscincia de si e eficcia interpessoal. Entre as tcnicas de treinamento no cargo (on the job), esto a instruo no cargo, treinamento de orientao, treinamento de iniciao, rotao de cargos, etc. Tcnicas de treinamento quanto ao tempo

1) Treinamento de induo ou de integrao empresa visa a adaptao e ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. A introduo de um empregado novo ao seu trabalho feita atravs de uma programao sistemtica. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. o chamado Programa de Integrao ou Programa de Induo. Esse programa contm informaes sobre: a empresa histria, desenvolvimento e organizao, o produto ou servio, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados benefcios e servios, as normas e regulamentos internos, as noes sobre a proteo e segurana do trabalho, o cargo a ocupar natureza do trabalho, horrios, oportunidades de promoo, o supervisor do novo empregado apresentao, as relaes do cargo com os outros cargos e a descrio detalhada do cargo. O programa de integrao visa introduo correta do funcionrio no su trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rpido, reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas graas ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqentes penalidades advindas de sua violao, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na organizao , o novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos na descrio do cargo que ir ocupar.

Mtodos de Treinamento

Mtodos de treinamento

No cargo

Vestibular

Demonstra o

Mtodos de classe

Simulao

Outros

Conferncia

Estudo de casos

Leitura

Dramatiza o

Instruo Programada

4.3.1 EXECUO DO TREINAMENTO A execuo do treinamento pressupe o binmio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Porm tambm pode haver ocasies em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada. A execuo de treinamento depende dos seguintes fatores: Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao a deciso de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel dos empregados. O treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas. A qualidade do material de treinamento apresentado o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instruo, objetiva a facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audivisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor. A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e funes. Sua manuteno envolve uma quantidade considervel de esforo e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos, alm de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizar dividendos a mdio e curto prazos e no uma despesa inativa. A qualidade e preparo dos instrutores o xito da execuo do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o critrio de seleo dos instrutores. Estes devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da especialidade. A qualidade dos aprendizes a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.

4.3.2 PROGRAMAO DE TREINAMENTO Uma vez que o diagnostico do treinamento, segue-se a terapeuta, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se ento sua programao. A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Qual a necessidade? Onde foi assinalada em primeiro lugar? Ocorre em outra rea ou setor? Qual a causa? parte de uma necessidade maior? Como resolv-la: em separados ou combinados com outras? preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la? A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao as demais? A necessidade permanente ou temporria? Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? Qual o tempo disponvel para o treinamento? Qual o custo provvel do treinamento? Quem ir executar o treinamento?

O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento:

O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

4.3.3 TIPOS DE TREINAMENTO O treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de trabalho ou fora do local de trabalho. Treinamento no local de trabalho pode ser ministrado atravs de funcionrios, supervisores ou especialista se staff. No requer acomodaes ou equipamento especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamento necessrios aos empregados. Encontra grande acolhida, em razo de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e mdio porte investem em treinamento dessa maneira. Treinamento fora do local de trabalho a maioria dos empregados de treinamento processados fora do local de trabalho no diretamente relacionada ao trabalho: geralmente suplementar ao treinamento no local de trabalho. A vantagem que oferece possibilitar ao treinamento a dedicao de toda ateno ao treinamento, o que no possvel quando mesmo est envolvido nas tarefas do cargo. As principais de treinamento fora do trabalho so: Aulas expositivas: Filmes, dispositivos (slides), vdeo: Mtodo do caso (estudo do caso); Discursso em grupo, painis, debates/ Dramatizao; Simulao e jogos; Instruo programada, etc. AVALIAO DE TREINAMENTO

II.4

A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. Um dos problemas mais srios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se avaliao de sua eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos principais: Determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados; Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa.

Alm dessas duas questes bsicas, ser necessrio se as tcnicas de treinamento empregados so m,ais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poder ser tambm comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das tcnicas de seleo das operaes de produo. 1) Avaliao ao nvel organizacional: Ao nvel organizacional, o treinamento um dos meios de aumentar a eficcia organizacional. Neste nvel, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) f) Aumento da eficcia organizacional; Melhoria da imagem da empresa; Melhoria do clima organizacional; Melhor relacionamento empresa X empregado; Facilidade nas mudanas e na inovao; Aumento da eficincia; etc.

2) Avaliao ao nvel dos recursos humanos Ao nvel dor recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados, como: a) b) c) d) e) f) Reduo da rotao de pessoal; Reduo do absentesmo; Aumento da eficincia individual dos empregados; Aumento das habilidades das pessoas; Elevao do conhecimento das pessoas; Mudana de atitude e de comportamento das pessoas.

3) Avaliao os nveis das tarefas e operaes Ao nvel das tarefas e operaes o treinamento pode proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) f) II.5 Aumento de produtividade; Melhoria da qualidade doe produtos/servios; Reduo no fluxo da produo; Reduo de tempo no recrutamento; Reduo do ndice de acidentes; Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.

CONTRIBUIO DO TREINAMENTO PARA A POLTICA DE RH

O desenvolvimento de RH a longo prazo distinto do treinamento para um cargo especfico de interesse crescente para o departamento de pessoal. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de pessoal reduz a dependncia da empresa na contratao de novos empregados. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas encontradas atravs do planejamento de RH tm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa. As promoes e transferncias tambm mostram aos empregados que eles tm uma carreira e no apenas um empregado. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operaes e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma. O desenvolvimento de recursos humanos tambm um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizaes. Estes desafios incluem obsolescncia do

empregado, mudanas sociotcnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios, o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma fora de trabalho efetiva. O processo de treinamento contribui para a poltica de RH, no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posio dentro da organizao. O treinamento procura transmitir informaes, para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. Quando o processo de treinamento bem desenvolvido e aplicado, a contribuio para a poltica de RH so ilimitadas, pois treinamento, alm de possibilitar o crescimento do funcionrio, tambm a motivos para o desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuies para a organizao.

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III. AVALIAO DE DESEMPENHO

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No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desmpenho de coisas e de pessoas que nos cercam. As prticas de avaliao de desempenho no so novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relao entre custo e beneficio. Com a Escola das Relaes Humanas ocorreu completa reverso de abordagem e a preocupao principal dos administradores deslocou-se da mquina e passou a focalizar o homem III.1 CONCEITO

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o su potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. Avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao de eficincia funcional. Alguns desses conceitos so intercambiveis. Em resumo, a avaliao do desempenho um conceito dinmico, pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informal, com certa continuidade nas organizaes. Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas se superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao etc.

III.2

MTODOS DE AVALIAO Os principais mtodos de avaliao de desempenho so:

1) Mtodo das Escalas Grficas o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples. Sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pre-julgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos resultados. muito criticado, quando reduz os resultados as distores de ordem pessoal dos avaliadores. 2) Mtodo da Escolha Forada esse mtodo de avaliao de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante Segunda guerra mundial, para a escolha de oficiais das foras armadas americanas que deveriam ser promovidas. O mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Esse mtodo consiste em avaliar o desmpenho dos individuos por intermedio de frase descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Da a denominao de Escolha Forada. 3) Mtodo de pesquisa de campo um mtodo de avaliao com base em entrevista de um especialista em avaliao como o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. 4) Mtodo dos incidentes crticos esse mtodo baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos, sucesso ou negativos, fracassos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o superior imediato observar e registrar os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados.

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5) Mtodo de comparao aos pares um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, podem-se tambm utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio ocupar por um fator de avaliao de desempenho. 6) Mtodo de frases descritas este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado, e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

5.2.1 ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS 1) Vantagens/Desvantagens do Mtodo das Escalas Grficas: Vantagens do Mtodo das Escalas Grficas: a) b) c) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples; Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e situao de cada empregado diante delas; Proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente.

Desvantagens do Mtodo das Escalas Grficas: a) No permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliador; b) sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica que leva alguns avaliadores ao efeito de esteotipao. O efeito de esteotipao leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores. esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofrveis ou fracos sob todos os aspectos; c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; d) Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores, tende apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados;

2) Vantagens/Desvantagens do Mtodo da Escolha Forada: Vantagens do Mtodo da Escolha Forada: a) b) Proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o feito de generalizao; Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores;

Desvantagens do Mtodo da Escolha Forada:

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a) Sua elaborao e montagem complexa, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; b) um mtodo fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais, discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; c) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH, necessita de uma complementao de informao sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.; d) Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que fixa respeito de seus subordinados.

3) Vantagens/Desvantagens do Mtodo de Pesquisa de Campo Vantagens do Mtodo de Pesquisa de Campo: a) Quando precedido das duas etapas preliminares de anlise da estrutura de cargos e de anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias, permite ao supervisor um profunda visualizao no s do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, mas tambm das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal; c) Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e as fontes de problemas; d) Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; e) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreira e demais reas de atuao da ARH; f) Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao de pessoal;

g) o mtodo mais completo de avaliao. Desvantagens do Mtodo de Pesquisa de Campo a) Custo operacional elevado, pela atuao de uma especialista em avaliao; b) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionrio subordinado ao supervisor.

III.3

ELEMENTOS DA AVALIAO DE DESEMPENHOS AVALIADOR E O VALIADO: AVALIADOR:

Conforme a poltica de RH adotada pela organizao, a responsabilidade pela avaliao de desempenho das pessoas pode ser atribudas ao gerente, ao prprio indivduo, ao indivduo e seu gerente conjuntamente, equipe de trabalho, ao rgo de gesto de pessoal ou a uma comisso de avaliao de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ao. Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de gesto de pessoal que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao. Como o gerente ou o supervisor no tem o conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de gesto de pessoas entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantm sua autoridade de

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linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. AVALIADO: Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenar e desenvolvimento traz benefcios a curto, mdio, longo prazos. Os principais beneficirios so: o indivduo, o gerente, a organizao e a comunidade. O papel do avaliado e aproveitar ao mximo esse projeto e beneficiara-se do mesmo, almejando atravs dele uma posio melhor na organizao. Os benefcios para o avaliado so conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionrios, conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho a seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe, conhecer as providncias que o chefe est tomando quanto melhoria de seu desempenho, programa de treinamento, estgios, etc, e as que ele prprio subordinado deve tomar por conta prpria, autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc, fazer auto-avaliao e autocrtica quanto aos seu auto-desenvolvimento e autocontrole. 5.3.1 TIPOS DE AVALIAO A avaliao de desempenho ir depender da poltica adotada pelo rgo de recursos humanos, ele poder ser de sete tipo a saber: 1) Avaliao feita pelo gerente na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliao. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com assessoria do rgo de gesto de pessoal que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao. Como o gerente ou o supervisor no tem conhecimentos especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de gesto de pessoas entre com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. 2) Avaliao feita pelo prprio indivduo na organizao mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a auto-avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto sua performa-se, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou organizao. 3) Avaliao feita pelo indivduo e por seu gerente modernamente, as organizaes esto adotando um avanado e dinmico esquema de administrao de desempenho. Essa nova poltica essencialmente democrtica, participativa, envolvente e fortemente motivadora, onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliao. 4) Avaliao feita por uma equipe de trabalho outra alternativa consiste em fazer com que a prpria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-las cada vez mais. Neste caso, a equipe se torna responsvel pela avaliao de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. 5) Avaliao feita pelo rgo de gesto de pessoal trata-se uma alternativa comum em organizao mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Neste caso, cabe ao rgo de gesto de pessoal a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas da organizao. As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de gesto de pessoal. 6) Avaliao feita por uma comisso de avaliao em algumas organizaes, a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por

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um grupo de pessoas. A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamentos e formada de membros permanentes e de membros transitrios. 7) Avaliao feita por avaliador 360 - trata-se de uma recente inovao de desempenho. Cada pessoa avaliada pelos diversos elementos que compem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantm alguma forma de integrao ou intercmbios participam da avaliao de seu desempenho. III.4 CONTRIBUIO PARA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica de RH s necessidades da organizao. A avaliao de desempenho s ser satisfatrio se no se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado, preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. A avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento um meio ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Para alcanar esse objetivo bsico, melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao, a avaliao de desempenho procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios.

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