INTRODUCCIN A LA GESTIN Y ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES AUTORES: Federico Marc y Hctor Anbal Loguzzo.

NDICE

INTRODUCCIN CAPTULO 1: Introduccin al estudio de las organizaciones CAPTULO 2: La administracin CAPTULO 3: Evolucin del pensamiento en la administracin de organizaciones CAPTULO 4: La estructura y la cultura de la organizacin CAPTULO 5: Toma de decisiones, planeamiento y control CAPTULO 6: Direccin y conduccin de organizaciones

INTRODUCCIN

Desde la prehistoria, los seres humanos se han agrupado y organizado para protegerse, para alimentarse, para construir sus viviendas, para sobrevivir. Las organizaciones han ocupado y continan ocupando un lugar central en nuestras vidas. Estudiamos en organizaciones, nuestros alimentos son fabricados por organizaciones, nuestros impuestos son administrados por organizaciones. Concurrimos a hospitales, utilizamos el transporte pblico, vamos a comer a restaurantes, pertenecemos a un club, trabajamos en fbricas, comercios o instituciones pblicas, participamos de partidos polticos, colaboramos con fundaciones, pertenecemos a una cooperativa o somos beneficiarios de un plan de ayuda del gobierno. Nuestra vida est constantemente en contacto con organizaciones de todo tipo y tamao, y con las ms variadas funciones y finalidades. En las siguientes pginas, se abordarn distintos aspectos de estas organizaciones y su funcionamiento. Es preciso aclarar que este libro es de carcter introductorio, simplemente busca presentar los temas ms relevantes de la teora y prctica administrativa. Es por ello que, para lograr un conocimiento acabado de las distintas unidades, se requiere la complementacin de este texto con otros que profundicen las temticas especficas. El libro est estructurado en dos partes. La primera busca introducir al estudiante en el mundo de las organizaciones y su administracin. Esta parte tiene tres captulos: El Captulo 1 es una introduccin al concepto de organizacin, sus fines y objetivos, su funcin social y las diferentes tipologas en base a su origen, su funcin y su tamao. El Captulo 2 est referido al concepto de administracin, sus funciones primordiales, su concepcin epistemolgica y su relacin con otras disciplinas. En el Captulo 3 se realiza un recorrido por la evolucin del pensamiento administrativo, sus escuelas, sus referencias histricas, sus principales autores y sus aportes. La segunda parte del libro est referida las funciones de la administracin. El Captulo 4 aborda las distintas formas de organizacin, la forma en la cual sus integrantes dividen sus tareas y coordinan sus actividades. Este captulo se refiere a dos aspectos determinantes de la identidad de una organizacin, su estructura y su cultura. El Captulo 5 profundiza sobre los procesos de planeamiento y control, entendidos estos como un proceso continuo de toma de decisiones. El ltimo de esta parte es el Captulo 6 en el cual se trabaja sobre la funcin de direccin del administrador, la cual ocupa la mayor parte de su trabajo cotidiano, sta cosiste

en lograr que la organizacin funcione, para lo cual se requieren ciertas capacidades tales como la motivacin, el liderazgo, la comunicacin y la resolucin de conflictos.

Como mencionamos, estos captulos tienen por objetivo introducir a los estudiantes en las distintas cuestiones que hacen a la prctica de la administracin de las organizaciones. A su vez, debe desarrollarse un enfoque crtico en torno al papel que juegan stas en el desarrollo social y humano. El pensamiento administrativo ha ido evolucionando a lo largo del tiempo atendiendo a diversas realidades histricas que lo han influenciado, esta evolucin no ha terminado sino que constantemente estn revisndose los fundamentos y las ideas que guan la accin de las organizaciones. Por ello, se expondrn a continuacin algunos de los debates que actualmente se plantean en relacin a la responsabilidad social de las organizaciones. Estas problemticas pueden analizarse de manera transversal en cada una de las unidades temticas propuestas.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Este concepto ha ido cambiando a travs de los aos. Kliksberg seala que durante dcadas la responsabilidad de la empresa privada era generar beneficios a sus dueos y slo deba rendirles cuentas a ellos. Con el correr de los aos este principio se ha ido derrumbando a raz de los reclamos realizados por la sociedad sobre la cual recaen las consecuencias del accionar de estas organizaciones. En los ltimos aos, como resultado de la globalizacin de los procesos empresariales en todo el mundo, estos reclamos se han acentuado. La sociedad y sus representaciones se han constituido en un grupo de inters fundamental sobre las compaas privadas. Muchos de los enfoques en relacin a este tema, hacen foco en las ventajas y desventajas de ser socialmente responsable y tener un comportamiento tico, planteando estas ventajas en trminos de su productividad y rentabilidad, es decir, se sigue analizando el problema desde la visin clsica de la responsabilidad social segn la cual la nica responsabilidad de la administracin es maximizar las utilidades (Robbins, 2009). En el siglo XXI, se exige un cambio de paradigma que lleve a incorporar la responsabilidad social empresaria en los ideales y la cultura que identifiquen a las

organizaciones (Kliksberg, 2011), no slo como un medio sino como un fin en s mismo. Las organizaciones nacen, viven y crecen en un medio social que no les puede ser ajeno, no solo porque no les conviene sino porque no debe. Por supuesto que los objetivos defendidos por quienes apoyan un nuevo paradigma de responsabilidad social no slo dependen de la voluntad de los empresarios privados. Tambin define el rol que deben cumplir los gobiernos nacionales y locales, cuya misin es justamente el desarrollo social y sustentable del pueblo. Durante el ltimo cuarto del siglo XX, por la aplicacin de las polticas neoliberales, en la Argentina se vivi una reduccin del poder del Estado para intervenir en la economa, ya que se consideraba que ste era un obstculo para el desarrollo de las organizaciones privadas. En cambio, las acciones de las empresas quedaban libradas al arbitrio del mercado. Este modelo llev al pas a sufrir una de las crisis econmicas e institucionales ms graves de su historia. En relacin a este tema, Amartya Sen (2009) escribe sobre la crisis que estaba viviendo EE.UU. y Europa: La necesidad de supervisin y regulacin ha crecido mucho en los ltimos aos. Y sin embargo, la funcin de supervisin del gobierno de los EE.UU. en particular ha sido, durante el mismo perodo, reducido drsticamente, alimentado por una creencia en el carcter autorregulador de la economa de mercado1. Los objetivos sociales y ambientales requieren un Estado que intervenga, por un lado, regulando las acciones empresariales y, por el otro, potenciando su desarrollo y crecimiento, pero asegurndose que los beneficios producidos por ese desarrollo repercutan positivamente sobre toda la poblacin y no queden concentrados en las manos de los grandes inversores multinacionales. El desarrollo social y sustentable requiere la accin articulada de las organizaciones provenientes del sector privado, el gobierno y las organizaciones sociales. Kliksberg (2011) seala estos desempeos deseables por ser socialmente responsables: Polticas de personal que respeten los derechos de los trabajadores y que favorezcan el desarrollo de los miembros de la organizacin. Eliminacin de las discriminaciones de raza, de nacionalidad, de clase, de religin, etc., que continan existiendo dentro de las organizaciones.

Extracto de un artculo publicado en el peridico Financial Times (10 de marzo de 2009). Traduccin propia. El artculo completo en ingls puede consultarse en www.ft.com

 Promover la igualdad de oportunidades para todos los miembros de la organizacin independientemente de su gnero. Transparencia y buen gobierno corporativo, haciendo pblica la informacin respecto de los desempeos as como de los esquemas remunerativos de los altos ejecutivos. Juego limpio con el consumidor, presentar productos y servicios de calidad y brindar informacin completa respecto de los mismos. Responsabilidad sobre el impacto sobre el medio ambiente para lograr objetivos de desarrollo sustentable y sostenible en el tiempo. Integracin de los objetivos para el bienestar comn. Este objetivo hace referencia a la necesidad de integrar las polticas pblicas con los esfuerzos privados, conformando redes de cooperacin.

Este nuevo paradigma de RSE requiere un gran esfuerzo educativo y adoptar un enfoque crtico respecto del comportamiento de las organizaciones tanto pblicas como privadas.

PRIMERA PARTE CAPITULO I INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

PRESENTACIN Las organizaciones no son un fenmeno moderno, podemos encontrar antecedentes en la historia de las civilizaciones y las grandes obras de cada civilizacin muestran como colectivamente se han logrado aunar los esfuerzos de un conjunto de personas para la consecucin de un trabajo colectivo. Estas tareas posean algn grado de divisin del trabajo y de lneas de autoridad y responsabilidad, es decir, haban personas cuya funcin era la de conducir este grupo social para la consecucin del objetivo. Tomemos algunos ejemplos:

Las pirmides de Egipto La construccin de las pirmides de Egipto en el ao 2650 a.C. es otro de los grandes enigmas de la civilizacin. La pirmide de Keops posee 2.300.000 bloques de piedra caliza de dos a quince toneladas, tiene 230 metros en cada una de sus caras y 146 metros de altura, con una relacin matemtica del doble de la longitud de sus lados por su altura llevada a la perfeccin. Cmo elaboraban estas grandes piedras que empleaban? Este interrogante es el primero al que apuntaron responder las distintas teoras. Se cree que haba una clasificacin previa en base a su dureza y apariencia. Empleaban los estratos de mayor calidad y extraan los materiales ms resistentes para permanecer a la intemperie, cortaban los bloques en forma cuadrada o rectangular y se tallaban. Para ello empleaban mazos de madera y herramientas de cobre y bronce. Unas teoras afirman que usaban cinceles y cuas que al mojarse se expandan y separaban la piedra; otras que empleaban el fuego para romper el granito por medio del calor.
Pirmides de Egipto
es.wikipedia.org/wiki/Pirmides_de_Egipto

Herdoto en su descripcin de la construccin de la pirmide de Gizeh hacia el 450 a.C. deca que demand 20 aos y trabajaron en ella 3.000 trabajadores, los cuales llevaron hasta el lugar los bloques de piedra. Segn l, mediante el uso de maquinas se izaban de un escaln a otro de la pirmide los bloques de piedra. Esta teora fue desechada porque no se logr verificar la existencia de tecnologa similar en la poca. La sucedieron teoras que sostenan que los bloques de piedra eran subidos por medio de rampas exteriores y, empleando una especie de ruedas, de ellos tiraban con unas poleas y se ayudaban con palancas. El 30 de marzo de 2007, el Diario Clarn public una nota en la que anunciaba que Jean Pierre Houdin tras ms de ocho aos de estudio del tema haba desarrollado una nueva teora en torno a la construccin de las pirmides. Segn l, las rampas exteriores existieron pero fueron complementadas con una rampa interior en forma de espiral que facilitaba la construccin sin la ayuda de poleas o ruedas. Luego, la cmara del rey cree que se construy con un sistema de contrapesos atados con cuerdas de las cuales tiraba un equipo de 300 personas.

Los guerreros de terracota Los guerreros de terracota, cuya construccin se estima en el 210 a.C., que custodian el mausoleo donde yacen los restos fnebres del primer emperador de China de la dinasta Qin, Quin Shi Huang, consisten en ms de 7.000 figuras de guerreros y caballos de terracota de tamao real. Cada uno de los guerreros mide aproximadamente 1,80 mts. y estn equipados con armaduras fabricadas en el mismo material. Cada
Guerreros de Terracota
http://blogsibum.wordpress.com

figura posee rasgos y caractersticas singulares en relacin a los peinados, los bigotes y los rasgos faciales que denotan la edad y representan soldados de diversas edades, los uniformes que portan representan distintos rangos militares a los que pertenecen; las cabezas y las manos se modelaban aparte, aadindose luego a los cuerpos. Para su construccin se estiman que han participado ms 700.000 trabajadores durante 32 aos, en su mayor parte esclavos, adems de los ingenieros que disearon la obra.

Machu Pichu

En Mayo de 2011, Machi Pichu fue galardonada internacional por una prestigiosa una de las revista diez

como

construcciones hechas por el hombre ms representativas e increbles del mundo por ser considerada una obra maestra de la arquitectura e ingeniera. Esta cuidadela fue construida por orden del inca Pachacutec
Machu Picchu al arribo de Hiram Bingham en 1911.

es.wikipedia.org/wiki/Machu_Picchu

alrededor del ao 1440 a 2.350 metros sobre el nivel del mar y ocupa una extensin de ms de 32.500 hectreas. Las rocas que se han utilizado para su construccin fueron llevadas hasta all desde zonas aldeanas, ya que no se registran en el lugar ese tipo de rocas.

En los ejemplos precedentes podemos observar que para llevar acabo dichas empresas fue necesario agrupar y coordinar una inmensa cantidad de esfuerzo humano. Este trabajo humano, por otro lado, no era homogneo sino que era necesaria la contribucin con un diferente conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades en los procesos de construccin de estas grandes obras. Se requirieron ingenieros, personas con determinadas habilidades manuales, personas que aportaran un gran esfuerzo fsico, y quienes supervisen y coordinen el trabajo en un marco de regmenes de explotacin especficos correspondientes con su poca histrica. Todo ello sobre una matriz de conocimientos, tcnicas y tecnologas especficas. En este sentido, podemos concluir el presente apartando reafirmando que siempre han existido organizaciones y stas siempre han desarrollado determinadas formas de direccin y control en la ejecucin de las tareas correspondientes, entendidas como construcciones histricamente situadas. En los ejemplos citados hablamos de obras de una magnitud poco frecuente, pero en toda labor colectiva que requiere el esfuerzo coordinado de un conjunto de personas puede constituirse una organizacin. Sin embargo, las caractersticas, los conocimientos y la relevancia que revisten las organizaciones en la actualidad poseen un conjunto de singularidades en relacin a que en la poca contempornea las organizaciones atraviesan casi todas las esferas de la actividad social. En el siguiente apartado analizaremos en profundidad estas caractersticas.

LA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL

Desde principios de la dcada del `60 con la publicacin The Organizacional Society de Robert Presthus ha proliferado en los libros de administracin la idea de que la sociedad contempornea es una sociedad organizacional, en relacin a la relevancia que progresivamente han ido adquiriendo las organizaciones formales dentro del sistema social. En este sentido, es muy comn encontrarnos en estos libros de texto con afirmaciones similares a la siguiente: nacemos dentro de organizaciones, somos educados dentro de organizaciones, pasamos gran parte de nuestra vida trabajando dentro de organizaciones y en gran parte de nuestro tiempo libre nos recreamos dentro de organizaciones, y hasta al morir nuestros restos son desechados en base a las leyes y los procedimientos legales definidos por una entidad social que regula tambin la accin de las otras organizaciones, haciendo referencia a explcita o implcita al hospital, a la escuela, a una organizacin socio-productiva, a un club social y deportivo y al Estado respectivamente. Podemos observar en la referencia precedente la amplitud y heterogeneidad de nuestro objeto de estudio, las organizaciones, que incluye dentro de una misma categora a un hospital, a una escuela, a una fbrica, a un club, al Estado y podramos agregar a un partido poltico, a un establecimiento penitenciario, entre otros mltiples ejemplos que se podran mencionar. Entonces el incluir todas estas cosas dentro de una misma categora implica que, pese a las visibles diferencias entre ellas, existe algo comn a todas ellas que hace significativo el conjugarlas dentro de una misma categora. Por lo tanto, intentaremos definir organizacin en trminos mnimos para luego, a lo largo del presente captulo y de los captulos siguientes ir abordando distintas dimensiones del fenmeno organizacional que den cuenta de su complejidad y relevancia. Entonces, podramos comenzar preguntndonos: Cules son los rasgos comunes a todas estas organizaciones? En primer lugar, todas ellas son formaciones sociales que conforman una totalidad articulada, en la cual es posible identificar quines son las personas que las conforman y cules no. En segundo lugar, todas ellas poseen en su interior una diferenciacin de las funciones. En tercer lugar, todas estas entidades sociales se encuentran orientadas de manera consiente hacia la consecucin de fines especficos. En cuarto lugar, todas ellas poseen una configuracin racional en pos de la persecucin de estos fines especficos.

En la medida que se cumplan estas cuatro caractersticas: que sean formaciones sociales, deliberadamente constituidas para la persecucin de fines especficos, que posean una divisin interna del trabajo y que se constituya una configuracin racional para la persecucin de estos fines, puede hablarse de una organizacin. En todas las dems caractersticas organizacionales pueden diferenciarse unas de otras: los fines y objetivos que persiguen pueden ser de diferente naturaleza, pueden o no coincidir los objetivos de la organizacin con los que poseen sus miembros, pueden tener un conjunto de reglas ms o menos rgidas, pueden tener diferentes grados de democracia interna y promover diferentes grados de participacin de sus miembros, pueden asumir diferentes responsabilidades con el medio socio-ambiental en el que se desenvuelven y establecer relaciones de diversa naturaleza, slo por mencionar algunas entre muchas otras posibles. En este sentido, podemos diferenciar lo que es una organizacin de lo que no a partir de identificar qu formaciones o fenmenos sociales no constituyen un todo organizado y articulado en pos de la persecucin de un fin especifico, como no lo son: una familia, los espectadores de un espectculo o de una pelcula en el cine, los participantes de una manifestacin, los lectores de un diario, los conductores que coinciden en el trafico de la ciudad, o un conjunto de muchachos y muchachas que comparten un juego de cartas. A su vez, para que una organizacin pueda constituirse como tal es necesario que posea algn tipo de reglas que regulen el comportamiento de la organizacin, que establezcan una diferenciacin entre las funciones y determinen facultades y responsabilidades de los miembros. A medida que una organizacin establezca un conjunto normativo que regule diversos aspectos del comportamiento de sus miembros, es decir, que formalice sus comportamientos, poseer una mayor independencia de los miembros particulares, ya que los roles dentro de la organizacin y las relaciones que establecen se hacen ms objetivas e impersonales2.

Es de inters en este punto resaltar otra dimensin central a tener presente para el abordaje de los diversos fenmenos que hacen a la dinmica organizacional: cuando hablamos de organizaciones estamos hablando directa o indirectamente de personas y de las relaciones sociales que se dan dentro del mbito organizacional. Por ello invitamos al lector a reflexionar a lo largo de los desarrollos tericos contenidos en el presente volumen en torno a los diversos impactos econmicos, sociales y ambientales de las diversas prcticas organizacionales, ya que
2

Sobre este punto se profundizar a lo largo de los captulos siguientes.

cada decisin y cada accin organizacional repercute en el ambiente interno de la organizacin y en el entorno del cual es parte. En este sentido, las decisiones que se adoptan en el mbito organizacional no son imparciales, siempre tienden a beneficiar a algunos en detrimento de otros, y generan determinados impactos en su medio.

CLASIFICACIN DE ORGANIZACIONES Como podemos observar a partir de lo mencionado precedentemente, las organizaciones atraviesan gran parte de las actividades de la vida social contempornea. Hay organizaciones de los ms variados tipos, tamaos y con caractersticas singulares, por lo cual es posible establecer diferentes clasificaciones que las categoricen en base a distintas dimensiones. A continuacin estableceremos algunos criterios de clasificacin que nos permitan agrupar a las mimas.

Segn su naturaleza: o Organizaciones lucrativas: tambin denominadas organizaciones con fines de lucro, son aquellas en las cuales los dueos del capital usufructan los beneficios de la actividad. El ejemplo ms representativo son las empresas de capital privado (sociedades annimas, sociedades de responsabilidad limitada, etc.). o Organizaciones no lucrativas: tambin denominadas organizaciones sin fines de lucro, son aquellas en las que los beneficios de la actividad no son apropiados por agentes individuales, al no ser esta la razn de su constitucin, tratan de atender una problemtica social especfica y las actividades organizacionales se desarrollan para beneficio de la comunidad. Estas organizaciones son autnomas con respecto a los poderes pblicos: constituyen sus propios rganos de gobierno, establecen su propio conjunto normativo y controlan sus propias actividades. A modo de ejemplo, podramos citar entre otras: organizaciones no gubernamentales, fundaciones y asociaciones. Segn su propiedad: o Organizaciones pblicas: organizacin pblica es un concepto sumamente amplio dentro del cual deberamos distinguir los denominados organismos pblicos, que realizan funciones inherentes a la administracin pblica y a la gestin del Estado; y a

las empresas pblicas que son organismos descentralizados, que dependen del Estado, cuyo fin es la produccin de bienes o servicios especficos. Tambin es comn la denominacin administracin pblica para englobar a todas las organizaciones que conforman el Estado, con excepcin del poder legislativo y judicial y las dependientes de estos. o Organizaciones privadas3: la propiedad del capital es de origen privado y son autnomas e independientes del poder pblico. Dentro de stas es posible identificar organizaciones que adoptan diversas figuras jurdicas, a modo de ejemplo mencionaremos las ms representativas: Sociedades Annimas (S.A.): los titulares de la misma lo son en funcin de su participacin en el capital a travs de acciones. Los accionistas no responden a las deudas de la sociedad con su patrimonio personal. Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L): en este tipo de sociedad la responsabilidad se los propietarios se limita a su participacin en el capital, por lo cual, no responden los socios con su patrimonio personal. La principal diferencia con las Sociedades Annimas radica en que las participaciones sociales no son equivalentes a las acciones de las sociedades annimas, ya que existen trabas legales para su transmisin. Cooperativas: la Alianza Cooperativa Internacional define a las cooperativas como una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada. A diferencia de las empresas tradicionales, las cooperativas poseen como centro de su actividad a las personas y no al capital, basando sus decisiones en la bsqueda de un equilibrio entre la rentabilidad para la continuidad de la organizacin, las necesidades de sus miembros y los intereses de la comunidad4.

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Este punto solo haremos referencia a las empresas como organizaciones privadas. El accionar de las cooperativas se rige en base a un conjunto de principios denominados como principios cooperativos: ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradicin de sus fundadores sus miembros creen en los valores ticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems. El modelo cooperativo puede aplicarse a empresas de cualquier rama de actividad econmica. En la actualidad, las cooperativas representan importantes agentes econmicos y sociales contabilizando a nivel mundial a ms de 800 millones de personas como miembros y generando 100 millones de empleos (un 20% ms que las empresas multinacionales).

o Organizaciones mixtas: son empresas que su propiedad esta en parte en manos de capitales privados y la otra parte en las del Estado. Algunos autores ven en las sociedades mixtas una alternativa que combine las fortalezas de cada uno de los modelos resguardando el impacto social de los emprendimientos y evitando las disfuncionalidades que muchos autores atribuyen a las empresas pblicas, principalmente la ineficiencia. Segn actividad: o Organizaciones industriales: se dedican a la produccin de bienes materiales. En ellas podemos distinguir extractivas y de transformacin y, a su vez, pueden clasificarse por rama de actividad: metalrgicas, automotrices, etc. o Organizaciones de servicios: se dedican a la provisin de servicios. Tambin pueden clasificarse por rama de actividad: de transporte, tursticas, recreativas, etc. o Organizaciones comerciales: se dedican a la compra venta de bienes sin realizar ningn proceso de transformacin.

Segn el origen del capital: o Nacionales: los aportes del capital social son realizados por agentes econmicos nacionales. o Extranjeras: los aportes del capital social son realizados por agentes econmicos extranjeros. o De coparticipacin: los aportes del capital se componen por una parte realizada por capitales nacionales y otra parte por capitales extranjeros. Segn su tamao: Todas las categoras relacionadas con el tamao pueden parecer ambiguas, pero, sin embargo, dada las diferencias significativas entre empresas es necesaria esta distincin. En el presente trabajo estableceremos para la presente taxonoma una distincin en base a la disposicin expuesta en el prrafo posterior. o Micro, pequeas y medianas empresas (PyMES): En la Argentina la Secretaria de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional en su Disposicin 21/20105,

Para leer la disposicin completa consultar: http://www.sepyme.gob.ar/legislacion

caracteriza la condicin de Micro, Pequea y Mediana Empresa, en funcin de la variable "ventas anuales"6 segn el sector de actividad. El siguiente cuadro representa el criterio de clasificacin establecido por dicha disposicin:
Industria y Minera $ 1.800.000 $ 10.300.000 $ 82.200.000

Sector Tamao Microempresa Pequea Empresa Mediana Empresa

Agropecuario $ 610.000 $ 4.100.000 $ 24.100.000

Comercio $ 2.400.000 $ 14.000.000

Servicios $ 590.000 $ 4.300.000

Construccin $ 760.000 $ 4.800.000 $ 37.700.000

$ 111.900.000 $ 28.300.000

Fuente: http://www.sepyme.gob.ar/sepyme/clasificacion-pyme/

o Grandes empresas: son aquellas empresas que excedan los lmites establecidos las categoras anteriores. Las pequeas y medianas empresas constituyen en importante motor de las economas nacionales debido a la capacidad para generar empleo. En este sentido, Luis Alberto Moreno, presidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) afirmo que Amrica latina deber continuar con su apoyo e impulso a las micro y pequeas empresas a pesar de los vientos de crisis econmica. Destacando que este sector de la economa suele aportar entre el 50 y el 70 por ciento del empleo en la regin. Segn el BID, hay unos 12,5 millones de microempresarios pero Son muy pocos los fondos, por eso hace falta profundizar las microfinanzas del sector y mejorar el entorno y la regulacin para que haya un mayor acceso de estos actores al crdito productivo (Diario Pgina 12 del 11-10-117). Por esta capacidad para generar empleo, el sector de las PyMES suele ser subsidiado o integrar programas especiales del estado que promuevan el crdito u otras facilidades, ya que suele ser muy castigado por los costos financieros que le impone el mercado en funcin de su mayor riesgo. Segn la localizacin de sus actividades, origen del capital, y mbito de accin:

Se entender por valor de las ventas totales anuales, el valor que surja del promedio de los ltimos TRES (3) aos a partir del ltimo balance inclusive o informacin contable equivalente adecuadamente documentada. 7 Puede consultarse en http://www.pagina12.com.ar/diario/economia/2-178643-2011-10-11.html

o Multinacionales: son grandes empresas que actan el mbito internacional con una estructura compleja que consiste en una casa matriz y un conjunto de empresas subsidiarias en los distintos pases en los que radican sus actividades. Este concepto fue dando lugar al de transnacionales a medida que fueron adquiriendo mayor poder, concentrando mayor volumen de la produccin mundial y transformando sus sistemas de produccin global. o Transnacionales: las empresas transnacionales emergen fuertemente en el escenario internacional luego de la segunda mitad del siglo XX. Estas empresas se caracterizan porque sus operaciones traspasan las fronteras nacionales. La tendencia que evidencian en la actualidad es la de la deslocalizacin de su produccin, ubicando cada una de sus actividades en los lugares o regiones ms ptimos. Este concepto de ptimo es sumamente ambiguo ya que puede significar el ubicar determinadas actividades productivas en cercana de una fuente de recursos, en donde identifique personal capacitado o aprovecharse de los niveles salariales bajos consecuencia de los bajos niveles de vida de la poblacin. En este sentido, es necesario cuestionar fuertemente este criterio de optimo denominado en los libros de management estratgico como economas de localizacin, ya que no media ningn criterio de carcter tico para determinar lo que es ptimo. Dunning afirmaba que a mediados de los aos 70 las empresas transnacionales concentraban un quinto del total de la produccin mundial de las economas de mercado. (Dunning1981:3). Se estima que esta cifra ascendi a ms de la mitad a principios de la dcada del 90 (Trajtenberg 1999). De esta manera, el crecimiento de estas empresas provoca una capacidad de influencia creciente de stas sobre los estados nacionales para imponer sus condicionamientos. Locales o regionales: esta categora habla de empresas que tienen un marco de accin reducido a una regin o localidad. En general, estas empresas son pequeas o medianas y poseen un fuerte impacto econmico y social en la regin.

Pueden existir otras taxonomas que pretendan distinguir y agrupar a las organizaciones, la intencin de incluirlas en el presente apartado fue slo presentar algunas de ellas a fin de identificar algunas de sus caractersticas constitutivas. Tambin es posible encontrar categoras que no se corresponden con una clasificacin precisa sino que enfatizan algn rasgo de gran significatividad, como por ejemplo las empresas familiares, estas son

empresas en las que la mayor parte del capital social pertenece a una familia o a un pequeo nmero de familias. Esta categora es significativa en funcin de que estas empresas, por ser familiares, poseen un conjunto de caractersticas especficas que las hacen diferentes a las dems, poseen una dinmica organizacional y ocurren fenmenos que son propios de este tipo de empresas.

FINES ORGANIZACIONALES En el apartado anterior, hemos precisado conceptualmente la categora organizacin, arribando a una definicin mnima que hace referencia a una entidad social deliberadamente constituida para la persecucin de fines especficos. En este apartado nos dedicaremos a dilucidar algunas precisiones sobre estos fines. Los fines organizacionales representan la razn de ser de la organizacin y su justificacin social. Es decir, la organizacin es creada para servir a fines especficos y su razn de ser es el servicio de estos fines. La finalidad de la organizacin es una imagen que no siempre es o debe ser realizable, ya que mientras exista la necesidad social que justifica su accionar, la organizacin permanece al servicio de este fin. En este sentido, podramos decir que la finalidad organizacional no siempre posee finitud y, en los casos que s pueda aplicarse este criterio de finitud, la misma reside en la existencia o inexistencia de una necesidad social no satisfecha. Por ejemplo: En un hospital el fin puede ser la prevencin, promocin y atencin de la salud de una determinada poblacin. Estas necesidades siempre van a ser necesarias, en todo caso, cambiarn las estrategias y los esfuerzos en torno a las diferentes acciones a emprender para la promocin de la salud, por ejemplo, derivando ms esfuerzos a la prevencin por sobre la atencin sanitaria, o modificando la estrategia de cuidado sanitario de la poblacin cambiando programas de atencin de enfermedades por otros de prevencin y promocin de la salud. Pero el punto es que la atencin sanitaria siempre est presente como necesidad latente de una poblacin. El fin, en este sentido, cumple una funcionalidad muy importante ya que constituye una gua del accionar organizacional. Los programas y las acciones que emprenden las organizaciones deben estar en funcin de contribuir de manera directa o indirecta a la persecucin de su finalidad. Sin embargo, cuando una organizacin comienza a funcionar adquiere un conjunto de necesidades y exigencias emergentes de su propia dinmica, como

pueden ser los recursos financieros para hacer frente a los gastos propios del funcionamiento (para el pago de recursos, del personal, de gastos generales, entre otros). A su vez, las personas que componen la organizacin y los grupos que conforman dentro poseen finalidades propias que no siempre se encuentran alineadas con las de la organizacin. En esta lnea de pensamiento, Amatai Etzioni (1965) establece algunas consideraciones en torno a la naturaleza y la dinmica de los fines organizacionales:

El desplazamiento de fines El desplazamiento de fines hace referencia a la sustitucin en la dinmica organizacional de las finalidades estatuidas por otros paras las cuales la organizacin no ha sido creada. Es comn en los casos de sustitucin de fines observar que se invierten las prioridades entre medios y fines, es decir, lo que fue considerado inicialmente como un medio para la persecucin del fin adquiere una prioridad que trasciende la de los fines legtimos. El desplazamiento de fines puede deberse a distintas razones: Por causa de la propia dinmica organizacional: de la dinmica organizacional emergen un conjunto de necesidades que la organizacin debe satisfacer para generar las condiciones necesarias para continuar sus actividades. Estas necesidades, que nacen como medios para la persecucin de un fin, pueden consumir en la dinmica organizacional la mayor parte de los recursos disponibles. A modo de ejemplo, podramos citar a una ONG (organizacin no gubernamental) que se dedicaba a la ayuda a escuelas rurales; cuando se analiz el presupuesto, y las acciones emprendidas a lo largo de dos aos, se observ que en acciones concretas que contribuan al desarrollo de escuelas rurales slo se encontraban una colecta, donacin de libros y un taller de huerta, todas las dems acciones estaban relacionadas con la recoleccin de fondos, a su vez, el anlisis de la aplicacin de estos fondos demostraba que el gasto administrativo y el personal consuma ms del 80% del presupuesto. Es decir, la organizacin para mantener su estructura consuma la mayor parte de los recursos disponibles quedando slo un 20% del presupuesto vinculado a la consecucin del fin establecido. Por parte de los grupos de inters internos: dentro de una organizacin se generan grupos de inters con relativo poder para la toma de decisiones organizacionales, los cuales pueden traccionar las mismas en base a evaluaciones sobre la conveniencia del accionar organizacional en funcin de sus propios intereses por sobre el desarrollo organizacional o la consecucin de los fines establecidos. Por ejemplo, un dirigente de una organizacin social que

puede promover que se emprendan o eviten acciones organizacionales en base a sus propios intereses polticos en lugar de evaluar la conveniencia de stas en pos del desarrollo de la organizacin. A causa del sistema burocrtico de la organizacin: las organizaciones poseen un conjunto de normas que tienden a regular el comportamiento, estableciendo como pautas de conducta los comportamientos considerados ms convenientes en relacin con los objetivos del accionar y los fines organizacionales. En muchas ocasiones, la rigidez de estas pautas de comportamiento puede generar que se pierda de vista el objetivo organizacional. Pero las normas nunca pueden prever todas las situaciones posibles que se presentarn, y si las normas no ofrecen la flexibilidad para que el trabajador emplee su criterio frente a un imprevisto, el sistema organizacional no responde de la mejor manera posible. En este sentido hablamos de distorsin de fines en razn de que el cumplimiento del conjunto de normas termina siendo ms importante que los objetivos o el espritu de las mismas.

Fines establecidos y fines reales A partir de los anterior, podemos identificar la coexistencia de fines organizacionales con otras finalidades que pueden ser emergentes de la dinmica organizacional, intereses sectoriales dentro de la organizacin o intereses de personas o grupos pertenecientes a la organizacin que pueden traccionar el proceso de toma de decisiones, desviando parte de los recursos con que se dispone para servir a fines que no se corresponden con los de la organizacin como un todo. En este sentido, podramos definir como fines establecidos a aquellos definidos como razn de ser a la cual debe servir la organizacin y los fines reales de la organizacin definidos como aquellos a los cuales se destinan la mayora de los recursos y esfuerzos organizacionales y los principales compromisos que intervienen. De esta manera, podemos referenciar, a modo de ejemplo, a una organizacin no gubernamental (ONG), una fundacin o un club de ftbol que si bien poseen finalidades especficas estatuidas, tambin pueden empleadas en algn momento determinado para fines polticos extra-organizacionales por parte sus dirigentes.

Multiplicidad de fines

Hay organizaciones que de manera legtima y simultnea sirven a ms de un fin a la vez, ya sea porque han ido incorporando alguna finalidad en su desarrollo o porque han sido creadas para el cumplimiento de ms de una finalidad en simultneo. Podemos citar por ejemplo una universidad nacional que combina finalidades de enseanza, investigacin y extensin, o un hospital pblico que puede combinar la prevencin y promocin de la salud con actividades de enseanza por medio del sistema de residencias mdicas y de investigacin. Estas finalidades a su vez se retroalimentan y se potencian entre s. Para graficar mejor este punto, podemos referirnos a las finalidades de una escuela de nivel secundario pblico en la Republica Argentina, la cual segn el cuerpo normativo nacional en materia de educacin, posee como finalidad la formacin para el trabajo, la formacin con fines propeduticos y la formacin de ciudadana. Ninguna de estas finalidades posee un estatus jerrquico mayor que otro sino que las escuelas medias deben perseguir simultneamente estas tres. En general, estas organizaciones con fines mltiples suelen ser ms efectivas que aquellas que sirven a un solo fin. Esto puede responder, en primer lugar, a que servir a un fin suele contribuir al servicio de otra finalidad; en segundo lugar, estas organizaciones con multiplicidad de fines suelen ser ms atractivas en los procesos de reclutamiento de personal. Continuando con los ejemplos citados, en general es ms atractivo para un docente participar de una organizacin que le permita a su vez realizar actividades de investigacin, a la vez que estas actividades de investigacin contribuyen a elevar la calidad de su enseanza. Del mismo modo, en un hospital que combina mltiples finalidades contribuye a mejorar la formacin de su personal por medio de la educacin y la investigacin, contribuyendo as una mejora en la calidad de sus servicios. Sin embargo, cabe destacar los posibles conflictos que pueden producirse dentro de las organizaciones con finalidades mltiples al generar tensiones que derivan de las propias caractersticas que la hacen potencialmente ms efectivas, ya que en determinadas circunstancias puede que estos fines generen demandas incompatibles en torno a la cantidad de recursos y esfuerzos a destinar para cada finalidad.

Sucesin y extensin de fines Si bien los ejemplos de una sucesin de fines son pocos, lo que nos obligara a caer en lugares comunes en la bsqueda de antecedentes histricos que permitan ejemplificar esta situacin, como por ejemplo Amatai Etzioni (Etzioni 1965:23-25) cita a la Cruz Roja que, en su

fundacin, posea como finalidad la de mitigar el sufrimiento y proteger y aliviar a los enfermos y heridos en caso de una calamidad supranacional, pasando a aadir una finalidad de carcter ms general como: preservar y favorecer la salud pblica, luego de la primera guerra mundial que haba dejado cesante a la organizacin al no existir el contexto original de actuacin, implicando en consecuencia una fuerte prdida de miembros, contribuciones financieras y reconocimiento pblico. Tambin es el caso de la Fundacin para la Parlisis Infantil, que procuraba conseguir asistencia pblica en la investigacin mdica para el combate de la poliomielitis y proporcionar ayuda a sus vctimas, la cual sostuvo los esfuerzos para servir a su fin hasta que las investigaciones en este campo lograron desarrollar la vacuna anti-polio Salk. En este caso, luego del desarrollo de esta vacuna la organizacin qued sin finalidad, no porque se apartara de sta sino porque se extingui la necesidad social que la demandaba, dejando en consecuencia una conformacin de social con potencial para emprender acciones pero sin horizonte. En lugar de disolverse, esta incorpor una nueva finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento. Podramos citar tambin, a modo proyectivo, una expresin de deseo manifestada por un militante social que colaboraba en un comedor comunitario del conurbano bonaerense durante una entrevista radial. En la misma afirmaba que si bien la finalidad del comedor era ofrecer asistencia alimentaria a los ciudadanos que no posean oportunidad para satisfacer estas necesidades, su esperanza era que el comedor desaparezca, que ya no tenga razn de ser, porque eso significara que las personas que asisten a l pueden tener un plato de comida caliente en la mesa de su casa. En este caso, de desaparecer la necesidad social que dio origen a la organizacin podra implicar la desintegracin de la misma o la bsqueda de un nuevo fin al cual servir, como podra ser una nueva necesidad social detectada en el territorio como por ejemplo, finalidades de orden cultural u otras de atencin a problemticas especficas de la ciudadana local.

Objetivos y metas En el servicio de sus fines, es posible observar que las organizaciones pueden realizarlo con diferentes grados de rendimiento, definidos estos en torno al grado en que contribuye el accionar organizacional a la persecucin de los mismos. La organizacin como una totalidad no realiza acciones aisladas, sino ms bien, todas las acciones organizacionales se encuentran

articuladas dentro de un plan8 en el cual se detallan, entre otros elementos, los objetivos a perseguir y los caminos para alcanzarlos. Un objetivo es un estado futuro de cosas que la organizacin espera alcanzar en un tiempo especfico. En este sentido podemos identificar tres caractersticas centrales en la formulacin de objetivos: ser factible: debe ser posible de alcanzar, no tendra sentido el establecimiento de un objetivo imposible ya que ste no contribuye al proceso de planificacin y puede causar una gran frustracin en las personas que no alcanzan el mismo. un elemento cuantificable: un objetivo debe tener algn elemento que permita medir el grado en que se ha alcanzado el mismo un horizonte temporal: hace referencia al periodo tiempo en el cual se espera alcanzar ese objetivo. A modo de ejemplo: una empresa puede desear incrementar sus ventas, pero el incremento de sus ventas no puede ser una formulacin de objetivos, sino que debe determinar en qu porcentaje pretende incrementar estas ventas y en que periodo de tiempo, como podra ser un incremento de las ventas en un 20% en seis meses; un gobierno puede poseer como objetivo una reduccin de la pobreza, pero en la formulacin de objetivos debera establecerse los elementos indicados, por ejemplo reducir la pobreza en un 10% a lo largo de un ao. En ambos casos en el proceso de determinacin de objetivos se analizar el conjunto de recursos y capacidades disponibles para alcanzar el objetivo, estos son elementos determinantes de su factibilidad. Los objetivos, al ser una expresin concreta de los estados futuros que se desean lograr, son orientadores de la accin organizacional de una forma ms concreta que los fines, ya se encuentran acotados en el tiempo y poseen un conjunto de parmetros que permiten cuantificar los resultados esperados del accionar. De esta manera, los objetivos, al establecer un marco general para la accin, indican un conjunto de limitaciones tanto para el accionar organizacional como para el de sus miembros. Hasta ahora hemos tratado los objetivos de manera global, pero a su vez los objetivos se desagregan a objetivos de menor jerarqua, algunos autores para diferenciar estos ltimos los denominan metas. Adoptaremos esta terminologa para hacer ms clara la exposicin. En esta lnea de pensamiento, Sallenave (1990:35) define a las metas como subconjuntos de los
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Los conceptos enunciados a continuacin sern desarrollados en el captulo especfico dedicado al proceso de planeamiento.

objetivos, distinguiendo que las metas son normas cuantitativas mientras que los objetivos son, a la vez, cuantitativos y cualitativos. De esta manera, los objetivos se encuentran alineados y contenidos por los fines, y las metas precisan a los objetivos. Por otro lado, la persecucin de objetivos no es el nico afn del accionar organizacional sino que es deseable que se sirva a estos de la mejor manera posible. En otras palabras, tambin es importante cmo se los sirve. Para explicar mejor esta idea introduciremos en este punto una distincin conceptual central en los desarrollos disciplinares que son los conceptos de eficacia y eficiencia.

Eficacia y Eficiencia en el accionar organizacional. La eficacia y la eficiencia representan dos dimensiones del desempeo de una organizacin. La eficacia con el que se realiza lo que se est haciendo representa una medida del logro de los objetivos propuestos. La eficiencia hace referencia a la forma en la cual se emplean los recursos en el accionar organizacional. Es decir, en qu medida el accionar de la organizacin cumple con la persecucin de las finalidades establecidas hace referencia a la eficacia de la organizacin. En cambio, la eficiencia es una relacin de carcter tcnico entre los insumos empleados y los productos obtenidos. La diferencia entre las nociones de eficacia y eficiencia radica en que el foco de anlisis en trminos de eficiencia se concentra en la bsqueda de los medios, los mtodos, y los procedimientos a emplear para asegurar la mejor utilizacin posible de los recursos, es decir, los estudios de la eficiencia se centran en cul es la manera de hacer las cosas para promover el empleo ms racional posible de estos recursos disponibles. El anlisis de la consecucin de las finalidades y los objetivos previstos no es un asunto de eficiencia sino que se encuentra ligado a la eficacia. Si un directivo se preocupa porque el accionar organizacional logre un mayor grado de consecucin de los objetivos establecidos, que las acciones emprendidas sean las que realmente debieron llevarse a cabo, se est orientando hacia la eficacia organizacional. En cambio, si se preocupa porque los recursos que se emplean sean empleados de la manera ms racional posible, se est orientando hacia la eficiencia organizacional. Estas dos dimensiones del accionar organizacional deben ser de preocupacin simultnea por parte del directivo. Este debe procurar mayores grados de excelencia en el accionar organizacional, lo que implicara que el mismo sea eficaz y eficiente. Sin embargo, estas dos dimensiones no siempre van de la mano. Una organizacin puede ser eficaz al lograr

que la accin organizacional contribuya a la consecucin de los objetivos establecidos, pero puede emplear en este proceso una cantidad de recursos mucho mayor a la necesaria, lo que implicara un despilfarro de recursos escasos. Del mismo modo, una organizacin puede que sea muy eficiente en las tareas que realiza pero que estas no contribuyan sustantivamente a la consecucin de los objetivos preestablecidos. A partir de las nociones de eficacia9 y eficiencia, Rusell Ackoff reflexiona sobre el valor de hacer lo correcto por sobre el hacer de la mejor manera lo incorrecto, en relacin con los propsitos que guan la accin. Segn el autor, cuanto mejor hagamos lo incorrecto ms nos equivocaremos. Es mejor que se haga lo correcto, aunque no sea de la mejor manera, antes que hacer bien lo incorrecto. Al analizar estas afirmaciones en relacin a los propsitos que guan la accin Ackoff sentencia: es mejor proponerse lo correcto, aunque fallemos, que proponerse lo incorrecto y acertar (Ackoff 2000:10). Por otro lado, es deseable que las organizaciones sean eficientes, ya que esto implicara un mejor aprovechamiento de los recursos. Sin embargo, es necesario reflexionar en este punto hasta qu grado es deseable el aumento de la eficiencia, o mejor dicho, a costa de qu, qu es lo que sacrifica para aumentar la eficiencia o, visto desde otra perspectiva, cul es el impacto de este aumento de la eficiencia. Profundicemos un poco en lo que queremos decir con ello. En el presente texto, hacemos referencia a la organizacin como entidad social con una finalidad especfica, es decir, reforzamos la idea de que detrs de toda organizacin existe una red de relaciones sociales que son constituidas por personas. Muchos autores, sin detrimento de esto, definen a estas personas que constituyen a las organizaciones como recursos, denominndolas, recursos humanos. Es decir, ms all de todas las arengas que puedan hacer en torno a la importancia de las personas, las mismas son en el fondo un recurso ms que la organizacin emplea para la persecucin del fin. En este contexto, un incremento de la eficiencia organizacional para estos autores puede significar o implicar, en relacin a las personas que la integran, un deterioro en la calidad laboral o de vida, si es que ello significa mayores utilidades (aunque no siempre lo expliciten en sus discursos). As es frecuente que los directivos de una empresa se encuentren en contra de un aumento salarial o a favor de una ley de flexibilizacin laboral (entre otras muchas alternativas), lo que representa en trminos generales un detrimento de las condiciones de vida de los trabajadores.
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Rusell Ackoff emplea el trmino efectividad en lugar de eficacia, en el presente texto hemos empleado eficacia con el fin de homogeneizar la terminologa a emplear al exponer las ideas de los autores.

Eficiencia y Productividad En el punto anterior, al establecer las delimitaciones conceptuales de eficacia y eficiencia, dijimos que esta ltima hace referencia a una relacin tcnica entre los resultados obtenidos y los insumos empleados. Esta relacin tcnica refleja los niveles de eficiencia obtenidos y es representada por la productividad. Las mediciones de productividad constituyen en todos los casos aproximaciones y pueden ser de diversa naturaleza como, por ejemplo, la productividad multifactorial, la productividad de la mano de obra, la productividad de una maquinaria, entre otras. En este sentido, un directivo de un call center, dedicado a la atencin de reclamos de una compaa de telefona mvil, podra estimar la eficiencia de la oficina por medio de una estimacin de la cantidad de reclamos atendidos telefnicamente por cada empleado diaria o semanalmente; en un restaurant se puede estimar cuntos platos por hora son capaces de elaborar en la cocina; una imprenta puede analizar la eficiencia de una maquinaria estimando la cantidad de impresiones que realiza por minuto. Es decir, es susceptible de analizarse la productividad de cualquier factor productivo, personal o equipo de trabajo, as como tambin es posible estimar la productividad de las distintas combinaciones de diversos factores productivos. Este ltimo anlisis hace referencia a la productividad multifactorial y a como cada uno de los factores productivos posee una medida de rendimiento que le es propia (horas hombre, horas maquina, etc.). Para este anlisis multifactorial es necesario homogeneizar la unidad de medida empleando una unidad comn: el dinero. Es decir, la productividad multifactorial arroja como resultado cuntos productos finales o que resultados se obtienen por cada peso de gasto. Es necesario tener en cuenta que, como podemos observar en los ejemplos citados, las estimaciones de productividad no reflejan la calidad de los productos o resultados obtenidos, es decir: que una oficina de atencin de reclamos telefnicos sea ms productiva que otra no significa que atienda mejor a los clientes ni que resuelva sus problemas; que una cocina logre preparar mayor cantidad de platos por hora no nos refleja la calidad en la elaboracin de los mismos; que una mquina imprima una mayor cantidad de copias por minuto no nos indica que la calidad de la impresin sea mayor.

Estrategias y tcticas

TCTICA Y ESTRATEGIA por Mario Benedetti Mi tctica es mirarte aprender como sos quererte como sos mi tctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible mi tctica es quedarme en tu recuerdo no s cmo ni s con qu pretexto pero quedarme en vos mi tctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no haya teln ni abismos mi estrategia es en cambio ms profunda y ms simple mi estrategia es que un da cualquiera no s cmo ni s con qu pretexto por fin me necesites

La estrategia La palabra estrategia proviene del mbito militar. Etimolgicamente, estrategia deriva del vocablo griego strategia que representa arte de dirigir ejrcitos. Est formada por stratos, ago y el sufijo -ia; stratos significa ejercito, ago significa hago, dirijo, y el

sufijo -ia es empleado para expresar una relacin con la palabra anterior en la creacin de sustantivos abstractos. En el campo disciplinar de la administracin, el vocablo estrategia constituye un elemento central, llegando a ser considerada la determinacin de la estrategia organizacional como la tarea ms importante de un directivo. Las estrategias indican el camino para alcanzar para la consecucin de los objetivos. En este sentido, la estrategia estara integrada por los objetivos, ya que estos determinan el horizonte sobre el cual se proyectan, y los caminos o cursos de accin alternativos para alcanzarlos. Roberto Serra (2000:208-209), emplea la categora de trayectoria en lugar de cursos de accin. Estas trayectorias son definidas como las posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratgicos y desarrollar las habilidades necesarias (Serra 2000:208). Una vez que se determina una trayectoria, constituye una gua para ejecutar las acciones organizacionales. En este sentido, segn el autor, cada trayectoria estratgica implica un conjunto de actividades operativas a lo largo del tiempo, pero que pueden modificarse en cualquier momento, ya que el proceso estratgico es dinmico y en cada momento es necesario evaluar la trayectoria y replantearla en caso de ser necesario. Cuando se evala la trayectoria se contrasta frente a un conjunto de alternativas posibles. En la literatura disciplinar, existen gran cantidad de enfoques en torno a qu es y para qu sirve la estrategia. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, en su libro Safari a la estrategia (Mintzberg 1999), analizan crticamente las diferentes perspectivas tericas en relacin a la estrategia, sus respectivos alcances y limitaciones, clasificndolas en diez escuelas de pensamiento diferentes, cada una de ellas haciendo foco en algn aspecto particular de la estrategia, desarrollando y adoptando herramientas especficas. Estas escuelas son: la del diseo; la del planeamiento; la del posicionamiento; la entrepeneur; la del aprendizaje; la del poder; la cultural; la del entorno; la de la configuracin. En este sentido, segn su naturaleza, la estrategia puede ser entendida como un plan, un patrn, una posicin, una perspectiva, o una estratagema. Un plan: entendida como un curso de accin consciente y racionalmente determinado. En este sentido, la estrategia constituye una gua para abordar una situacin particular. Segn este enfoque, por un lado, es elaborada a priori dando una gua en relacin a las acciones a emprender en situaciones especficas sobre las que se aplican, indicando el camino para ir desde una situacin dada a una deseada; por otro lado, son determinadas de

manera consciente y con un propsito determinado. Entendidas como planes las estrategias pueden poseer diversos grados de generalidad/especificidad en relacin con la situacin sobre la cual se planifique. Un patrn: entendida como un modelo que indica un flujo de acciones a fin de otorgar consistencia en la conducta o el comportamiento organizacional. Este puede ser intencional o emergente. Una posicin: entendida como una ubicacin que la empresa debe lograr en un ambiente especfico. En este sentido, la estrategia acta como una fuerza que media o acopla entre la organizacin y el ambiente. Una perspectiva: entendida como una forma de razonamiento o una manera de interpretar el mundo por parte de quienes son los responsables de la elaboracin de la estrategia. Por lo cual la estrategia no implica slo una posicin especfica, tambin le ofrece a la organizacin una identidad determinada, cuya clave reside en que sea compartida por los miembros de la organizacin, centrndose as en un espacio de construccin colectiva de una forma de ver el mundo que cohesiona a los individuos de la organizacin. Una estratagema: la palabra deriva del griego strategema que hace referencia a una maniobra militar, ardid de guerra. Entendida de esta manera, la estrategia hace referencia relacional con competencia, indicando una maniobra o un mecanismo para superar al competidor (Mintzberg 1997, Mintzberg 1999, Serra 2000).

Las tcticas Gran parte de la bibliografa analiza a las tcticas entendindolas como una derivacin de las estrategias que ofrece un mayor grado de objetivacin circunscribindola a tiempo y espacio e indicando la disposicin y/o asignacin de recursos, es decir, indicaran para ellos de qu manera, cules son los mtodos para llevar adelante las estrategias. En este sentido las tcticas deben estar alineadas a las estrategias y poseen un carcter de mayor operatividad. Por ejemplo: el entrenador de un equipo de futbol pude determinar el contraataque como la estrategia ms efectiva para enfrentar a un rival de mayor jerarqua. Una vez determinada esta decisin, debe establecer de qu manera va a llevar adelante el contraataque. Roberto Serra por su parte, considera que estas perspectivas fragmentan el proceso estratgico al separar lo estratgico de lo operativo, por lo que es necesario considerar el entrelazamiento de ambas dimensiones. En este sentido, propone se debe hacer y pensar estratgicamente al mismo tiempo (Serra 2000:214).

Retomemos los desarrollos iniciales para comprender mejor esta premisa: una vez constituida una estrategia organizacional, la misma atraviesa todos los niveles de la organizacin. Como vimos anteriormente uno de las decisiones centrales en la definicin de la estrategia consista en la determinacin de los trayectorias estratgicas a debe adoptar, es decir, los caminos alternativos para la consecucin de los objetivos estratgicos y desarrollar las habilidades requeridas para ello, stas se constituyen de una gua del accionar organizacional, por lo cual, todas las acciones organizacionales de los diferentes niveles que la componen deben estar sobredeterminadas por las trayectorias estratgicas. En este sentido, las operaciones deben ser realizadas a la luz de estas trayectorias estratgicas, por lo cual, segn l, representan operaciones estratgicas. La consecucin de actividades operativas debe realizarse pensando en sus consecuencias estratgicas. De esta manera, obtendremos un enfoque estratgico integrador que asocie inherentemente las tareas operativas a las decisiones estratgicas. Adaptando el ejemplo anterior a los criterios propuestos por Serra: si la estrategia determinada por el entrenador del equipo era el contraataque, los modos en que este contraataque se lleve a cabo no sern acciones tcticas sino acciones operativas con consecuencias estratgicas siendo as ms clara para el autor la relacin entre las acciones y el posicionamiento (Serra 2000).

Reflexiones finales en torno a las organizaciones y sus finalidades Una organizacin es parte del sistema social y debe tener alguna finalidad deseable por el sistema social en relacin con algn tipo de contribucin que la organizacin realiza al mismo. En este punto es interesante poner en contraste en el caso de una empresa las finalidades econmicas que persiguen como fin ltimo y las finalidades en base a los criterios organizacionales.

En cualquier libro de microeconoma podemos encontrar que el fin ltimo de una empresa, en el marco del sistema capitalista, es la maximizacin de beneficios, y esto es muy cierto en trminos econmicos, pero en trminos de finalidad de una organizacin, por ms que estemos hablando de una empresa que persigue fines de lucro, sta no puede ser su finalidad en el sentido que la organizacin consiste en la divisin y coordinacin de trabajo humano y este trabajo humano est orientado hacia una finalidad especfica, la cual no es el lucro. En todo caso, podramos decir que esta empresa obtiene beneficios en la persecucin de

su finalidad; con ello queremos sostener que una organizacin no puede tener como nica misin la maximizacin de beneficios, en todo caso la maximizacin de beneficios es la finalidad econmica de una empresa en el marco del sistema de produccin capitalista, pero en este mismo marco la finalidad econmica debe estar subordinada a una finalidad social. Si una organizacin no contribuye a la satisfaccin de algn tipo de necesidad social no tiene razn de ser. Por supuesto, cabe aclarar que cuando hablamos de sociedad es una categora muy general para nuestros fines. La sociedad no es un todo homogneo. Nosotros vivimos en una sociedad de clases en la cual existe una divisin jerrquica en relacin al lugar que ocupa cada una dentro de los sistemas productivos y las consecuentes diferencias que esto tiende a generar en torno a las posibilidades de acceso a los medios de produccin, a la participacin de la renta nacional, a la posibilidad de acceso a bienes materiales y producciones culturales de la sociedad. En este sentido, las diferentes clases sociales poseen intereses que le son propios y dentro de cada una tampoco la conformacin es homognea, existen diversos grupos sociales con distintos intereses. Por lo cual, para ser ms precisos podramos decir que una organizacin responde a las necesidades e intereses de una porcin de la sociedad o de algn grupo de inters que la conforma.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES En funcin de las consideraciones previas queremos destacar la naturaleza social de las organizaciones y que las mismas son construcciones histricamente situadas. Este punto ser profundizado al abordar el desarrollo histrico de la disciplina, ahora queremos consolidar un conjunto de ideas que hacen al marco terico de nuestra perspectiva disciplinar. Profundizaremos en el presente apartado la nocin de la organizacin como sistema social: Nuestra definicin mnima de organizaciones haca referencia a una entidad social deliberadamente constituidas para lograr fines especficos. stas nunca son una unidad acabada sino que se recrean permanentemente, se reestructuran y se redefinen, a medida que la dinmica organizacional va incorporando fines, alcanzndolos, incorporando tecnologa, estableciendo nuevos objetivos o modificando sus estrategias. Por ello constituyen un sistema social vivo y dinmico. La palabra sistema indica que la organizacin se encuentra compuesta por un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que conforman una totalidad organizada

que presenta propiedades y caractersticas emergentes, que no se encuentran en ninguno de sus elementos considerados aisladamente. A partir de esta definicin podemos indicar dos caractersticas: los sistemas poseen un propsito que le es propio, en el caso de una organizacin considerada como un todo son los fines a los que sirve; y, en segundo lugar, los sistemas conforman una totalidad ya que conforman un todo organizado, en el cual la modificacin de uno de sus elementos repercute produciendo cambios produciendo cambios en el resto de sus elementos. El efecto total de un estmulo en uno de sus elementos sobre el sistema total, se verifica como un ajuste del sistema a las perturbaciones provocadas por el estmulo. Dentro de cada organizacin existen departamentos los cuales se constituyen a la vez como sistemas, es decir, que un sistema se encuentra conformado por sistemas de menor jerarqua, y, a su vez, un sistema conforma parte de sistemas mayores que lo contienen. En este sentido, la delimitacin del sistema depende del inters y los objetivos del analista. Por otro lado, las organizaciones se desenvuelven en un ambiente y conforman parte del sistema social que las contiene. En este sentido las organizaciones mantienen relaciones de intercambio con el ambiente. En funcin de estos intercambios son caracterizadas como sistemas abiertos. La nocin de ambiente hace referencia al medio que contiene a la organizacin y con el cual establecen relaciones de intercambio. Este ambiente es dinmico por lo cual, a travs de la interaccin con l, la organizacin debe procurar incorporar los elementos necesarios para perdurar y adaptarse (informacin, energa, materiales, etc.). A su vez, el proceso de adaptacin de una organizacin al ambiente presupone que sta tambin se encuentra en un cambio permanente. Las relaciones de intercambio de las organizaciones con el ambiente se dan por medio de: Las entradas (inputs): constituidas por la incorporacin de informacin, energa, y recursos materiales que las organizaciones requieren para dar inicio a las operaciones que realiza el sistema. El proceso de transformacin: a travs del conjunto de actividades y operaciones que realiza la organizacin y que transforman los insumos incorporados en productos o servicios especficos. Este proceso es definido por la totalidad de los elementos y sus interacciones y caracteriza el accionar organizacional.

Las salidas (outputs): hace referencia a los productos o resultados que el sistema obtiene como producto de su proceso de transformacin. Estos resultados son los que fundamentan la existencia misma de la organizacin y deben ser coherentes con las finalidades y objetivos establecidos. La retroalimentacin (feedback): las salidas del sistema ejercen una accin sobre el sistema, ya que una vez obtenidos un conjunto de resultados es necesario analizarlos con un criterio establecido en la determinacin de los objetivos. De esta manera, la retroalimentacin constituye un sistema de monitoreo del accionar organizacional que procura ajustar el desempeo de la organizacin en pos de una mayor efectividad.

La organizacin como un sistema abierto

Este enfoque de las organizaciones como sistemas constituir un elemento central de nuestro marco terico para el anlisis de las organizaciones. A partir de l podemos identificar diversos niveles de anlisis: a) las conductas y fines individuales de cada componente que incorpora el sistema; b) la manera en que las partes se combinan o relacionan mutuamente, y c) las formas por las cuales el sistema se relaciona con su medio ambiente y con otras instituciones del contexto. El sistema resulta un marco integrador para las conductas que se desarrollan en dichos niveles, los cuales estn relacionados a travs de los procesos de recepcin, transformacin y transmisin de informacin y de los medios que requiere cada parte del sistema (Etkin 1978:15-16).

CAPITULO 2 LA ADMINISTRACIN

PRESENTACIN Como hemos analizado en los apartados previos, las organizaciones sociales poseen un conjunto de caractersticas comunes a todas ellas que hacen posible pensar en un marco de estudio general en base a las diversas funciones comunes a todas ellas, ms all de las diferencias que puedan existir en torno a sus finalidades, a su rama de actividad, a su tamao, o a la tecnologa que emplean. En este sentido, es posible diferenciar dos campos del conocimiento humano ntimamente relacionados: la teora de las organizaciones, que se ocupa del estudio de las organizaciones en general, y la teora general de la administracin, que se ocupa de la administracin de estas organizaciones, independientemente de la naturaleza de las mismas (Chiavenato 2000). En la actualidad, la teora general de la administracin est compuesta por una cantidad de aportes dentro de los cuales es posible observar una gran diversidad de enfoques con respecto a su objeto de estudio, como consecuencia de la complejidad del mismo, derivada de la significatividad de las distintas variables a tener en cuenta en su anlisis. Las variables ms significativas en el estudio de la administracin de organizaciones son: la estructura organizacional, las tareas, las personas, la tecnologa y el ambiente. La estructura organizacional: presupone la disposicin de los elementos que componen el sistema y las relaciones entre estos. En esta lnea de pensamiento, Henry Mintzberg (1985) en su famoso libro diseo de organizaciones eficientes, dice que la esencia de la estructura organizacional est constituida por la divisin del trabajo y la coordinacin de este. Las tareas: hacen referencia a toda actividad ejecutada por algn integrante de la organizacin como parte de su trabajo dentro de ella. Las personas: son el corazn de la organizacin, ya que las organizaciones son las personas. Existe una perspectiva dominante en el campo que asume a las personas como meros recursos productivos, como medios para la persecucin de los objetivos organizacionales. A lo largo del presente texto se pretende reflexionar crticamente en torno a

ello, por lo cual sostendremos que el desarrollo de las personas es un fin que debe perseguir la organizacin. La tecnologa: hace referencia a la matriz tecnolgica que es soporte del conjunto de actividades que se realizan en la organizacin. La dimensin tecnolgica de una organizacin constituye en la actualidad una variable central y determinante de la competitividad, ya que los rpidos cambios que exhibe la tecnologa transforman los sistemas productivos y sus procesos promoviendo mayores niveles de eficiencia en la consecucin de las tareas. El ambiente: como fue definido en captulos anteriores, el ambiente es el medio que contiene a la organizacin y con el cual establece relaciones de intercambio dinmico.

Si se recorre la bibliografa dedicada a la disciplina, se encontrar que existen casi tantas definiciones de administracin como publicaciones dedicadas a ella. Para graficar esta divergencia tomaremos algunas definiciones a modo de ejemplo: Una de las posiciones tradicionales dentro del campo es definir a la administracin a partir de las funciones de la administracin. Fayol define la administracin como el arte de gobernar, e indica las funciones administrativas, definiendo como el acto de administrar el planear, organizar, dirigir, coordinar, y controlar. A partir de la publicacin de la obra de Fayol, muchos autores optaron por definiciones de la misma naturaleza modificando parcialmente la definicin desarrollada por , por ejemplo, Luther Gulick indica como principales funciones del administrador las de: planeacin, organizacin, asesora, direccin, coordinacin, informacin, y presupuestacin. La administracin se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Ampliando esta definicin bsica y afirmando que, como administradores, las personas ejecutan las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, la administracin es aplicable a cualquier tipo de organizacin, a todos los niveles organizacionales; el objetivo de todos los gerentes es el mismo, crear un superavit; la administracin se ocupa de la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. (Koontz 1993:4). La administracin es una actividad y su prctica se llama administrar. Administrar es un proceso o forma de trabajo que consiste en guiar o dirigir a un grupo de personas hacia las metas u objetivos de la organizacin (Terry 1993:1).

Frente a este panorama tomaremos como objetivo el establecer una definicin mnima, que sea representativa del campo disciplinar para luego ir incorporando elementos diversos. En esta definicin mnima podramos mencionar a la administracin como la tarea de conducir racionalmente estas formaciones sociales hacia la persecucin de fines especficos, a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de la accin organizacional. En este sentido, hacer referencia en esta definicin mnima a conducir racionalmente las organizaciones hacia la persecucin de fines especficos significa que la administracin implica un proceso de planeamiento que procura el establecimiento de objetivos y la traduccin de estos objetivos a programas de accin organizacional especficos, que procuren la persecucin de estos objetivos de manera eficaz y eficiente.

ADMINISTRACIN Y EPISTEMOLOGA La diversidad de definiciones en torno a lo que es la administracin llev a muchos autores a preguntarse en qu campo del conocimiento se ubicaba, intentando as dar luz a si la administracin es una ciencia, una tcnica, un arte, o una tecnologa. En este punto, tampoco existe consenso entre los especialistas en la disciplina. Kliksberg afirma que existe una fuerte confusin en la bibliografa dedicada a la temtica respecto al status epistemolgico de la disciplina. Dice: la generalidad de los autores asignan directamente algn rtulo epistemolgico a la administracin, sin fundamentar de modo alguno sus evaluaciones y agrega al referirnos a la bibliografa en general hemos separados los dos tipos de problemas ms relevantes y visibles en el tratamiento del tema problemas causados por simples confusiones de vocabulario y problemas ligados a errores de concepto (Kliksberg 1995:35). A modo ilustrativo citaremos dos argumentos diferentes que son representativos de las posiciones en el campo: Koontz y Weihrich (1990:9-13) argumentan que la administracin es una ciencia y un arte, afirmando que la prctica de la administracin es un arte en funcin de que su ejercicio requiere un conjunto de cualidades personales determinantes del xito. Pero por supuesto, estas cualidades personales se deben desarrollar sobre un cuerpo terico organizado y validado por medio del mtodo cientfico. A su vez, a fin de contribuir al desempeo eficiente de la practica organizacional se han desarrollado un conjunto de tcnicas administrativas.

Klilsberg asegura que es posible un conocimiento cientfico de las organizaciones y por ende de estructurar una ciencia de la administracin, en razn que las organizaciones encauzan su comportamiento dentro de determinadas regularidades, las cuales pueden estudiarse por medio del mtodo cientfico, a fin de lograr explicitar dichas regularidades, su modo de presentacin y su dinmica. En este sentido, el desarrollo cientfico de la administracin tendera a elaborar teoras explicativas en relacin al fenmeno organizacional y su comportamiento. En esta lnea de pensamiento, segn Kliksberg, tambin existe la posibilidad de desarrollar un conocimiento de las administraciones de carcter tcnico con el objetivo de orientar el comportamiento organizacional hacia los objetivos deseados. Sin embargo, a diferencia de Koontz y Weihrich, el autor considera que el contenido de la administracin no guarda relacin con el conocimiento artstico.

Para intentar adoptar una posicin concreta esbozaremos sintticamente que representa cada campo del conocimiento:

El conocimiento artstico La palabra arte deriva del latn ars que significa habilidad, y representa la accin de actividades que requieren cierta especializacin. Hasta el renacimiento el concepto de arte era asociado a destreza. Platn afirmaba que el arte no es un trabajo irracional. En este sentido, el concepto de arte era mucho ms amplio de lo que lo consideramos hoy, abarcando no slo las bellas artes sino tambin los oficios manuales. La divisin dentro de la categora no se daba por lo que se denomin luego las bellas artes y las artesanas, se categorizaba segn su prctica: las que denominaron liberales, que requeran un esfuerzo mental, y las vulgares, que exigan esfuerzo fsico. En la edad media se entendi al arte como a las artes liberales que eran: la gramtica, la retrica, la aritmtica, la geometra, la astronoma y la msica, y stas eran enseadas en la universidad. En el siglo XVIII se incorpor el trmino bellas artes: Betteaux indic como tales slo a cinco: la pintura, la escultura, la msica, la poesa, y la danza, aadindose luego la arquitectura y la elocuencia. Esta categora de bellas artes recibi amplia aceptacin y el debate torno en relacin a cules eran las artes que la misma inclua. A partir de esta poca, los oficios manuales

artesanales pasaron a ser oficios, las ciencias se representan con la ciencia, y las artes simplemente eran las artes. En el siglo XIX comienzan a cuestionarse los enfoques de la esttica tradicional que entendan al arte como imitacin de la Naturaleza, dando lugar a nociones que sostienen que el arte no es bello por lo que representa sino por lo que es en s mismo. Para nuestros fines, podramos decir que el arte es un medio de expresin y su objeto procura provocar una experiencia de orden esttico, intelectual y emocional. De esta manera, el arte adopta formas diferentes segn la poca y la cultura, siendo entonces el arte no slo un medio de expresin subjetivo sino tambin una manifestacin de una cultura.

El conocimiento cientfico La palabra ciencia deriva del latn scientia, la cual procede del verbo scire que representa saber, conocer, pero es necesario apartarse de su etimologa evitando tomarlos como equivalentes, ya que no todo conocimiento es cientfico. Existen distintos tipos de saberes que no son considerados con el status de cientficos, como por ejemplo lo que habitualmente denominamos sentido comn o el conocer o estar informado de un suceso tampoco es un saber cientfico. Como afirman los autores del libro Introduccin al Conocimiento Cientfico y a la Metodologa de la Investigacin de la coleccin de textos iniciales publicados por la Universidad Nacional Arturo Jauretche (Esquivel 2011), el conocimiento cientfico es un conocimiento riguroso y sistemtico de la realidad. La ciencia es un modo de conocer el mundo que se caracteriza por su racionalidad y su objetividad. Racional en referencia a que saber cientfico posee como base y fundamento la razn humana. Este saber es organizado de manera sistemtica en cuerpos de ideas y conocimientos relacionados entre s de una manera en particular, con relacin a algn nudo problemtico de la realidad, y constituye un acercamiento a la comprensin y/o explicacin de los fenmenos. La nocin de objetividad hace referencia a la correspondencia entre los enunciados cientficos y los fenmenos de la realidad. De esta manera, presupone a un objeto externo e independiente del sujeto cognoscente, susceptible de ser conocido por parte de ste. Esta nocin, si bien es muy debatida a lo largo de la evolucin del pensamiento cientfico, es sustentada en relacin a la rigurosidad de los mtodos que emplea en el proceso de conocer el mundo, es decir, del mtodo cientfico.

El cocimiento tcnico y la tecnologa La palabra tcnica deriva del griego tekhn que significa hacer, tcnica, y constituye una de las categoras en las que Aristteles divida el pensamiento humano: episteme que hace referencia a un conocimiento de carcter especializado que posea las caractersticas que hoy le atribuimos a la ciencia, por ello se suele traducir como conocimiento cientfico; doxa que habitualmente se traduce como opinin y hace referencia a un conocimiento superficial vinculado a la percepcin sensorial, por lo cual es parcial y limitado; tekhne que significa tcnica, y hace referencia a la destreza y habilidad para hacer un oficio. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola la palabra tcnica significa en su primer acepcin: Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes; en su quinta: conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte; en la sexta: pericia o habilidad para usar de esos procedimientos y recursos; y en su sptima acepcin: habilidad para ejecutar cualquier cosa, o para conseguir algo10. Tecnologa, en cambio, es definida por el mismo diccionario como el conjunto de teoras y de tcnicas que permiten el aprovechamiento prctico del conocimiento cientfico. En este sentido, ambos trminos Tcnica y Tecnologa se definen en funcin de la posicin que poseen en relacin a las ciencias, siendo las tcnicas situadas en el momento anterior de la constitucin de una ciencia, mientras que las tecnologas suponen ya un soporte sobre una ciencia. En esta lnea de pensamiento, Mario Bunge afirma que toda actividad practica puede ser objeto de una tecnologa y a su turno toda tecnologa eficaz puede fundarse en y justificarse por una o ms ciencias, a la vez que toda ciencia puede usarse para construir o fortalecer la correspondiente tecnologa, que puede utilizarse para orientar la correspondiente actividad prctica. A diferencia de las tcnicas tradicionales, la tecnologa moderna utiliza parte del conocimiento cientfico, nunca es producto directo de la investigacin bsica ya que le agrega algn nuevo conocimiento (Bunge 1999:325). De esta manera, mientras la ciencia modeliza la realidad mediante teoras, en tecnologa tambin son herramientas para modificarla. Mientras los problemas cientficos son de orden epistmico, los tecnlogos enfrentan cuestiones prcticas (Bunge 1999:324).
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Estas definiciones pueden consultarse en el sitio web de la Real Academia Espaola, http://www.rae.es

Y agrega: la ciencia es a la vez objetiva e imparcial: recolecta datos, hace conjeturas y urde modelos (aproximadamente) verdaderos de cosas reales sin tomar otro partido que el de la honestidad intelectual. Su tarea es describir, explicar y, si es posible tambin pronosticar, no prescribe nada. La tecnologa tambin es objetiva pero no imparcial. Esto se debe a que toda decisin que se adopte en torno a la prescripcin de un cambio es susceptible de beneficiar a unos y perjudicar a otros, por lo cual a diferencia de la ciencia, que se encuentra desprovista de valores, la tecnologa se encuentra limitada por ellos. Por esta razn, los tecnlogos enfrentan problemas morales que no surgen en la ciencia bsica (Bunge 1999:326). Como vimos en el capitulo introductorio, las organizaciones son sistemas sociales, algunos sistemas sociales y sus patrones de comportamiento son de carcter espontneos, como la familia, pero las organizaciones responden a un diseo previo y son creaciones del hombre, productos de su accin racional. La sociedad moderna es una sociedad organizacional y las diversas organizaciones que le dan este carcter son sistemas artificiales y no espontneos al igual que sus procesos, responden a un diseo previo, son diseadas de acuerdo a un plan. De esta manera, en el presente trabajo entendemos a la administracin como una tecnologa social. Su estudio no es una ciencia pero se sirve de ella para sus desarrollos. Por lo tanto, los estudios en el campo se nutren de los estudios de la sociologa, la psicologa, la economa, entre otras ciencias, a fin de lograr disear y conducir sistemas sociales especficos.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Como mencionamos precedentemente, Fayol en 1916, en su libro administracin industrial y general, haba definido las funciones que se deba ejercer en la conduccin de organizaciones, stas se han ido reelaborando y actualizando en base a los problemas y las modas que atravesaron las disciplina en cada poca histrica. As Urwick las defini como: investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control; Gulick como: planeacin, organizacin, administracin de personal, direccin o mando, coordinacin, informacin y presupuestacin; Koontz y O`Donnell como: planeacin, organizacin, designacin de personal, direccin y control; Newman como: planeacin, organizacin, liderazgo, y control; Dale como: planeacin, organizacin, direccin y control; y podramos establecer nuevas y diferentes categoras pero las diferencias no son ni seran sustanciales.

En el presente texto hemos incluido este aspecto en nuestra definicin mnima enuncindolas de manera simplificada como la planeacin, la organizacin, la direccin y el control (modo de enunciacin habitualmente aceptado en la actualidad). En la praxis estas cuatro funciones se encuentran ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica y conforman lo que se denomina el proceso administrativo, el cual es de carcter secuencial y se desarrolla conformando el ciclo administrativo. Este ciclo implica que a medida que se desarrolla el proceso los resultados retroalimentan al ciclo siguiente. Cuando decimos que las funciones se encuentran en una estrecha y compleja interaccin dinmica, hacemos referencia a que el proceso no es meramente lineal en donde una funcin da lugar a la siguiente, sino que existe una compleja articulacin hacia ambos sentidos de las relaciones entre funciones. De modo que la planificacin no es rgida sino que a medida que se desarrolla la accin organizacional, en base a la planeacin, se identifican los desvos entre lo esperado y los resultados obtenidos, aunque estos sean parciales, a fin de ajustar alguno de los elementos predefinidos.

PLANEAMIENTO

CONTROL

ORGANIZACIN

DIRECCIN

A continuacin especificaremos cada una de las funciones que componen el ciclo administrativo, a fin de clarificar cada una de las etapas (Koontz 1990; Chiavenato 2000).

Planeacin La funcin de planeacin es la que comienza el ciclo, ya que establece los elementos y criterios generales sobre los que se asientan las dems. La planeacin consiste en determinar las bases que guen la accin futura. El proceso de planeacin consiste en la determinacin de los objetivos, el estado de cosas futuro que se desea alcanzar y los lineamientos generales de las acciones que deben realizarse para conseguirlo. En este sentido, planear consiste en

determinar los objetivos que se esperan alcanzar y los cursos de accin adecuados para alcanzarlos. En primer lugar entonces se establecen los objetivos generales, qu es lo que se quiere lograr al finalizar un periodo determinado. El establecimiento de objetivos es necesario que se encuentre basado en un anlisis de factibilidad, es decir, como fue mencionado en secciones anteriores, un objetivo en primer lugar debe ser factible. A fin de analizar las condiciones de posibilidad, es necesario contar con un estudio del entorno en el que se desenvuelve la organizacin y de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. Pero los objetivos generales de la organizacin no son lo suficientemente precisos como para guiar el accionar organizacional. Por ello, los objetivos generales se desglosan en objetivos de menor jerarqua, como pueden ser objetivos departamentales, divisionales, sectoriales, hasta determinar los objetivos operativos que implican el conjunto de instrucciones sobre las operaciones bsicas del ncleo operativo y los resultados que se espera que alcancen. De esta manera, a medida que se desciende en la jerarqua de objetivos estos poseen un mayor grado de especificidad y, por ende, de precisin. A partir de la formulacin de los objetivos organizacionales podemos observar la trascendencia del proceso de planeacin dentro de las funciones administrativas, ya que los planes que materializan el resultado del proceso constituyen el marco general en funcin del cual se establece qu tipo de estructura se debe configurar, qu cantidad de personas son necesarias para realizar las funciones establecidas, qu conocimientos y habilidades deben poseer (organizacin); estas decisiones, a su vez, determinan las caractersticas generales que debe adoptar la direccin, ya que esta funcin es emergente de la interaccin de diversos elementos, entre los cuales se encuentra la estructura organizacional (direccin); por ltimo, los planes proporcionan los estndares de control (control). Idalberto Chiavenato (Chiavenato 2000:230-231), especifica un conjunto de elementos que una organizacin puede especificar a fin de contribuir a guiar el comportamiento hacia la consecucin de objetivos. Estos son: las polticas, las directrices, las metas, los programas, los procedimientos, los mtodos y las normas. Las polticas son guas de la accin organizacional en base al establecimiento de lineamientos generales del comportamiento que proporcionan marcos de referencia indicando cmo se espera que se comporten los diversos agentes organizacionales frente a circunstancias o problemas especficos. De esta manera, las organizaciones establecen polticas de personal relacionadas con el trato esperado que debe administrarse con el personal de la

organizacin, polticas de ventas, en relacin al trato que espera que se administre con los clientes, o polticas de precios relacionadas con las acciones a tomar frente a los precios de mercado, entre otras. Las directrices son lineamientos especficos para posibilitar el logro de los objetivos. En ellas se establecen los medios adecuados para alcanzar objetivos especficos y para canalizar las decisiones. En este caso, a diferencia de las polticas las directrices de personal establecen como reclutar y seleccionar al personal entre un conjunto de postulantes, directrices de ventas, en torno a qu medios emplear para atraer nuevos clientes, o directrices relacionadas con los lineamientos para orientar la accin en las negociaciones con proveedores o distribuidores. Las metas ya fueron trabajadas en secciones anteriores en las cuales fueron definidas como sub-objetivos, es decir como objetivos a alcanzar a corto plazo, como pueden ser las cuotas de produccin semanal o mensual, el nivel de facturacin mensual, entre otras. Es muy comn el confundir metas con objetivos departamentales o sectoriales ya que no existen lmites precisos. No es de gran relevancia el intentar establecerlos, lo que es significativo en esta cuestin es el poder identificar la jerarqua existente a partir de un conjunto de objetivos determinados. Es decir, como el cumplimiento de un objetivo o meta contribuye y es condicin necesaria para la consecucin de un objetivo de mayor jerarqua. Los programas precisan las actividades especficas necesarias para el cumplimiento de las metas, es decir, cuales son los planes concretos para alcanzar una meta. stos, a su vez, pueden estar compuestos por un conjunto integrado de planes de menor jerarqua, dependiendo de la complejidad de la meta establecida. En este caso, podemos observar por ejemplo un programa de produccin en el cual se establecen articuladamente los planes de los distintos sectores que componen el departamento para alcanzar las metas de produccin establecidas. Los procedimientos establecen un conjunto de rutinas de trabajo en el cual se indican el conjunto de operaciones a realizar para ejecutar un programa. En ellos se prescriben el conjunto de tareas especficas dentro de la secuencia cronolgica en que deben realizarse para el cumplimiento de un trabajo o una tarea. Por ejemplo, los procedimientos para la recepcin de una devolucin de mercadera especifican qu documentacin debe verificarse, qu documentos deben llenarse, a dnde reportar la devolucin, a quien derivarla. Los mtodos son especificaciones preestablecidas para el desempeo de una tarea especfica. Cada tarea posee un conjunto de mtodos preestablecidos para la consecucin de

la tarea en los cuales se indica exactamente cmo realizar un trabajo especfico, son ms restringidos y limitados que el procedimiento. Las normas son reglas especficas que procuran buscar uniformidad en el comportamiento. Indican taxativamente que curso de accin debe adoptarse en una situacin especfica. Son directas y objetivas y establecen cul es el comportamiento esperado o qu es lo que no debe hacerse. A modo de ejemplo, tolerancia en el horario de ingreso, prohibicin de fumar en determinados espacios, regmenes de descanso o almuerzo, entre otras. Estos elementos se encuentran articulados conformando un cuerpo general que atraviesa el comportamiento de cada agente organizacional, reduciendo la variabilidad del comportamiento al especificar a priori cules son los comportamientos esperados. En la bibliografa se encontrarn con clasificaciones diferentes a la presentada precedentemente, algunas de ellas tienden a agrupar diversos elementos en uno solo ya que los lmites entre ellos son difusos y en la prctica un mismo documento normativo de la organizacin expresa aspectos de diversas categoras, por ejemplo, un manual de normas y procedimientos que indica las funciones, procedimientos y mtodos para cumplir una tarea especfica.

Niveles de planeamiento As cmo es posible identificar una jerarqua en los objetivos organizacionales, tambin existe una jerarqua en torno a los planes establecidos. En este sentido podemos identificar tres niveles de planeamiento en relacin con la naturaleza de los mismos: el planeamiento estratgico, el planeamiento tctico, y el planeamiento operativo. El planeamiento estratgico posee una proyeccin a largo plazo, el horizonte temporal abarca varios aos, e indica los lineamientos para servir a los objetivos generales de la organizacin. Para esto aborda a la organizacin como un todo interrelacionando, donde incluye a la totalidad de sus diversas reas de actividad y la totalidad de los recursos. Estos son definidos por el nivel directivo de la organizacin y todos los dems planes se subordinan a l. En la actualidad, en el mbito pblico a escala municipal, existen variadas experiencias de formulacin de planes estratgicos de manera participativa, en la cual intervienen todos los actores locales involucrados en la formulacin de los lineamientos generales del plan. El planeamiento tctico se da en el marco del plan estratgico por el cual cada departamento establece un plan general para el mismo, proyectndolo a mediano plazo (como

puede ser un ejercicio anual). En ste especifica el conjunto de recursos disponible para la consecucin de los objetivos del departamento. El planeamiento operativo posee un alcance de corto plazo, determinando el contenido especfico de cada tarea o actividad en pos de alcanzar las metas especficas.

Los planes son cursos de accin predeterminados que se encuentran acotados a un espacio de tiempo especfico. stos contribuyen a la previsin de situaciones, a la programacin de actividades y a la coordinacin de actividades dentro de una concatenacin de eventos, que si se ejecutan como fueron previstos llevarn a alcanzar los objetivos previstos. Los planes deben ser capaces de responder: Qu se hace? Cundo debe hacerse? Cmo debe hacerse? Dnde debe hacerse? Quin debe hacerlo? La planificacin atraviesa todos los niveles de la organizacin, por lo cual se planifica sobre realidades diferentes derivando, en consecuencia, en planes de diferente naturaleza. Los planes pueden establecerse sobre los mtodos de trabajo, pueden estar relacionados con la sucesin de actividades en el tiempo, pueden referirse a comportamientos esperados, o pueden establecerse en relacin a la asignacin de fondos.

Organizacin En el inicio del presente volumen hemos hecho referencia a la organizacin como entidad social constituida para la persecucin de un fin especfico. En este apartado desarrollaremos la funcin de organizacin como componente del proceso administrativo, como la define el Diccionario de la Real Academia Espaola en su primera acepcin: accin y efecto de organizar. ES decir, en este punto analizaremos qu implica organizar una entidad social deliberadamente constituida para la persecucin de fines especficos, o, dicho de otra manera, qu comprende el organizar una organizacin. Esta funcin consiste esencialmente en la estructuracin de la organizacin11 para la persecucin de los objetivos establecidos. Hace referencia a cul es la mejor manera de dividir el trabajo y cmo agrupar y coordinar las tareas de la forma ms efectiva, as como tambin al establecimiento de lneas de autoridad y responsabilidad y a la asociacin de personas y recursos a puestos especficos.
11

La estructura organizacional ser abordada en profundidad en el captulo dedicado a ella.

Segn el nivel de la organizacin al que hagamos referencia podemos hablar de diferentes tareas de diseo organizacional. En el nivel operativo el diseo consiste en el anlisis y la descripcin de puestos. Esta tarea consiste en determinar el conjunto de tareas que comprende cada puesto de trabajo especfico, es decir, su contenido. En el nivel medio, el diseo comprende el agrupamiento de las unidades en base a algn patrn homogneo, es decir, agrupar los puestos de trabajo en base a algn criterio racional como podra ser por funciones, por productos, por cliente, por zona geogrfica, entre otros. A este proceso de agrupamiento de unidades se lo llama habitualmente departamentalizacin. En el nivel directivo, el diseo organizacional refiere a la organizacin como un todo y en base a los criterios mencionados previamente, se determina el tipo de organizacin en funcin de las caractersticas de su estructura.

Direccin Las funciones previas, planeacin y organizacin, hacan referencia a actividades previas a la accin organizacional. La primera de ellas al diseo de programas que guen la accin organizacional, la segunda al diseo de la organizacin ms adecuada para la persecucin de los objetivos establecidos. La funcin de direccin hace referencia a la conduccin de esta entidad social hacia la persecucin de los objetivos establecidos, cmo motorizamos la capacidad de accin potencial que representa una organizacin. En este sentido, la direccin decidir implica cmo orientar los esfuerzos humanos hacia la persecucin de los objetivos establecidos. A medida que ascendemos en la estructura organizacional el peso relativo de la funcin de direccin es mayor ya que quien dirige es responsable de los resultados alcanzados por las personas que estn a su cargo. Por ello, debe procurar en primer lugar, generar las mejores condiciones posibles para que el personal a su cargo realice las tareas asignadas y obtenga los resultados esperados. Para esta tarea, son indispensables competencias especficas en relacin a la comunicacin, al liderazgo y a la motivacin. Las tareas de direccin se ven atravesadas por fuertes imperativos ticos, ya que las decisiones que adopte un dirigente poseen implicancias sobre las personas a su cargo.

La direccin, como otras funciones mencionadas, tambin atraviesa a toda la estructura organizacional, ya que en todos los niveles se requieren funciones de direccin. En el nivel operativo, son los supervisores y encargados; en el nivel medio, los mandos medios; en el nivel directivo, los gerentes, ejecutivos, o dirigentes. La terminologa a emplear para llamar a cada uno de estos actores derivar de la naturaleza de la organizacin y de la estructura de la misma.

Control El control como funcin de la administracin posee la finalidad de verificar los resultados obtenidos por medio de la accin organizacional, contrastndola con los planes establecidos. El objetivo de los procesos de control consiste en identificar los desvos existentes entre lo que se plane y los resultados obtenidos, a fin de identificar las causas del desvo y rectificar el curso de accin organizacional por medio de acciones correctivas, orientndola hacia los objetivos establecidos. El proceso de planeacin se encuentra ntimamente relacionado con el de control, ya que controlar sin sustentar el proceso sobre un plan carecera de sentido al no poseer un parmetro que se constituya como gua tanto para el accionar organizacional como para el proceso de control. El proceso de control es un proceso de carcter cclico que consta de cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios, el anlisis del desempeo, la evaluacin del desempeo en base a los estndares y la implementacin de acciones correctivas. Los planes elaborados en el proceso de planeamiento proporcionan los estndares y criterios para el control. Como fue mencionado previamente, sin ellos la funcin de control carecera de sentido, Los estndares representan cules son los rendimientos esperados, en cambio los criterios representan normas que guan la accin en el proceso de evaluacin, es decir, los criterios implican cual es la regla o pauta para conocer algo, en este caso, para evaluar el desempeo del accionar organizacional. En este sentido, los estndares indican cul es el desempeo que se considerar como aceptable o deseable. Los criterios indican qu aspectos son evaluables y de qu manera se evaluarn. Los estndares pueden estar expresados en medidas temporales, en valor monetario, en dimensiones representativas de la calidad como la durabilidad o el rendimiento, en unidades fsicas o por medio de indicadores especficos.

El anlisis del desempeo implica verificar los rendimientos obtenidos por la accin organizacional. Los rendimientos son medibles a partir de los criterios establecidos en los planes. Esta fase busca arrojar resultados precisos sobre el conjunto de operaciones en proceso de control. Una vez obtenidos los resultados arrojados por el control de las operaciones en base a los criterios establecidos, se debe evaluar el desempeo alcanzado en relacin con los estndares preestablecidos. El objetivo de contrastar los resultados alcanzados con los esperados consiste en identificar los desvos. Siempre existen variaciones entre lo planeado y lo alcanzado, pero no toda variacin es significativa para el proceso administrativo. Los desvos pueden responder a diferentes razones: causas de fuerza mayor, eventos inesperados, ineficiencia, errores en la organizacin o en el proceso de planificacin mismo. Por ltimo, una vez identificados los desvos significativos respectode la planificacin y analizadas las razones a las que responden, es posible tomar las acciones correctivas necesarias a fin de mantener las acciones organizacionales dentro de los mrgenes establecidos por los estndares, a fin de que el rendimiento de las acciones a realizar est acorde con los resultados esperados en la planificacin. En este sentido, dependiendo de la identificacin de las razones de los desvos identificados, se proceder a ajustar las acciones organizacionales a fin de lograr el desempeo esperado o ajustar los estndares indicados en el proceso de planificacin.

Las funciones administrativas en la organizacin Las funciones de la administracin no son exclusivas de la direccin estratgica de la organizacin, sino que atraviesan todos los niveles organizacionales. En cada nivel organizacional hay un conjunto de funciones relacionadas con la administracin a ejecutar. En este sentido, Koontz analiza las distintas funciones inherentes a la administracin (planeacin, organizacin, direccin, y control) en relacin con el tiempo relativo dedicado a cada una de ellas en los distintos niveles organizacionales. Los niveles directivos superiores dedican mayor tiempo a la planeacin y la organizacin que los directivos de los niveles inferiores. En cambio, en estos ltimos la direccin demanda una cantidad relativa de tiempo mayor que en los directivos superiores.

El ejercicio de la administracin

En esta lnea de pensamiento, Chiavenato, en su libro Introduccin a la teora general de la administracin, citando a Robert Katz, afirma que para que el administrador pueda ejecutar con eficiencia las funciones inherentes a la tarea es necesario que posea una combinacin de habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades tcnicas hacen referencia a la capacidad para emplear conocimientos, equipos, tcnicas y mtodos para cumplir con las tareas especficas. Las habilidades humanas hacen referencia a las capacidades de comunicacin para comprender y relacionarse con las personas en situacin de trabajo y conducir eficazmente a las personas en el marco del accionar organizacional. Las habilidades conceptuales hacen referencia a capacidades generales para comprender la complejidad organizacional y la trascendencia del comportamiento de las personas dentro de las acciones organizacionales y las relaciones de stas con el contexto en el que se desenvuelve. Esta habilidad implica la capacidad de analizar el accionar de las personas en el marco organizacional y no slo departamental o sectorial. Segn el nivel de la estructura organizacional, es necesaria una combinacin de habilidades diferentes en funcin de la naturaleza misma de las tareas caractersticas del nivel.

En este captulo se defini el concepto de administracin a travs de las distintas funciones que la tarea de administrar implica. A su vez, se estableci con conceptualizacin epistemolgica como una tecnologa social. Bajo esta concepcin, la administracin se nutre de los conocimientos producidos por otras ciencias como la economa, la sociologa o la psicologa. En el captulo siguiente se har un repaso de los aportes ms importantes en la evolucin del pensamiento sobre la administracin de las organizaciones.

CAPITULO 3 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES

PRESENTACIN Como indicamos en el captulo introductorio de la presente obra, las organizaciones se encuentran presentes en todas las sociedades a lo largo de la historia de la humanidad. Por lo cual, el intento de determinar cundo comenz la administracin de organizaciones constituye una indagacin sobre la cual slo podran establecerse algunas hiptesis. Sin embargo, s es posible indagar cmo comienza a constituirse como disciplina independiente y cmo ha evolucionado a lo largo del tiempo. En el presente captulo analizaremos desde una perspectiva histrica las principales corrientes de pensamiento que han dominado el campo disciplinar. Las mismas son denominadas en la bibliografa como escuelas. Emplearemos la misma terminologa para exponer estas ideas. La importancia de recorrer la evolucin del pensamiento en el campo disciplinar reside, en primer lugar, en comprender que los distintos principios o ideas que sostienen los autores son construcciones histricamente situadas, es decir, son emergentes de un contexto econmico, social y cultural en el cual la tarea de dirigir organizaciones present problemticas especficas a las cuales los especialistas han intentado dar respuesta. En segundo lugar, las ideas del campo disciplinar no se encuentran disociadas del cuerpo de conocimiento social de su poca histrica. En este sentido, el presente recorrido por los aportes de los principales exponentes del campo se basa en dos ideas organizadoras: cada principio busca dar respuesta a problemticas especficas emergentes del contexto histrico social y cada idea, a la vez, por ms novedosa que parezca, posee fuertes races en la historia. De esta manera el conocimiento de los orgenes y la evolucin del pensamiento en la administracin es sumamente valioso para comprender las perspectivas disciplinares de la actualidad y las transformaciones que se producen en el campo.

ANTECEDENTES

La revolucin industrial El contexto especfico para la emergencia del estudio de la administracin y la paulatina independizacin y especializacin del campo fue dado por el conjunto de transformaciones econmicas y sociales que se han dado en el marco de lo que se denomina habitualmente como revolucin industrial. La revolucin industrial representa un proceso de transformacin de los sistemas sociales de produccin acompaado por un fuerte avance tecnolgico y nuevas fuentes de energa aplicadas a la industria. Para describir este proceso Chiavenato (2000) opta por diferenciarla en dos pocas: la revolucin del carbn y el hierro (de 1780 a 1860) y la revolucin del acero y de la electricidad (de 1860 a 1914). A fines de caracterizar el contexto que dio lugar al estudio del campo, en base a este autor, presentaremos de modo esquemtico los principales eventos de cada una de ellas.

La revolucin del carbn y el hierro La mecanizacin: a fines del siglo XVIII diversas innovaciones tecnolgicas, aplicadas a los procesos de produccin vigentes en la poca, impactan fuertemente en la sustitucin del esfuerzo humano, animal y la energa derivada del empleo de la rueda hidrulica. Entre estas tecnologas podemos citar en funcin de su significatividad: la mquina de hilar en 1767, el telar hidrulico en 1769, el telar mecnico en 1785; la desmontadora de algodn de 1792. Si las comparamos con las tecnologas actuales estas maquinas seran sumamente ineficientes, pero en la poca tenan por objeto la sustitucin de diversos procesos de produccin de carcter manual. En relacin con los impactos en trminos de productividad, Chiavenato (2000:31) seala: la desmontadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba slo cinco. En esta poca, todas las industrias, en diversas formas, reproducan la misma estructura de produccin, efectuada principalmente en pequeos talleres o en las casas de los propios trabajadores, apareciendo los comerciantes como principales capitalistas, mientras que los productores o eran virtualmente empleados de los comerciantes, o pequeos patronos con trabajadores asalariados a su servicio (Cole 1975:35).

El vapor como fuerza motriz: la invencin de la mquina de vapor y su posterior aplicacin a las mquinas de los diversos sistemas productivos dio comienzo a un proceso de transformacin de los talleres Como relata Cole: en 1750 las mejoras de Watt a la mquina de vapor- y otros que tuvieron xito en el empeo de lograr que las mquinas quemaran menos combustible y que pudieran impartir el movimiento rotatorio que la industria necesitaba, todava pertenecan a un futuro aunque cercano. Cuando en la industria se utilizaba energa distinta de la humana era la fuerza del viento, o del agua, o de caballos atados a un tronco giratorio conectado a una gra o un malacate. La mayor parte de las mquinas eran movidas a mano o haciendo uso de los pies Muchos artesanos no empleaban mquina alguna, y trabajaban exclusivamente con herramientas manuales (Cole 1975:26). El desarrollo del sistema fabril: a medida que fueron incorporndose las innovaciones tecnologas a la produccin industrial, fueron quedando relegados los artesanos, con sus pequeos talleres, de los sistemas socio-productivos, dando lugar a fbricas y empresas basadas en los principios de divisin del trabajo. En las nuevas fbricas los salarios se mantuvieron a un bajo nivel utilizando la competencia y la represin hasta mediados del siglo XIX y una parte exorbitante de la riqueza fue a parar a manos de patronos industriales, comerciantes, banqueros y a los inversionistas. Las clases medias crecieron rpidamente en nmero y en influencia social, y pronto llegaron a constituir una fuerza poderosa en la vida poltica inglesa Mientras tanto la poblacin creca a grandes pasos y se concentraba cada vez ms en los distritos industriales (Cole 1975:74-75). El desarrollo de los transportes y las comunicaciones: en el periodo de 1807 a 1850 surgen nuevas invenciones en materia de transporte y telecomunicaciones y se transfieren distintas innovaciones tecnolgicas destinadas a la industria, adaptando sus principios a las necesidades de estos sectores. Entre los principales acontecimientos podemos mencionar: el surgimiento de la navegacin a vapor en 1807, la sustitucin posterior en la navegacin de las ruedas propulsoras por hlices, la construccin de la primera va frrea en Inglaterra en 1825 y en 1829 en los Estados Unidos, el telgrafo en 1835, el sello postal en 1840, el telfono en 1876. La primer gran diferencia entre el mundo de 1815 y el de 1850 radica en la expansin del uso de la energa del vapor desde la produccin al transporte. La produccin a gran escala no haba avanzado mucho hasta 1815, ni siquiera en Gran Bretaa; pero entre esa fecha y la mitad del siglo fue rpida la transformacin (Cole 1975:64).

La revolucin del acero y de la electricidad Este periodo se encuentra atravesado por tres acontecimientos importantes en trminos tecnolgicos: el desarrollo de nuevos procesos de produccin del acero en 1856, que dio lugar a la sustitucin en la industria del hierro por el acero; la sustitucin del vapor por la energa elctrica y el empleo de derivados del petrleo como principales fuentes de energa: el perfeccionamiento del dnamo y la invencin del motor a combustin (Chiavenato 2000). Sin embargo, lo que caracteriz este periodo fue un nuevo desarrollo del imperialismo econmico que intensific las rivalidades entre las grandes potencias por la posesin efectiva de las fuentes de abastecimiento, al mismo tiempo que mercados ms amplios. En 1914 no quedaba superficie sobre la tierra que no se hubiera apropiado una u otra de las potencias civilizadas, o que, por lo menos, no estuvieran dominadas por ellas (Cole 1975:120).

El contexto en el que se desarroll todo el crecimiento del sector industrial fue sumamente vertiginoso en relacin a las transformaciones que la inclusin de estas innovaciones generaba sobre el sistema productivo y los consecuentes impactos sociales y territoriales. En este sentido, se constituye como problemtica la organizacin y direccin de estas nuevas unidades productivas que poseen caractersticas propias que difieren radicalmente de la organizacin de la produccin en los pequeos talleres. En consecuencia, si bien existen diversos antecedentes que constituyen aportes centrales al campo de la administracin (como el anlisis de la divisin del trabajo de Adam Smith, los aportes pioneros de Babbage profundizando esta nocin, o los anlisis de Andrew Ure en relacin a la sustitucin de mano de obra por capital) son considerados como pioneros en el anlisis riguroso de la administracin y principales exponentes de la escuela clsica, F.W. Taylor y Henry Fayol. Pasaremos entonces a recorrer sus principales ideas.

LA ESCUELA CLSICA

La Administracin Cientfica: Frederick W.Taylor (1856-1915) En la introduccin de su principal obra: Principios de Administracin Cientfica, podemos observar algunas de las

Frederick W. Taylor

creencias desde las cuales parte Taylor la elaboracin de sus desarrollos tericos. En ella dice: Nos es dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidrulicas malgastadas, nuestras tierras arrasadas por el mar en las inundaciones; el agotamiento de nuestros yacimientos de hierro y de carbn se haya prximo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano, que ocurre diariamente por incompetencia, mala direccin o incapacidad es menos visible, menos tangible, y slo vagamente apreciado y constituye una gran prdida de rendimiento nacional. Y contina: podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos afirmando luego que la conmocin por la prdida de recursos materiales los ha conmocionado simplemente porque es visible, a pesar de que la perdida de rendimiento nacional es mayor a causa de la prdida diaria de mano de obra (Taylor 1985:129). En la cita previa, podemos observar la principal preocupacin del autor: como eliminar el gran desperdicio presente en los procesos industriales de la poca. El diagnostico de Taylor consista en que: El desperdicio presente en la industria es a cusa del comportamiento humano. Como observamos en la cita inicial, este comportamiento se caracterizaba por movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos. Las razones de esta ineficiencia, segn Taylor, corresponden a que el hombre genera con sus comportamientos la limitacin de la produccin porque procura trabajar lo menos posible, trabajan despacio para que no se logre alcanzar toda la tarea diaria, hacen una simulacin del trabajo. Afirmando luego que: la produccin de cada hombre y de cada mquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud y la simulacin del trabajo (Taylor 1985:129) Kliksberg (1995), en su anlisis de la obra de Taylor, enuncia que esta tendencia hacia la simulacin del trabajo se debe a (Taylor 1985; Kliksberg 1995; Chiavenato 2000): La naturaleza del obrero: por un lado, el obrero posee una tendencia o instinto natural a no apurarse, y, por otro lado, a que el trabajador imita a los otros trabajadores que se encuentran en simulacin del trabajo en funcin de un razonamiento del tipo: por qu tengo que trabajar arduamente cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo, y no hace ms que la mitad del trabajo? (Taylor citado por Kliksberg 1995:143).

Razones originadas en la empresa: los ineficientes mtodos establecidos en cuyo ejercicio malgastan parte de sus esfuerzos los trabajadores. Razones de tipo Global: lo que l atribuye como la falsa creencia de los trabajadores de que un aumento material del rendimiento del trabajador o de una mquina genera como resultado final la prdida del empleo de un gran nmero de trabajadores. Deficiencias de los sistemas administrativos: porque dejan librado a la capacidad y a la creatividad del trabajador gran parte del xito de la tarea. A partir de este diagnostico Taylor propone un conjunto de recomendaciones tcnicas a fin de procurar eliminar la ineficiencia en la industria (Taylor 1985; Kliksberg 1995; Chiavenato 2000): Sobre la divisin del trabajo: propone una doble divisin del trabajo. Por un lado un sector programador, encargado de determinar los contenidos del conjunto de operaciones a ejecutar por los operarios; por otro lado, el sector ejecutor, quienes efectan el conjunto de operaciones bsicas de la organizacin en base a la prescripcin realizada por los programadores. Propone, conjuntamente con la divisin del trabajo, la especializacin del trabajador. Dentro del sector ejecutor, Taylor propone que se realice una fragmentacin de la tarea a modo de reducir la cantidad de operaciones que realiza cada trabajador. De esta manera se obtendr como resultante un rpido adiestramiento del trabajador, al ser tareas ms sencillas los nuevos trabajadores aprenderan a ejecutarlas ms rpidamente, y una mayor habilidad para cumplir con la tarea, al repetir sistemticamente una tarea sencilla tienden a la automatizacin del comportamiento y a la adquisicin de una mayor destreza.

En relacin con los mtodos de trabajo: propone realizar estudios de tiempos y movimientos. Complementariamente con las propuestas anteriores, una vez desarrollada una estandarizacin de las tareas indicando el conjunto de procedimientos esperados para llevarlas a cabo, propone elaborar una oficina que se encargue del anlisis de los tiempos de trabajo y los movimientos, a fin de identificar el conjunto de procedimientos ms eficiente para la consecucin de cada tarea. De esta manera, se espera que no slo se les indique el conjunto de operaciones a realizar sino tambin cunto tiempo debe demorar en realizar cada una de ellas.

Sobre las polticas de personal: Polticas salariales. Segn Taylor, los pagos salariales en base al tiempo de trabajo no contribuan a lograr que el trabajador ponga su mximo esfuerzo, ya que su salario sera independiente de este esfuerzo. Por otro lado, el sistema de incentivos posee ciertas limitaciones, ya que los incentivos se establecen en base a la produccin excedente de un estndar preestablecido, pero si bien existe una proporcionalidad entre el crecimiento de la produccin y el crecimiento salarial superando el estndar, esta proporcionalidad debe tener, segn Taylor un lmite mximo, de esta manera una vez que el operario aprende a realizar el doble de la produccin del estndar bajo el mtodo taylorista no se le pagar el doble de su salario anterior. El argumento de Taylor para establecer la limitacin del pago por pieza producida era que sus experimentos indicaban que a la mayora de los hombres no les hace bien enriquecerse demasiado aprisa. Detrs de esta sugerencia de Taylor se encuentra una premisa en relacin a la motivacin del trabajador derivada de la nocin de Homo economicus. Esta nocin concibe al hombre como un hombre econmico, por lo cual slo se estimula mediante incentivos de carcter salarial, econmico o material. En este sentido, el hombre slo aporta su fuerza de trabajo al sistema productivo en funcin del salario que perciba por ello. De esta manera, el fundamento de proponer el pago a destajo o pago por pieza producida, Taylor procura establecer la relacin ms estrecha posible entre el rendimiento del obrero y el salario que perciba, de modo que el trabajador coopere con su mximo esfuerzo en su afn de obtener un mayor salario. Frente a aquellos trabajadores que no cumplen con el estndar de produccin preestablecido, l considera que la norma de rendimientos debe ser inflexible, por lo cual quien no alcance los objetivos fijados por el estndar de produccin ser reemplazado.

En relacin a los modos de supervisin: un trabajador realiza un trabajo que consiste en un conjunto de fases diferenciadas. En lugar de establecer un supervisor que tenga a su cargo a un conjunto de operarios, Taylor propone que cada capataz sea especialista y cumpla con una funcin especfica. As un trabajador tendra: un capataz inspector, un capataz de planeamiento, un capataz de disciplina, un capataz de tiempo, un capataz de cuadrilla, un capataz de rapidez, un capataz de circulacin y un capataz de reparaciones. De cada uno de ellos un mismo trabajador recibir un conjunto de instrucciones en torno a un aspecto de su tarea.

Taylor sostena este tipo de supervisin al que denomin supervisin funcional, en base a que, si bien un mismo operario dependera de ocho supervisores de manera simultnea, cada uno de stos, al ser especialista en sus funciones, se aprovechara al mximo la especializacin al nivel de supervisin. Los desarrollos de Taylor han tenido diversos continuadores que han procurado profundizar sus lneas de investigacin, entre ellos cabe destacar a Henry Gantt, Harrington Emerson, y Frank y Lilian Gilberth.

Henry Gantt (1861-1919) Trabaj como asistente de Taylor en sus estudios sobre la configuracin de organizaciones industriales ms eficientes. Sus principales contribuciones se encuentran relacionadas con las polticas salariales, indica que en lugar de establecer un sistema salarial basado en el pago de tarifas diferentes por cada pieza es preferible un sistema de tareas con prima, incluyendo la asignacin de primas a los capataces frente a un mayor rendimiento de sus subordinados. A su vez, se preocup por los procesos de implementacin de estas medidas considerando que las experiencias de Taylor en la implementacin de sus mtodos creaba de manera anticipada un clima de no cooperacin por parte de los trabajadores. En este sentido, promovi la idea de la implementacin gradual de los nuevos mtodos con el objetivo de vencer lentamente las resistencias que provocasen. Otro de sus aportes de relevancia es el desarrollo de diagramas que indicaban grficamente los diversos tiempos de dedicacin requerida para la consecucin de cada tarea. El diagrama contribuye a visualizar a los proyectos de manera integral, representando las diversas tareas, fases y actividades que los componen como parte de una misma unidad. En la actualidad es muy difundido y se conoce como diagrama de Gantt en honor a su autor.

Harrington Emerson (1853 1931) Estudi los principios para el incremento de la eficiencia operativa en la industria y las relaciones de esta eficiencia con la estructura organizacional. En esta lnea de investigacin, estableci doce principios de eficiencia (anlogos a los desarrollos por Taylor): ideales definidos claramente; sentido comn; asesora competente; disciplina; trato justo; registros confiables, inmediatos y adecuados; distribucin de las rdenes de trabajo; normas y

programas; condiciones normalizadas; operaciones normalizadas; instruccin de la prctica normalizada por escrito y recompensa a la eficiencia.

Frank Gilberth (1868-1924) y Lilian Gilberth (1878 -1972) Los principales estudios de Frank y Lilian Gilberth se encuentran relacionados con el estudio de los tiempos y movimientos, buscando establecer secuencias ptimas y determinar estndares y empleando el cine como herramienta en su metodologa para el relevamiento detallado de los procesos y los movimientos. Incorporaron el concepto de movimientos elementales (a los cuales denominaron Therbligs), el cual parte de suponer que toda tarea puede descomponerse en una determinada de estos movimientos. Otros de los estudios de relevancia se concentraron en los procesos de aprendizaje de la tarea, promoviendo a la competencia como estrategia para acelerar el aprendizaje y estimular la eficiencia.

La teora clsica de la administracin: Henry Fayol (1841 1925) Al tiempo que Taylor y oros ingenieros estadounidenses conformaban un cuerpo terico que denominaron administracin cientfica, cuyo objetivo elevar la eficiencia de la industria, en Francia Henry Fayol realizaba investigaciones anlogas pero desde una perspectiva muy diferente. Mientras que Taylor y sus seguidores se concentraron en el estudio del conjunto de procedimientos operativos que se realizaban en la organizacin, los desarrollos tericos de Fayol se enfocan en la estructura de la organizacin. Esta teora parte de analizar la organizacin como un todo integrado, en el cual su estructura debe garantizar la eficiencia organizacional, a partir de generar las condiciones necesarias para el logro
Henry Fayol

de altos niveles de eficiencia en cada una de las partes involucradas, ya sean departamentos, secciones, o personas. La obra principal de Fayol es Administracin Industrial y General publicada en 1916. En ella parte de la afirmacin de que en toda empresa el conjunto de operaciones que realiza puede dividirse en seis grupos (Fayol 1985:7): - Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o de servicios.

- Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, venta y permuta. - Funciones Financieras: relacionadas con la bsqueda y administracin de capitales. - Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas. - Funciones Contables: relacionadas con los registros, inventarios, balances, anlisis de costos y estadsticas. - Funciones Administrativas: relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, ubicndose siempre en un nivel jerrquico superior a ellas. La previsin, la organizacin, la coordinacin, la direccin y el control forman parte de la administracin por lo cual el autor ha adoptado la siguiente definicin (Fayol 1985:10): Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Siendo: Prever: escrutar el futuro y confeccionar un programa de accin. Organizar: construir el doble organismo, material y social, de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. Estas funciones constituyen lo que denomina el proceso administrativo y se hallan presentes en cada nivel de la organizacin, ya que desde los supervisores hasta el director, pasando por los mandos medios de la organizacin, realizan este conjunto de actividades administrativas. La funcin administrativa slo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las maquinarias, la funcin administrativa slo obra sobre el personal (Fayol 1985:23). La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de una serie de condiciones que el autor denomina principios de administracin. Estos son, enunciados de modo no taxativo por el autor, los siguientes (Fayol 1985:24-46): Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de hacerse obedecer; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e implica el deber sobre las tareas. Ambas, autoridad y responsabilidad, deben estar equilibradas entre s.

Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica.

Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.

Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.

Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.

Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Unin del personal: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

Henry Ford (1863-1947)

El fordismo representa una de las formas ms emblemticas de la administracin cientfica. Henry Ford fue el principal impulsor de la produccin en serie promovida por la lnea de montaje, una innovacin productiva de la poca que aun es la base de gran parte de las industrias. Esta forma est fundada en la especializacin de las habilidades y la estandarizacin de los productos, los materiales, el diseo y la fuerza laboral. Chiavenato seala que la clave de la produccin en masa es la simplicidad provista por un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Ford establece tres principios bsicos: Principio de intensificacin: utilizacin inmediata de los equipos y la materia prima. Principio de economa: minimizar las existencias de materias primas. Principio de productividad: aumentar la productividad del empleado mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Tiempos Modernos, escrita, dirigida y protagonizada por Charles Chaplin (1936) es uno de los grandes clsicos del cine mundial. La pelcula retrata las condiciones de trabajo de la clase obrera estadounidense en la poca de la Gran Depresin, poca signada por la administracin cientfica (Taylor y Fayol), la produccin en serie y la lnea de montaje (Ford) como medio para la lograr la eficiencia y la productividad.

LA ESCUELA HUMANSTICA Elton Mayo (1880 1949) y las experiencias Hawthorne El enfoque sostenido por la escuela humanstica significo una ruptura profunda con el conjunto de conocimientos sobre la administracin vigentes en la poca, ya que sus concusiones cuestionan las bases constitutivas de la escuela tradicional. En 1924 la Academia de Ciencias de los Estados Unidos comenz diversos estudios en una importante empresa dedicada a la fabricacin de material telefnico, cuyo objetivo era analizar la correlacin entre la productividad y la iluminacin presente en el rea de trabajo.

Estas investigaciones tuvieron lugar en los Talleres Hawthorne, la fbrica ms importante de la empresa Western Electric Co., con una cantidad de trabajadores empleados de 29.000 obreros y obreras. Las causas que motivaron los inicios de las investigaciones se relacionaban con la realidad econmico-social que se perciba en la empresa. sta dispona de los mayores servicios complementarios para el personal de la planta, estos son: restaurants, hospital, actividades de recreacin, etc., y en la misma no se registraban huelgas en mucho tiempo, pero s murmuraciones y descontento entre los empleados de la empresa. En este sentido, se presentaba en la empresa una aparente contradiccin entre los datos arrojados por el trato suministrado por la misma a sus trabajadores y el descontento y la hostilidad. Las ideas y creencias dominantes en el campo de la administracin en esa poca no posean el poder para explicar esa realidad.

Primera experiencia: la iluminacin. La primera experiencia consista en analizar la correlacin de la intensidad de la iluminacin, una de las variables ambientales centrales en ese tipo de produccin, con respecto a los niveles de productividad. La premisa establecida al respecto consista en que exista una relacin directamente proporcional por medio de la cual el incremento de la intensidad de la luz implicara un incremento en los niveles de productividad. Para llevar a cabo estas investigaciones se seleccionaron dos grupos de obreros. Uno de ellos sera el grupo testigo, al cual se le estableceran las mismas condiciones de trabajo presentes en el taller; el otro, el experimental al cual se le modificara la intensidad de la luz manteniendo constante el resto de las variables. El objetivo del estudio fue, como se mencion previamente, verificar cmo en el grupo testigo se incrementaba la productividad a medida que se incrementaba la intensidad de la luz. Los resultados arrojados, sin embargo, fueron sorpresivos para los investigadores, ya que verificaron que no exista correlacin entre estas variables. El grupo experimental incremento su nivel de produccin, pero el grupo testigo, en el que se mantuvieron constantes e invariables todas las condiciones, tambin reporto un incremento en la productividad. Ms que otorgar respuestas, estos resultados generaron nuevos interrogantes, ya que la nica tendencia que se verific fue que ambos grupos incrementaban su productividad aun cuando se gener una disminucin en la iluminacin.

Segunda experiencia: el test room Esta experiencia estaba basada en una tarea de carcter repetitivo en el armado de una parte del aparato telefnico que constaba de cuarenta piezas. En este caso, se seleccionaron dos operarias, solicitndole que seleccionara otras cuatro a fin de conformar un equipo de trabajo de seis personas: cinco de ellas se encargaran de las tareas de armado de las piezas y la otra se encargara de suministrar los materiales necesarios para mantener el ritmo de trabajo constante. Esta experiencia se dividi a su vez en quince periodos. En cada uno de ellos se modificaba alguna de las variables a fin de identificar el impacto de la variacin realizada sobre la productividad del grupo. Las variables que se fueron modificando comprendan: la informacin en relacin al objetivo de la prueba, el sistema de pago, las pautas de descanso, se incluy un refrigerio, se modific el tiempo comprendido en la jornada laboral, se reemplaz parte del grupo de operarias, se restablecieron todas las condiciones originales, se suprimi el trabajo los das sbados, se emprendi paralelamente un programa de entrevistas y combinaciones entre estas variables. Los resultados de estas experiencias fueron que los cambios implementados en cada una de los periodos no posean una correlacin con la productividad del grupo. No exista una correlacin relevante entre los incentivos financieros y la productividad, tampoco entre la implementacin de pautas de descanso y el rendimiento. Esto se verific en funcin de que en el periodo en el cual les haban eliminado todos los beneficios otorgados tambin se verific un ascenso en la productividad. Tampoco puede asignarse, como causa de este ascenso, la novedad de la situacin de trabajo, dada la permanencia en el tiempo de trabajo en el cuarto experimental que dur cinco aos. En las entrevistas las operarias manifestaban que exista una mejor sensacin psicolgica en el trabajo. En este sentido, la principal conclusin de estas experiencias tiene que ver con que, contrariamente a lo que decan las operarias (que posean una supervisin ms estricta y se les analizaba minusiosamente su trabajo mediante una vigilancia constante y estricta), el sistema de supervisin era de naturaleza diferente al del taller. Por lo cual haba algn tipo de relacin entre el tipo de supervisin que se ejerca y la productividad.

La cmara de Mica

Aqu se intent repetir las condiciones del test room, a fin de verificar si se mantenan los resultados. En este caso las tareas consistan en partir unas gruesas hojas de Mica y requeran cierta destreza. Primero se analiz durante ocho semanas el trabajo de cinco operaras en el taller, luego se las traslad al cuarto experimental pero manteniendo las mismas condiciones de trabajo que en el taller. El objetivo era comprobar el efecto del traslado en la productividad del grupo. Una tercera etapa consisti en la inclusin de periodos de descanso. La curva de rendimiento comenz a aumentar a partir de la introduccin de las pautas de descanso, pero ello no controlaba una correlacin entre las pautas de descanso y la productividad, si no que se daba una reestructuracin del ambiente social del trabajo. El ascenso experiment su punto mximo en el cuarto periodo cuando sta estaba asentada (Kliksberg 1995:278).

El programa de entrevistas Hasta aqu, las principales conclusiones en relacin a los incrementos de la productividad derivan de la valoracin por parte de las trabajadoras por el estilo de supervisin y por el ambiente de trabajo. El programa de entrevistas tena por objetivo el ratificar estos puntos. Las diversas etapas que comprendieron el programa involucraron a 21.000 empleados sobre los 40.000 que tena la fbrica en esa fecha. A partir de sta, lograron advertir la existencia de grupos informales que definan los niveles de produccin mximos y mnimos permitidos y el establecimiento se sanciones sociales para quienes no los respetaban. Se detect tambin la emergencia de grupos informales que mantenan la unin de los grupos y la existencia de algn nivel de tensin y conflicto entre la lealtad que cada trabajador debe a la empresa con la que debe al grupo social del cual es parte.

El cuarto de los alambres El programa de entrevistas demostr la influencia de los grupos sociales informales sobre los niveles de productividad, ahora lo que se buscaba determinar era lo que suceda dentro de estos grupos informales y cmo repercutan en la dinmica productiva. Esta investigacin se desarroll entre noviembre de 1931 y mayo de 1932, momento en el cual la crisis econmica precipit su culminacin.

El cuarto de los alambres estaba compuesto por catorce operarios, de los cuales, nueve preparaban los alambres, tres soldaban y dos cumplan el rol de supervisores. En esta ocasin la investigacin no consista en la introduccin de modificaciones en las diferentes variables, esperando ver la repercusin de la modificacin realizada sobre los niveles de productividad, sino que pretendan ver como trabajaban habitualmente, para lo cual situaron en el cuarto a un observador que confeccionaba registros sobre lo que suceda y un entrevistador que, de manera peridica, entrevistaba a los trabajadores. El rendimiento promedio del grupo a lo largo del periodo fue constante aunque estaban en condiciones de producir un 15% ms y recibir los beneficios del sistema de incentivos. El grupo se negaba a descender del promedio de forma deliberada al igual que se negaba a recibir los beneficios del sistema de incentivos a cambio de elevar su productividad. El estudio de este grupo identific que, dentro de l, se estableci informalmente un liderazgo natural; estaba estructurado socialmente a partir de un conjunto de normas informales tanto explicitas como implcitas y una de esas normas se relacionaba con el establecimiento de lmites mximos y mnimos a la produccin, generando un rango en el cual deba ubicarse el nivel de produccin, sancionndose socialmente a aquellos que producan por debajo del rango establecido o por encima de l. Principales conclusiones de las experiencias Hawthorne
A diferencia de lo que estableca la escuela clsica, el nivel de produccin no est

determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por el conjunto de normas que establece el cuerpo social que restringe los niveles productivos.
El comportamiento del individuo se apoya y fundamenta en el grupo social. En

general los individuos no actan como personas aisladas sino que actan como integrantes de un grupo.
Los trabajadores que se distanciaban significativamente de las normas socialmente

establecidas reciban una sancin social, perdiendo el aprecio y el respeto de los compaeros. Por ello, el comportamiento de los trabajadores se encuentra sumamente condicionado por las normas y los estndares sociales.
El anlisis de las experiencias se concentr en los fenmenos sociales que se daban

dentro de la unidad productiva, concentrando el foco de su atencin en los aspectos informales de la organizacin. La empresa pas a ser interpretada como una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, en la cual coexisten la estructura formal e informal y stas no coinciden necesariamente. Los grupos informales definen un conjunto de

normas que le son propias determinando reglas de comportamiento, recompensas y sanciones sociales y objetivos que no se encuentran necesariamente en concordancia con los establecidos por la organizacin. En este sentido, coexiste la organizacin formal con una organizacin informal compuesta por un conjunto de personas vinculadas entre s de manera espontnea en base a relaciones de afinidad o de otra naturaleza.
Segn Mayo, mientas mayor sea la interaccin social entre los trabadores mayor ser

su capacidad productiva. Todo cambio que se quiera implementar producir una reaccin por parte del personal.
Los trabajadores que se sienten conformes y a gusto en el mbito laboral tendern a

ser ms productivos. De esta manera, no es la mayor especializacin del trabajador la que asegura la eficiencia organizacional, sino que emergente de las relaciones sociales que se establecen en la fbrica.

LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA El modelo burocrtico de Max Weber (1864 -1920) En su obra pstuma, Economa y Sociedad, Max Weber desarrolla un modelo de control social al que denomina burocracia. Si bien pueden encontrarse antecedentes que se remontan a la antigedad, se puede afirmar que el nacimiento de las burocracias coincide con el nacimiento del capitalismo y la forma burocrtica se difundi rpidamente en todos los tipos de organizaciones. En la sociologa y en otras disciplinas cientficas la burocracia referida a las organizaciones es abordada como el nico medio apto para maximizar la eficiencia. Segn la opinin de ciertos cientficos sociales, ste modo de organizacin posee un mrito sustancial: su superioridad tcnica sobre cualquier otra forma de organizacin del trabajo humano (Kliksberg 1995:240-241). En la literatura especializada en el campo de la administracin, el modelo burocrtico de la administracin se remonta hacia la dcada del 40 en respuesta a la fragilidad y parcialidad de las teoras clsicas y las teoras de las relaciones humanas, pretendiendo representar un modelo organizacional racional que contemple todas las variables involucradas, aplicable no slo a la fbrica sino a todo tipo de organizacin humana (Chiavenato 2000:450). La burocracia representa sustancialmente, el avance ininterrumpido hacia la racionalidad. El objetivo que persigue el modelo es lograr una situacin de calculabilidad

pura, en el que tanto los comportamientos de los integrantes de la organizacin como el comportamiento global de sta sean predecibles (Kliksberg 1995:242). Para ello es necesaria la eliminacin de todos los factores no racionales que interfieran en el proceso, procurando as prescribir cada uno de los comportamientos deseados en el marco de la organizacin. Esta racionalizacin es posible conseguirla a partir de considerar un conjunto de caractersticas en relacin al modelo: Carcter legal de las normas. Las normas y los reglamentos de la organizacin indican qu es lo que se puede hacer y qu es lo que no; cmo se debe hacer una determinada tarea o cmo llevar adelante un conjunto de procedimientos. Las normas y reglamentos son de carcter formal, son escritas, tratando de asegurar una interpretacin univoca, y detallan lo mximo posible su contenido, procurando prever cada una de las situaciones posibles y preestablecer detalladamente el conjunto de acciones y procedimientos en base a criterios de racionalidad. La racionalidad implica ajustar los medios de los que se dispone lo ms estrechamente posible a la consecucin de los fines. El carcter legal de la norma implica que se les confiere un conjunto de facultades a determinadas personas revestidas de autoridad para sancionar o coaccionar a quienes las infringen o no cumplen lo establecido por ellas. Carcter formal de las comunicaciones. Las comunicaciones se dan de manera escrita. Todas las reglas, decisiones y acciones administrativas deben realizarse por escrito. En general suelen emplearse un conjunto de rutinas que indican los circuitos por los que deben transitar las comunicaciones. Divisin racional del trabajo. Los modelos burocrticos promueven una divisin sistemtica del trabajo en funcin de incrementar la racionalidad dentro de la organizacin. La divisin del trabajo conlleva a la especializacin del trabajador. Al incrementarse la especializacin, el trabajador adquiere mayor destreza en la consecucin de la tarea, por lo cual incrementa la productividad. Impersonalidad en las relaciones. La fragmentacin del trabajo y la asignacin de actividades revisten un carcter impersonal desarrollndose en trminos de cargos y funciones. De esta manera, se espera que la interaccin social que se produce dentro de una organizacin sea producto de la relacin en base a las tareas que deban ejecutarse, por lo cual las relaciones son de carcter funcional interactuando roles especficos con independencia de las personas que los ocupan. Jerarqua de autoridad. El principio de jerarqua es central dentro de las burocracias, basndose en el control y la supervisin de una persona con mayor jerarqua. La autoridad es

inherente al cargo y no a la persona que lo desempea asegurndose la impersonalidad de los cargos y la imparcialidad en torno a las relaciones. Rutinas y procedimientos estandarizados. Los sistemas burocrticos fijan dentro de sus cuerpos normativos un conjunto de normas y procedimientos diseados anticipadamente a la ejecucin de las tareas, para prescribir cada uno de los comportamientos que componen la accin organizacional. En general, en las tareas operativas estas rutinas y procedimientos estandarizados poseen un alto grado de detalle con el objeto de dejar la menor cantidad de opciones o cursos de accin a la persona que realiza la tarea particular. Competencia tcnica y meritocracia. La seleccin de las personas que cubren los diversos espacios organizacionales reviste un carcter de objetividad, ya que las mismas son elegidas en base al mrito y a la competencia tcnica. Para el ingreso o ascenso de funcionarios dentro de una burocracia se suele establecer exmenes de ingreso, sistemas de concurso, acreditacin de mritos, entre otros. Especializacin de la administracin. En las burocracias se encuentran claramente dividida la propiedad de la administracin. En el mbito de la administracin de las burocracias aparece entonces el profesional que se especializa en la direccin de la organizacin, quien slo cumple funciones en relacin al rol que ocupa siendo un funcionario dentro de la estructura que debe seguir las reglas y procedimientos segn fue diseado. Profesionalizacin de los participantes. Los sistemas burocrticos se caracterizan por impulsar la profesionalizacin de los integrantes de la organizacin. Esto se debe a que un funcionario de la burocracia: se encuentra especializado en las tareas a su cargo; es asalariado en relacin al cargo que ocupa; es seleccionado y escogido por sus capacidades, habilidades, conocimientos y competencias personales; el ejercicio en el cargo es por tiempo indeterminado; puede hacer carrera dentro de la organizacin si demuestra mritos, capacidad y competencia, a fin de promoverlo a cargos superiores; no posee propiedad de los medios de produccin y administracin. Completa prescripcin del comportamiento. Las burocracias procuran prever cada una de las situaciones de trabajo posibles y en base a stas realizan un cuerpo normativo de carcter prescriptivo en el cual se indica cual es el conjunto de comportamientos esperados por los funcionarios. Esta prescripcin se realiza con el mayor detalle posible, a fin de no dejar espacio de discrecionalidad en los comportamientos.

Disfuncionalidades de la burocracia.

Los modelos burocrticos pretenden establecer un sistema organizacional donde cada una de las acciones emprendidas se encuentra preestablecida en base a criterios de racionalidad. De esta manera, busca normativizar todo comportamiento humano dentro de la organizacin, transformando esta variable en una variable de carcter controlable. Sin embargo, en funcin de la naturaleza misma del modelo burocrtico, emergen una serie de disfuncionalidades propias del sistema. stas pueden consistir en: La interiorizacin de las normas y el apego extremo a los reglamentos. Exceso en el formalismo y abundancia en el papeleo. Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones sociales. Jerarquizacin como criterio del proceso decisorio. Conformidad extrema con las rutinas y procedimientos. Rigidez en las relaciones con el entorno.

http://improsofia.wordpress.com/2010/06/20/cuando-la-administracion-seolvida-de-a-quien-sirve/

SEGUNDA PARTE. EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

PRESENTACIN En la primera parte se hizo una introduccin a los conceptos de organizacin y administracin, sus reas de estudio, la razn de su existencia, sus complejidades y variantes. A su vez se hizo un breve resumen de su evolucin a travs de las distintas escuelas que han ido aportando elementos para entender cmo se conducen las organizaciones en la actualidad. En esta segunda parte, se vern los temas relacionados con el funcionamiento y el comportamiento de las organizaciones. Se abordarn las distintas funciones de la administracin definidas, de acuerdo a como se hizo en el segundo captulo, como PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL. Es importante recordar que estas cuatro funciones se encuentran ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica y conforman el ciclo administrativo, en la cual una alimenta y realimenta, a la otra.

PLANEAR Definir objetivos y planes

ORGANIZAR Definir la estructura

DIRIGIR Motivar y comunicar

CONTROLAR Medir y monitorear

Tambin se vern elementos fundamentales para entender el comportamiento de las organizaciones como su estructura y su cultura, los procesos de toma de decisiones, las personas, su motivacin y el liderazgo. En el Captulo 3, el primero de esta parte se har una descripcin de dos conceptos clave que definen la realidad y la identidad de las organizaciones, su estructura formal y su cultura. En este captulo se analizar la tarea de ORGANIZACIN y sus consecuencias sobre la organizacin como fenmeno social. A su vez se abordarn los aspectos fundamentales de la cultura de una organizacin y su relacin con la cultura. En el captulo siguiente, se abordar el concepto de proceso decisorio y, a partir de all, se profundizar sobre los procesos de PLANEAMIENTO y CONTROL.

Finalmente, en el ltimo captulo de esta seccin, el sexto del libro, se analizarn aspectos relacionados con la conduccin de la DIRECCIN de la organizacin, la cual como se mencion requiere el manejo de herramientas de comunicacin, liderazgo y motivacin.

CAPTULO 4 LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

INTRODUCCIN En el primer captulo se defini que la organizacin como una formacin social, deliberadamente constituida para la persecucin de fines especficos. Esa definicin, permite distinguir a una organizacin de otros grupos sociales que no constituyen un grupo articulado para satisfacer necesidades de conjunto. Una de las caractersticas distintivas de la organizacin es que las personas que la componen estn, precisamente, organizadas. Cuarenta personas que esperan un micro a Mar del Plata en una terminal de mnibus, constituyen un grupo y podra decirse que comparten un fin, llegar a Mar de Plata, pero est conjuncin es casual, no hay ningn proceso de coordinacin entre ellos, no constituyen una organizacin. Al llegar a destino, cuatro de ellos deciden compartir un taxi hasta el centro, paran uno en la entrada de la terminal, acuerdan un recorrido conveniente y resuelven pagarlo por partes iguales, se han organizado. Claro, que la organizacin definida en el ejemplo anterior, se disuelve pocos minutos despus de haberse creado, al cumplir con su fin. Para la administracin, las organizaciones efmeras como stas carecen de relevancia conceptual, carecen de identidad y pueden no ser reconocidas como una verdadera organizacin. Un grupo de trabajadores de una fbrica, descontentos con el trato recibido por sus supervisores, manifiestan individualmente su malestar a sus compaeros, algunos de ellos han elevado quejas por escrito a los superiores, pero no han recibido respuestas satisfactorias. No se han organizado, no han definido objetivos comunes ni han articulado sus actividades, no han acordado lneas de accin comunes, no han coordinado sus esfuerzos. En un momento, uno de ellos los convoca a una reunin en la cual cada uno expone sus intereses, sus necesidades y preocupaciones, en ese encuentro logran identificar una serie de puntos en comn por los cuales actuarn de manera conjunta. Para conseguir esos objetivos en comn, un grupo de ellos se encargar de organizar una nueva reunin convocando a otros compaeros, otro grupo se encargar de redactar un petitorio apoyado por otros que buscarn asesoramiento en el ministerio de trabajo. Han definido un objetivo en comn, mejorar sus condiciones de trabajo, han determinado una serie de actividades para

conseguirlas y se han organizado para realizarlas. En la nueva reunin, deciden conformar una agrupacin gremial que vele permanentemente por los trabajadores de la fbrica. Han conformado una organizacin con una actividad estable que requiere ser administrada. La organizacin existe para cumplir con un conjunto necesidades que se han definido para la organizacin. Cada miembro de la organizacin decide pertenecer a ella porque mediante su participacin podr cumplir con ciertos fines que pueden o no coincidir con los de la organizacin. La decisin de pertenecer est determinada porque la organizacin le ofrece algn grado de previsibilidad que le permite formarse expectativas respecto de lo que recibir por sus actividades dentro de ella. Para que una organizacin pueda constituirse como tal es necesario que posea algn tipo de reglas que regulen el comportamiento de la misma, que determine la diferenciacin entre las funciones, que determine las facultades y responsabilidades de los miembros y que coordine las actividades de cada uno de ellos, necesita una estructura La organizacin es una formacin deliberada, es intencional, es un medio para conseguir un fin. La organizacin, se comporta, en este sentido de acuerdo a una racionalidad finalista (Etkin, 2003). Existir entonces una organizacin planeada que responde a este principio de racionalidad, definida de acuerdo a cierta estructura que permite coordinar las capacidades humanas, los recursos tcnicos y la informacin para conseguir objetivos de conjunto. El elemento central que identifica a la organizacin como un esfuerzo planificado es la estructura formal de la misma. Sin embargo, en la organizacin se producen relaciones espontneas, no planificadas que tambin influyen sobre el comportamiento de la organizacin. En todo grupo social existen un conjunto de normas, valores, creencias y conocimientos que definen la forma en que se hacen las cosas all. Este conjunto de ideas, valores y creencias constituyen lo que se denomina cultura de la organizacin. En este captulo, se trabajara sobre estos dos elementos, el diseo estructural que sienta las bases para el funcionamiento de la organizacin y su cultura organizacional que caracterizan ese funcionamiento. La estructura es el esqueleto, su cultura le da vida. Para comenzar se har una distincin entre dos aspectos coexistentes en toda organizacin muy relacionados con los temas de este captulo: la organizacin formal y la organizacin informal.

LA ORGANIZACIN FORMAL Y LA ORGANIZACIN INFORMAL El funcionamiento de una organizacin y su desempeo para la consecucin de los objetivos depende de la posibilidad de que en las mismas logren coordinarse sus actividades. Ello implica que sus miembros no se comporten azarosamente ni que hagan cualquier cosa que se les ocurra. Si as fuera, la coordinacin no sera posible. La coordinacin se logra porque cada componente de la organizacin tiene informacin sobre cmo se comportarn los otros. Esta informacin sobre la forma en que actuarn los otros miembros de la organizacin o sobre los productos que realizarn, permiten que cada uno adapte el suyo a los del resto de la unidad logrando un comportamiento coordinado. Imagine un restaurante donde el cocinero prepara lo que quiere y no lo que el mozo le ha ordenado, o una escuela donde los maestros van en cualquier da y horario que les d la gana, donde los estudiantes no saben que materias tienen en cada da ni que materiales llevar. La previsibilidad del comportamiento de la organizacin tambin es requerida por quienes consumen los productos o servicios de la organizacin. El cliente de un banco no espera ser atendido por el gerente del banco pero s por una persona con el conocimiento y la capacitacin suficiente para realizar las actividades requeridas por su puesto. Un paciente asiste a un hospital esperando ser revisado por un mdico, no por quin atiende la cafetera.

La organizacin formal La organizacin formal es un intento planeado y deliberado por coordinar las actividades realizadas por sus miembros. Son el conjunto de reglas que prescriben la forma en qu las personas se relacionarn unas con otras, lo que pueden, deben o no deben hacer, y que surgen de decisiones explcitas. Comprende la estructura organizacional, la divisin de puestos de trabajo, la diferenciacin de niveles jerrquicos, las lneas de autoridad formal, los reglamentos, los valores y los propsitos surgidos de los procesos de planificacin. La normatividad propia de la organizacin formal busca aportar orden y previsibilidad al comportamiento de las personas dentro y a la organizacin como un todo. Estos elementos de racionalidad permiten a los individuos formarse expectativas basadas en el comportamiento de los otros componentes de la organizacin. La finalidad y las expectativas son la base de la coordinacin (Etkin, 2003).

Los autores clsicos de la administracin de principios del siglo XX basaron sus estudios fundamentalmente en la organizacin formal, buscando las configuraciones estructurales que maximizaran la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, a mediados del mismo siglo, Roethlisberger y Dickson en sus conclusiones sobre el experimento realizado en Hawthorne, verificaron que el comportamiento de las organizaciones no puede ser explicado solamente como consecuencia de la estructura formal de la misma. En las organizaciones emergen, como resultado de la interaccin entre sus miembros en el cumplimiento de sus actividades determinadas por la estructura formal, comportamientos que no estn previstos, que no fueron planeados. Estas formas de relacin no incluidas en la organizacin formal conforman lo que se conoce como organizacin informal o espontnea, en contraposicin a la organizacin formal, planificada.

La organizacin informal La organizacin informal no responde a un sentido lgico y racional, est cargada de elementos emocionales e instintivos. Incluye aspectos que no pueden verse reflejados en los organigramas y manuales de la organizacin, tales como amistades, afinidades, antagonismos, sensaciones de confianza y desconfianza, simpatas y antipatas que surgen de la interaccin cotidiana entre los trabajadores. Ambas organizaciones, la formal y la informal, forman parte de un todo que podemos denominar la organizacin real. Lo ms inmediato de sta es la organizacin formal, es lo que nos explican al describir una organizacin, lo que esta hace y cmo lo hace. Sin embargo, la vida cotidiana en la organizacin se define por las interacciones informales, no planificadas (Prez Lpez, 1993).

Organizacin Formal

Organizacin Informal

Organizacin Real

Estas organizaciones se influyen mutuamente. La estructura formal de la organizacin definir ciertas actividades y formas de relacionarse que cada miembro debe realizar para cumplir sus tareas. El cumplimiento de stas genera otro grupo de actividades y relaciones

espontneas. De esta manera, la organizacin formal influye en la forma en que se producirn las relaciones informales. De la misma manera, al pensar la estructura formal, deben tenerse en cuenta los patrones de comportamiento propios de la organizacin informal, los conflictos, las simpatas y antipatas, los canales informales de comunicacin y los mecanismos informales de coordinacin. Las interacciones que conforman la organizacin informal pueden tener mucha o poca injerencia en el desempeo de la organizacin, algunas influirn positivamente generando procesos ms eficientes y otras lo harn negativamente. En un caso o en el otro, no pueden ser descuidadas por el responsable de la estructuracin.

LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN Entre las funciones de la administracin, la de organizacin consiste en dividir el trabajo en distintas tareas, asignarlas a determinadas personas y coordinar las mismas a fin de cumplir con los objetivos propuestos. El resultado de esta funcin es la estructura organizacional. Nos referimos por estructura organizacional a un marco formal de puestos de trabajo, de niveles jerrquicos, de lneas de autoridad y comunicacin que influyen sobre la forma de comportarse de las personas y grupos en la organizacin. Sin embargo, como ya mencionamos y reiteraremos, la estructura generar comportamientos e interacciones que determinarn una organizacin informal. Henry Mintzberg12 (1988) define a la estructura como la forma en la cual el trabajo es dividido en diferentes tareas consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Esta definicin hace referencia a los dos aspectos fundamentales de la estructura: la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin est determinada por la divisin del trabajo y la especializacin13. La divisin del trabajo implica que el trabajo realizado por toda la organizacin es dividido en tareas ms pequeas, que sern asignadas a los distintos miembros y reas de la organizacin. Esta divisin permite que los individuos se especialicen en la realizacin sus tareas, lo cual lleva a un aumento de la eficiencia.

12

Henry Mintzberg (Montreal, 1939) es un prolfero acadmico canadiense y autor de una gran cantidad de obras sobre la gestin de las organizaciones. 13 Algunos autores, como Robbins S. y Coulter M. Administracin 10 Edicin (2010:185), utilizan estos trminos como sinnimos.

La diferenciacin puede darse en dos dimensiones. La diferenciacin horizontal (departamentalizacin) consiste en la divisin del trabajo en actividades y tareas en un mismo nivel de la organizacin. La diferenciacin vertical (jerarquizacin) se refiere a la divisin del trabajo en distintos niveles jerrquicos dentro de una cadena de mando. El trabajo queda dividido por el grado de autoridad que cada persona o unidad tiene sobre los individuos o sectores que estn por debajo. La integracin hace referencia a la forma en la cual se van a relacionar las distintas reas para mejorar la eficiencia de la organizacin en general. La diferenciacin genera mbitos decisorios y organizacionales distintos con caractersticas particulares, saberes propios y tecnologas especializadas, que producen resultados especficos. La integracin busca el efecto contrario, un proceso de sntesis, lograr la reunin sinrgica entre las decisiones y las acciones realizadas por los distintos grupos, a fin de que exista una convergencia de los resultados producidos por cada parte hacia los propsitos de la organizacin como un todo. La integracin tambin puede entenderse en un sentido vertical y otro horizontal. En el plano vertical, se trata de dar coherencia entre las metas determinadas por cada una de las reas y los fines y estrategias de la organizacin. En el plano horizontal lo que se procura es la coordinacin de las reas en la implementacin de las decisiones establecidas.

El mismo Henry Mintzberg dedic gran parte de su trabajo al anlisis de la estructura organizacional, constituyndose en uno de los autores de referencia ineludible. Sus aportes constituyen las bases para todos los desarrollos actuales en esta materia. Su anlisis comienza con la identificacin de las partes de la organizacin, los sistemas de flujos y los mecanismos de coordinacin y control.

Los mecanismos de coordinacin y control Los mecanismos de coordinacin y control constituyen las formas fundamentales en que las personas y las organizaciones coordinan su trabajo. Mintzberg (1988) distingue los siguientes: ADAPTACIN MUTUA: este mecanismo consigue la coordinacin mediante la comunicacin informal, directa entre las personas o reas que realizan el trabajo, que pertenecen a la misma jerarqua en la organizacin. Es un mecanismo simple y natural, utilizado en las organizaciones ms pequeas y sencillas. Por ejemplo, un grupo de amigos que se organizan para jugar un partido de ftbol entre ellos coordinan sus jugadas hablndose (o gritndose si es el caso) entre ellos. La comunicacin es directa. Dos empleados de un local de ropa han acordado que uno reemplazar a otro un determinado da para que pueda hacer un trmite. No ha hecho falta una orden jerrquica, se han organizado entre ellos. SUPERVISIN DIRECTA: la coordinacin se consigue cuando una persona se hace responsable de las tareas de otros. Claro que esta responsabilidad debe ir acompaada de la correspondiente autoridad que le permita al supervisor dar instrucciones y controlar las tareas de los supervisados. En el caso de los amigos que se juntan a jugar al ftbol, estos pueden anotarse en un torneo y nombrar a uno de ellos para que haga de director tcnico. El tendr a su cargo el diseo de la estrategia de juego y podr, si alguno de los jugadores no cumple con su rol correctamente, reemplazarlo por otro. Un encargado de un local de ropa supervisa a los vendedores y vendedoras para que hagan correctamente su trabajo, controla que lleguen a tiempo, que atiendan apropiadamente al pblico, que cuiden la ropa y la ordenen de determinada manera. NORMALIZACIN: implica una coordinacin por normas. Se preestablecen las condiciones que deber cumplir un determinado elemento. En la obra de Mintzberg, se establecen tres posibilidades de normalizacin: de los procesos de trabajo, de los resultados y de las habilidades. Normalizacin de los procesos de trabajo: implica la especificacin precisa y directa

de los contenidos de las tareas. Esto suele darse fundamentalmente en el nivel operativo. Un restaurante probablemente tenga un recetario en el cual se detallan los pasos a seguir para preparar uno u otro plato, quien est a cargo de la cocina deber seguir esos pasos. En algunos

casos, los procesos son normalizados desde el exterior de la organizacin para cumplir con determinados estndares de calidad o seguridad. Normalizacin de los resultados: en este caso se especifican las caractersticas que

debe tener el resultado del proceso de produccin, de aquello que se busca conseguir. Muchas empresas dedicadas a las ventas de productos o servicios, exigen a sus empleados obtener determinados niveles de venta, sin prescribir cmo hacerlo. Normalizacin de las habilidades: en este caso se normalizan los conocimientos

necesarios para ocupar una determinada posicin en la organizacin. Se especifica un perfil profesional, se exige una determinada preparacin dada por instituciones de formacin y capacitacin o por la experiencia. Las organizaciones conforme van creciendo y tornndose ms complejas pasan de un mecanismo de adaptacin mutua hacia los de supervisin y luego a los de normalizacin, si bien habitualmente los mecanismos coexisten en toda organizacin. Entre ellos, el primer mecanismo, la adaptacin mutua, posee una gran importancia ya que es el que se utiliza en las relaciones que los trabajadores tienen entre s de manera informal y sin las cuales prcticamente ningn trabajo sera posible.

Adaptacin Mutua

Supervisin Directa

Normalizacin

Las partes de la organizacin Dos amigos que inician un emprendimiento, se dividirn tareas y coordinaran sus actividades de manera informal, comunicndose verbalmente entre ellos. Sin embargo, a medida que la esa empresa va creciendo, se van incorporando nuevos miembros con nuevas tareas, la forma informal de organizarse se torna difcil por lo cual empiezan a establecerse jerarquas, aparece una divisin entre quienes supervisan y los que son supervisados. Esto da lugar a lo que conocemos como pirmide organizacional, en la cual distinguimos tres niveles: directivos (pice estratgico en los trminos de Mintzberg), administrativos (lnea media) y operativos (ncleo operativo).

Mintzberg seala dos reas ms de la organizacin, que no estn relacionadas directamente con la funcin productiva o el flujo trabajo especfico de la organizacin, pero que s tienen incidencia sobre las reas antes mencionadas. Estas reas son el staff y la tecnoestructura. La tecnoestructura surge, en organizaciones de gran tamao, cuando la supervisin directa se torna costosa y dificultosa, por lo cual se pasa un mecanismo de coordinacin por normalizacin producindose una nueva divisin entre quienes realizan las tareas y quienes las analizan y normalizan (un conjunto de analistas tcnicos profesionales que conformarn la tecnoestructura). A continuacin se hace una breve descripcin de cada una de las cinco partes sealadas por Mintzberg14: Ncleo de Operaciones: formado por los operarios que realizan las funciones bsicas de la organizacin relacionadas con la produccin de bienes y servicios. Estos desempean cuatro funciones principales: aseguran los inputs para la produccin; transforman los inputs en outputs; distribuyen los outputs y proporcionan apoyo directo a las funciones transformacin, el mantenimiento de la panta de produccin y las tareas de almacenamiento. Lnea Media: es la interface entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico. Compuesta por directivos medios (gerentes, secretarios, jefes) provistos de autoridad formal que conforman un cuerpo jerrquico. Se encuentran en constante comunicacin con las otras partes de la organizacin. Hacia arriba, informando a los niveles superiores sobre anomalas detectadas, propuestas de cambio y decisiones que requieran aprobacin. De manera descendente asignando recursos, estableciendo reglas, elaborando proyectos y ponindolos en prctica. Tambin establecen relaciones con el entorno y tienen poder para formular estrategias propias de su rea. pice Estratgico: es la cabeza de la organizacin, compuesta por quienes estn a cargo de la direccin general de la organizacin y sus asistentes. Esta parte tiene tres obligaciones: la gestin de las relaciones con el entorno; desarrollar la estrategia organizacional y supervisar el funcionamiento general y el buen desempeo de la organizacin. Tecnoestructura: est compuesta por analistas que no participan del flujo de trabajo sino que lo controlan, lo disean y lo modifican si es necesario. Son los encargados de disear la estructura de la organizacin, estudiar su capacidad de adaptacin a los cambios del entrono y afianzar la normalizacin de los procesos de la organizacin.

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Esta parte est basada en Mintzberg, H. La estructuracin de las organizaciones (1988). En obras posteriores como Mintzberg y la Direccin (1991) agrega a la ideologa como un sexto elemento. El concepto de ideologa es utilizado en ese caso de manera similar al de cultura organizacional.

 Staff de Apoyo: es la parte de la organizacin encargada de brindar apoyo a la organizacin fuera del flujo de operaciones (por ejemplo, la cafetera de una fbrica, un consultorio mdico, etc.). Estas unidades pueden encontrarse en distintos niveles segn quines sean los que reciben sus servicios. Se incluyen en esta parte tambin aquellas unidades de asesoramiento profesional constituyendo un staff profesional (abogados, contadores, etc.).

Los sistemas de flujos Estas partes interactan entre s mediante sistemas de flujos. Entre las reas identificadas fluyen los materiales de trabajo, la autoridad, la informacin (a travs de canales de comunicacin formales e informales) y los procesos de decisin y control.

El organigrama La estructura formal de una organizacin se visualiza a travs del organigrama, el cual muestra las distintas unidades de trabajo, los canales de comunicacin, los departamentos o divisiones y las lneas formales de autoridad y responsabilidad. El organigrama es un diagrama de la estructura formal de la organizacin. Es una representacin visual que muestra las distintas posiciones existentes dentro de una organizacin; cmo estn agrupadas y el flujo de autoridad formal.

Tradicionalmente, se construyen con una forma piramidal en la cual los individuos situados en la parte superior poseen ms autoridad y responsabilidad que los de la parte inferior. Las lneas que unen las posiciones superiores con las inferiores representan los canales formales de comunicacin y autoridad. El organigrama suele estar acompaado del manual de procedimientos, que es una descripcin detallada de cmo deben desarrollarse cada una de las actividades en un determinado puesto de la organizacin. Es importante sealar que el organigrama tiene ciertas limitaciones ya que no refleja exactamente a realidad de la organizacin. Es un modelo simplificado de la organizacin formal que no permite visualizar las relaciones que se dan en la organizacin informal. La organizacin informal puede ser representada mediante sociogramas que son mapas de quin se relaciona con quin sin tener en cuenta las vas formales de comunicacin, estableciendo lneas de influencia y preferencia entre los miembros e identificando centros neurlgicos donde las comunicaciones se concentran.

Organigrama de Energa Argentina S.A. (ENARSA), empresa dedicada a la exploracin y explotacin de hidrocarburos, transporte, almacenaje, distribucin, comercializacin e industrializacin de estos productos y sus derivados. Fuente: http://www.enarsa.com.ar

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA

El diseo organizacional es el desarrollo o modificacin de la estructura de una organizacin. Esta tarea requiere tomar decisiones relacionadas con: El diseo de puestos, es decir, la identificacin de las tareas necesarias para cumplir con los objetivos y su posterior agrupamiento en puestos, un conjunto de tareas que sern realizadas por una persona. La departamentalizacin, que es el agrupamiento de puestos en unidades, departamentos o divisiones. La jerarquizacin, la disposicin de las funciones de una organizacin por nivel de autoridad (jerrquico) en la pirmide organizacional. La coordinacin de las actividades realizadas por cada unidad (coordinacin e integracin).

Cada una de estas decisiones est supeditada a la evaluacin de una serie de parmetros de diseo15, los cuales establecen ciertos criterios para el diseo de la estructura. Cada organizacin debe decidir qu diseo es el ms apropiado para su realidad. En este sentido, la estructura tendr un carcter especfico ya que har sido diseada acorde a los objetivos y caractersticas de esa organizacin. A su vez, es importante atender al carcter dinmico que pueda tener, esto es pensar en el desarrollo futuro, en las perspectivas de crecimiento de la organizacin y en las futuras personas que puedan llegar a incorporarse.

Diseo de puestos Esta tarea de diseo est relacionada directamente con los conceptos de diferenciacin y especializacin que sealamos antes. La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo. Un puesto ser ms o menos especializado dependiendo de la cantidad de tareas que incluya y el control que el encargado tenga sobre las mismas. Si un puesto incluye pocas tareas se dice que est especializado horizontalmente. Si un empleado carece de control sobre las tareas se dice que est especializado verticalmente. La excesiva especializacin logra aumentar la capacidad del empleado de realizar una determinada tarea pero a consta de una prdida de su motivacin para trabajar, producto del
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Estos parmetros tambin estn basados en la obra de Mintzberg aunque puede encontrrselos expresados o agrupados de distinta manera (como en este caso). Para una profundizacin de estos conceptos puede verse Mintzberg, H. (1988) La Estructuracin de las Organizaciones y ediciones posteriores.

aburrimiento y la monotona. Una organizacin debe ofrecer ciertos incentivos, ms all de los econmicos, que les permitan a sus miembros aprender y desarrollarse.

Departamentalizacin La departamentalizacin es el agrupamiento de los puestos de trabajo de acuerdo a algn criterio comn. Los departamentos son conjuntos de puestos los cuales tendrn distintas denominaciones dependiendo del tipo de organizacin de la cual se trate. En los gobiernos nacionales y provinciales es comn que la estructura del poder ejecutivo este conformada por ministerios, de los cuales dependen secretaras, subsecretaras, direcciones, etc. En las empresas privadas encontraremos direcciones, divisiones, gerencias, departamentos, jefaturas, etc. Al departamentalizar, se establecen objetivos, procesos, actividades, personas y recursos especficos para cada uno de los departamentos. En un sentido permite la especializacin del departamento en sus propias tareas. Por otro lado, este agrupamiento fomenta la coordinacin ya que ubica diferentes trabajos bajo una supervisin comn y define como los distintos departamentos compartirn los recursos. Existen distintos tipos de departamentalizacin de acuerdo a cul es el criterio utilizado para reunir los puestos. Por ejemplo, un colegio secundario puede tener un departamento de turno tarde y otro de turno maana (departamentalizacin por tiempo). Nuevamente, cabe aclarar que no existe un criterio ptimo sino que depende de cada una e incluso pueden encontrase distintos criterios en una misma organizacin. Uno de los patrones ms comunes es la departamentalizacin por funciones, en la cual los puestos se agrupan de acuerdo las actividades realizadas por los trabajadores. As encontraremos empresas que tienen departamentos de finanzas, marketing, produccin, recursos humanos, administracin, logstica, etc.

Director General

Finanzas y Administracin

Marketing

Produccin

Recursos Humanos

Gestin Ambiental

Tesorera

Publicidad y promociones

Almacen

Reclutamient o y seleccin

Seguridad Ambiental

Facturacin de proveedores y clientes

Investigacin de mercado

Fabricacin

Capacitacin y desarrollo

Calidad

Planeamiento y Sueldos y Puntos de ManteniControl de CompensacioVenta miento Gestin nes Ejemplo de organigrama de una empresa con una departamentalizacin por funciones

La departamentalizacin por funciones tiene algunas ventajas como la posibilidad de lograr una alta especializacin en la funcin, adems facilita el control por parte de la direccin de la organizacin. Sin embargo, este criterio tambin tiene algunas desventajas como la prdida de una visin integral de la organizacin por parte de los gerentes de estas unidades, lo que dificulta la formacin de futuros directivos. Adems puede generar problemas de coordinacin y falta de cooperacin entre departamentos distintos pero relacionados (por ejemplo, marketing y produccin). Otro tipo de departamentalizacin utilizado es la departamentalizacin por procesos, en el cual los puestos se agrupan de acuerdo al flujo de productos o clientes. Por ejemplo, en una produccin cinematogrfica puede haber alguien que se encargue de la preproduccin, otro del rodaje y otro de la postproduccin. Un proyecto de distribucin gratuita de alimentos puede tener un encargado del aprovisionamiento, un encargado del mantenimiento y otro encargado de la distribucin. Algunas organizaciones grandes utilizan estructuras divisionales. Con ellas buscan generar unidades ms pequeas dentro de la organizacin las cuales cuentan con departamentalizaciones funcionales hacia abajo, llegando a actuar cada una de las divisiones con un alto grado de autonoma, separadas del resto. En general, estas estructuras estn

departamentalizadas por el rea geogrfica, por el tipo de cliente o beneficiario o por el producto o servicio que ofrecen. Estas estructuras tambin presentan ventajas y desventajas. Entre las ventajas estn una mayor especializacin sobre el producto, el consumidor y la regin geogrfica; una mayor capacidad para la toma de decisiones; una mejor adaptacin a los cambios del entorno ya que poseen ms flexibilidad y una visin ms integral de la organizacin. Entre las desventajas se pueden sealar la dificultad para el control de las operaciones realizadas por la unidad y la repeticin de funciones en cada una de las divisiones. Algunas empresas operan en diversos mercados, nacionales e internacionales, por lo cual tienen sus operaciones dispersas geogrficamente. stas encuentran ms conveniente la departamentalizacin geogrfica. Sobre el director o gerente de cada divisin recae la responsabilidad ltima por los resultados obtenidos en esa regin. De l dependern las reas funcionales respecto de esa regin.

Director General Gerente de la regin centro y cuyo Administracin y Finanzas Gerente de la regin metropolitana Administracin y Finanzas

Gerente de la regin NOA

Gerentes de la regin NEA

Gerente de la regin SUR

Administracin y Finanzas

Administracin y Finanzas

Administracin y Finanzas

Marketing y Ventas

Marketing y Ventas

Marketing y Ventas

Marketing y Ventas

Marketing y Ventas

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Ejemplo de organigrama de una empresa con una departamentalizacin geogrfica

Una organizacin cuyos consumidores o beneficiarios estn bien segmentados y tienen necesidades claramente diferenciadas optar por una especializacin por consumidor, cliente o beneficiario. Esto le permitir generar procesos que aumenten el valor del producto de la organizacin para ese consumidor.

Finalmente, en la departamentalizacin por producto (o servicio), cada divisin se concentra en un producto o servicio y es autosuficiente en la gestin del mismo, ya que posee todas las funciones necesarias. Son los directores de cada unidad los encargados de definir la estrategia adecuada para la divisin, decidir la cantidad de personal y disear los puestos de trabajo. Por lo general, las estructuras divisionales poseen una gran flexibilidad y poder para tomar decisiones respecto de sus casas matrices. Su desempeo es controlado y evaluado fundamentalmente por el cumplimiento de determinados objetivos.

Jerarquizacin La jerarquizacin hace referencia a una diferenciacin vertical, establecindose distintos niveles jerrquicos en una pirmide organizacional (por ejemplo, en el poder ejecutivo, ministerios, secretaras, subsecretaras, direcciones, etc.). Esta diferenciacin se produce en toda la cadena de mando determinando el sentido en el cual corre el flujo de autoridad y de reporte (en sentido inverso al de autoridad). La cadena de mando constituye una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos, aclarando quin depende de quin. Este concepto responde a cinco elementos: autoridad; responsabilidad; delegacin y unidad de mando. La autoridad es el poder conferido a una determinada posicin jerrquica para tomar decisiones, instruir a otras personas sobre lo que deben hacer y esperar que estas lo hagan. En este caso estamos hablando de un poder otorgado de manera planificada a un puesto determinado, nos referimos a una autoridad formal, que no siempre es coincidente con el flujo de autoridad informal. La responsabilidad coexiste conjuntamente con la autoridad. Cuando a una persona se le asigna una tarea, se espera que la realice de determinada manera. Esa persona deber responder por lo que se le solicit. La autoridad es un medio para la realizacin de la tarea, por lo que genera una responsabilidad por su cumplimiento. La delegacin es la decisin y accin de encargar nuevas tareas a un subordinado. Al hacerlo se lo hace responsable y se le brinda la autoridad necesaria para realizarla. Sin embargo, el hecho de haber delegado la tarea no libera de ninguna manera al supervisor de la responsabilidad por su realizacin.

El principio de unidad de mando (uno de los determinados por Fayol) busca evitar confusiones y rdenes contradictorias producto de la dualidad en los flujos de autoridad. Este principio establece que cada puesto deba responder a un solo director o supervisor. El largo de una cadena de mando depender de la cantidad de niveles jerrquicos que la misma posea. Genricamente se habla de estructuras altas (muchos niveles) y bajas (pocos niveles). Las estructuras altas tienen canales de comunicacin muy largos, el control es ms estricto y se usa ms la supervisin directa como mecanismo de coordinacin. Este tipo de estructura tiene mayor complejidad y especialidad, por lo que es ms costosa. En las estructuras bajas, los grupos son ms numerosos por lo que hay poca supervisin directa. Los canales de comunicacin son ms cortos y suele recurrirse al ajuste mutuo como mecanismo de coordinacin. Tienen un grado bajo de especializacin por lo cual suelen aparecer conflictos de autoridad y responsabilidad. Estas estructuras son ms frecuentes en las PYMES y empresas de tipo familiar.

El principio de la cadena de mando mnima establece que, a la hora disear la estructura de la organizacin deben establecerse la menor cantidad de niveles que sea posible sin perder el control necesario para garantizar el uso de recursos de manera eficaz y eficiente. Algunas organizaciones ms modernas utilizan sistemas de reuniones en las cuales no hay diferenciaciones verticales y en la que todos los empleados discuten identificando distintos problemas en la organizacin y pensando soluciones alternativas. Estos mecanismos se alejan del concepto de cadena de mando permitiendo que se agilicen las comunicaciones y el intercambio de informacin, recurriendo a mecanismos de ajuste mutuo. Coordinacin La coordinacin y control de las actividades implica establecer cules sern los mecanismos que se utilizarn: adaptacin mutua, supervisin directa o normalizacin. Para esta determinacin es importante tener en cuenta tres factores: el alcance del control, el grado posible de formalizacin de las tareas y la posibilidad de descentralizar la toma de decisiones.

Alcance del control Nadie puede realizar infinitas tareas y mucho menos si busca tener un buen desempeo en ellas. La supervisin y la coordinacin de las tareas de los subordinados es parte del conjunto de tareas que tiene a su cargo cualquier directivo. El alcance, amplitud o tramo de control se refiere a la cantidad de personas que un director o supervisor puede tener a cargo sin perder las facultades mnimas de control sobre las tareas que estas realizan. La determinacin del nmero indicado implica una decisin que equilibre la eficiencia de una gran amplitud (una persona controlando a muchos) con la eficacia de una reducida (cuanta menos gente tenga para supervisar podr dedicar ms tiempo a cada uno). Esta determinacin depende de la capacitacin de los subordinados (los empleados bien capacitados, por lo general, requieren supervisin), la complejidad de las tareas que se desarrollan, sus posibilidades de su estandarizacin y los sistemas de comunicacin y control. El alcance del control tiene relacin directa con la cadena de mando, organizaciones estrechas, es decir en las cuales cada directivo debe controlar a un reducido nmero de empleados tienden a estar muy divididas jerrquicamente, a ser altas. En cambio, una organizacin plana, en la cual muchos empleados reportan a un mismo jefe, tienden a ser ms bajas.

Formalizacin La formalizacin hace referencia al grado en el cual las actividades de la organizacin pueden ser normalizadas. En las organizaciones con un grado de formalizacin muy alto, los empleados se guan por una serie de procedimientos y reglas explcitamente determinadas. El objetivo de estas reglas es la predeterminacin formal del comportamiento de las personas en la organizacin. La normalizacin o estandarizacin implica establecer patrones de referencia en cuanto a procesos, materiales y materias primas, recursos humanos y productos terminados. Las tareas se realizarn siempre de la misma manera, independientemente de la persona que las realice. Estas reglas suelen expresarse por escrito en el manual de procedimientos.

La centralizacin y descentralizacin

La centralizacin es la concentracin de la toma de decisiones en los niveles jerrquicos ms altos de la organizacin. La descentralizacin, al contrario, es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una organizacin. Las organizaciones planas suelen tener niveles ms descentralizados de decisin. Es decir, otorgan mayor libertad y autonoma a los niveles inferiores para manejar su trabajo, les permiten tomar decisiones sobre la mejor manera de obtener los resultados deseados. La descentralizacin permite aumentar la flexibilidad de la organizacin y la capacidad de respuesta rpida y oportuna ante las demandas de su entorno cercano, ya que las decisiones son tomadas por quienes estn cerca de las necesidades que deben ser satisfechas. Adems aumenta la motivacin y la satisfaccin del puesto de trabajo. Sin embargo, la descentralizacin es buena en la medida en la cual, el encargado de tomar las decisiones este bien preparado para hacerlo, lo cual eleva los costos de capacitacin. Por otro lado, un excesivo nivel de descentralizacin puede llevar a que las unidades busquen objetivos propios produciendo complicaciones al momento de buscar la integracin de estos con los objetivos de la organizacin. La centralizacin, en cambio, produce estructuras ms rgidas donde el poder de decisin est concentrado en los niveles superiores. Esta forma logra que la organizacin articule bien sus acciones con sus objetivos al proveer una visin integral de la misma desde la cpula directiva, sin embargo genera entornos poco motivadores y la hace lenta para adaptarse a los cambios en entornos inciertos y muy dinmicos.

ESTRUCTURAS MECNICAS Y ORGNICAS En la bibliografa sobre estructuras organizacionales es comn citar a dos acadmicos britnicos, Burns y Stalker (1961), quienes establecieron dos modelos generales y extremos de estructuracin, la organizacin mecnica (burocrtica) y la estructura orgnica. En la medida de las decisiones tomadas en relacin a los criterios vistos, una organizacin se colocar ms cerca de uno de del otro modelo. El modelo mecanicista, al estilo de la burocracia weberiana, est basado en la normalizacin, presenta una configuracin piramidal rgida e inflexible, sujetas a una multiplicidad de reglas y normas formales, explcitas y asentadas por escrito. Estas reglas prescriben claramente la jurisdiccin de cada uno de los departamentos, sus competencias e incumbencias (qu se puede o no hacer y sobre qu temas est permitido actuar). Posee altos

niveles de especializacin y formalizacin de las tareas, procedimientos estandarizados, lneas de autoridad jerrquica fuertes, comunicaciones formales y las decisiones estn centralizadas. La estructura mecnica propone una organizacin que funciona como una mquina y en donde las personas son simples engranajes. Este modelo apela a una idea de racionalidad absoluta sin contemplar las necesidades de interaccin propia de los seres humanos, representa una organizacin formal diseada al margen de la organizacin informal. Claro que la eficiencia absoluta pretendida por sta configuracin es ilusoria e inviable. Por ms formalizacin del comportamiento que se pretenda, las personas seguiremos interactuando al margen de los canales formales, porque lo necesitamos para vivir y para trabajar. En el otro extremo, las estructuras orgnicas se acercan ms a la organizacin informal, no estn normalizadas, se basan en relaciones de trabajo abiertas, en el ajuste mutuo y la comunicacin informal para coordinar las actividades. Presentan estructuras de red en las cuales, la autoridad, el control y la comunicacin fluyen horizontalmente hacia los centros que poseen el conocimiento necesario para abordar cada problema. Estas organizaciones orgnicas son flexibles y cambiantes de acuerdo las necesidades que se presentan en cada momento. Estos modelos extremos se corresponden con dos entornos distintos. Ante un entorno complejo, cambiante e incierto, la estructura orgnica posee caractersticas que facilitan su adaptabilidad a los cambios. Son organizaciones creativas e innovadoras. En cambio, cuando el entorno es simple y estable, la organizacin mecnica ofrece un mayor grado de eficiencia aportado por la formalizacin, el mayor control y la especializacin de las tareas.

FACTORES RELEVANTES EN EL DISEO DE LA ESTRUCTURA Al disear una estructura organizacional deben tenerse en cuenta varios factores que tendrn influencia sobre la capacidad de sta para cumplir con los objetivos. Entre estos factores podemos sealar los siguientes:

Estrategia

Tecnologa

Entorno

ESTRUCTURA
Cultura Procesos

Personas

La estrategia de la organizacin: es la que determina los objetivos a largo plazo de una organizacin y la forma en la cual va a emplear sus recursos para conseguirlos. La estrategia de la organizacin define qu se va a producir, para quin, cul ser el rol de la organizacin dentro del medio social y ambiental, cmo se relacionar con los otros actores relevantes de su contexto, etc. La estructura es un medio para conseguir un fin el cual es lograr que la organizacin cumpla con su estrategia.

El entorno de la organizacin: como se mencion antes, la complejidad, variabilidad e incertidumbre del contexto en el cual existe la organizacin influye sobre el tipo de estructura que es conveniente utilizar. En general, cuanto ms estable es el entorno, ms rgida tiende a ser la estructura. Por el contrario, ante contextos de alta incertidumbre, suele optarse por estructuras ms flexibles.

Los procesos organizativos: en relacin con los dos factores anteriores, la forma en que est estructurada la organizacin tendr influencia sobre la forma y la agilidad con que la organizacin toma decisiones, sobre la forma de planificar y administrar, sobre el control, sobre el procesamiento de informacin y sobre los procesos de cambio y adaptacin al entorno. Las personas: la estructura formal de la organizacin es un conjunto de puestos y roles. Quien la este diseando no puede olvidarse de que esos puestos, aparentemente vacos,

sern ocupados por personas de carne y hueso con intereses, personalidades, capacidades, valores y actitudes distintas. Todo diseo estructural debe comprender los incentivos que llevan a los miembros a pertenecer a la organizacin. Hay estructuras que coartan las posibilidades que tienen las personas para expresar y desarrollar sus ideas, que generan desmotivacin, aburrimiento y desinters por la terea que se est realizando.

La cultura organizacional: este factor ameritar un apartado especial en este captulo. Abarca aquellos valores, principios, costumbres y formas de hacer las cosas que influyen en la manera en que actan los miembros de la organizacin. Tiene incidencia sobre la organizacin formal y la informal. La estructura y la cultura se relacionan ya que ambas establecen expectativas respecto de cmo se hacen las cosas en la organizacin.

La

tecnologa:

incluye

habilidades,

conocimientos,

experiencia,

maquinaria,

herramientas tcnicas y tecnologas de informacin y comunicacin (TIC). Estos elementos determinan formas de produccin, de control y de comunicacin. Hay tecnologas que requieren capacidades muy especficas, otras que permiten ser utilizadas con mnimas calificaciones, hay algunas que facilitan la comunicacin entre los distintos sectores de la organizacin y otras que generan interferencias. A su vez, hay tecnologas que modifican los procesos de produccin hacindolos ms sencillos, que afectan determinadas tareas. Otras tecnologas generan nuevos vnculos, nuevos conocimientos, nuevas habilidades, nuevos lenguajes y formas de comunicarse. Pinsese en los cambios que han introducido en nuestra vida y en la de las organizaciones los desarrollos de los ltimos veinte aos en las tecnologas de la informacin y comunicacin (telfonos celulares, internet, mail, redes sociales, videoconferencias, etc.). Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta cuando se disea la estructura de la organizacin. Ya se vio cmo entornos complejos y variables requieren estructuras flexibles y en entornos estables las estructuras rgidas pueden traer ventajas. A su vez, organizaciones cuyo personal est altamente calificado ofrecer mejores mbitos laborales si utiliza estructuras descentralizadas en donde los individuos puedan aprovechar su capacidad para tomar decisiones. De igual forma, estructuras altamente jerarquizadas y estandarizadas no propician una cultura innovadora y participativa. En cambio, organizaciones cuyos procesos son rutinarios y repetitivos tendern a utilizar organizaciones rgidas con altos grados de estandarizacin.

MODELOS ORGANIZACIONALES A continuacin veremos algunos modelos organizacionales que, al igual que las formas estructurales extremas, tambin dependen de la forma en que se hayan combinado los patrones de diseo. Estructura simple: presenta un comportamiento formalizado y simple, que es comn en las pequeas y medianas empresas (PYMES). En stas, la autoridad est centralizada en una sola persona (el dueo) y es plana. Su entorno es simple y dinmico, simple porque el dueo lo conoce bien pero es dinmico porque est buscando constantemente segmentos en los cuales desarrollarse. La supervisin es directa y la cumbre estratgica es la parte clave. Al ser centralizada la toma de decisiones en una o dos personas, es rpida para absorber los conflictos, es flexible y tiene bajo costo de mantenimiento. Conforme va creciendo, el control desde la cumbre se torna complejo y se hace necesario incorporar nuevos niveles (diferenciacin vertical). Dado que este modelo estructural se corresponde con organizaciones pequeas no suelen tener reas de staff ni tecnoestructura. Burocracia: es comn en las organizaciones de gran tamao y que requieren mecanismos de control muy estrictos. Hay una alta formalizacin, estandarizacin de los procesos de trabajo y necesita una mayor departamentalizacin, una mayor cantidad de personal y de niveles jerrquicos. Hay dos tipos: maquinales y profesionales. Las burocracias maquinales cuentan con tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas (estandarizacin de los procesos de trabajo), y con una alta formalizacin. Se focalizan sobre la especialidad de las tareas que se deben realizar y no sobre la calificacin del personal, la cual se limita al conocimiento de las normas y procedimientos. Por ejemplo: bancos, oficinas de correo, registro civil, etc. Las burocracias profesionales tienen un ncleo operativo de especialistas quienes realizan un trabajo complejo, el cual requiere de profesionales o de personas con una preparacin adecuada. Cuentan con profesionales altamente capacitados para desempearse en los niveles jerrquicos, aunque el ncleo operativo es la parte clave. Por ejemplo: Universidades y Hospitales.

 Estructuras matriciales: se combinan las departamentalizacin por producto y por funcin. As se genera una cadena de mando dual ya que los empleados deben reportar a dos personas, un director funcional y otro de producto, contrariando el principio de unidad de mando. Esta forma de estructuracin permite un uso ms eficiente de los recursos ya que estos son compartidos por los distintos proyectos. Sin embargo puede generar problemas de comunicacin y coordinacin al no cumplir con el principio de unidad de mando. Estructura de conglomerado o holdings16: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores, sistemas financieros y de comunicacin. Por lo general, cada una de las unidades puede establecer su propia estructura. Es comn que muchos monopolios operen de esta forma por lo cual su actividad puede tener que ser regulada y controlada por el Estado.

16

Holding es la palabra en ingls con la cual se denomina a una empresa que controla a otras mediant e la tenencia de su propiedad o de un nmero significativo de sus acciones.

Los requerimientos de flexibilidad y adaptabilidad a diversas necesidades de los consumidores han hecho que algunas organizaciones recurran a nuevas formas de estructuracin como en la estructura por equipos y la estructura de red. Estructuras por equipos: en stas estructuras se generan equipos multifuncionales conformados por empleados provenientes de distintos departamentos pero que, al momento de constituir el equipo, responden slo al director del mismo. Estos equipos tienen objetivos especficos y ellos determinan cules son los mejores medios para conseguirlos. Organizacin de red: la idea de red hace referencia a un conjunto de organizaciones independientes que colaboran a fin de conseguir algn objetivo. Es decir que la estructura de red no est referida a una organizacin en particular sino a las relaciones entre varias, entre las cuales pueden haber organizaciones pblicas, privadas y organizaciones no gubernamentales. Los miembros de la red se mantienen vinculados mediante contratos o convenios de colaboracin, en los cuales se firman compromisos sobre el rol que desempear cada uno, sus responsabilidades y los objetivos perseguidos por la red. Las redes ofrecen varias ventajas entre las que se pueden sealar la flexibilidad, la innovacin, el mayor poder de negociacin, la transferencia de conocimiento y tecnologa, las economas de escala, el aumento de la competitividad, la reduccin de costos operativos y financieros, etc.

Hasta aqu hemos descripto las diferentes variables que deben ser tenidas en cuenta al momento de definir la estructura organizacional. Pero, como mencionamos al comienzo del captulo, en todo grupo social existen un conjunto de normas, valores, creencias y conocimientos que tambin definen la forma en que se hacen las cosas en cada organizacin. Este conjunto constituye la cultura organizacional. Siguiendo a Etkin (2000), la estructura es un concepto que refiere a las formas de relacin entre personas y actividades de la organizacin. Hay diseos previstos y otros modos de relacin que surgen desde la prctica. Se puede distinguir entonces entre estructuras formales (declaradas) y emergentes (Etkin, 2000:25). En esta primera parte sobre diseo de la estructura, hicimos referencia a la estructura formal en la cual se articulan tareas y funciones, donde se estipulan relaciones de autoridad y poder, al esqueleto de la organizacin. A continuacin veremos el concepto de cultura, que emerge de la actividad corriente de la

organizacin, de las interacciones entre los miembros, entre sus personalidades, sus valores, sus afinidades, sus creencias y costumbres, lo que le da vida a la organizacin.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Como se vio en la seccin anterior, la estructura de la organizacin es un medio para poder cumplir con los objetivos y los planes determinados por la estrategia de la organizacin. Uno de los elementos que influye sobre la posibilidad de que determinado diseo estructural sea eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos organizacionales es que se haya tenido en cuenta a las relaciones que surgen de la organizacin informal. El concepto de cultura hace referencia a la forma en que interactan las personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas (Chiavenato, 2009). Shein (1984) define a la cultura organizacional como el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. Por un lado se puede ver a la cultura, como un fenmeno emergente que surge de la interaccin social. Al respecto Etkin seala que la cultura organizacional no es externa a los participantes, no es impuesta desde afuera. El concepto refiere al proceso de comprender o internalizar los cdigos y pautas de relacin. La cultura se construye en la interaccin cotidiana y desde all influye en los comportamientos. Los contenidos de la cultura no vienen de una decisin o estrategia de la organizacin. Las decisiones y estructuras influyen pero no determinan. Porque las resistencias a esas decisiones directivas son tambin parte de la cultura. (2000:221) Sin embargo, el mismo autor (al igual que otros) seala que la cultura puede tener una utilizacin estratgica por parte de la direccin de la organizacin, a la cual le interesa que se establezca un saber y un pensar de sean coherentes con los fines de la organizacin. Esta estrategia se implementa a travs de procesos como la seleccin de personal, el rgimen de premios y recompensas y el liderazgo.

En este sentido la cultura es vista como una forma de coordinacin y control, la cual influye sobre la conducta de los individuos y los grupos que forman parte de la organizacin porque ellos adoptan esos valores, creencias y normas como propios y dejan que rijan sus acciones. Mintzberg (1991:113:118) agrega, a los cinco mecanismos de coordinacin vistos, la normalizacin de las reglas, que consiste en controlar las normas, y doctrinas de la organizacin a fin de lograr la coordinacin al compartirse determinados valores y creencias. En la misma obra, incorpora a la ideologa como una nueva parte de la organizacin, definiendo al dicho concepto como el conjunto de tradiciones y creencias que infunden una cierta vida al esqueleto de de estructura, en un sentido anlogo al de cultura. Las normas surgidas de ese proceso de normalizacin configuran un conjunto de reglas sobre la forma en la cual los empleados deben comportarse y las actitudes que deben adoptar para pertenecer a la organizacin. Podemos en consecuencia, distinguir una cultura planificada, funcional, que busca definir un conjunto de comportamientos compartidos, y una cultura informal, emergente, de significados compartidos, producto de las motivaciones personales y la interaccin de los grupos de trabajo. Los aspectos formales constituyen la parte visible de la cultura organizacional. En ella se encuentran los objetivos (misin y visin) y metas, las relaciones de personal (polticas de recursos humanos), la tecnologa, la estructura y los manuales de procedimiento, los smbolos e imgenes y valores que la organizacin hace pblicos. Los aspectos ocultos son los surgidos de la organizacin informal, los liderazgos, las relaciones informales de poder, las percepciones y actitudes de las personas, los sentimientos de los miembros por la organizacin, las normas grupales, los significados, sus valores y expectativas y los modelos mentales que utilizan los miembros para interpretar la realidad (el llamado sentido comn).

La cultura es un fenmeno presente en toda organizacin. Se construye a travs de su historia, surge de la interaccin de los individuos, de las relaciones de poder, de la forma en que es ejercida la autoridad, de la forma en la cual son percibidas las relaciones humanas, las relaciones laborales, de la estructura y de la forma en la cual la organizacin se relaciona con su medio. Surge del dilogo de las distintas subjetividades que conforman la organizacin pero

tambin, la misma cultura, configura nuevas subjetividades por la pertenencia de los individuos al medio social que constituye la organizacin. La cultura que crece en la organizacin adopta una entidad propia, separada de sus miembros, trasciende a la vida de los individuos en ella. Las personas aprehenden los valores, las creencias y los principios que conforman la cultura organizacional y la hacen propia, definiendo nuevas formas de actuar y de ver el mundo, dentro y fuera de la organizacin. La cultura es una parte central de la identidad de la organizacional que la distingue de resto.

Elementos de la cultura Existen ciertos elementos formadores de la cultura sobre los cuales las organizaciones suelen trabajar a fin de promover ciertos valores y comportamientos. Entre ellos podemos sealar: Los valores: constituyen aquellos principios ticos y morales que estipulan la forma correcta de comportarse hacia dentro y hacia fuera de la organizacin. Cuando estos valores coinciden con los valores personales de los miembros se logran altos niveles de aceptacin y compromiso con los objetivos de la organizacin. La preocupacin por el medio social y ambiental, la honestidad, el reconocimiento, la consideracin por los problemas personales de cada miembro, la equidad, la justicia, la preocupacin por las condiciones de trabajo y la participacin generan compromisos fuertes de los miembros con la organizacin. Las normas: son aquellas reglas que determinan lo que se debe y no se debe hacer. Adems establecen formas de premiar el comportamiento deseable y castigar el indeseable. Por ejemplo, una organizacin que castiga duramente los errores no est promoviendo una cultura de innovacin, creatividad e iniciativa. Ritos y ceremonias: son aquellas rutinas sistemticas y programadas del da a da en la vida de la organizacin. Tambin pueden incluirse aqu, las actividades planeadas de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo y esclarecimiento de los comportamientos no aceptables (Freitas, 1991). Smbolos y metforas: maneras de reconocimiento rpido de la organizacin y sus productos. Lenguaje: es la forma de expresarse que utilizan los miembros dentro de la organizacin. Grupos de profesionales y tcnicos especializados tienen modos y vocabularios propios altamente sofisticados. Por ejemplo mdicos y mecnicos utilizan trminos que para aquellos ajenos a ese medio son poco comprensibles.

 Historias y mitos: son ancdotas e historias repetidas constantemente dentro de la organizacin sobre eventos que se han vivido, los cuales se transmiten generacin a generacin. Tabes: son aquellas reas prohibidas, aquello que expresamente tcitamente no est permitido expresar o hacer en la organizacin. Hroes: son personas emblemticas que pertenecen o han pertenecido a la organizacin. Son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organizacin. Algunas organizaciones los utilizan como modelos de comportamiento ideal, para establecer patrones de desempeo o como motivadores del personal. Entorno fsico: es todo aquello que se ve y es palpable en la organizacin, la arquitectura del edificio, el mobiliario, la iluminacin, los sonidos, la vestimenta, etc.

Shein establece que los elementos de la cultura pueden clasificarse en tres niveles de acuerdo a su visibilidad: Los artefactos son los ms visibles. Este nivel incluye las manifestaciones de la cultura que se pueden palpar como el entorno fsico, los cdigos de vestimenta, el lenguaje y los smbolos. El siguiente nivel de visibilidad est dado por los valores adoptados o compartidos, representados por las normas, los cdigos de tica, los valores de la organizacin, sus estrategias y sus procesos de decisin. El nivel menos visible de todos es el de los supuestos bsicos, determinados por las creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes de la organizacin.

TIPOLOGA DE LAS CULTURAS Culturas fuertes y culturas dbiles Se conocen como cultura fuertes a aquellas que ejercen una influencia importante sobre el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin. Es una cultura que est ampliamente difundida entre los miembros de la organizacin y es aceptada por ellos. En las culturas fuertes existe un alineamiento entre los intereses de la organizacin y los de sus miembros, los valores son compartidos por la gran mayora de las personas orientando su comportamiento de acuerdo con objetivos organizacionales los cuales son ampliamente aceptados.

En contraposicin, en las culturas dbiles las metas de la organizacin no son claras o los miembros las redefinen de manera distinta. Son organizaciones en donde las decisiones se toman de acuerdo a principios diversos, en base a objetivos por momentos divergentes.

Culturas tradicionales y conservadoras y culturas adaptativas y participativas Las culturas tradicionales son aquellas que buscan preservar los valores y costumbres tradicionales, protegindolas de los cambios del entorno. Son culturas rgidas propias de organizaciones con estructuras del tipo burocrtico, con decisiones centralizadas, con estilos de liderazgo autocrticos basados en la autoridad formal, cadenas de mando largas, sistemas verticales de comunicacin y niveles altos de formalizacin, que dificultan los procesos de cambio, conservando el status quo. Los miembros de estas organizaciones no suelen encontrar muchos ms incentivos que el salario que perciban. Las culturas adaptativas y participativas, en cambio, son flexibles y concuerdan con modelos estructurales ms modernos como las estructuras de equipos. Las decisiones estn ms descentralizadas, las cadenas de mando son ms planas y la adaptacin mutua es el principal mecanismo de coordinacin. Son culturas que promueven la participacin de todos los miembros, la creatividad, el debate de ideas y la innovacin, con sistemas de recompensa basadas en el desempeo. Estas organizaciones promueven el cambio en lugar de rechazarlo y sus empleados estn continuamente atentos a las modificaciones del entorno a fin en busca de oportunidades. En esta segunda tipologa puede verse claramente como la cultura y la estructura se relacionan. Estructuras rgidas, centralizadas y formalizadas generan culturas conservadoras, mientras que las estructuras ms flexibles y descentralizadas promueven culturas participativas y adaptativas.

La dinmica del entorno organizacional hace necesario incurrir en procesos de cambio, ya sea por una reforma estructural, por la incorporacin de nuevas tecnologas, porque se quiere entrar en un nuevo mercado o atender a un nuevo segmento. Sin embargo, como seala Etkin (2000:28), es probable que esos cambios no sean efectivos si no se analizan las relaciones con otras realidades de la organizacin. Por ejemplo, las formas de seleccin de personal o los sistemas de remuneracin deben verse en su relacin con elementos de la cultura, como los valores, los mitos y las creencias dominantes.

En el captulo siguiente se abordarn los procesos de toma de decisiones en las organizaciones. Entre ellos, la planeacin y el control tienen, como se ver, una importancia fundamental.

CAPTULO 5 TOMA DE DECISIONES, PLANEAMIENTO Y CONTROL

PRESENTACIN En este captulo abordaremos los temas relacionados con el proceso de planeamiento y control en las organizaciones. En primer lugar los enfocaremos en el proceso de influencia, el cual est compuesto por el proceso decisorio y la implementacin de la decisin. Este es un tema que atraviesa todos los procesos de la organizacin, que afecta a todos los miembros de las organizaciones, no importa en qu nivel jerrquico se encuentren. El proceso decisorio nos servir como marco de anlisis y referencia para abordar los otros dos temas principales del captulo, el planeamiento y el control.

LA TOMA DE DECISIONES Todos tomamos decisiones constantemente, decidimos qu comer, qu medio de transporte utilizar, decidimos que hacer con nuestro tiempo, con nuestra vida, etc. De la misma manera, la organizaciones tambin estn todo el tiempo tomando decisiones tales como lanzar o no un nuevo producto, financiar uno u otro proyecto, firmar o no un convenio de cooperacin, destinar los fondos pblicos a la construccin de viviendas o la pavimentacin de calles, utilizar una estructura organizacional rgida o flexible, promover valores colaborativos o competitivos, etc. La decisin es algo cotidiano, con lo cual convivimos y vivimos pero es tambin algo complejo que merece una atencin especial. En general, cuando se nos pide que expliquemos que es una decisin, la definimos como la eleccin de una alternativa. Sin embargo, est definicin, si bien no es falaz, es incompleta. La decisin es un proceso, en el cual la eleccin de un curso de accin es la ltima etapa. Podemos definir a la decisin de una manera ms completa como: Un proceso por el cual se establecen, analizan y evalan distintas alternativas (cursos de accin) a fin de seleccionar una de ellas (Pavesi, 2000:24).

Herbert Simon17 desarrolla su trabajo estudiando a la organizacin como un sistema de decisiones. Sobre su pensamiento, Chiavenato (2006:300) seala a la organizacin como un conjunto de decisiones y de acciones. Todas las personas en la organizacin, en todas las reas de actividades y niveles jerrquicos y en todas las situaciones se encuentran continuamente tomando decisiones relacionadas o no con su trabajo. La organizacin es un complejo sistema de decisiones. La organizacin nace para resolver problemas, para satisfacer necesidades, compartidas por diferentes seres humanos que han decidido trabajar juntos para resolverlos. Cada individuo que participa de la organizacin tiene objetivos particulares que busca cumplir al pertenecer a ella, a su vez, la organizacin tiene objetivos propios que surgen de las relaciones de poder entre sus miembros. As, la organizacin surge como producto de decisiones, se comporta de acuerdo a decisiones y constituye un decisor en s mismo. La toma de decisiones constituye una actividad y una capacidad fundamental de las organizaciones. Se puede decir que la decisin es la esencia misma de la administracin.

EL PROCESO DE INFLUENCIA Toda organizacin es un agente que busca modificar el universo o protegerlo de un posible cambio, en ambos casos requiere generar influencia sobre su comportamiento (llamamos universo al medio sobre el cual el decisor quiere influir). Esta influencia se produce a travs de las intervenciones, de las acciones ejercidas por la organizacin o individuo. El proceso de influencia es aquel por el cual un decisor (sea una persona o una organizacin) busca modificar el comportamiento del universo o la probabilidad de tal o cual comportamiento (Pavesi, 2000). Este proceso de influencia consta de dos partes: la decisin y la accin. La influencia se desarrolla a travs de la decisin y de la accin, se define por la primera pero se ejerce por la segunda. En este punto nos interesan aquellas acciones que no son espontneas o azarosas sino que devienen de un proceso de decisin previo, en el cual el decisor ha reflexionado y sopesado distintas alternativas, para elegir aqul que considera es el mejor curso de accin

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Herbert A. Simon (1916-2001) economista, politlogo y terico de las ciencias sociales estadounidense. Es uno de los referentes ms importantes de la administracin en el siglo XX. En el ao 1978, recibi el premio Nobel de Economa por sus estudios sobre la toma d decisiones humanas.

para cumplir con sus objetivos. El resultado de nuestras acciones depender en buena medida de la forma en que hemos trabajado el proceso decisorio.

La cadena de medios a fines En el primer captulo se hizo referencia a los fines de la organizacin. El cumplimiento de estos fines implica la necesidad de definir objetivos ms especficos y metas que colaboren con la obtencin de estos objetivos. De esta manera, los distintos objetivos planteados por las organizaciones (y los individuos) se van estructurando en lo que se conoce como cadena de medios-a-fines. Un conjunto de metas constituye una alternativa (un medio) para la consecucin de un objetivo. Adems implica tomar decisiones sobre los cursos de accin que nos permitan obtener esa meta. Puede establecerse as, una jerarqua de objetivos donde los de menor jerarqua, ms inmediatos, constituyen medios para obtener los de mayor jerarqua. Conforme se va descendiendo en la cadena (desde los fines ltimos hacia las metas) los objetivos se van planteando de una manera cada vez ms precisa y cuantificable. Ascendemos en la cadena preguntndonos para qu buscamos conseguir tal objetivo o meta?, descendemos preguntndonos cmo haremos para conseguir un objetivo? Como seala Simon (2000:60), en el proceso de decisin resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos ms definidos. De esta forma, nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarqua de fines.

LAS ETAPAS DEL PROCESO Para analizar las etapas del proceso de influencia es bueno hacer un poco de memoria y recordar cmo se nos ense a resolver problemas en la escuela primaria. Generalmente, la forma de resolver problemas era la siguiente: dado un ENUNCIADO, primero se intentaba realizar un PLANTEO; luego se propona una posible forma de RESOLUCIN; al aplicarla, est daba un RESULTADO el cual deba ser confrontado con el planteo inicial para saber si efectivamente se haba resuelto el problema, esta ltima constitua la etapa de PRUEBA o VERIFICACIN.

Este proceso puede ser asociado al proceso de influencia que incluye al proceso decisorio, a la implementacin de la alternativa elegida y el proceso de control que brinda la realimentacin necesaria para seguir tomando decisiones.

El proceso decisorio abarca las tres primeras etapas del proceso definido en la figura anterior: inteligencia; diseo y seleccin (Avenburg, 1996). La decisin finaliza con la seleccin del curso de accin, la implementacin del mismo (accin) est fuera del proceso decisorio pero s pertenece al de influencia.

Inteligencia En la etapa de inteligencia se buscan oportunidades de decisin. stas surgen cuando encontramos una brecha entre el universo percibido a futuro sin nuestra intervencin y el universo que deseamos para ese futuro. Implica un proceso de imaginacin en el cual nos preguntamos: Dnde estamos hoy? Adnde vamos a estar si no hacemos nada? Adnde queremos estar? Es un proceso en el cual el decisor decodifica informacin proveniente del contexto y de la organizacin y la utiliza para plantear estados deseados de la organizacin en el futuro. Si esos estados pueden ser alcanzados por el simple devenir de las cosas, entonces no hay

decisin que tomar. De lo contrario se busca la manera de alcanzarlos, se inicia un proceso de decisin. El resultado de la etapa de inteligencia es la enunciacin en lenguaje natural de la necesidad de tomar una decisin, el planteo de un problema. La desocupacin, la pobreza, la falta de justicia, el analfabetismo, la explotacin de los trabajadores son problemas que el gobierno de un pas debe plantearse y sobre los cuales construye sus objetivos de gobierno (generar trabajo, hacer justicia, educar, abogar por los derechos de los trabajadores, etc.). Una empresa privada busca nuevos mercados donde vender sus productos y servicios porque quiere crecer, y esto no lo lograr si no toma decisiones sobre qu productos ofrecer, cmo producirlos, cmo transportarlos, cmo comercializarlos. Sin embargo, no alcanza con tomar las decisiones, hay que implementarlas, es decir, deben realizarse las acciones necesarias para su ejecucin. Los estudiantes de esta universidad estn aqu porque han decidido cursar aqu sus estudios pero tambin porque han salido de sus casas, han tomado un colectivo para ir a la oficina de inscripciones, han presentado la documentacin requerida y completado los formularios correspondientes. Si se hubiesen quedado con su decisin y no hubieran realizado las acciones descriptas, hoy no seran estudiantes de esta universidad.

Diseo En la etapa siguiente, el diseo se busca ms informacin a fin de poder especificar mejor el problema. En esta etapa se determinan cules son los elementos de la decisin. Estos elementos, que pueden encontrarse en cualquier decisin (Onitcanschi, 1984), son: objetivos; alternativas; incertidumbre; resultados y criterios de decisin. Los objetivos son los estados del universo que buscamos alcanzar, lo que nos motiva a decidir. Hace referencia a lo que se quiere obtener y en qu tiempo (horizonte de planeamiento) se busca hacerlo. Conforme se va avanzando desde los objetivos estratgicos hacia los ms operativos, los objetivos son cada vez ms precisos y estn expresados en trminos cuantitativos (pavimentar el 50% de las calles de tierra en el prximo ao; lograr que el 90% de la poblacin tenga cloacas para el 2015; aumentar las ventas un 15% respecto durante el 2012 respecto del 2011, etc.). La determinacin de los objetivos no es sencilla, ya que requiere definir todos los aspectos que rodean al objetivo (o los objetivos) principal de la decisin. Por ejemplo, una

empresa puede plantearse la necesidad de establecer una accin comercial que permita maximizar los beneficios de un determinado producto. Sin embargo, las alternativas que se desarrollen pueden tener influencia sobre la calidad del producto, sobre la imagen del mismo por parte de los clientes, sobre la calidad del trabajo de los empleados de la compaa, sobre el medio ambiente, sobre la sociedad, etc. Es por ello que la definicin de los objetivos de una decisin debe contemplar al mismo tiempo un marco para dicha decisin en el cual se tengan en cuenta la articulacin de ese objetivo con los fines de la organizacin, los valores ticos implicados en la decisin y el contexto social, medioambiental y legal en el cual ser implementada. Este marco estar formado por lmites surgidos de la propia organizacin y tambin impuestos desde fuera, a travs de regulaciones estatales, contratos, disposiciones judiciales, acuerdos sociales, etc. Por ejemplo, cuando una empresa decide instalar una nueva planta no puede tomar sus decisiones exclusivamente basadas en trminos de productividad y disminucin de costos. Esa planta generar un impacto social y ambiental en el rea en a cual sea localizada. Ya sea porque la organizacin ha asumido la responsabilidad que le corresponde o porque el Estado ha intervenido mediante sus regulaciones, esos impactos deben ser parte del proceso decisorio. De seguro es imposible plantear todas las implicancias de una decisin y su accin. Sin embargo, debe tenerse presente que la falta de previsin de ciertas consecuencias lleva a que no sean contempladas a la hora de evaluar las alternativas, de seleccionarlas y de implementarlas.

Una vez definidos los objetivos de la decisin deben desarrollarse potenciales alternativas para alcanzarlos. Las alternativas o cursos de accin constituyen el segundo elemento de la decisin, son todos aquellos caminos que puede tomar la organizacin para alcanzar su objetivo. En esta etapa del proceso de diseo, se necesita tener una mente amplia e incentivar el desarrollo de ideas creativas para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. La libertad de elegir entre varias alternativas es la esencia misma de la decisin. No existe decisin si al menos no tenemos dos cursos de accin entre los cuales elegir. Ahora bien, al momento de tomar la decisin, cuando elegimos una alternativa, eliminamos todo el resto. Lo que habra podido ocurrir si hubisemos elegido otra alternativa no ocurrir. En este sentido, tomar una decisin implica tambin un sacrificio.

La incertidumbre es algo que puede ser asociado a cualquier proceso de decisin. Est relacionada con la posibilidad y la imposibilidad de conocer lo que ocurrir al optar por una u otra alternativa. La decisin es un acto que mira hacia el futuro, por ms cercano que ste sea, es por ello que implica un proceso de imaginacin, conceptual y abstracto. Las consecuencias de nuestras alternativas, al momento de tomar la decisin estn dentro de la mente del decisor, son estimadas, especuladas o imaginadas por l. El resultado de toda accin, en general, deviene no slo de la correcta implementacin de la alternativa elegida sino tambin de factores ajenos a nuestro control. Algunos de estos factores son completamente imprevisibles (un terremoto, un accidente de trnsito, un incendio, etc.) sin embargo otros estn presentes en la cabeza del decisor y pueden ser contemplados. A estos factores se los denomina variables no controlables. Una variable es un parmetro susceptible de adquirir varios niveles o comportamientos a lo largo del tiempo, son no controlables porque el decisor no puede elegir que comportamiento va a mostrar. Por ejemplo, el clima es una variable no controlable, puede mostrar diversos comportamientos (soleado, lluvioso, nublado, clido, fro, muy fro, etc.) y, si bien podemos tener informacin sobre l, no se comportar como nosotros decidamos, no tenemos control sobre l. Podemos decidir salir de nuestras casas con o sin paraguas pero no podemos decidir que llueva o que est despejado. Por supuesto que en un proceso de decisin no se evalan todas las posibles cosas que pueden ocurrir, ni podra hacerse, pero si aquellas que son ms relevantes (la cantidad de estudiantes que se inscribirn al determinar el nmero de profesores que sern necesarios, el efecto de una campaa de educacin sexual para un programa de salud, el precio de un determinado insumo para el proceso de fabricacin, etc.). La relevancia de considerar una variable estar dada por el grado de incertidumbre que la misma presente y el impacto que tenga su comportamiento sobre los objetivos de la organizacin. Por regla general, cuanto ms incierto nos resulta el comportamiento de una variable y mayor es su impacto sobre la organizacin, ms valiosa ser la informacin respecto de esa variable. Por ejemplo, las malas condiciones climticas pueden no ser una variable relevante para un taller metalrgico pero s lo ser para un productor agropecuario.

Las variables no son controlables o no controlables por s mismas, siempre depender de quin est tomando la decisin y de la forma en la cual ese decisor percibe la situacin. Distinguir lo que controlamos de lo que no controlamos, a veces puede no ser tan sencillo. En base al conocimiento que el decisor tenga de las variables no controlables, podrn determinarse distintos mbitos de decisin. El mbito est relacionado con la forma en la cual el decisor percibe la situacin al momento de tomar la decisin, con la informacin que tiene disponible. Por ejemplo, si una persona puede estar plenamente segura de que no llover, en consecuencia saldr sin paraguas a la calle; as actuar porque est convencida de que no llover. Sin embargo, puede que una tormenta luego la moje de pies a cabeza, el mundo no se comport como esa persona crea que se iba a comportar al momento de decidir. Si quin est tomando la decisin tiene seguridad respecto de lo que ocurrir en el futuro y las consecuencias que tendrn las alternativas que elija, estar en un mbito de certeza, como en ejemplo anterior. Nuevamente, est certeza es subjetiva, propia del decisor. No es que sea imposible que ocurra otra cosa, es solo que el decisor cree que la probabilidad de que pase otra cosa es cero. En algunos casos, el decisor identifica un conjunto manejable de variables que l considera relevantes y logra establecer probabilidades para cada uno de los comportamientos de estas variables. En este caso se hace referencia a un mbito de riesgo. Por ejemplo, si apostamos quin pagar la cena al lanzamiento de una moneda podemos establecer que cada

uno tendr una probabilidad del 50% de ganar. Apostar o no en ese caso es una decisin en riesgo18. Muchas otras decisiones incluyen variables cuyos comportamientos, o las probabilidades de esos comportamientos son desconocidos. No existe certeza ni poseemos informacin probabilstica sobre las variables, estamos en incertidumbre. Cunto ms largo es el plazo abarcado por una decisin (cuanto mayor es su horizonte de planeamiento), ms difcil es prever siquiera parcialmente qu es lo que ocurrir, la cantidad de variables intervinientes es mayor y sus comportamientos son difciles de imaginar por la poca informacin que tenemos sobre ellos.

Los resultados representan las consecuencias de cada una de las alternativas, dada la ocurrencia de alguno de los escenarios previstos para las variables no controlables. Al igual que lo definido para los objetivos, al analizar los posibles resultados debe utilizarse una visin amplia que incluya la variedad de consecuencias que puede producir nuestra intervencin. Una nueva estructura organizacional puede generar procesos ms eficientes pero tambin generar conflictos entre los distintos grupos que conforman la organizacin, generando un clima laboral adverso. Un nuevo mtodo de produccin puede generar disminuciones en los costos pero tambin contaminacin y ms consumo de energa. Cuando una alternativa es seleccionada se eligen todos sus posibles resultados, los buenos y los malos, los favorables y los desfavorables. Es por ellos que al momento de analizar los resultados debe tratarse de abarcar la mayor parte de las consecuencias de cada curso de accin.

Cuando se toma una decisin, el criterio de decisin es aquel que establece qu es lo que se evaluar de cada alternativa y cmo se ponderar cada aspecto evaluado para poder elegir una de ellas. Es el conjunto de reglas que determinan la forma de relacionar los elementos a fin de elegir una alternativa. Estos criterios no siempre estn explicitados en una organizacin lo cual dificulta lograr compromisos sobre las decisiones que se toman. Esto puede ocurrir porque quienes toman las decisiones no pueden explicarlos claramente, lo cual se relaciona con la forma en la cual los seres humanos tomamos decisiones, como se ver ms adelante.

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El ejemplo propuesto es casi trivial y no representa muchas de las decisiones en riesgo que enfrentan las organizaciones, en los cuales las probabilidades por lo general tienen una mayor carga subjetiva.

Seleccin Una vez definidos los elementos de la decisin, se entra en la etapa de seleccin en la cual simplemente se comparan los datos obtenidos de la evaluacin de cada alternativa y se aplican los criterios de decisin para elegir aquella que es preferida de acuerdo con ese criterio. Con la eleccin del curso de accin finaliza el proceso decisorio.

Estas etapas rara vez sigan un recorrido lineal y directo, al definir los elementos de la decisin (diseo) puede descubrirse que el problema es ms grande o es distinto al que se haba identificado originalmente, lo cual remite nuevamente a la etapa de inteligencia. De la misma manera, al evaluar las alternativas pueden aparecer nuevas que no haban sido identificadas inicialmente. Es un proceso de aprendizaje en el cual se va y se vuelve hasta que en un momento la decisin es tomada con la informacin disponible. A su vez, cada una de estas etapas representa, por s misma, un complejo proceso de toma de decisiones. Los problemas que se presentan en los diversos niveles generan sub-problemas que pueden requerir nuevos procesos de inteligencia, diseo y seleccin (Simon, 1982).

Implementacin Una vez definido el curso de accin se pasa a la siguiente etapa del proceso de influencia, que consiste en la implementacin de la alternativa elegida, es la accin que generar influencia sobre el universo. En general, la implementacin de una determinada alternativa implica desarrollar una nueva serie de decisiones respecto de la forma en que la

misma ser implementada, quines la implementarn, con qu recursos contarn, cmo se dividirn las tareas necesarias para realizarla y muchas otras. En las organizaciones suele existir una separacin entre quienes toman las decisiones y quienes las ejecutan. Esta separacin suele traer algunos problemas en la implementacin principalmente debido a dos factores. El primero es que al momento de tomar la decisin, el responsable de hacerlo no contaba con buena informacin respecto de los recursos necesarios para llevar adelante la accin. El otro factor es que la comunicacin de la decisin a quin debe implementarla no sea eficaz y ste interprete las decisin de manera distinta a quin la tomo. Adems, durante la etapa de implementacin pueden aparecer problemas que no fueron previstos en la etapa de diseo que pueden llevar a reevaluar los elementos que conforman la situacin de decisin y la alternativa que ser implementada. Por ejemplo, una vez que hemos decidido inscribirnos en la universidad (decisin) debemos ir a la oficina a presentar la documentacin (accin), para ello debemos decidir con qu medio de transporte llegar a la oficina (decisin). Supongamos que hemos decidido ir en colectivo, y cuando nos dirigimos hacia la parada (accin) nos damos cuenta de que nos hemos olvidado el dinero para pagarlo, en ese caso debemos realizar un nuevo proceso decisorio para decidir si volvemos a nuestra casa a buscar el dinero, si vamos caminando o volvemos al da siguiente.

Control Una vez implementada la alternativa, es decir una vez que se ha actuado, que se ha influido sobre el universo, deben controlarse los resultados obtenidos. Como se mencion anteriormente, estos resultados no dependen solamente de la implementacin del curso de accin sino tambin de factores ajenos al control de la organizacin, propios de la incertidumbre inherente al contexto de aplicacin. La implementacin de la alternativa da lugar a un nuevo universo, el cual puede presentar nuevos problemas. Es por ello que el control, constituye un flujo de retroalimentacin de informacin, una nueva instancia de inteligencia que le da dinamismo a la rueda constante de decisiones. Las decisiones generan acciones que generan nuevas decisiones. El control aporta informacin para la identificacin de nuevas situaciones de decisin.

TIPOLOGA DE LAS DECISIONES Por su nivel de complejidad, las decisiones pueden clasificarse como programadas, no programadas o programables. Las decisiones no programadas son aquellas que presentan mayor complejidad, resuelven problemas no estructurados en los cuales intervienen muchas variables y la incertidumbre es muy grande. Sus impactos son muy difciles de predecir y por lo general tienen gran influencia en la organizacin. Por ejemplo, entrar en un nuevo mercado o promover un determinado sector productivo constituyen decisiones no programadas. Las decisiones programadas son decisiones muy simples, se usan para enfrentar situaciones repetitivas que ya han sido estructuradas al punto de ser casi automticas. Por ejemplo, ante la ausencia de determinado insumo, el rea de abastecimiento sabe que debe contactar a tal o cual proveedor, solicitar el pedido, emitir la orden de compra y transmitirla al sector administrativo. Prcticamente no hay ningn esfuerzo de reflexin, prcticamente no existen alternativas, no hay decisin. Entre estos dos tipos extremos existen una gran variedad de decisiones en las cuales intervienen elementos estructurados y no estructurados, a estas decisiones se las denomina programables.

Otra clasificacin til, relacionada con la anterior, es la que distingue niveles jerrquicos de decisin. En base a esta clasificacin, las decisiones sern polticas-estratgicas cuando la misma sea sobre los objetivos de la organizacin y la estrategia para conseguirlos. Discutir objetivos implica compatibilizar los intereses de los actores intervinientes en el proceso decisorio, son decisiones sumamente complejas porque los objetivos que persiga una organizacin definirn todas sus actividades. Estas decisiones implican arduos procesos de negociacin y dan como resultado un conjunto de objetivos que sern insumo del siguiente

nivel. A su vez, definen las estrategias, es decir los caminos que se tomarn para alcanzar los objetivos. Las decisiones administrativas-tcticas, son aquellas que se toman para conectar los medios con los fines. Las tcticas ofrecen un mayor grado de programacin indicando la disposicin y asignacin de recursos. Consiste en disear y seleccionar los medios apropiados para poder cumplir con la estrategia. En este caso se utilizan procesos de planificacin que determinan nuevos objetivos, metas, planes y programas. Las decisiones estratgicas dan sentido a las tcticas, de la misma manera que las tcticas dan sentido a las operativas. Las decisiones operativas-logsticas responden a aquellas que son ms rutinarias y sistematizadas, son cada vez ms programadas al punto de llegar a la aplicacin automtica de las reglas y programas diseados en niveles decisorios superiores. Las decisiones estratgicas enfrentan mbitos decisorios muy complejos, plenos de incertidumbre ya que, al utilizar horizontes de planeamiento largos, es muy difcil prever las cosas que sucedern. Son decisiones no programadas. Las decisiones administrativas enfrentan situaciones un poco ms estructuradas, tienen una orientacin dada por la estrategia de la organizacin. En este nivel se toman decisiones tcticas que implican ciertos grados de cuantificacin. Finalmente las decisiones operativas terminan de programar las acciones asignndoles tiempos precisos para su ejecucin. Son decisiones que enfrentan situaciones estructuradas, repetitivas y rutinarias.

Nivel organizacional poltico administrativo operativo

Instrumento estrategia tctica logstica

Clases de situacin No estructurada Semi-estructurada Estructurada

Tipo de Decisin No programada Programable Programada

Por ejemplo, la decisin de abrir un comedor comunitario en un determinado barrio puede constituir una decisin poltica. La eleccin del lugar donde localizarlo sera una decisin administrativa, tambin lo son la cantidad de personal a contratar o la definicin de los

horarios en que funcionar. La decisin sobre la preparacin del men cada da es operativa respecto de la decisin inicial. En la siguiente tabla se muestra el proceso de toma de decisiones a distintos niveles utilizando el enfoque de sistemas:

ENTRADA (INPUT) Intereses individuales y grupales. Informacin externa, grupos de inters.

PROCESO Negociacin. Problemas no estructurados Decisiones no programadas.

SALIDA (OUTPUT) Objetivos, y estrategias.

NIVEL POLTICO ESTRATGICO

CONTROL: adaptacin al entorno; cambios en objetivos o estrategia NIVEL ADMINISTRATIVO TCTICO Objetivos y estrategia. Informacin externa. Planificacin y coordinacin. Problemas estructurables. Decisiones programables. Ejecucin. Problemas rutinarios y repetitivos. Decisiones programadas. Planes tcticos, programas operativos

CONTROL: control de gestin; informacin de resultados, ajustar planes Planes y programas Acciones concretas. Generacin de informes.

NIVEL OPERATIVO

CONTROL: revisar estndares, aplicar medidas programadas correctivas

LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES A lo largo del texto se ha hecho referencia a la racionalidad en la administracin de las organizaciones. Sin embargo, las organizaciones estn conformadas por personas y cabe preguntarse hasta qu punto las decisiones que toman estas personas en las organizaciones pueden o no considerarse racionales. Un gran aporte al respecto fue el realizado por Simon al introducir el concepto de racionalidad limitada, con su tesis doctoral El Comportamiento Administrativo (1947). La misma se contrapone con la visin clsica de la economa que supone un decisor totalmente objetivo, con objetivos claramente definidos e integrados, que realiza un anlisis profundo de

todas las alternativas disponibles para cumplir con los objetivos de la organizacin de manera ptima. Simon, en cambio, propone que la gente no se comporta de esa manera, ni pueden hacerlo, ya que no tienen suficiente capacidad de procesamiento ni siquiera para identificar todos los cursos de accin existentes, toman decisiones con informacin ambigua e incompleta y con restricciones de tiempo. Estas limitaciones llevan a la necesidad de operar mediante simplificaciones de una realidad percibida por ellos, sobre las cuales analizan un grupo reducido de alternativas y deciden de acuerdo a un criterio de satisfaccin y no de maximizacin. Afirma que los seres humanos deciden de acuerdo a lo que su racionalidad limitada les permite. De acuerdo con esta teora, como las consecuencias de las potenciales alternativas corresponden al futuro, el ser humano slo puede hacer una aproximacin imperfecta a las mismas. Por ello, slo puede buscar la que considera mejor dadas sus propias restricciones cognoscitivas (Avenburg, 1996). No es que se comporten de manera irracional. Simon (1993:393) define a la racionalidad como un conjunto de habilidades, destrezas, que el ser humano usa para llegar de un lugar a otro, que le ayudan a encontrar los caminos que debe tomar, los cursos de accin que lo llevan a poder cumplir con los objetivos que se ha propuesto. La accin es racional en tanto y en cuanto est adaptada a esos objetivos y las decisiones son racionales en tanto y en cuanto conduzcan a esa accin. O sea que se es racional en la medida que se elijan aquellas alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean.

La razn y el instinto Kahneman19 seala que, al momento de tomar decisiones, las personas utilizan uno de dos sistemas de pensamiento. El Sistema 1, asociado a los conceptos de reflexin y raciocinio y el Sistema 2 de la emocin y la intuicin20. El sistema 1, pensamiento lgico, se caracteriza por requerir mucho tiempo, mucha informacin y mucho esfuerzo. Es consciente y sistemtico, se gua por reglas y utiliza

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Daniel Kahneman (Tel Avid, 1934), psiclogo y economista israel nacionalizado estadounidense. En el ao 2002 recibi el premio Nobel de Economa por sus aportes sobre la psicologa de las decisiones. 20 Estudios en neurociencias suelen identificar el hemisferio izquierdo del cerebro con el pensamiento sistemtico y analtico, y al derecho con las emociones y el pensamiento ms intuitivo y creativo.

procedimientos rigurosos de anlisis de informacin a fin de deducir cul es la alternativa ms conveniente. El sistema 2, en cambio, est gobernado por hbitos provenientes de la experiencia, requiere poco tiempo y poco esfuerzo, es intuitivo. La intuicin es la facilidad de saber las cosas sin razonamiento consciente. En general, al utilizar este sistema, no se logra explicar claramente el porqu de la eleccin realizada.

Uno pensara que las decisiones tomadas en las organizaciones, dada su racionalidad finalista, estn guiadas por el sistema 1. Sin embargo, no es necesariamente as, an aquellas personas formadas en metodologas formales para tomar decisiones y teniendo la informacin disponible, utilizan el sistema 2, intuitivo y emocional. Ambos sistemas sirven y son tiles para la toma de decisiones. Existen situaciones en las cuales el instinto aporta mejores soluciones que un exhaustivo anlisis de alternativas. Por ejemplo, el conductor de un camin no puede analizar sistemticamente todas las alternativas posibles al momento de cruzrsele una anciana que camina distrada por la calle. El conductor decide en base a un conocimiento incorporado, dado por su experiencia, del cual no es plenamente consciente (Hayashi, 2001) pero que le permite elegir en una fraccin de segundo si conviene frenar, esquivar o seguir para no provocar una tragedia mayor. Sin embargo, si bien es til, el sistema instintivo es ms vulnerable al efecto de sesgos y trampas cognitivas. stos son errores y prejuicios que afectan la forma en que procesamos informacin.

Razn, emocin, intuicin y experiencia son elementos presentes en todas las decisiones tomadas por los seres humanos. Sin embargo, el peso que le concedamos a cada uno de ellos puede determinar que tan buenas sean las decisiones tomadas. Hay situaciones en las cuales la respuesta rpida y espontnea es la indicada. Sin embargo, muchas decisiones requieren un abordaje ms riguroso.

Los sesgos y errores en la toma de decisiones El citado Daniel Kahneman y Amos Tversky21 establecieron que, dadas las limitaciones a la racionalidad sealadas por Simon, las personas utilizan rutinas inconscientes para lidiar con la complejidad inherente a la mayora de las decisiones. A estas se las conoce como heursticas y producen resultados mayormente satisfactorios (Hammond, Keeney y Raiffa, 1998). Sin embargo, no son infalibles y pueden dar lugar a errores sistemticos en la forma de procesar la informacin, que se denominan sesgos. En la bibliografa especializada pueden encontrarse varios ejemplos de sesgos entre los cuales podemos mencionar la trampa del anclaje (Raiffa, 1996) por la cual un decisor le otorga un peso desproporcionado a la primera informacin que recibe, aunque luego reciba una gran cantidad de informacin contraria a la misma. El mismo autor seala la trampa del status quo por la cual las personas tratan de evitar tomar acciones que implican cambios sustanciales respecto de la situacin actual, por ms que la misma sea insostenible. Esta trampa es muy comn a la hora de intentar cambiar procedimientos y estructuras organizacionales que fueron tiles en determinado momento aunque ya no lo sean. Expresiones como siempre hemos hecho las cosas as ac hacen referencia a estos sesgos. La trampa del costo hundido est relacionada con la dificultad que tenemos los seres humanos a admitir que nos hemos equivocado, lo cual nos lleva a tomar decisiones que no hacen ms que empeorar las cosas para intentar recuperar lo ya invertido aunque todo indique que un proyecto debe ser abandonado. La ilusin de control (Langer, 1975) nos lleva a sobrestimar el control que tenemos sobre algunas circunstancias de naturaleza aleatoria. Esto lleva a sobrevalorar las probabilidades de xito de algunos proyectos.

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Amos Tversky (1937-1996) fue un psiclogo israel, referente junto con Kahneman de las ciencias cognitivas relacionadas con la toma de decisiones.

Bazerman y Chugh (2006) estudiaron el fenmeno de la conciencia restringida, por el cual las personas en las organizaciones no utilizan la informacin correcta para tomar decisiones, ni siquiera cuando est disponible. Esto sucede porque las personas no buscan la informacin; no la usan o no la comparten. Todos estos fenmenos pueden estar insertos en nuestro inconsciente, haciendo que sea realmente dificultoso evadirlos. Sin embargo hay determinadas tcnicas que tienden a minimizar sus efectos. Tal es el caso de incorporar distintas perspectivas al proceso de toma de decisiones, a fin de ver las distintas caras del problema; buscar una visin externa, de alguien que no est tan comprometido afectivamente con el objeto de la decisin, o asignar a alguien el rol de abogado del diablo, el cual debe buscar los problemas de cada alternativa y hacer las preguntas ms incisivas que se le ocurran. El primer paso es, sin embargo, saber que existen y que todos somos susceptibles a su influencia.

EL PLANEAMIENTO Los procesos administrativos pueden entenderse como la forma en que la administracin lleva las ideas a la accin. Es un proceso constante de procesamiento de informacin y toma de decisiones que se resuelven en acciones que producen informacin para nuevas decisiones, va de las ideas (sus fines constitutivos, sus valores, principios compartidos y su visin) a la accin y de la accin a las ideas, en tal sentido se dice que es un proceso recursivo porque las ideas generan acciones que permiten generar nuevas ideas.

Los procesos administrativos son procesos decisorios (Simon, 1982:10) que van estructurando las decisiones, van de lo menos estructurado, lo no programado, a los ms estructurado, programado.

El planeamiento es una de las principales funciones del administrador. Es una instancia formal en la cual se definen los objetivos y las metas y se establecen los caminos que se tomarn para alcanzarlos. El proceso de planeamiento es un proceso en el cual: 1 SE ESTABLECEN OBJETIVOS 2 SE PLANTEAN ALTERNATIVAS PARA ALCANZARLOS 3 SE ELIGE UNA DE LAS ALTERNATIVAS PARA QUE SEA IMPLEMENTADA

Como puede verse, el proceso de planeamiento es un proceso decisorio. Las decisiones estratgicas dan sentido a las tcticas y stas dan forma a las operativas, cada una constituye una etapa en el proceso que lleva las ideas a la accin y es un proceso decisorio en s misma. Conforme se avanza en los procesos de planeamiento, los planes resultantes van incrementando su nivel de detalle, yendo de lo cualitativo a lo ms cuantitativo, del largo plazo al corto plazo. En el sentido del planeamiento, las decisiones se van estructurando desde la estrategia hacia la tctica y la operacin. En general, se ubican las decisiones estratgicas, no programadas, en el pice estratgico, las tcticas, programables en la lnea media y las operativas, programadas en el ncleo operativo. Sin embargo, esto no necesariamente es as, en todos los niveles jerrquicos de la organizacin se toman decisiones de los tres tipos descriptos. Un vendedor que resuelve un problema inesperado a un importante cliente est realizando una tarea de gran impacto en la organizacin, est tomando una decisin no programada cuya importancia puede ser considerada estratgica. Recordemos los tres niveles de planeamiento definidos en el segundo captulo de este libro: Planeamiento estratgico: define la forma en la cual la organizacin buscara satisfacer los objetivos generales. Generalmente estn definidos para un horizonte de largo plazo. Planeamiento tctico: referido al mediano plazo, los objetivos son definidos por cada departamento o rea de la organizacin determinando cmo se distribuirn los recursos

dentro de ella y en el tiempo a travs del presupuesto. Estos objetivos constituyen un medio para los fines generales. planeamiento operativo posee un alcance de corto plazo, determinando el contenido especfico de cada tarea o actividad.

El planeamiento cumple varias funciones muy importantes para la organizacin. En primer lugar, da direccin y sentido a las actividades que realizan sus miembros. Adems, colabora en la coordinacin de las distintas reas funcionales de la organizacin al poder generar expectativas respecto de lo que cada una har. En tercer lugar, determina los procesos de monitoreo y control. Un buen proceso de planeamiento servir, a su vez, para motivar la participacin de los distintos sectores administrativos (e incluso operativos) en la toma de decisiones.

El planeamiento estratgico El planeamiento estratgico es el proceso de planeacin formal en el cual se busca definir los objetivos generales de la organizacin a largo plazo y las estrategias que se utilizarn para alcanzarlos. Es un proceso que da sentido al accionar de toda la organizacin. Este trabajo de planeamiento estratgico comienza con una etapa de inteligencia que implica la definicin de la misin y la visin de la organizacin, y el anlisis de la situacin

interna y externa de la organizacin, para lograr definir la estrategia que guiar las acciones de toda la organizacin. La misin es la declaracin formal de los objetivos trascendentes y fundacionales de la organizacin, contesta el porqu y el paraqu de su existencia. La visin es una visualizacin de una situacin futura y deseable, se trata de lo que la organizacin quiere ser y quiere lograr en el futuro.

La misin de la Universidad Nacional Arturo Jauretche es: Contribuir a travs de la produccin y distribucin de conocimiento y de innovaciones cientfico-tecnolgicas, al desarrollo econmico, social y cultural de la regin, a fin de mejorar su calidad de vida y fortalecer los valores democrticos en el conjunto de la sociedad, articulando el conocimiento universal con los saberes producidos por nuestra comunidad.

El cumplimiento de la misin requiere definir objetivos generales y especficos los cuales, como se defini en el primer captulo, deben ser factibles, medibles y referidos a un periodo de tiempo. El anlisis de la factibilidad de estos objetivos requiere conocer las capacidades de la organizacin para conseguirlos y reconocer los factores externos qu pueden afectarla. Una conocida herramienta para realizar este anlisis es la Matriz FODA (Fortalezas; Oportunidades; Debilidades y Amenazas)22.

El anlisis FODA Este anlisis distingue los aspectos favorables y desfavorables de una organizacin cruzndolos con los factores internos y externos de la misma. De esta manera, conforma un matriz con dos fila y dos columnas. En el aspecto interno, apunta a la identificacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin, actuales y potenciales, para poder cumplir sus objetivos. Obviamente las fortalezas hacen referencia a los elementos positivos (recursos materiales e inmateriales tales como capacidades operativas, solvencia financiera, una buena imagen corporativa, recursos humanos altamente comprometidos, un buen clima laboral, responsabilidad ambiental). Las debilidades hacen referencia a los elementos internos que obstaculizan el buen desempeo de
22

No hay precisiones respecto de la autora de esta metodologa aunque diversas fuentes coinciden en que est basada en El Arte de la Guerra de Sun Tzu, un general chino del siglo VI A.C.

la organizacin (atraso tecnolgico, altos niveles de incobrabilidad de los clientes, poco reconocimiento institucional por parte de la poblacin, dificultades de acceso a medios de comunicacin, etc.). Las oportunidades y amenazas, son elementos que afectan o pueden afectar a la organizacin pero que pertenecen al entorno. Ejemplos de oportunidades son segmentos no explotados del mercado, demandas no satisfechas por otra organizacin, posibilidad de establecer redes de cooperacin con otras organizaciones, aumentos del consumo, etc. Ejemplos de amenazas son la posibilidad de entrada de nuevos competidores, cambios en los gustos de los consumidores, cambios en los factores econmicos. En la matriz FODA de la siguiente figura pueden verse otros ejemplos.

Elementos Positivos FORTALEZAS Empleados motivados Capacidad de adaptacin al cambio Solvencia financiera Actualizados tecnolgicamente Buenos sistemas de gestin Clientes leales Productos de calidad OPORTUNIDADES Nuevos segmentos de mercado Posibilidad de armar redes de cooperacin con otras empresas Posibilidad de aplicar la tecnologa a nuevos productos Posibilidad de competir en el mercado internacional

Elementos Negativos DEBILIDADES Mal clima laboral Rigidez organizativa Poca accesibilidad al crdito Atraso tecnolgico Sistemas de gestin ineficientes Pobre posicionamiento Productos de baja calidad AMENAZAS Entrada de nuevos competidores Cambios en los gustos de los consumidores Aumento de la rivalidad en el segmento Aumento de la competencia extranjera

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Una vez definido este anlisis, la organizacin puede definir cules sern los objetivos estratgicos que perseguir. Estos objetivos llevan al siguiente paso, en el cual se desarrollan estrategias alternativas que sern evaluadas y de las cuales se seleccionar una. Esta etapa es equivalente al de diseo en el proceso decisorio.

Cada uno de estas estrategias establecer objetivos tcticos (de menor jerarqua que los estratgicos en la cadena de medios-a-fines), ms especficos que los generales, para cada una de las divisiones o departamentos de la organizacin y le asignar una determinada cantidad de recursos. A su vez establecern los sistemas de informacin y control necesarios para el monitoreo de las acciones emprendidas por cada una de estas reas y su integracin con los objetivos estratgicos de la organizacin y su adaptacin a los cambios que se produzcan en el entorno. Como se mencin al hablar del proceso decisorio, esta etapa de diseo requiere de trabajos creativos, de ideas innovadoras que le permitan generar ms y mejores alternativas. Existen diversas tcnicas para desarrollar el pensamiento creativo tanto individual como grupal. Para promover la creatividad individual, es fundamental que los empleados tengan la oportunidad de experimentar y correr ciertos riesgos sin temor a ser castigados. Existen ejercicios de pensamiento lateral y creativo que ayudan a romper ciertas barreras autoimpuestas. Por ejemplo, vase el siguiente problema:

Unir los nueve puntos de la figura de la derecha con cuatro lneas rectas, sin levantar el lpiz del papel. Para resolverlo debes tratar de no imponerte lmites.

Una de las tcnicas ms difundidas para el desarrollo de la creatividad en grupos es la tormenta de ideas. De acuerdo con esta tcnica, los encargados de resolver el problema, se renen en grupo para proponer y debatir todo tipo de ideas que les surjan en la cabeza, no importa que tan ridculas estas parezcan. Los pasos para desarrollar una tormenta de ideas son los siguientes: 1 Una persona debe ofrecer una descripcin general de problema. 2 Los integrantes del grupo exponen sus ideas y plantean distintas alternativas de solucin. Uno de los integrantes se encarga de anotarlas. En esta etapa, se promueve la participacin y la innovacin, por lo cual no est permitido criticar las ideas que surjan an.

3 Una vez anotadas todas las ideas, en grupo se debaten las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Otra tcnica similar es la nominal en grupo. En este caso, cada miembro del grupo anota sus ideas y cursos de accin, para luego leerlas y discutirlas en el grupo.

Una vez seleccionado el grupo de alternativas de entre las cuales saldr la elegida, estas estrategias son evaluadas en funcin de posibles escenarios establecidos por analistas, en base ciertas variables de contingencia (no controlables) que puedan afectar su desempeo. En una etapa de seleccin de la estrategia, se optar por aquella que obtenga mejores resultados esperados dados los escenarios planteados. Dada la complejidad e incertidumbre que enfrentan, que los planes estratgicos dan indicaciones respecto de cmo debe reaccionar la organizacin ante determinados cambios en el entorno. Estos planes alternativos que pueden aplicarse si ocurre tal o cual cosa, son conocidos como planes de contingencia.

La implementacin del plan estratgico incluye emitir las rdenes, comunicarlas a los responsables de su ejecucin, definir los planes tcticos y operativos dentro de cada departamento y la asignacin de los recursos para cada una de las reas de la organizacin. Muchos planes no suelen ser implementados, o fallan al serlo, porque a la hora de la planificacin no se contemplaron adecuadamente los requerimientos de recursos (financieros, tecnolgicos, humanos) que se requeran. Es por ello que actualmente las organizaciones involucran a los responsables de la implementacin en el proceso de planificacin.

An en aquellas organizaciones que tienen procesos de planificacin bien integrados, los planes pueden no cumplir con el desempeo esperado, ello ocurre porque tanto las organizaciones como el macro y micro entorno de las mismas son sistemas extremadamente complejos, variables y plenos de incertidumbre de forma tal que es imposible prever lo que puede ocurrir. Es por ello que la estrategia y la planificacin no son procesos eventuales sino continuos, las organizaciones estn todo el tiempo pensando y repensando su estrategia a fin de explotar sus potencialidades para aprovechar las oportunidades que se presentan, protegindose de las amenazas y minimizando sus debilidades.

Crticas al planeamiento El planeamiento estratgico suele ser criticado por varios autores que sealan que los planes constituyen elementos estticos que no pueden hacer frente a la variabilidad de los procesos globales. Segn estas crticas, al plantearse los objetivos, estos se determinaron en base a una percepcin del entorno que por lo general cambia drsticamente. Estas crticas son vlidas pero no por ello deben descartarse los mecanismos de planificacin. La planificacin cumple un rol fundamental en las organizaciones reduciendo la incertidumbre interna respecto de qu hacer y hacia dnde se dirige, permitiendo que sus miembros generen expectativas y puedan coordinar sus tareas. Sin embargo, el proceso de planificacin no puede reducirse a instancias formales de planificacin. En entornos inciertos y altamente complejos como los actuales, se requieren planes especficos (que brinden seguridad) y flexibles (que puedan adaptarse). La planificacin debe verse como un proceso continuo que requiere sistemas de informacin eficientes. Ello conlleva una serie de requerimientos que afectan a la forma que est estructurada la organizacin y a las personas que la componen. Desde el punto de vista formal, es necesario establecer estructuras que faciliten la comunicacin entre todos los niveles organizacionales. En muchas ocasiones, las mejores ideas surgen de los niveles operativos. Esto implica entre otras cosas, hacer partcipes a todos los niveles jerrquicos de los procesos de planeamiento y capacitarlos para que puedan ellos mismos establecerse objetivos y metas. Adems, se requieren directivos y gerentes con buena capacidad analtica, pero que tambin sean abiertos a las ideas innovadoras (provengan de donde provengan), atentos a las necesidades de su medio social y ambiental y con instintos bien desarrollados que permitan hacer frente a las contingencias que se les presenten.

EL PROCESO DE CONTROL Como vimos en el punto anterior, no existen garantas de que las cosas vayan de acuerdo a lo planeado, de hecho, tampoco hay garantas de que lo planeado siga siendo la mejor forma de alcanzar los objetivos y ni siquiera de que esos objetivos sean los que se quieren alcanzar. El control es el proceso en el cual se evala si la estrategia, los planes, la estructura y las acciones se desarrollan de acuerdo a lo esperado y los resultados son los planeados. A su

vez, el control aporta informacin acerca no slo de los aspectos internos de la organizacin sino tambin sobre el entorno, a fin de determinar si los objetivos planteados son los adecuados o si se requiere pensar en unos nuevos. Es decir, generan informacin en tres niveles: Estamos haciendo bien las cosas? Los resultados son los esperados? Estamos sobre el camino correcto? El plan es el indicado? Estamos yendo al lugar indicado? Los objetivos son los correctos?

Como mencionamos antes, el control permite que la rueda de la planificacin (entendida como un proceso decisorio dinmico) siga girando, al aportar informacin para el diseo de nuevos y mejores planes. Las funciones del control son diversas. Sirve para evaluar, corregir, coordinar, prevenir, delegar, premiar, castigar, motivar y aprender. Para estas funciones podemos distinguir tres instancias de control. Control preventivo: busca obtener informacin que permita realizar las acciones necesarias antes de que el problema se presente. Por ejemplo, cuando en las fbricas se revisan los insumos antes de ser incorporados al proceso de fabricacin para evitar que una pieza defectuosa dae el producto final se est aplicando un control preventivo, el control es anterior al problema. Al disear un sistema de control preventivo, se determinan sntomas que anuncian que un problema est en marcha. En muchos casos, ante problemas que suelen repetirse, las organizaciones tienen programas de accin que determinan qu hacer ante la aparicin de un sntoma. Control concurrente: es aquel que se realiza conforme se ejecutan los planes y apuntan a resolver los problemas que surgen conforme se van presentando. Estos controles se realizan al tiempo que se realiza el proceso de produccin de bienes y servicios. Control de resultados o retroalimentacin: en este caso se evalan los resultados que se han obtenido y se comparan con los esperados. Esta informacin sirve primero para evaluar si las tareas se han desarrollado de acuerdo a lo planificado, si los planes han sido efectivos y, en caso de que se verifique algn problema, tomar las decisiones necesarias para corregirlo. A su vez sirve para que las personas se motiven cuando las cosas han salido bien y que aprendan de sus errores cuando han salido mal.

Etapas del proceso de control El proceso de control tiene cuatro etapas: establecer medidas y estndares de desempeo; medir el desempeo; comparar las mediciones con los estndares fijados y tomar las medidas correspondientes.

DETERMINAR LAS MEDIDAS Y ESTNDARES

REALIZAR LAS MEDICIONES

COMPARAR CON LOS ESTNDARES

TOMAR DECISIONES

La primera etapa, la determinacin de las medidas y estndares, incluye responder tres preguntas: Qu se va a medir? Cmo y cundo se lo va a medir? Con qu se van a comparar los datos obtenidos? La primera busca determinar cules son las variables que por su relevancia o sus implicancias resultan determinantes y requieren ser controladas. La segunda se refiere a cmo y cuando se realizarn los procedimientos de medicin (preventivos, concurrentes o de resultados). Finalmente, se requiere establecer ciertos parmetros de referencia, estndares con los cuales comparar los datos obtenidos. Estos pueden surgir de previsiones realizadas, de objetivos propuestos en base a resultados obtenidos en un periodo anterior, de medias del mercado, de relevamientos sectoriales, de estndares internacionales, nacionales o regionales, de informacin histrica, etc. Al momento de determinar estos elementos deben tenerse en cuenta las caractersticas que hace a un control efectivo: estar integrado con la planificacin, brindar informacin precisa, objetiva, oportuna y ser til para la toma de decisiones. Si la informacin no es fiable, el riesgo que se corre al actuar en base a ella es muy alto. Si la informacin es buena y precisa pero no es relevante para tomar decisiones no sirve. Lo mismo ocurre cuando la informacin llega tarde y no puede hacerse ya nada al respecto.

Por ello, cuando se decide qu es lo que se va a medir debe pensarse tambin en cmo se lo va a medir, que grado de oportunidad y precisin puede obtenerse con los recursos disponibles para realizar la medicin. El criterio que prevalece para la eleccin de los mecanismos de control es el de eficacia y eficiencia. Por ejemplo, una empresa puede querer conocer la opinin de cada uno de sus potenciales clientes a la hora de sacar al mercado un determinado producto, sin embargo, eso sera inviable por su costo, en consecuencia opta por realizar una encuesta a un grupo de potenciales clientes. La informacin no es tan precisa pero es ms econmica. El segundo paso consiste en la medicin del desempeo. En esta etapa pueden surgir problemas no esperados en la etapa anterior que obliga a hacer ajustes sobre la definicin de las medidas. Puede resultar que la informacin recabada no sirva por haber sido mal relevada o que est incompleta. Para lograr que un sistema de control sea efectivo, debe obtenerse el compromiso de quienes estn encargados de la medicin y tambin de quienes son medidos. El grado de compromiso que se obtendr depender, en buena medida, de la forma en que el control sea percibido por los empleados. La tercera etapa es la comparacin de los datos recolectados con los valores estndares definidos a fin de generar informacin para la toma de decisiones. En esta etapa, el encargado de analizar la informacin debe revisar los estndares fijados en la primera etapa y evaluar si realmente han sido los correctos. Un desempeo muy bueno puede implicar que los estndares iniciales eran demasiado bajos y uno muy malo, que eran demasiado altos. En cada caso, deben buscarse las posibles causas que generaron los desvos. Finalmente, con la informacin obtenida y procesada, deben se deben tomar medidas que alienten o corrijan el desempeo de la organizacin. As como la etapa de control implica para la toma de decisiones una nueva etapa de inteligencia para tomar nuevas decisiones. Esta etapa constituye la propia toma de decisiones, cuya accin consecuente ser evaluada por nuevos procesos de control.

CAPTULO 6 DIRECCIN Y CONDUCCIN DE ORGANIZACIONES

PRESENTACIN En las unidades anteriores vimos los aspectos determinantes del comportamiento de una organizacin como un todo. En este captulo, nos embarcaremos en el trabajo cotidiano de los grupos de trabajo que conforman la organizacin, y en la necesidad de conduccin y direccin de los mismos. Nos referiremos en particular a una de las cuatro funciones de la administracin sealadas en el captulo 2, la funcin de DIRECCIN. Thomas Teal (1996), seala que gestionar no consiste en una serie de tareas mecnicas sino ms bien en un conjunto de interacciones humanas. Por ello, en este captulo analizaremos las actividades que diariamente deben realizar los encargados y encargadas de dirigir, dentro de la organizacin, a un grupo o varios grupos de personas. Estas personas ocupan puestos cuya denominacin depende del tipo de organizacin a la cual nos refiramos, gerentes, ministros, rectores, directoras, coordinadoras, secretarios, jefes, presidentes, etc. Primero, a modo de introduccin, seguiremos la clasificacin sugerida por Mintzberg de las labores de direccin y la clasificacin de habilidades de administrador que realiza Kats, luego nos detendremos sobre cuatro factores claves en la administracin de organizaciones: la motivacin, el liderazgo, la comunicacin y la resolucin de conflictos.

Los roles del administrador Henry Mintzberg (1975) distingue diez funciones directivas, las cuales agrupa en tres roles que le son conferidos al director por su posicin formal en la organizacin. Estos roles son: roles interpersonales, roles informativos y roles de decisin. Los roles interpersonales son aquellos que involucran establecer relaciones con las personas dentro y fuera de la organizacin. Las funciones asociadas a estos roles son: Representacin: es una funcin con caractersticas protocolares y simblicas, tales como concurrir a actos, inauguraciones, conferencias, organizar reuniones, etc. A su vez, tiene la funcin de representar los valores de la organizacin e intervenir para que sus dirigidos tambin los expresen.

 Liderazgo: el director es responsable por el trabajo de sus dirigidos, por lo cual debe orientar su comportamiento hacia los objetivos de la organizacin, motivndolos, incentivndolos, capacitndolos y educndolos. Enlace: esta funcin consiste en coordinar el trabajo de su unidad con el de otras unidades y el establecer lazos de la organizacin con otros sectores fuera de ella, formando redes, firmando convenios de cooperacin, estableciendo alianzas, etc.

De los roles interpersonales, que los conectan con personas dentro y fuera de la organizacin, devienen los roles informativos por los cuales, el director recibe, procesa y transmite informacin. Este rol implica cumplir con las funciones de: Monitor: el director est todo el tiempo buscando informacin dentro y fuera de la organizacin y su unidad de desempeo, luego selecciona aquella que considera relevante y la comunica a los interesados a travs de los canales formales e informales de comunicacin. Difusor: como nexo entre el exterior y el interior de la unidad, el director aporta aquella informacin a la cual sus dirigidos no tienen acceso. Portavoz: el director de una unidad est encargado de transmitir y anunciar al exterior de la misma las informaciones generadas dentro de ella.

En tercer lugar, Mintzberg seala el rol de decisin desempeado por los directores, derivado del procesamiento de la informacin que posee. Las decisiones tomadas por los directores estn relacionadas con cuatro funciones: Emprendedor: esta funcin implica la bsqueda, iniciacin y supervisin de nuevos proyectos que tiendan a mejorar el desempeo de la organizacin. Resolver problemas: un director enfrenta a menudo situaciones imprevistas y repentinas que debe resolver. Como se vio en el captulo anterior, por ms planificadas que estn las tareas de la organizacin, siempre aparecen problemas imprevistos que deben ser manejados de manera oportuna. Asignar recursos: dada la autoridad que le ha sido conferida, el director de una unidad de la organizacin tiene disponibles recursos que debe distribuir dentro de su unidad. El primero de ellos es su propio tiempo, por lo general muy limitado. A su vez debe estructurar la unidad que dirige, dividir las tareas y coordinarlas. Finalmente, al tener la responsabilidad sobre los recursos, tiene a su cargo la aprobacin de las decisiones importantes que se tomen.

 Negociacin: debe lidiar con intereses en conflicto con otras organizaciones, con otras reas, con proveedores, con clientes, con gobiernos, con confederaciones empresarias y otros grupos de poder.

Mintzberg resalta, que estas funciones agrupadas en los tres roles estn relacionadas entre s. De hecho, los roles son inseparables. Un director puede resaltar uno por sobre otro debido a su posicin jerrquica o la naturaleza de su rea funcional, pero siempre deber atender a los tres.

Las habilidades del administrador Chiavenato (2004) hace referencia a Kats (1974) quien distingue tres tipos de habilidades necesarias en las tareas de gestin de las organizaciones. En primer lugar, estn las capacidades conceptuales y de decisin, relacionadas con la facilidad para analizar lgicamente las situaciones que se presentan, es decir, lograr establecer las relaciones causa y efecto de los problemas y elaborar cursos de accin para resolverlos. Implica desarrollar habilidades para identificar y resolver problemas empleando herramientas formales de anlisis y procesamiento de informacin. Estas son habilidades que se adquieren en las instituciones de educacin, las que las carreras en administracin aportan, permitiendo a los administradores profesionales comprender una estructura organizacional y su funcionamiento. Adems de estas habilidades, tambin se requieren capacidades tcnicas, las cuales hacen referencia a los conocimientos especficos para el desarrollo de las tareas requeridas por el puesto. Saber operar una determinada mquina, manejar determinado software, saber de contabilidad, cmo realizar un presupuesto, saber cocinar, etc. hacen referencia a capacidades tcnicas. Son las habilidades especficas que se obtienen en cursos de capacitacin y cuya experticia se obtiene por la prctica.

Las capacidades interpersonales y humanas, estn relacionadas con la facilidad que las personas pueden tener para desempearse en grupos multidisciplinarios, para relacionarse con otros individuos, para coordinar trabajos de equipo, para comunicarse, para liderar, motivar y orientar el comportamiento de sus compaeros. Segn el nivel de la estructura organizacional es necesaria una combinacin de habilidades diferentes en funcin de la naturaleza misma de las tareas caractersticas del nivel. Como puede verse en la siguiente figura basada a la expuesta por Chiavenato:

En el nivel operativo, las habilidades de carcter tcnico son las ms relevantes as como tambin son de gran importancia las habilidades humanas. En cambio, en este nivel de la estructura organizacional las habilidades conceptuales poseen una relevancia menor. En el nivel medio, son esenciales las habilidades relacionadas con las relaciones humanas para el cumplimiento de las funciones inherentes. Sin embargo, tambin es necesario combinar estas habilidades con una serie significativa de habilidades tcnicas y conceptuales para el desarrollo de las tareas. En el nivel de direccin estratgica, es esencial una combinacin de habilidades conceptuales y humanas a fin de garantizar la conduccin eficaz de la organizacin en la persecucin de los objetivos establecidos.

El desarrollo de estas habilidades es fundamental para poder crecer en la prctica profesional en cualquier disciplina. Es por ello que muchas organizaciones incorporan programas o facilitan el acceso a instancias de educacin y capacitacin para sus miembros.

A continuacin, haremos foco sobre cuatro factores relevantes para la gestin de organizaciones los cuales estn relacionados con las funciones y habilidades descriptas: la motivacin; el liderazgo; la comunicacin y la resolucin de conflictos.

LA MOTIVACIN El trmino motivacin es comnmente utilizado y de hecho ya se ha hecho referencia a l varias veces en este libro. En esta seccin se intentar aportar un poco ms de precisin sobre el tema. La motivacin puede definrsela como el conjunto de necesidades que lleva a una persona a comportarse de determinada manera. Jones (2010), en cambio, la define como las fuerzas psicolgicas que determinan la direccin del comportamiento de una persona en una organizacin, su nivel de esfuerzo y su nivel de persistencia. La primera de las definiciones anteriores hace referencia a las necesidades, la segunda a un aspecto psicolgico. Chiavenato (2009:501) rene ambos aspectos definindola como un estado de nimo que lleva a una persona a comportarse de tal forma que pueda alcanzar determinado objetivo o desempear una actividad para satisfacer necesidades personales. Se refiere a las fuerzas internas que llevan a una persona a mostrar un comportamiento determinado. Como se desprende de estas definiciones, la motivacin es un determinante del comportamiento. El acto de motivar implica entonces influir sobre el comportamiento. El director buscar influir sobre el comportamiento de sus dirigidos, para lo cual debe identificar cules son los incentivos, que puede utilizar para lograrlo. Las necesidades generan impulsos que nos llevan a plantearnos objetivos, los cuales son incentivos para actuar. Estos incentivos son los que determinan la orientacin de las acciones. Motivar implica alinear los objetivos de los individuos con los de la organizacin, para que las acciones vayan en el mismo sentido. La motivacin constituye un motor no slo de accin sino tambin de una decisin previa. La necesidad implica un problema que requiere ser resuelto para lo cual se inicia un proceso decisorio. Dicho proceso deviene en una accin cuyo resultado es la satisfaccin o no de la necesidad. La satisfaccin puede generar un estado de gratificacin que incentiva a buscar nuevos motivadores para nuevas acciones. Es lo que se denomina un crculo virtuoso. Por el contrario,

la frustracin por no haber logrado cumplir con los objetivos lleva el riesgo de incurrir en situaciones de estrs que llevan a evitar la accin, a un crculo vicioso. El director debe, obviamente, potenciar crculos virtuosos y evitar que la gente caiga en crculos viciosos cuando algo no sale como se esperaba.

Pueden distinguirse dos clases de motivadores. Los motivadores externos, son aquellos por los cuales las personas se comportan de determinada manera en busca de una recompensa material o social, externa a la tarea misma. Con los motivadores internos, el comportamiento se produce por la satisfaccin misma de realizarlo, la motivacin surge de la relacin del propio individuo con la tarea.

Teoras sobre la Motivacin Existen distintas teoras la motivacin, algunas hacen foco sobre las necesidades (como las teora de Maslow, Hersberg, Alderfer y Mc Clelland) y otras sobre la ecuacin entre lo que el individuo aporta, lo que espera recibir y lo que efectivamente recibe (como la teora de las expectativas y la teora de la equidad).

La teora de las necesidades de Maslow Maslow (1954) estableci una clasificacin de las necesidades en cinco niveles, dando lugar a la conocida pirmide de las necesidades de Maslow.

Esta pirmide es jerrquica, parte de las necesidades ms bsicas, las fisiolgicas, en su base, a las superiores, la auto-realizacin, en la cspide.

AUTO REALIZACIN RECONOCIMIENTO SOCIALES SEGURIDAD FISIOLGICAS

Pirmide de las necesidades de Maslow

Las necesidades fisiolgicas son las ms importantes para la vida de un ser humano. Se refieren a las necesidades biolgicas como la alimentacin, vivienda y proteccin contra el dolor. Las necesidades de seguridad son las que buscan la estabilidad y la proteccin contra amenazas externas. En un mbito laboral, son satisfechas mediante la estabilidad en el trabajo, cobertura de salud, condiciones de trabajo seguras, seguro contra accidentes, etc. Las necesidades sociales incluyen la pertenencia al grupo, las amistades, la interaccin social y el amor. Un buen ambiente de trabajo donde se promueva la cooperacin y la camaradera es ms motivador que aquellos en los que se respira tensin y conflictos internos. Las necesidades de reconocimiento ests relacionadas con la satisfaccin de la autoestima de los seres humanos. Una felicitacin ante un trabajo bien hecho aporta un refuerzo positivo que genera motivacin para seguir produciendo. Estas necesidades deben ser tenidas en cuenta cuando se establecen las polticas de remuneracin compensacin y promocin. Finalmente, en la cumbre de la pirmide se encuentra la necesidad de auto-realizacin en la cual el ser humano busca explotar todo su potencial y maximizar el desarrollo de sus

habilidades y aptitudes. Las organizaciones que no brindan oportunidades de crecimiento y desarrollo en la organizacin no estn contemplando este nivel de motivacin. De acuerdo con Maslow, las necesidades superiores son motivadoras en tanto y en cuanto, las inferiores hayan sido satisfechas. Cuando un nivel de necesidades es satisfecho, deja de servir como motivador y pasa a serlo el nivel inferior no satisfecho. Por ejemplo, si una persona logra satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, entonces estos niveles ya no son motivadores y encontrar su principal fuente de motivacin en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades sociales. Estas necesidades no se comportan de una manera tan estrictamente jerrquica pero an as es un gran aporte la identificacin de los distintos componentes de la motivacin de los miembros de una organizacin. En ese sentido, Alderfer reconoce que ms de una necesidad puede estar activa a la vez. A diferencia de Maslow, l las clasifica en tres grupos: de existencia (fisiolgicas y de seguridad); de relaciones (sociales) y de crecimiento (reconocimiento y auto-realizacin). Herzberg (1959) agrupa las necesidades de Maslow en dos grupos. El primero de ellos, al que denomina factores higinicos o ambientales, incluye a las necesidades fisiolgicas, las de seguridad y las sociales, ests incluyen el salario percibido, las prestaciones sociales (aportes, obra social, ART, etc.), la estabilidad laboral, las condiciones fsicas de trabajo, las relaciones de camaradera y la relacin con los superiores. Las necesidades de reconocimiento y de auto-realizacin forman el grupo de los factores intrnsecos o motivacionales. Segn este autor, los factores higinicos no generan satisfaccin ni motivacin dentro de una organizacin pero generan insatisfaccin cuando se carece de ellos. Los factores que generan motivacin son, precisamente, los motivacionales, los cuales no generan insatisfaccin ante su ausencia pero generan motivacin cuando se obtienen.

Teora de las expectativas La teora de las expectativas (Vroom, 1964) se basa en la decisin que una persona toma respecto del comportamiento que adoptar. Segn sta, los individuos optan por aquellos comportamientos que esperan les generarn mejores resultados. Esta teora evala tres relaciones fundamentales a las cuales denomina expectativa; instrumentalidad (tambin puede encontrrselo trascendencia (Jones, 2010)) y utilidad o valencia.

La expectativa relaciona el esfuerzo individual con el desempeo que espera por sus aportes. Las expectativas son altas si la persona cree que un gran esfuerzo resultar en un desempeo esperado elevado. La instrumentalidad se basa en el grado de creencia en que el desempeo logrado ser recompensado debidamente. Es decir, la persona evala los beneficios que le aportan a ella tener un buen desempeo. La utilidad o valencia hace referencia a las preferencias subjetivas de los individuos. Las mismas recompensas pueden tener distinta utilidad para el cumplimiento de los objetivos de cada persona. En la medida que esas recompensas tengan un gran valor para el individuo, este sentir una mayor motivacin por elegir determinado comportamiento.

Esta teora propone un comportamiento racional del individuo en el cual elige los mejores medios para obtener sus fines. Es decir compara los costos (aportes) con los resultados esperados (grado de concrecin de su objetivo personal). Para que la motivacin por comportarse de determinada manera sea alta, tanto las expectativas como la instrumentalidad y la valencia deben ser altas.

Teora de la equidad La teora de la equidad (Adams, 1960) est centrada en la percepcin que tiene cada individuo de la relacin entre sus aportes (esfuerzo, experiencia, conocimientos, aportes materiales, educacin, tiempo) y recompensas (salario, beneficios, reconocimiento) comparada con la relacin recibida por otros miembros de la organizacin. En base a esta comparacin, la persona puede percibir que existe equidad o inequidad en la determinacin de las recompensas. La equidad est dada porque los ndices de resultado

sobre aportes sean similares entre las personas o grupos en comparacin. La inequidad en cambio puede tener dos signos, puede ser una inequidad positiva si su relacin Recompensa/Aportes es mayor a la de otros o negativa cuando es menor. Realmente, suele ser muy difcil tener una apreciacin objetiva de esta relacin ya que sta suele estar influenciada por sesgos que afectan la percepcin de las recompensas y los aportes realizados por cada uno. Pinsese en el conocido dicho El pasto siempre es ms verde en el jardn del vecino, el cual da una idea de que el otro siempre est mejor que uno. An as y dado que la motivacin es un fenmeno principalmente psicolgico, los conceptos aportados por esta teora pueden verse reflejadas en varias situaciones conflictivas en la organizaciones, las cuales generan climas laborales tensos y desmotivadores.

La motivacin es un elemento muy importante al momento de entender el comportamiento de las personas en la organizacin. Comprender sus necesidades y expectativas permite al director o directora establecer los mecanismos y los incentivos necesarios para lograr que las acciones de los individuos se alineen con los objetivos perseguidos por la organizacin. Sin embargo, con slo motivar no es suficiente para que las acciones sean efectivas. Para que una tarea sea realizada de la mejor manera debe querer realizarse pero adems hay que saber cmo hacerla y tener las herramientas para poder realizarla. Saber (tener los conocimientos), querer (tener la motivacin) y poder (tener las herramientas) son tres aspectos que intervienen sobre el buen desempeo en la realizacin de alguna tarea o proyecto. A continuacin se ver el rol de liderazgo del directivo, lo cual implica que ste debe trabajar para que sus dirigidos sepan, quieran y puedan cumplir las tareas con las responsabilidades que les son asignadas.

EL LIDERAZGO El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems de forma tal que se alcancen los objetivos deseados. Est relacionado con la motivacin de las personas pero tambin con su capacitacin y con el empoderamiento. El liderazgo va ms all de la motivacin, parte de la capacidad del lder de generar buenas ideas y la habilidad de conducir al grupo hacia esas ideas. Un gran lder es aquel que

tiene una visin clara, atractiva y realizable. Pero adems tiene que tener el poder para llevar al grupo hacia ese destino.

Fuentes de poder Liderazgo y poder son dos elementos muy vinculados. El poder es un elemento sin el cual el liderazgo no puede ejercerse. Este poder puede emanar de distintas fuentes (French y Raven, 1960): En primer lugar est el poder legtimo. Es la autoridad conferida por la organizacin en virtud del puesto ocupado y su jerarqua. No es la autoridad otorgada de manera espontnea por el grupo dados los conocimientos, la experiencia o la confianza en el lder, sino una autoridad impuesta, una potestad creada por la estructura formal de la organizacin. El poder de recompensa es la posibilidad que tiene el lder de controlar la distribucin de los premios entre los liderados. Las recompensas constituyen un elemento de motivacin o desmotivacin segn como sea administrado. Este poder tambin es otorgado por la autoridad formal inherente al puesto ocupado. El tercer elemento vinculado al puesto es el poder coercitivo o coactivo, que consiste en la capacidad de castigar a otros. Est basado en la posibilidad de imponer sanciones, las cuales funcionan de manera punitiva (cuando se imponen para castigar un comportamiento ocurrido) y disuasiva (se evita el comportamiento para evitar la sancin). En general, los liderazgos fundados sobre esta fuente de poder no son realmente efectivos. El poder de experto se basa en los conocimientos, las habilidades, la pericia y la experiencia de una persona respecto de una determinada tarea o rea. Es la fuente por la cual se dice que una persona es una autoridad en determinado tema, utilizando el concepto de autoridad de manera diferente al utilizado en las tres fuentes anteriores. En este caso, no es una autoridad formal sino una informal, conferida voluntariamente por sus compaeros o dirigidos. Es decir, este tipo de liderazgo no surge de la organizacin formal sino de la informal. La quinta y ltima fuente es la del poder de referencia, la cual est relacionada con las caractersticas personales del lder, las cuales lo convierten en un modelo atractivo para seguir. Est vinculado con el carisma y la admiracin que despierta en los seguidores. Las tres primeras fuentes de poder derivan de la posicin que el lder ocupa en la estructura formal de la organizacin, responde a caractersticas ajenas a la persona que ocupa el puesto, son elementos externos. El poder es ejercido de manera coactiva. En cambio, en las dos ltimas fuentes, el poder surge de la propia persona independientemente de la posicin

que ocupe en la organizacin, es un poder que se ejerce mediante la persuasin, y apelando a los motivos transcendentales de la tarea. El verdadero liderazgo es aquel proveniente de las propias cualidades de las personas. Sin embargo, si la organizacin formal no acompaa y promueve estos liderazgos, pueden no se efectivos al chocar con aquellos que buscan reafirmar su autoridad mediante el uso de las herramientas coercitivas de las cuales disponen por su posicin. En cambio, cuando la estructura formal tiene en cuenta los liderazgos surgidos informalmente, los refuerza logrando desempeos ms altos.

Habilidades de liderazgo Los lderes suelen reunir, en mayor o menor medida, ciertas caractersticas personales que los definen. Entre {estas, las ms sealadas son: Deseo de progreso: son personas regidas por motivadores internos, ntimos, y no externos. Sensibilidad: son receptivos a los problemas ajenos y tienen la capacidad de ver ms all, de extender su amplitud de conciencia. Integridad: transmiten honestidad, fiabilidad y confianza en los otros. Inteligencia: habilidades para procesar informacin, tomar decisiones y descubrir oportunidades. Conocimiento: estn muy bien preparados por su formacin y su experiencia en los temas que influyen en el rea en la cual se desempean. Confianza en s mismos: es la capacidad de actuar y de superar las dificultades.

Otro grupo de habilidades relacionadas con la capacidad de liderazgo son las que constituyen la inteligencia emocional. ste es un tema que ha tenido mucha difusin en los ltimos aos a partir de los trabajos de Daniel Goleman, quien distingue la inteligencia medida con el coeficiente intelectual (habilidades conceptuales y tcnicas) de la inteligencia emocional relacionada con la capacidad para autoanalizarse y relacionarse con otras personas. En la tabla a continuacin se exponen los componentes de la inteligencia emocional y su descripcin.

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo

Definicin Autoconciencia
Aptitud para reconocer y entender los estados de nimo, emociones e impulsos propios, as como su efecto sobre los dems. Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar. Pasin por trabajar por razones que van ms all del dinero o del estatus. Tendencia a luchar por los objetivos con energa y persistencia. Aptitud para entender el maquillaje emocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en funcin de sus reacciones emocionales. Competencia en el manejo de relaciones y la creacin de redes sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.

Caractersticas
Confianza en s mismo. Valoracin realista de s mismo. Capacidad para rerse de s mismo. Confiabilidad e integridad. Comodidad con la ambigedad. Apertura al cambio. Fuerte orientacin al logro. Optimismo, incluso frente a la adversidad. Compromiso con la organizacin. Destreza en formar y retener talento. Sensibilidad intercultural. Servicios a clientes y consumidores. Eficacia en liderar cambios. Capacidad de persuasin. Pericia en crear y liderar equipos.

Autorregulacin

Motivacin

Empata

Habilidades sociales

Fuente: D. Goleman, Qu hace un lder? Harvard Business Review Amrica Latina, 2004.

Modelos de liderazgo Lewin, Lippitt y White (1939) distinguen tres tipos distintos de liderazgo: el liderazgo autocrtico; el liderazgo democrtico y el laissez faire (o liberal). El liderazgo autocrtico es unidireccional, de superior a subordinado. El lder dicta rdenes las cuales deben ser cumplidas por sus dirigidos. La participacin es prcticamente nula y el poder de toma de decisiones est concentrado en el lder. Es un lder dominante y no muy abierto a escuchar opiniones de sus subordinados. En el liderazgo democrtico, el lder involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad y utiliza la retroalimentacin para capacitar a los empleados y lograr un aprendizaje de grupo. Es un liderazgo participativo en el cual se fomenta la discusin. Finalmente, el laissez faire representa un estilo de liderazgo con muy poca participacin del lder. ste otorga total libertad para la toma de decisiones y no impone mecanismos de evaluacin y monitoreo de las acciones. Implica una virtual ausencia de liderazgo. Los estudios realizados dieron resultados dispares respecto del desempeo logrado por los estilos de liderazgo, en general se obtuvieron mejores desempeos con el estilo

democrtico aunque en algunos casos fueron mejores con el autocrtico. Al analizar el grado de satisfaccin del personal, los resultados fueron mayormente a favor del liderazgo democrtico.

El modelo situacional El modelo situacional de liderazgo no prescribe estilos sino que parte de las circunstancias en que el liderazgo se produce. La situacin puede ser analizada a partir de la interaccin de tres factores: Las caractersticas del lder: sus convicciones, su personalidad, su confianza en los subordinados, su capacidad para tomar decisiones, etc. Las caractersticas de los subordinados: su formacin y educacin, sus necesidades, los conocimientos tcnicos especficos, su motivacin, sus intereses, etc. Las caractersticas de la situacin: las tareas a ejecutar, la estructura y la cultura de la organizacin, las condiciones de trabajo, las condiciones de complejidad e incertidumbre del entorno, el tiempo disponible, etc. A partir del anlisis de estas caractersticas el lder puede optar por un estilo ms cercano al autocrtico; por ejemplo, cuando las tareas son rutinarias y repetitivas. Cuando las tareas son ms complejas y enfrentan cierto grado de incertidumbre que requiere adaptaciones rpidas, y los empleados estn muy formados y poseen buenas habilidades conceptuales, el lder optar por un estilo ms flexible y participativo. Hersey y Blanchard (1988), proponen un modelo en el cual el liderazgo impuesto al grupo va evolucionando de un estilo de autocrtico hacia uno de empoderamiento y delegacin. Los autores distinguen cuatro estilos los cuales surgen de la combinacin de dos variables: el comportamiento de apoyo (en base a la disposicin de los seguidores frente a las tareas) y el comportamiento de direccin (en base a la capacidad de los seguidores para cumplir la tarea). En el primer nivel, el estilo es de control, caracterizado por un lder que debe establecer cules son las tareas que la persona debe realizar y cmo debe realizarlas. Es un estilo de liderazgo cercano a las tareas pero no mucho a las relaciones. Las tareas requieren mucho apoyo porque el empleado no tiene an muchas habilidades, sin embargo su motivacin es alta. Es un estilo de liderazgo cercano al autocrtico.

En el segundo nivel, el estilo es de tutela, se incrementa la ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades requeridas, el lder promueve relaciones de participacin y cohesin. La motivacin de las personas vara como consecuencia de las dificultades, por lo cual es fundamental el apoyo del lder. En el tercer nivel, cuando el empleado ha adquirido las habilidades, el lder puede reducir sus tareas de direccin y concentrarse en las de apoyo. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. Finalmente, cuando las habilidades han sido bien asimiladas y existe una fuerte cohesin de grupo y alto grado de motivacin, el lder est en condiciones de dar un pequeo paso al costado y delegar las tareas para que el grupo funcione autnomamente. El grupo transcurre de una etapa de formacin que requiere una fuerte supervisin hacia una de empoderamiento en cual puede funcionar perfectamente slo.

El gran mrito de la teora situacional es establecer la inexistencia de un modelo de liderazgo universalmente eficiente y establecer ciertas bases para determinar qu estilo es conveniente aplicar en cada circunstancia.

LA COMUNICACIN

La revolucin en las comunicaciones de los ltimos veinte aos ha producido una explosin en la cantidad de informacin que intercambiamos diariamente. Telfonos celulares, internet, e-mail, chats, redes sociales, smart phones (telfonos inteligentes), etc. han producido realidades laborales en las cuales todos parecemos estar comunicados todo el tiempo. Pero la tecnologa no garantiza que accedamos a aquella informacin que realmente nos es til. Quin est a cargo de dirigir un grupo de trabajo est constantemente manejando la informacin que recibe. Acta como un centro neurlgico en el cual se reciben y distribuyen informaciones surgidas del grupo, de la organizacin y del entorno, las cuales viajan a travs de canales formales e informales. El desarrollo de buenas habilidades comunicacionales constituye as, un elemento clave en la administracin. Bateman y Snell (2009) definen a la comunicacin como la transmisin de informacin y de significado de una parte a otra mediante el uso de smbolos compartidos. Chiavenato (2009:491) la define como un fenmeno mediante el cual un emisor enva un mensaje a un destinatario por medio de un proceso de transmisin y recepcin a travs de un canal que los separa fsicamente. En base a estas definiciones pueden distinguirse los elementos que se describen a continuacin.

Elementos de la comunicacin Todo proceso comunicacional tiene una serie de elementos que intervienen en l. En primer lugar se requiere un emisor, aquel que inicia el proceso de comunicacin enviando un mensaje, que es la informacin codificada mediante smbolos, a travs de un canal que es el medio de transmisin, hacia un receptor quien deber decodificar el mensaje a fin de obtener la informacin. La comunicacin puede ser unidireccional, es decir que el emisor manda un mensaje pero el receptor no le puede responder (por ejemplo, una propaganda que vemos por televisin), o puede ser bidireccional, es decir que circula en ambos sentidos (una conversacin cara a cara, un chat, una comunicacin telefnica). En caso de ser bidireccional, se generar un proceso de retroalimentacin (o feedback]) por el cual el receptor se transforma en emisor al enviar una respuesta al emisor original. Otro elemento que es importante tener en cuenta es aquel que dificulta los procesos de comunicacin, es el ruido, constituido por aquellas cosas que interfieren en la transmisin, recepcin y retroalimentacin del mensaje.

As, el proceso de comunicacin consiste en un proceso de codificacin seguido de la transmisin y una posterior decodificacin, los cuales pueden repetirse en la retroalimentacin.

Emisor: es la fuente de la cual proviene la informacin. Codificacin: proceso por el cual la informacin se convierte en un mensaje, es decir es expresada mediante smbolos. Mensaje: es el resultado de la codificacin, es el soporte simblico de la informacin. Transmisin: proceso por el cual el mensaje pasa del emisor al receptor. Canal: es el vehculo material en el cual se transporta el mensaje. Puede ser escrito, oral, audiovisual, digital. Decodificacin: proceso por el cual el receptor transforma el mensaje en informacin. Receptor: es el destinatario del mensaje. Retroalimentacin: es una nueva comunicacin en sentido inverso (respuesta). Ruido: interferencias que se producen en los procesos de codificacin, transmisin, decodificacin y retroalimentacin, los cuales generan distorsiones en la comunicacin. Toda comunicacin es susceptible de sufrir las distorsiones que denominamos como ruido. Por ejemplo, si el proceso de codificacin no fue bueno, el mensaje contiene informacin ambigua o exagerada. Tambin puede haber ruido en la transmisin, ruido ambiental que dificulta una conversacin telefnica, el fenmeno del telfono descompuesto cuando la informacin tiene muchos intermediarios o las interrupciones que generan informaciones incompletas. La comunicacin eficaz es aquella en la cual el receptor decodifica el mensaje y se aproxima lo suficiente a la informacin que el emisor quiso enviarle. El proceso de respuesta es muy importante en este sentido, ya que informa al emisor que la informacin fue recibida correctamente.

Barreras en la comunicacin Existen distintas barreras que generan ruido en las comunicaciones. stas generan interferencias que distorsionan el contenido de los mensajes. Se pueden agrupar estas barreras en cuatro grupos23:

Barreras personales: son aquellas distorsiones derivadas de las caractersticas de cada persona, sus emociones, actitudes y hbitos comunicacionales. En este grupo podemos incluir aquellos estados emocionales (como la ira, la antipata, los prejuicios o el desprecio) que llevan a no escuchar los mensajes que se nos dan, a decodificarlos de manera negativa o a responder de forma defensiva cuando nadie nos est atacando. Barreras fsicas y tecnolgicas: son aquellas que dificultan la correcta transmisin de los mensajes. Aqu podemos incluir las distracciones que sufren los emisores y los receptores cuando tratan de establecer una comunicacin. Tambin podemos incluir aqu las diferencias tecnolgicas entre emisor y receptor. Barreras semnticas: estas se refieren a los problemas para codificar y decodificar los mensajes a raz de diferencias en el lenguaje utilizado y en el significado de cada smbolo para cada persona. En este caso, las diferencias culturales juegan un importante papel. El ejemplo ms comn de esta barrea son las diferencias idiomticas o la utilizacin de una jerga tcnica o cientfica particular. Barreras interpersonales y organizacionales: ests estn referidas a aquellos fenmenos no incluidos en las barreras de arriba pero que suelen observarse en los grupos y las organizaciones. Entre ellos podemos mencionar el filtrado de informacin, cuando una persona manipula el mensaje resaltando ciertas caractersticas de la informacin que la favorecen o cuando se transmite lo que el otro quiere or. En un sentido similar est el fenmeno de la atencin selectiva, en la cual el receptor es ms propenso a escuchar la informacin que esperan o que quieren escuchar. Otro fenmeno muy comn es la

23

Estas barreras guardan relacin con el concepto de racionalidad limitada y sesgos cognitivos vistos en la parte del captulo 5 de este libro referida a toma de decisiones.

sobrecarga de informacin que, debido a la capacidad limitada de procesamiento de informacin de los seres humanos, lleva a hacer recortes arbitrarios en la informacin recibida. Estas barreras pueden superarse o atenuarse. El primer paso est dado, es ser conscientes de su existencia. Luego, pueden tomarse medidas como solicitar

retroalimentacin, sobre la recepcin y comprensin del mensaje. Otra forma de disminuir las distorsiones producidas por estas barreras es simplificar las comunicaciones y acordar un lenguaje comn. En todo caso, hay una serie de habilidades comunicacionales que deben ser adquiridas y entrenadas desde las instancias formativas, tales como la capacidad de escuchar, pensar lo que se va a decir, evitar hablar en situaciones emocionales difciles, prestar mucha atencin en quien ser el receptor del mensaje a la hora de codificar la informacin y seleccionar el canal de comunicacin, prestar atencin las seales no verbales (gestos y seas corporales) o tomar nota de las informaciones ms importantes.

La comunicacin formal y la comunicacin informal Una parte de la informacin fluye dentro y fuera de la organizacin, de grupo a grupo, de persona a persona a travs de los canales formales de comunicacin, aquellos que forman parte de la organizacin formal y estn establecidos en la estructura formal de la organizacin. Sin embargo, la mayor parte de la informacin que circula por la organizacin, entra y sale de ella, lo hace a travs de canales informales de comunicacin. La organizacin informal est provista de una estructura de comunicaciones que incluye sus propios canales y sus propios centros neurlgicos donde la informacin es recibida, procesada y distribuida. Puede ser una persona (el portero, un secretario, etc.) o un espacio (la cafetera, el bar de la esquina, el colectivo de vuelta, el patio del colegio, el hall de entrada de

la universidad, etc.). Como se mencion en el captulo referido a estructura y cultura organizacional, este sistema informal sirve a dos propsitos: satisfacer las necesidades de interaccin social de las personas y mejorar el desempeo de la organizacin mediante el ajuste mutuo proveyendo a la organizacin de canales por lo general ms rpidos y eficientes. Como se seal al referirnos a los mecanismos de control, un sistema de comunicacin eficaz es aquel que permite trasmitir informacin de manera precisa y oportuna. La labor de direccin requiere prestar atencin a los canales formales (jerrquicos) de comunicacin pero tambin a los de la organizacin informal, identificando los centros neurlgicos donde ocurren estas comunicaciones. Una de las tareas del director como lder de grupo es, no slo tener habilidad para poder comunicar la informacin hacia dentro y hacia fuera del grupo sino tambin realizar acciones de capacitacin para mejorar la capacidad comunicacional de todos los miembros del grupo.

NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS En la operatoria habitual de toda organizacin surgen distintos tipos de conflictos producidos por la interaccin natural de diferentes individuos con personalidades distintas, motivaciones distintas e intereses distintos. Jones (2009:605) define al conflicto en la organizacin como una disputa que surge cuando las metas, los intereses o los valores de individuos y grupos son incompatibles y estos grupos o individuos obstaculizan o frustran los intentos de los otros por cumplir sus objetivos. Los conflictos pueden ser interpersonales (por ejemplo dos directores de dos unidades distintas con objetivos y metas distintos respecto de un tema en comn); intergrupales o interorganizacionales.

A su vez, pueden tener distinta envergadura y requerir distintas tcticas o estrategias para su resolucin. Algunos requieren acciones planificadas mientras que otros deben resolverse rpidamente porque afectan las tareas diarias de la organizacin. Al respecto, Chiavenato (2009) distingue tres niveles de conflicto: Conflicto percibido o latente: cuando las partes perciben que existe un conflicto de intereses porque sus metas y objetivos son diferentes y puede haber interferencia. Conflicto experimentado: cuando un conflicto provoca sentimientos de hostilidad entre las partes pero an no se ha manifestado abiertamente. Conflicto manifiesto o abierto: es cuando al menos una de las partes se expresa abiertamente interfiriendo en las funciones de otra.

Orgenes de los conflictos Entre los orgenes ms comunes pueden destacarse: la diferenciacin; la superposicin de autoridad; la interdependencia de tareas; diferencias en los mecanismos de evaluacin y remuneracin y los recursos compartidos y escasos. Conforme las organizaciones van creciendo y los puestos se van agrupando en unidades, se van formando grupos con relativos grados de autonoma para fijar sus propias metas. La diferenciacin y especializacin necesarias en la tarea de organizacin, van generando sistemas de valores y formas de actuar particulares de cada uno de los grupos. Cada uno de estos grupos genera objetivos y cosmovisiones que pueden ser incompatibles con los de otros grupos, siendo fuente de conflictos. La superposicin de autoridad se da cuando dos departamentos o unidades distintas reclaman o se atribuyen la autoridad respecto de determinadas actividades o tareas. Los conflictos por interdependencia de tareas surgen cuando un grupo depende de los productos de otros para poder realizar sus tareas. En muchas circunstancias, cuando un grupo tiene una carga de trabajo muy elevada se generan cuellos de botella que retrasan y complican las tareas que dependen de ese sector. Por ejemplo, una fbrica que trabaja al lmite de su capacidad de produccin tiene retrasos para entregar los pedidos, lo cual genera el descontento de los clientes, producindose un conflicto entre el departamento de produccin y el departamento de ventas. Pueden presentarse conflictos porque dos reas distintas utilicen sistemas de remuneracin distintos. Los empleados de una de las reas pueden sentir que se est

produciendo una injusticia (inequidades entre el esfuerzo y la recompensa recibida) generndose cierto nimo de hostilidad hacia los supuestos beneficiados. Finalmente, toda organizacin tiene recursos y estos son por definicin escasos, este hecho produce luchas por la forma en la cual estos sern distribuidos. Estos conflictos pueden ser percibidos como juegos de suma cero en los cuales lo que pierde uno lo gana el otro. Sin embargo pueden surgir alternativas de resolucin creativas que lo transformen en lo que se denomina un juego de cooperacin.

Los conflictos pueden tener consecuencias negativas sobre el desempeo organizacional, como la desmotivacin producida cuando los esfuerzos de los empleados no reciben las recompensas debido al conflicto; prdida de energa en el conflicto en lugar de en el trabajo; filtraciones que interfieren en la comunicacin y la confrontacin que lleva a competir cuando deberan cooperar. Sin embargo tambin pueden dar resultados positivos como la aparicin de soluciones innovadoras al conflicto que benefician a todas las partes o la deteccin temprana de problemas que quedan al descubierto gracias al conflicto. Los conflictos son inevitables, son parte de la vida de la organizacin humana. El hecho de que los resultados del conflicto sean positivos o negativos depende en buena medida de las formas en la cual estos son manejados.

NEGOCIACIN PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS La negociacin puede entenderse como la forma de comunicarse a fin de resolver conflictos. La negociacin es una actividad propia de los grupos, es un mecanismo comn para resolver conflictos de intereses, as como para asignar recursos escasos, es un instrumento de accin organizacional (Chiavenato, 2009). Bazerman y Neale (1992) definen a la negociacin como un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes con preferencias dismiles. Estos autores sealan que como todo proceso de toma de decisiones, los procesos de negociacin no siempre se realizan tan racionalmente como deberan e identifican una serie de errores comunes en todas las negociaciones:

X Escalada irracional del compromiso: este se refiere a la continuacin de una lnea

de accin elegida previamente, a pesar de que un anlisis racional recomiende abandonarla.

Este error eta directamente relacionado con la trampa del costo hundido vista en el captulo 5. Cuando ste es el caso, hay que reconocer que el tiempo y el esfuerzo invertidos no se pueden recuperar (son un costo hundido) y no se deben tener en cuenta al elegir futuras lneas de accin.

X El mito del "pastel entero": es habitual que las negociaciones desemboquen en

trueques en los que cada parte renuncia a algo, a cambio de otra cosa. La tendencia mental del pastel entero lleva a pensar que lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros", sta es una reflexin comn e infortunada que evita que las partes busquen soluciones en los cuales los dos salen beneficiados.

X Anclaje y ajuste: muchas personas plantean la negociacin a partir de las

posiciones iniciales que cada uno tenan al comenzar el conflicto y se anclan a las mismas. De esta manera, el punto de vista inicial desde el cual se enfoca la situacin puede transformarse en un obstculo que lleva a rechazar alternativas que podran ser provechosas.

X Accesibilidad a la informacin: las personas suelen confiar demasiado en la

informacin muy accesible, con independencia de su importancia respecto a la situacin analizada. Para negociar bien y tomar buenas decisiones es necesario identificar y utilizar informacin verdaderamente fiable, y no slo accesible.

X Confianza excesiva: las personas pueden tener mucha confianza en sus primeros
juicios, llevndolos a descartar aquella informacin contraria a sus apreciaciones.

Estilos de negociacin En toda negociacin pueden distinguirse tres elementos bsicos: Las partes en conflicto El objeto de la negociacin La relacin entre las partes La forma en que las partes perciban, valoren y relacionen estos elementos determinar distintos estilos de negociacin. Suelen distinguirse dos estilos extremos de negociacin. Uno de ellos basado en posiciones (tambin puede encontrrselo como negociacin distributiva) y el otro basado en los intereses (o negociacin integradora). La negociacin en base a posiciones se corresponde con aquella determinada por los errores sealados por Bazerman. Es un estilo de negociacin unidimensional en el cual el resultado se va a ubicar cerca de la posicin de alguno de los dos. Es un proceso de

negociacin percibido como de conflicto puro, es decir que lo que uno gana el otro lo pierde, es lo que se conoce como una solucin GANAR-PERDER. El ganador de la negociacin es aquel que se lleva la porcin ms grande de torta. No se defienden los intereses sino las posiciones incluso suelen perderse de vistas los objetivos iniciales los cuales llevan a una escalada de conflicto llevando a resultados PERDER-PERDER. En este tipo de negociaciones pueden encontrase dos estilos distintos: el estilo suave que cede la posicin para proteger la relacin entre las partes y el estilo duro que protege la posicin a costa de la relacin. En el otro extremo, la negociacin en base a principios o intereses, es aquella que se basa en las razones del conflicto, en los intereses da cada una de las partes, busca una solucin de conjunto que beneficie a todos, lo que se conoce como solucin GANAR-GANAR. La clave en este tipo de negociaciones es evitar los errores de percepcin, definir claramente los objetivos y buscar alternativas creativas. Este tipo de negociacin requiere seguir cuatro reglas fundamentales: 1 Separar a las personas de problema: esto implica entender que el objetivo de la negociacin no es ganar o destruir al otro sino satisfacer necesidades. 2 Concentrase en los intereses, no en las posiciones: las posiciones son lo que se ve del problema, los intereses son las razones por las cuales se est negociando. La comunicacin entre las partes es fundamental para poder descubrir los distintos intereses de cada parte. Esto implica abandonar la posicin y analizar el conflicto ms all de un enfoque unidimensional. 3 Generar opciones de mutuo beneficio (GANAR-GANAR): esto slo es posible si se identificaron correctamente los intereses en juego y se establecieron objetivos claros. Para la generacin de alternativas que beneficien a ambos hace falta un esfuerzo de creatividad y conservar una mente abierta y receptiva. 4 Definir criterios objetivos: si bien realmente el concepto de objetividad es en cierta forma ilusorio, se puede aproximar al incorporar distintos puntos de vista al problema.

NEGOCIACIN BASADA EN POSICIONES Unidimensional Cantidad fija de recursos Juegos de suma cero Soluciones GANAR-PERDER

NEGOCIACIN BASADA EN INTERESES Multidimensional Buscar nuevos recursos Juegos de suma no cero Soluciones GANAR-GANAR

Que en una organizacin los conflictos pasen de resolverse desde un estilo de negociacin de posiciones a uno de negociacin de intereses requiere un cambio cultural profundo que slo es posible si se desarrollan las habilidades de motivacin, liderazgo y comunicacin vistas en este captulo.

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LOS AUTORES

Federico Marc es Licenciado en Administracin de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires. Es profesor adjunto en el Instituto de Ciencias Sociales y Administracin y coordinador de la asignatura Gestin y Administracin de las Organizaciones, en la Universidad Nacional Arturo Jauretche. Es tambin profesor de Teora de la Decisin en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires.

Hctor Anbal Loguzzo es Licenciado en Administracin de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires. Posee varios cursos de posgrado en diversas instituciones. Es docente de Economa I, Economa II, Sistemas Administrativos y Gestin de las Organizaciones en el Colegio Superior de Comercio Carlos Pellegrini perteneciente a la Universidad de Buenos Aires (UBA), adems es profesor adjunto en el Seminario de Integracin y Aplicacin de la carrera de Administracin en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires.