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94 CAP. 2.
MEMBREdA
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3
Normas, presiones
de grupo
y desviacin
Cmo funciona la Suprema Corte? En qu forma nueve jueces, presumible-
ment1e Jos magistrados ms brillantes del pas, toman que pueden
tar a un presidente y contrariar a un Congreso, y que yor su
de tomar o no un caso determinan qu leyes permaneceran y cuales cambiaran.
Cmo estos nueve jueces , unidos de por vida, llegan a sus
Bob Woodward ganador del Premio Pulitzer con la obra The Fmal Days ofthe
NLXon y Scott Armstrong, investigaron cmo funcion la Corte
Warren Burger entre 196C: y 1976. A lo largo de su investigacin _entrevistaro.n_a _ms
de 200 personas, incluidos varios jueces de la Suprema Corte, mas de 17?
Jeoa]es numerosos empleados y expertos en diferentes materias. As1 , reumeron
ocl1o fllas de cajones que contenan miles de pginas de documentos; posteriormen-
te. verificaron una y otra vez cada entrevista, para llegar a comprender el modo en
que Jos nueve manejan sus asuntos. Su no era aclarar los problemas que en-
frenta la Corte, ni presionarla para volverla mas eficaz. Su meta era com?render y_r_e-
gistrar el proceso (y como el tema Jos haba fascinado , esperaban que este tambien
intrigara a una nacin curiosa , producindose un best seller). _
La informacin sobre la Suprema Corte era escasa. Woodward es du.eno un
estilo tenaz, que Jo llev a lograr la dimisin de un presidente. Esa de
factores produjo muchos anlisis de The Brethren.
1
Uno tras otro de los cnticos es-
taban incrdulos . Se cita la resea efectuada por John Leonard en el New York
Times.
2
... La Suprema Corte se comporta como cualquier otro comit del que
haya tenido noticia. Sus escrpulos son relativos; sus entrecho-
can; sus muchos pares de ojos se posan en la mejor la la
posteridad, el jefe el reloj y, algunas veces, en la Constltucwn. Uno Imagma
que, incluso en el gora, Scrates se estaba colocando. . . . . .
A un juez asociado de la Suprema Corte se le permite ser ordmano . . . Se
nos advierte que el magistrado Warren Burges es el ms ordinario.- Reta:da la
votacin hasta que cuenta con la mayora, pospone la transferencia escnta de
una opinin; los berrinches no le son extraos . . . es rencoroso.
La resea contina destacando que un juez no cumple con su tarea y retarda las
decisiones porque , en algunos casos, est mal preparado; en otros, a la ms leve pr.o-
vocacin lanza uno de sus favoritos sermones ideolgicos mientras los dems se dis-
traen y e'speran impasiblemente a que termine. Un juez estaba casi ciego y el grupo
1
Bob Woodward y Scott Armstrong, The Brethren. Inside the Supreme Court, Nueva
York Simon & Schuster, 1979.
2 John Leonard, New York Times Book Review, diciembre 16 de 1979, pg. l.
95
96 CAP. 3. NORMAS, PRESIONES Y DESVIACIN
tena que hacer concesiones especiales para trabajar con l; otro, que gozaba de ele-
vado estatus como liberal y favorito de la prensa, era un "hombre desagradable para
las personas con las cuales trabajaba".
Todos los crticos expresaban sorpresa por el hecho de que estos hombres, esti-
por sus prodigiosas mentes lgicas y por su capacidad para desenvolverse en
d1scuswnes legales enormemente complicadas, actuaban como miembros de cual-
q_uier otro comit. Pareca imposible que ellos estuvieran frustrados por tener un
hder que no_ se consideraba como el ms brillante; que sutilmente coercionaran y
fueran que sup1eran lo que podan y no podan esperar de cada uno
de los demas, y que su forma de funcionar fuese bastante diferente de la de la
Corte Warren, que la precedi. Dicho sea de paso, no slo los reseistas de libros ex-
presaron su sorpresa.
. A pesar del nivel de participantes, de los ttulos que tengan o de la se-
nedad las cuestiones que deCJdan, cada grupo (comit, agrupacin de fuerzas
0
corte) tiene sus los procedimientos que sus miembros emplean para interac-
tuar los demas, lo que se espera de su conducta, sus procesos de trabajo y toma
de Una de las p:opiedades fundamentales del grupo es que tiene normas
se durante la rnteraccin de sus miembros. Las normas emergen de los
m1smos participantes, los cuales trabajan juntos, en un momento dado, para cumplir
con la tarea.
Estas normas surgen si los grupos estn en lugares altos o bajos. Las normas
son probablemente el concepto de grupo ms difcil de comunicar y entender. Pen-
que cua!ldo trabajan juntos, ese brillo, esa erudicin, producen alguna
rara torm_a de con la cual no nos podemos identificar. ,Cmo puede ser
que ellos I?teractuen como otros comits? Cmo es posible? .
Esta 1dea fundamental de las normas del grupo es crucial para comprender lo
que pasa en un grupo. La razn principal por la que no "vemos" las normas de gru-
po es que nunca les hemos prestado atencin. Nos gusta creer que actuamos mo-
mento a_ momefolto, espontnea y apropiadamente. Creemos que todos los p;oble-
mas e_s_tan_ relacJ?nados con las personalidades "difciles"
0
con alguna clase de
mcamb1able, en la que las personalidades son tan diferentes como el agua
Y el aceite, y no se pueden mezclar. Creemos que marchamos a nuestro propio ritmo
Y no conforme al de un grupo. No es verdad. La mayor parte de las veces actuamos
conforme al grupo.
. A menos que veamos las de un grupo particular, la forma en que los
se controlan entre s1, las conductas permitidas y las prohibidas, seremos
Tal es_ el caso _de un que no ve a su grupo y que, entonces,
solo puede seguu la comente y tener opcwnes muy limitadas de generar aceptacin
o de rara lograr_ los resultados deseados. Es literal y, en realidad, visualmen-
te, la entre mrrar y ver un grupo. La conciencia har la diferencia. Incluso
l?s altamente capacitados pueden equivocarse al ver el grupo, como en el
eJemplo s1gmente:
, Un clnico, talentoso, bien adiestrado y con grado de doctorado
llego a ser miembro de un yniversita:io que tena un slido
de Como parte de su famiharizacwn con el enfasis grupal del departamento,
participo e17- un_ grupo conducido por otro miembro de la facultad. Sali confundido
la exyenencia. En respuesta a la pregunta "Cmo estuvo?", dijo con exaltacin:
VIO todo, todo. Es una bruja; es la nica forma de que alguien pueda ver todo.
VIO _las cosas; predijo exactamente lo que despus pas. Fue una de
expenenCias mas pavorosas de mi vida. Para esto, hay slo dos explicaciones po-
sisles: o me falta mucho que aprender, y estoy seguro de que me siento as
0

mas es que sea una bruja". '
CONCEPTO DE NORMAS DE GRUPO 97
Actualmente, l cuenta esa historia con un entusiasmo especial, porque un ao
despus dirigi el mismo grupo (curso). _Se jacta: "I:Joy soy_ un brujo, un vidente.
Despus de observa:r, llegar a estar consciente de las mteracctones del grupo, comp-
prender sus normas y ambiente, puedo ver. Puedo predecir y asombrar a la gente que
probablemente se pregunta 'Cmo lo hace? O me falta mucho por aprender o l es
un brujo'".
EL CONCEPTO DE NORMAS DE GRUPO
Las normas son las reglas de conducta, las formas apropiadas de actuar dentro
de un grupo que han sido aceptadas como legtimas por los miembros de aqul.
Cada participante las acepta como procedimientos legtimos, como un sistema. Las
normas de grupo regulan la actuacin de ste en tanto unidad organizada, mante-
nindolo dentro de la trayectoria de sus objetivos.
Las normas a nivel individual
A nivel individual, las normas de grupo son las ideas que tienen los miembros
acerca de lo que un participante debe y no debe hacer en ciertas circunstancias (Ho-
mans, 1950; Hare, 1976). Sus miembros las aprenden. Generalmente, las normas
proporcionan uno de mecanismos ms importantes de control social de la con-
ducta de los individuos dentro de la sociedad.
Es importante comprender que las normas no son slo reglas acerca de la con-
ducta de grupo, sino tambin ideas sobre patrones conductuales. Raramente las
ideas pueden inferirse directamente de la conducta, ms bien deben aprenderse.
El miembro de una fraternidad aprende que est bien quejarse de los sucesos
sociales que esta organizacin conduce insatisfactoriamente, pero es traicin moti-
var el desnimo entre los extraos, porque una norma importante de la fraternidad
es tener una buena imagen.
Un estudiante inscrito en un proyecto de grupo puede querer abarcar una canti-
dad considerable de lecturas en la exposicin de un tema ante la clase. Sin embargo,
se da cuenta, por las miradas desaprobatorias que recibe de los otros, que sera ms
inteligente plantear un proyecto susceptible de desarrollo durante la clase, con obje-
to de que los dems miembros puedan hacer una cantidad igual de trabajo. El grupo
redefinir su proyecto para manifestar que pueden realizarlo en slo el tiempo des-
tinado a la clase.
A pesar de la pltica del "orientador" del dormitorio universitario relativa a
que las drogas estn prohibidas y que cualquier infraccin a esta regla se reportar a
la polica, los miembros del dormitorio aprenden que si no se hace en un lugar p-
blico y no se presume acerca de eso, la conducta es aceptable. De hecho, en el modo
preferido de pasar las veladas sociales del viernes.
El miembro de un equipo cientfico aprende que el atavo es de poca importan-
cia para los otros miembros. El vestido puede ser tan informal y casual como lo pre-
fiera el individuo. Sin embargo, en las reuniones mensuales que sostienen con los
coordinadores de la divisin, los miembros masculinos visten camisas, corbatas y
trajes, y las mujeres continan con su estilo usual de vestir.
As, mediante estas experiencias, los miembros del grupo aprenden que el signi-
ficado de un acto no es el acto mismo, sino el significado que a ste le da el grupo.
Aprenden que el significado puede cambiar de acuerdo con la persona que ejecuta la
accin y con las circunstancias en que se ejecuta. Esta experiencia da como resulta-
do lo que se llama compartir las ideas de los miembros acerca de lo que un miembro
especfico debe o no debe hacer en ciertas circunstancias. En los ejemplos previos,
98 CAP. 3. NORMAS. PRESIONES Y DESVIACIN
una idea compartida significa que la ilusin de producir maravillosos sucesos socia
les se debe al mundo exterior al grupo: que mientras una presentacin de
clase estar bien no debe ocupar el tiempo personal; que el uso de drogas
se perrrute en el dorrrutono, a pesar de la severa pltica; que en las reuniones men-
suales se que los hombres sean parte de la organizacin y se vistan apropiada-
mente con traJeS y corbatas, pero que no se espera que las mujeres se vistan de for-
ma especial.
. Cuando las normas son sobre la conducta de una persona en par-
ticular, se les llama expectativas de papel; por ejemplo, si alguien pide que otro to-
me notas en una reunin y todos los ojos se vuelven hacia el miembro que ha
tomado notas extraoficialmente en reuniones anteriores, hay visiblemente expecta-
tivas de papel.
ACTIVIDAD PARA EL LECTOR
1 ncluimos una actividad para ayudarlo a comprender el concepto de normas.
Una forma de comprender las normas es entender la diferencia entre ser "nuevo"
Y tener "sentido comn". Seleccione una de estas situaciones:
a) Ser un estudiante de primer curso y ser uno de ltimo.
b) Ser un empleado nuevo y ser ese empleado despus de un par de aos.
e) Ser un miembro y ser un funcionario del mismo grupo.
. . De con la situacin que seleccion, liste cinco cosas que encontr di -
ftcll de manear (o a las que tenia miedo) como nuevo miembro. ,
. . Conforme obtuvo experiencia dentro del grupo, aprendi cules son las reglas.
Como manea esta situacin ahora/
Por eje:nplo, a las estudiantes de primer grado les preocupa qu vestir y a menu-
do leen revistas sobre la moda universitaria; tienen temor de parecer demasiado far-
santes o Innovadoras y quieren tener el aspecto "correcto". Para las del ltimo
grado. son ridlculas tales revistas; ellas saben cmo vestirse.
Considere la situacin que enfrenta en la inscripcin. conociendo gente hacien-
do am1gos, teniendo una "pandilla", escogiendo los maestros y los cursos
y, en la universidad, eligiendo incluso el horario correcto. Piense en su propio caso
(antes de conocer y despus de conocerlas). La diferencia reside en la comprensin
de la _forma que opera el SIStema; cuando esto se domina. mucha menor
energ 1 a y ans1edad.
Las normas a nivel de grupo
. Las a nivel de (o ms correctamente, el sistema nonnativo) son
las Ideas y ampliamente compartidas acerca de lo que los miembros
deben hacer y sen tu, la forma en que se deben regular estas normas, y qu sanciones
deben aplicar cuando la conducta no coincide con aqullas (Milis, 1967). La fun-
de las de grupo es regular la actuacin de un grupo como unidad orga-
en el _curso de sus objetivos. Tambin regulan las funciones
diferenciales, pero de los miembros individuales del grupo. Las
normas, en algunos casos, especifican conductas particulares y en otros slo defi -
nen_ el rango de conductas aceptables. En algunos casos, no se ermiten
nes, en otros, se toleran con gran variabilidad.
CONCEPTO DE NORMAS DE GRUPO 99
Asimismo, las normas varan desde las establecidas formalmente. a las manteni-
das por los miembros del grupo a nivel inconsciente, y de las cuales solo se percatan
cuando se transgreden. de alguna forma. En todos los niveles h_ay_ pautas implcitas o
txplcitas que tienen implicaciones importantes para los sentirruentos y las conduc-
tas que se originan en el grupo.
Piense en dos grupos en los que est afiliado. Considere su papel dentro de cada
uno. En qu forma es diferente en cada uno/ Liste todas las formas que pueda.
GrupoA:
Grupo 8:
Entre los factores por considerar estn: el vestido, la cantidad de charla, con
quin platica, el lugar,las responsabilidades que toma dentro del grupo, sus sentimien-
tos de aceptacin en ste.
En qu es diferente la cultura de cada grupo'
cmo sucedi?
La invisibilidad de las normas de grupo
Siempre que entramos en un grupo extrao (sinnimo de nuevo, pero que se
siente extrao), estamos incmodos. Necesitamos saber la forma en que opera y
cmo nos ajustaremos. Hasta que sepamos, hasta que tengamos alguna idea de dn-
de est la tierra firme para poder navegar, utilizaremos todas las estrategias que em-
pleamos en otros grupos y que fueron recompensadas positivamente. Nos vestimos
de la forma en que creemos que nos encontrarn aceptables, somos ms afables y
encantadores, esperamos exudar inteligencia y estatus. Examinamos los indicios;
quin est "adentro" y quin "afuera"; cmo luce el lder ; quin es popular; en qu
forma habla la gente, cmo se gana la aceptacin. Los nuevos miembros se esfuer-
zan constantemente en examinar, aprender, observar, imitar; antes de conocer el mo-
do en que opera ese grupo, estn confundidos, temerosos, y se sienten rechazados o,
en el mejor caso, marginados.
Para los de adentro, los miembros que han permanecido largo tiempo dentro
del grupo, la idea de que hay reglas en ste es ridcula. Dirn que actan natu-
ralmente y que son aceptados. Sienten la aceptacin; no estn bajo ninguna tensin
reconocible. No pueden entender por qu se habla de tensin; debe ser algo que sue-
an los psiclogos. Los de adentro estn tan familiarizados con el grupo que los r-
boles no les dejan ver el bosque.
As, en los grupos de la vida real, las normas son invisibles, por lo que se les da
por sentadas y se reflexiona poco en ellas. La invisibilidad de las normas es anloga
a la clsica figura-fondo de los gestaltistas, pues aqullas son a menudo el "fondo
indiferenciado" y no la figura que emerge naturalmente. Vemos la actividad, la
membreca, los mtodos de solucin de problemas; pero, no atendemos al proceso
de interaccin, las formas en que los miembros influyen o conforman, y ste es el
fondo. Con demasiada frecuencia ignoramos este fondo como parte de la compren-
sin del funcionamiento y la efectividad de los individuos y los grupos.
En muchos grupos de entrenamiento, las normas son un tpico amenazador
para los miembros. Identificar las normas de los grupos pequeos implica asumir
crear, construir o ,mantener la cultura del grupo, que parece
una mfluencm externa en la propta. conducta de sus miembros. As, los gru-
P?S mtentan a menudo mantener sus proptas normas fuera del conocimiento cons-
ciente.
Este_ i_ntento de mantener invisibles las normas es ms pronunciado en los siste-
mas familtares, en _donde algunas normas o mitos literalmente no se conocen (y, por
tanto, no se desaftan) por las generaciones (Laing, 1972; Nagy y Spark, 1973 Fe-
rreira, 1963). '
CMO SE DESARROLLAN LAS NORMAS DE GRUPO
Cmo es que la gente que est tan imbluida de su propia unicidad y, especial-
mente en nuestra cultura, donde el individualista furioso se mantiene como un
ideal, llegue a estar tan en armona con lo que pasa dentro de un grupo? Cmo se
las sobre todo en lo que se ha caracterizado como las de "mi gene-
racwn ? Una fascmante pregunta: Como se contraen normas cuando decimos vi-
gorosamente que no haremos lo que "ellos quieren" y s "nuestras propias cosas"?
Al respecto, existen numerosas interpretaciones.
El punto de vista de un socilogo
Erving Goffman puede considerarse como un socilogo y un minimalista. Cree
que hay regulaciones que gobiernan todos los contactos sociales. Sin la obediencia
implcita de estas leyes, peligrara el contacto pblico ordenado. Cada contacto hu-
mano involucra reglas que se aprenden con los matices e indicios de una actuacin
Goffman. ha su. vida a observar, catalogar e intentar comprender
los ntuales de la mtegracwn que ejecutan las personas en la inmediata presencia fsi-
ca de los otros. ser tan rpidos e informales que no se reco-
nocen como func10n social: un VIaJe en elevador, una carrera para tomar el camin.
Tambin incluyen sucesos ms importantes, como las bodas y los funerales.
Ms que a cualquier familia o club, ms que a cualquier clase o sexo ms
que a nacin, el individuo pertenece a agrupaciones, y ha demostrado
ser un miembro con buenas bases. Al igual que llenamos nuestras crceles con
a9-uellos que transgreden orden legal, llenamos parcialmente nuestros hospi-
,con aquellos que actuan en forma inconveniente; la primera clase de insti-
tucwn se usa para nuestra vida y propiedades, y la segunda, para pro-
teger nuestras agrupacwnes y necesidades (Goffman, 1963).
Ya sea que_ ocurra en pblico o en lugares privados, la regla de conducta que
ser COf!lun en tales casos, y exclusiva para ellos, es la regla de que los parti-
Cipantes "se aJusten".
En su ya J!resentation o[ S el[ in Everyday Life (1959), Goffman ve
el contacto soctal en termmos teatrales. Cada escena se desarrolla como una inter-
accin entre el actor y la audiencia (observadores). Goffman est especialmente in-
teresado en la "tcnica Tespis"; cmo realizan los actores sus actuaciones para
que I?arezcan reales?; como hacen que la audiencia acepte su conducta mientras
trabaJan en la de enfrente" (en el escenario, ante los observadores), si actan
en forma muy diferente en la "parte de atrs" (fuera del escenario, no ante los ob-
servad?.res)? Goffman destaca que la audiencia sabe que los actores brindan una
actuac10n que no es real; pero condesciende con ellos como si la actuacin fuera
CMO SE DESARROLLAN LAS NORMAS 101
autntica conducta espontnea. Los actores y la audiencia condescienden para lo-
grar un buen espectculo.
As, para Goffm'an, el aprendizaje de las reglas del contacto social -los rituales
y, luego, los "actos" ms .es neces_aria pra evitar
sin en un hospicio. Es una condtciOn bastea de la VIda soctal y de la supervtvencta
de la sociedad, que ocurre incluso en los contactos ms tenues. La regla bsica del
contacto social es ajustarse. De este modo las normas evolucionan con base en el
aprendizaje de ajuste por parte del individuo.
Una interpretacin conductista
Los tericos del aprendizaje cuentan con explicaciones relativamente slidas
sobre lo que parece ser la conformidad a las normas de grupo. Echan mano de la ley
del efecto, o sea, la gente se comporta de forma que pueda ganar recompensas y
evita o suprime las conductas que se castigan.
Sencillamente, la gente aprende a identificar las claves que sealan cules con-
ductas refuerzan y, especialmente al entrar en un nuevo grupo, son muy sensibles a
las que sealan castigo. Para la mayora, establecer o mantener la membreca (en s,
una condicin de re forzamiento) es consecuencia de la eleccin de ajustarse a esas
convenciones; derivar los reforzamientos apropiados de una conducta apropiada. Al
aparecer un patrn de reciprocidad en este intercambio de conducta-para-el-reforza-
miento , tiene lugar el fe11meno que llamamos nonnas de grupo.
Debido a que los individuos difieren en las consecuencias que encuentran en el
reforzamiento , puede existir una conducta de no conformacin dentro de los gru-
pos. Sin embargo, si los individuos van a mantener la membreca (la expulsin es la
forma ms severa de castigo), deben ajustarse, encontrar una forma de cambiar las
normas para que su conducta desviada se llegue a redefmir como socialmente apro-
piada y reforzable, o permitir formular un papel que permita la desviacin y refuer-
ce la tolerancia de otros miembros ante esa desviacin , tal como lo hace la autori-
dad ante la ley y un grupo ante el simptico payaso de la clase.
Esta interpretacin de la conducta se aplica con ms frecuencia a la prctica de
la psicoterapia de grupo, en donde se espera que los clientes establezcan normas so-
cialmente adaptativas y que su conducta se pueda conformar a la conducta deseada.
En tales situaciones, las normas se hacen explcitas y altamente visibles, as que lo
que se espera es claro y el consejo se dirige a la conformidad (Bandura, 1977; Rose,
1977; Heckel y Salzberg, 1976; Liberman, 1970).
Las aplicaciones teraputicas de los principios del aprendizaje social requieren
de normas de grupos explcitas y muy visibles, y del estudio consistente de la con-
formidad de los clientes a estas normas. Con todo, los grupos de la vida real operan
en forma muy diferente . En stos, las normas de grupo (el acuerdo sobre los criterios
para recibir y dar recompensas y castigos) se establecen generalmente mediante un
proceso que en su mayor parte es subliminal.
La investigacin sobre la conducta ofrece pruebas de ese proceso de aprendizaje
social , subliminal aunque potente:
l. Los estmulos que estn afuera de la conciencia (por ejemplo, las imgenes de
palomitas de maz que se presentan taquistoscpicamente en el cine) pueden
influir en la conducta (ir a comprarlas). Los estudios de percepcin visual han
demostrado que las fotografas pornogrficas que se presentan muy rpidamente
para ser reconocidas conscientemente, sin embargo, pueden causar que los estu-
diantes universitarios varones se exciten sexualmente.
2. El reforzamiento puede incrementar la ejecucin de la conducta que se desea y
disminuir la de la no deseada, aun cuando el objetivo del individuo (cuya con-
ducta se est modificando) permanezca conscientemente y desconozca la mani-
pulacin. Al respecto, se pueden citar dos ejemplos:
a) En muchos casos, cuando el maestro aplica los principios de la modifica-
cin de conducta para lograr que el alumno permanezca en silencio y que
disminuya la realizacin de inapropiados, tales manipulaciones pueden ser
satisfactorias aun cuando el estudiante no est informado ni reconozca
conscientemente la intervencin del profesor (Martin y Lauridsen, 1974).
b) En los estudios de psicoterapia individual, las respuestas en voz alta como
"aj!", o la sonrisa, incrementaron la tendencia del cliente a platicar acer-
ca de ciertos asuntos o temas o, incluso, a mostrar ciertas emociones; esto
sin estar consciente y sin poder verbalizar la sutil manipulacin del tera-
peuta.
As, uno puede argumentar que las normas de grupo se elaboran mediante un
proceso de condicionamiento subliminal, del mismo modo que a travs del ensayo y
del error -guiados por la experiencia pasada y las preconcepciones-, uno aprende a
identificar los cirterios con los cuales estn repartidos los reforzamientos y los casti-
gos en el grupo actual. La conducta social, como las normas a las que uno se confor-
ma, es una situacin especfica; se basa en los aspectos distintivos y los criterios de
reiorzamiento del grupo especfico.
Teora de la comunicacin
Los tericos de la comunicacin brindan una razn un poco diferente de la an-
terior para explicar la formacin y la aceptacin de las normas de grupo. Los prin-
cipios principales del "Grupo de Palo Alto" (Watzlawick, Beavin y Jackson, 1967)
son los siguientes:
l. Toda conducta es comunicacin.
2. Una persona no puede no comunicar (porque incluso el acto de elegir no comu-
nicar contiene mensajes).
3. Toda comunicacin (y, por tanto, toda conducta) tiene dos componentes: una
informacin y una orden (implcita). Los componentes informacin y orden
tienen una relacin figura-fondo. Generalmente, la informacin es la que emer-
ge como figura (lo que omos) y la orden permanece en el fondo, formando el
contexto de la informacin.
4. Dar y recibir los componentes de la orden, que a menudo estn implcitos y
son inconscientes, define las reglas de fondo de la relacin interpersonal.
S. Si tiene xito dar y recibir las rdenes implcitas se termina con la adopcin de
quid pro qu_o mutuamente acordado o un intercambio de conductas comple-
mentarias. Esta sera una secuencia tpica de sucesos que conducen al estableci-
miento de un aceptable quid pro qua:
a) El componente de orden implcito en cualquier acto de comunicacin es la
definicin propuesta por el que comunica de la relacin entre l y el otro
(o los otros) que se involucra en el acto de comunicacin.
b) En respuesta al acto de comunicacin de la primera persona, la segunda co-
munica la aceptacin de la definicin del protagonista de la relacin entre
e)
d)
CLASIFICACIN DE LAS NORMAS 103
ellos u ofrece una contrapropuesta, una definicin alternativa a tal defini-
cin.
Los actos su'cesivos de comunicacin representan una negociacin o proce-
so de regateo hasta que, de acuerdo con los principios de aprendizaje so-
cial, se establece un mutuamente aceptable quid pro qua; un intercambio
aceptable de reforzamientos sociales a partir de puntos de vista comple-
mentarios.
Si el proceso de negociacin no tiene xito, los participantes terminarn su
relacin. As, el quid pro qua acordado ser el fin de una posterior comu-
nicacin entre ellos. Este proceso de regateo es principalmente subliminal,
ya que los participantes aprenden de los criterios de los dems sobre el re-
forzamiento social y propuestas reforzadoras como dadores y receptores.
Una ilustracin vvida de este proceso de regato ocurre en la pelcula
Annie Hall, cuando Woody Allen y Diane Keaton estn en el balcn del de-
partamento de ella intercambiando informacin en forma de nuevas noti-
cias, y las sutilezas revelan la negociacin de un quid pro qua.
6. Especialmente cuando se trata de grupos que tienen una historia, contina el
toma y daca que conduce al establecimiento de un quid pro qua. El comienzo
o final de episodio de una interaccin es un marcador arbitrario un acto de
puntuacin que determina la forma en que los participantes comprendern (o
no comprendern) lo que se ha transpirado durante el curso de su interaccin.
(Watzlawick da el ejemplo de la rata de laboratorio que "tiene entrenado al ex-
perimentador para que le proporcione alimento cuando ella presione la palanca
de la jaula ... "; una forma de puntuacin en su interaccin que difiere de la
comprensin del experimentador sobre la relacin.)
7. Una vez establecido, el patrn de la relacin quid pro qua se resiste al cambio.
Es en el intercambio de los componentes de orden y el subsiguiente quid pro
qua en donde encajan los reforzadores sociales. La informacin rara vez, casi
nunca, tiene este fuerte impacto interpersonal.
En resumen, las normas existen en todos los contactos sociales. Las recogemos
en el curso de la vida, mientras nos dedicamos a aprender contenidos o informacin.
Las normas se desarrollan mediante nuestras comunicaciones con los otros; pero en
su mayor parte, no directa y firmemente. Ms bien, las normas se desarrollan por
procesos de inferencia sutiles, subliminales, ms all de la conciencia: a partir de la
advertencia de un levantamiento de cejas, de escuchar un "aj!" de apoyo o de
mirar la forma en que otros ganan aprobacin. Pueden evolucionar a travs de un
proceso interpersonal de negociacin al intentar seguir la regla de ajuste. En cada
grupo hay una historia de cul es y cul no es la conducta aceptable, la cual se ha
desarrollado con el tiempo en esa situacin, y otra sobre lo que los miembros apren-
den y entienden.
CLASIFICACIN DE LAS NORMAS
que las normas son un conj.unto de,pau.tas ..comun.e.s qgeJosgru-
pos ... s miS.tnOs, hay alguna forma de clasificarlas?, hay dimensio-
nes-a lo largo de las cuales se desarrollen estas normas?' hay algn modo de com-
prender a un grupo en funcin de sus normas?, y este mtodo puede servir tambin
P?ra comparar grupos? El socilogo Talcott Parsons (Parsons y Shils, 1951) cree que
SI. Considera que las normas de cualquier sociedad o grupo deben responder a pre-
guntas relativas por lo menos a cuatro dimensiones:
l. Relaciones afectivas. Hasta qu punto son personales las relaciones?, las
relaciones entre miembros han de basarse en la expresin de los sentimientos que se
tienen unos a otros, o stos han de reprimirse y controlarse?, se considera legtima
y propia una expresin emotiva o se entiende que cualquier manifestacin de esta
ndole es personal y que estorbar al movimiento del grupo? Por ejemplo, en una si-
tuacin escolar se supone que los maestros no deben expresar sus sentimientos de
disgusto hacia un estudiante en particular o hacia un colega. Los hospitales tienen a
menudo una seccin separada en la cafetera para los doctores, a fin de asegurar que
no sean demasiado personales con los otros miembros del personal o con los pacientes.
En cambio, en una familia la norma es comer juntos, compartir las experiencias per-
sonales y expresar los sentimientos de aprobacin o desaprobacin de los miembros.
2. Relaciones de autoridad, control y toma de decisiones. El grado de reciproci-
dad entre miembros es total e ilimitado (como entre un padre y su hijo) o es restrin-
gido y especfico (como entre un instructor de natacin y su alumno)? Los padres
tienen casi un control total en la toma de decisiones sobre sus hijos, el control del
instructor de natacin sobre el alumno se limita al tiempo de la leccin.
3. Esta tus y relaciones de aceptacin. La relacin con otra persona se debe al
hecho de que representan un tipo o posicin (un sirviente, un cliente, un maestro),
o se debe a la singularidad de sta (un hermano, un primo, un amigo)? En algunos
grupos, la norma es salirse en el momento en que termina la sesin, incluso sin des-
pedirse; en otros, se desarrolla una relacin personal entre los colegas y al finalizar
la sesin salen juntos a almorzar.
4. Realizacin y relaciones de xito. La importancia del otro se debe a sus
cualidades personales (inteligencia, honradez) o a sus destrezas profesionales (como
cientfico, como atleta)? Dentro de un departamento universitario algunos son res-
petados por sus contribuciones profesionales, mientras que para otros hay criterios
variables sobre lo que se considera xito. Para todos, el rango es factor importante.
Una forma de comparar las normas de grupo es considerar las respuestas que los
miembros dan a las preguntas anteriores. Es posible una gran variedad de combina-
ciones. Puede resultar una manera sencilla y significativa de contrastar la diferencia
entre grupos primarios y secundarios. Puede aclarar tambin la diferencia entre los
deseos de los miembros con respecto a las normas y las normas que existen efectiva-
mente. Asimismo, puede hacer posible la reduccin del estrs de los miembros o
precipitar la accin hacia el cambio de normas.
Antes de entrar a la universidad, los estudiantes creen frecuentemente que po-
drn discutir ideas y problemas con sus dinmicos profesores. Creen que estar en un
saln de clases les dar acceso especial a aquellos profesores que parezcan estimulan-
tes, que estn involucrados en interesantes investigaciones o que consulten con clien-
tes importantes. Los estudiantes que piensan disponer de tales intercambios a menu-
do se desaniman. Algunos profesores huyen inmediatamente al terminar la clase
para evitar que algn estudiante los aborde; otros nunca estn en sus oficinas para
contestar el telfono o no atienden las llamadas. Es difcil hacer citas con ellos o slo
puede detenrseles de forma casual. En la cita, los miembros de la facultad pueden
incluso no reconocer a los estudiantes cuando los ven, y pueden inclinarse a discutir
slo problemas relacionados especficamente con su curso. No atienden discusiones
de oportunidades de la carrera en el campo, acontecimientos interesantes sucedidos
en la universidad, ni asuntos personales. Ese dilogo intelectual tan solicitado en el
catlogo no es una fuente de contacto ms all del saln de clases y, en algunas ins-
tituciones, sta puede ser la norma.
La comprensin de estas normas puede ayudar al estudiante a aclarar la diferen-
cia que existe entre el nivel de sus deseos y el de la realidad, con la consiguiente re-
duccin de tensin y la mejor capacidad de funcionar adecuadamente al nivel de la
redidad. Asimismo, aquellos a quienes les gustara tener un mayor contacto con el
CLASES DE NORMAS 105
profesorado pueden algunas estrategias para modificar las normas, al menos
con respecto a miembros de la facultad.
CLASES DE NORMAS
El aprendizaje de las normas no es un problema sencillo, porque hay
y es difcil determinar cul tiene prioridad sobre otras; son_ espee1fJcas y
cules generales; cules se aplican a todos los miembros y cuales solo a algunos;
a cules hay que adherirse estrictamente y cules se pueden ignorar por completo.
Reglas escritas
Algunas normas son compiladas en forma de estatutos y cdigos. Pueden
ser enunciados escritos y formales, con la intencin de ser acatados literalmente
como reglas del grupo y hechos valer mediante sanciones (o sea, acciones para
asegurar que se cumplan). Estn consignadas por escrito y presumiblemente a
disposicin de los miembros que estn dispuestos a examinar la constitucin o
la poltica de la corporacin; empero, hay complicaciones.
Algunas veces, los enunciados de los cdigos no son acatados como se esta-
blece; por ejemplo, puede estar estipulado, con respecto a los procedimientos
para la promocin del profesorado universitario, que la capacidad para ensear,
el servicio y la publicacin sern ponderados por igual. Sin embargo, como la publi-
cacin es ms fcil de medirse y ms prestigiada, tiene mayor peso. Entonces, la
norma es que la publicacin resulta ms importante; la capacidad para ensear y
el servicio se convierten en factores secundarios.
En otras ocasiones, hay una comprensin tcita de que se pueden ignorar las
leyes formales, casi como los viejos estatutos que permanecen en los libros pero
que nadie cumple; ejemplo clsico de ello es el antiguo estatuto de Connecticut,
donde se asienta que es ilegal baarse los domingos.
Esta distincin entre normas y reglas formales es muy importante, porque
como algunas de las reglas formales se evalan de forma diferente de como se per-
ciben y algunas son acatadas y otras no, se establece un nuevo conjunto de reglas.
Con frecuencia, los que no estn familiarizados con esta distincin examinan una
copia de los estatutos del grupo y creen que stos son los procedimientos que lo
hacen funcionar; sin embargo, quiz haya poca similitud entre tales pronunciamien-
tos oficiales y lo que ocurre en la prctica.
Normas enunciadas explcitamente
Algunas normas no aparecen en el cdigo o no estn escritas formalmente,
sino que pueden ser comunicadas de manera verbal y explcita, y resultan fciles
de reconocer por los miembros. Al ser contratado, quiz se le diga al empleado:
"'Aqu se comienza a trabajar a las 9:30". (La norma explcita aqu es que llegar
despus de las 9:30 ser retardo.) A pesar de que no se dijo nada del vestuario de
trabajo, el nuevo empleado observa que todos los hombres que hay en la oficina
usan saco y corbata; hay, pues, la norma fcilmente reconocible de que se espera
que el nuevo empleado use tambin saco y corbata en su trabajo. Sin embargo,
como se estableci previamente, las normas explcitas tal vez no sean las normas
reales.
106
Normas inconscientes
Hay normas que se crean como po d
inco_nsciente. Estamos conformes sin sabrer gradual
presiones. Automticamente levantamos las o amos a estas

Cuando nos suponemos fcticos y ob f
y a nuestro grupo como los mej ores oDroams_os a tn_osodtros mismos
ron equ d b d ' mves Iga ores coloca-

;:s
a eva uac10n que al que no lo hizo (Dustin o 1970) u
en que se desarrollan las normas y de la a n ejemplo de la forma
ayudar a explicar lo que racionalmente es inexplicable. veces acarrean, puede
En un gran hospital psiquitrico cuy f"
se cuenta con 1 o edificios para atender es J?ayor a las 400 hectreas,
son asistidos por un amplio e ui
0
f . Ien es . . ay mas de 3 000 pacientes, que
de rehabilitacin enfermeras, orientadores
tas fsicos y terapeutas ocupacionales neurolog_os, psiquiatras, terapeu-
. uc os pacientes reciben medicamentos para
ACEPTACIN D E LAS NORMAS DE GRUPO 107
combatir enfermedades crnicas (como la diabetes), como parte de un tratamiento
psiquitrico (antidepresivos, tranquilizantes o relajantes musculares) , y contra las
alergias e infecciones. La medicacj.n es un aspecto central del cuidado del paciente.
Adems de los medicamentos, hay gran variedad de instrumental mdico que se
ordena a travs de la farmacia (por ejemplo, termmetros, vendas).
La poltica que desarroll la farmacia para hacer los pedidos era sencilla y fcil-
mente entendible. La farmacia recoga, dos veces por semana, la lista de medica-
mentos e instrumental que cada unidad necesitaba. Los miembros del personal que
necesitaban ordenar medicamentos enviaban sus requerimientos al personal de
enfermera, que era el responsable de elaborar las rdenes de pedidos. A pesar de que
este procedimiento era claro y conocido, haba indicios, con base en las cantidades
ordenadas, de que algunos edificios acumulaban medicamentos. Sin embargo, como
cada edificio albergaba una clase diferente de pacientes, las admisiones fluctuaban y
algunas veces los pacientes eran transportados de un edificio a otro, variaban las
rdenes de acuerdo con cada edificio.
Cuando algn empleado de la farmacia cuestionaba una orden cuantiosa, reciba
diversas respuestas evasivas, tales como "No soy la jefe de enfermeras y yo no com-
pil la lista", "Yo no lo orden, probablemente lo necesita el segundo turno", o
"Algunos de los pacientes del edificio 6 sern transferidos aqu la prxima semana y
necesitamos sus medicamentos" . As, el personal de la farmacia se exasperaba.
Cuando se discuta un programa de desarrollo de la organizacin, el jefe de la
farmacia present su caso. Se trataba de una situacin fuera de control, una locura
que se haba desarrollado {;Omo mtodo para hacer frente a lo que haba llegado a
ser un sistema imposible.
Debido a que algunas veces se retard la entrega de ciertos medicamentos de
uso frecuente y a que se presentaron serios problemas en los pacientes que los nece-
sitaban, se desarroll la norma de incrementar la orden de esos frmacos. De esa
forma, el personal senta que permanentemente los tendran a su disposicin.
En respuesta, cuando los miembros de la farmacia pensaban que una orden era
excesiva, no la pedan. Se escudaban diciendo que la haban ordenado y que la sur-
tiran rpidamente.
Cuando el personal de enfermera no reciba ninguno de los medicamentos
ordenados, requirindose una espera mayor a un mes, entonces ordenaba ms en su
prxima lista.
Al crecer las rdenes, los de la farmacia decidieron reducirlas en un 80% . La
norma informal que se desarroll fue la de entregar slo el 20% de cada orden.
Los de la farmacia daban excusas por el acortamiento de la orden y el personal
de enfermera se quejaba repetidamente de que necesitaban los medicamentos orde-
nados y de que siempre se les surta una menor cantidad de ellos.
La locura de la situacin se evidenci cuando el jefe de la farmacia sali de va-
caciones y un miembro de otra institucin lo reemplaz . De acuerdo con el sistema
normativo que se haba desarrollado, una enfermera elabor una orden cuantiosa de
un medicamento que rara vez se usaba, suponiendo que sta sera recortada en un
80%. En lugar de eso, el nuevo farmaclogo (no familiarizado con el sistema) surti
la orden tal cual . La enfermera estaba impactada; ahora, tena una candidad de este
medicamento suficiente para los prximos tres aos. Estaba en un real dilema: de-
bera buscar espacio para almacenar el excedente o regresarlo? De cualquier forma
habra problemas; pero decidi almacenar los frmacos.
FUERZAS QUE INDUCEN A LA ACEPTACIN
DELASNORMASDEGRUPO
El proceso por medio del cual un grupo presiona a los miembros para que se
conformen a sus normas o por el cual un miembro manipula la conducta de los
dems, es el proceso de control social.
Algunos grupos pueden legtimamente ejercer presiones para uniformar la
conducta o las actividades de los miembros: por ejemplo, los grupos religiosos, los
partidos polticos y las sociedades profesionales. Otros, ejercen influencia en los
miembros sin que estn conscientes de lo que ocurre; por ejemplo, los socios de
una oficina, los maestros en determinada escuela y un grupo de almuerzo. Es el
caso de aquellos que interactan frecuentemente, aunque sin crear ninguna estruc-
tura formal; ejercen influencia en los estndares de sus grupos informales y pueden
tener un efecto importante en la conducta de los miembros.
Si las normas del grupo son compatibles con las normas y metas del individuo,
esa persona se conformara a las normas del grupo. Sin embargo, si un individuo en-
cuentra que su conducta se aparta de las normas de grupo, tiene cuatro opciones:
conformarse, cambiar las normas, permanecer como desviado o abandonar el grupo.
Por qu la gente se molesta en aprender las normas de un grupo?, vale la pena
el esfuerzo?, qu hacen los miembros para que los otros se ajusten?
Bsicamente, hay dos clases de fuerzas que inducen al individuo a conformarse.
A un conjunto de stas se les puede concebir como fuerzas internas, es decir, las
basadas en conflictos intrapersonales; al segundo conjunto puede considerrsele
como fuerzas externas, es decir, fuerzas inducidas por otras personas que preten-
den influir directamente en la persona.
Fuerzas internas basadas en conflictos intrapersonales
Uno de los principales estudios pioneros en la dinmica de grupos demostr
la forma en que un grupo influye en los individuos para que se conformen. En los
experimentos ya clsicos de Sherif(Sherif, 1935, 1936, 1961), se coloca a un sujeto
en un cuarto oscuro y se le pide que juzgue qu tan lejos se mueve un punto lumi-
noso. (A pesar de que la luz parece moverse, realmente no lo hace. El fenmeno se
conoce como efecto autocintico.) El sujeto ve un punto luminoso y hace una
serie de juicios individuales. Luego, se agrupan sujetos en dos y tres para juzgar
nuevamente qu tanto se mueve la luz. En esta situacin sus juicios tienden a
converger. Ms tarde, al ver una vez ms la luz pero en forma individual, retuvie-
ron la opinin de grupo y dieron esa respuesta.
Este experimento se ha replicado durante casi cuatro dcadas, y los resulta-
dos son tan predecibles que incluso se conduce como un experimento de saln de
clases (Martn, Williams y Gray, 1974; Hare, 1976). El hallazgo esencial es que
cuando una situacin es ambigua y no hay una realidad externa que ayude a deter-
minar la respuesta "correcta", la gente se deja influir por el grupo. Miran la luz y no
tienen una forma objetiva para determinar cunto se mueve, hacen un juicio lo me-
jor que pueden; pero, cuando estn en grupo, escuchan los juicios de los otros, con
lo que para ellos se desarrolla cierta claridad, y ajustan sus respuestas dentro del
rango de las de los otros. Generalmente, al aumentar la ambigedad del objeto, se
incrementar la influencia de los dems miembros del grupo en la determinacin
del juicio en cuestin (Milis y Kimble, 1973; Keating y Brock, 1974; Luchins, 1963).
En la vida real, esto significa que la de gn,U)Q muchas
de las que los individuos ven, piensa,_aprenden y hacen. Dado uri .camDio1:m
el precw del oro o en la estadstica sobre el desemple'CJ, .Jos miembros de un sindi-
cato escucharn un conjunto diferente de "hechos" para aclarar esa situacin que
el escuchado por los miembros de la Cmara de Comercio. Los estudiantes uni-
versitarios de Berkeley o San Francisco comprendern el compromiso estudiantil
en forma muy distinta de la de los estudiantes de una universidad ubicada en el
extremo opuesto del pas.
La forma en que un suceso se hace menos ambiguo, se determina en gran parte
por las membrecas de una persona. Debido al rango limitado de
que tienen lugar dentro de un grupo, evoluciona ah un conjunto comn de per-
ACEPTACIN DE LAS NORMAS DE GRUPO 109
cepciones y convicciones entre sus miembros. Los grupos de anlisis, las sesiones
de discusin y los grupos de crticos tienen la funcin de ayudar a un individuo a
tener claridad en una situacin ambigua. El proceso en que cada miembro de un
grupo da su opinin, incluso sin intentar influir en otro, puede influir mucho en el
desarrollo de lo que los dems piensen.
Una segunda serie de experimentos, clsica e ingeniosa, es la diseada por Asch
(Asch, 1951, 1955, 1956). Este investigador se interes en comprender cundo
los individuos son independientes del grupo y cundo estn conformes.
En sus experimentos, los materiales de estmulo fueron dos juegos de cartas.
En uno, cada carta tena una sola lnea negra (el patrn); en el otro, cada carta
tena tres lneas marcadas, una de las cuales era de la misma longitud de la del pa-
trn y las otras dos muy diferentes de sta. Los individuos de la clase de psicologa
que colaboraron en el experimento, se dispusieron en grupos de siete o nueve indivi-
duos. Se sentaron a una mesa y se les pidi que por turno, empezando a la izquierda,
establecieran qu lnea era ms parecida al patrn.
Suponga que usted es uno de los estudiantes que participaron en el experimen-
to de Asch. Est ubicado en la sexta posicin de un grupo de siete personas.
Ensayo 6
1 2 3
Patrn Lneas de comparacin
cul de las 1 neas de comparacin es la ms semejante en tamao a la 1 nea
del patrn? persona 1 dice que la 1 nea 2; la siguiente, que la 2; la siguiente,
que la 2; la siguiente, que la 2, y la siguiente, que la 2. Ahora es su turno, usted
qu opina? La persona ubicada en la sptima posicin tambin dice que la lnea 2.
Ensayo 7
1 2 3
Patrn Lneas de comparacin
cul de las lneas de comparacin es la ms cercana a la lnea del patrn? La
persona 1 dice que la lnea 2; la siguiente, que la 2; la siguiente, que la 2; la sigui en-
te, que la 2, y la siguiente, que la 2. Ahora es su turno, usted qu opina? La perso-
na ubicada en la sptima posicin tambin dice que la lnea 2.
Qu dira usted si realmente estuvi era junto con otros seis individuos? Usted
mirara las lneas al mismo tiempo que lo hacen ellos; ellos ven lo que usted ve.
cmo es posible que algunas veces todos vean las lneas de la misma forma y estn
de acuerdo como lo estuvieron en el ensayo 6? Otras veces tambin estarn de
acuerdo, pero usted las ver de forma diferente. Y ste no es un probl ema de opi-
nin, sino de percepcin. Es sencillo ver qu lnea es ms parecida a la del patrn.
Qu es lo que est pasando 7 Wsted qu hara?
Lo que hizo Asch fue entrenar a seis, entre siete, para que dieran la misma res-
puesta incorrecta en 12 de 18 ensayos. En cada grupo haba un sujeto ingenuo. El
experimento se condujo con 123 sujetos ingenuos. Los hallazgos fueron abrumado-
res: casi el 37% de sus respuestas estuvieron equivocadas, en comparacin con ca-
si ningn error en los ensayos bajo control. En un ensayo, menos del 50% dieron la
respuesta correcta. Recuerde, los sujetos no se conocan entre s, no haba una
presin abierta de grupo para conformarse, cada uno tena la informacin slida de
sus sentidos para fiarse y la situacin no era ambigua. No hubo promesa de favore-
cimiento o premio, ni hubo amenaza de ostracismo o castigo. Cmo sucedi que
tantos, la tercera parte, dieran la respuesta equivocada y vieran con sus ojos que
era correcta?
Asch explica esta situacin como sigue: el individuo se da cuenta de que perci-
be un mundo que comparten con otros ; ocurren acontecimientos que l y los otros
ven simultneamente. Comprende que el medio los incluye a l y a los dems, y que
l mismo est en la misma relacin que los dems con el entorno. Si llueve, llueve
sobre l y tambin sobre los que estn a su lado; si un automvil, del cual l es
pasajero, enfrena repentinamente, l y Jos otros pasajeros sern sacudidos. Saben
(en el sentido interno bsico de conocer) que l, as como los otros, est en una
experiencia similar y responde a ciertas propiedades idnticas (todos estn moja-
dos debido a la lluvia, la tranquilidad del viaje se interrumpe por el enfrenado repen-
tino). Como la persona est consciente de la igualdad de la experiencia y de la simi-
litud de la respuesta, que parece ser la respuesta inevitable o directa a una experien-
cia idntica, surge para l un conflicto intrapersonal.
En estas circunstancias, llega a ser comprensible que se d una respuesta similar
a la de los otros, ya que se sabe que se experimenta una realidad compartida con los
dems; hay una tensin interna para escuchar lo que se dice, aun cuando no sea lo
que se crey ver. Los hallazgos de Asch continan importantes para conocer la for-
ma en que un grupo influye en sus miembros y el modo en que stos se conforman
a aqul (Ross Bierbrauer, Hoffman, 1976).
A pesar de que es probable que una persona d una respuesta incorrecta al res-
ponder dentro de un gran grupo unnime - especialmente, con el tiempo- , se debe
destacar que aun cuando otro d la respuesta correcta, la persona puede confiar en
su informacin sensorial y dar la respuesta correcta. No importa cul sea el tamao
de la mayora, pues alguien puede apoyarse con entusiasmo en sus propios sentidos
(una comprensin importante para intentar dirigir o cambiar las normas).
Este tirn hacia el grupo ocurre slo al emitir un juicio basado en el conflicto
interno y no en el basado en la preferencia personal. En este caso, los individuos no
se perciben a s mismos en una situacin experimentada igualmente por otros, sino
que se perciben con preferencias idiosincrsicas y exclusivas de ellos. Si, por ejem-
plo, se renen en grupo y un investigador les pregunta cul es su sabor favorito de
helado, no ocurrira el conflicto con.tes.tar " cho-
colate" la segunda puede decir tambien chocolate e, mcluso, SI la sigUiente res-
pondie;a tambin "chocolate", la sexta podra contestar :caf", "nuez:' o cual-
quiera que sea su sabor favorit.o .. respuestas de estan en una
categora diferente de las de JUICIO, donde cada persona esta consciente de que se
halla en una situacin comn.
Tendencias para crear una realidad social
Adems de que los miembros se conforman a normas en situaciones de ambi-
gedad y en condiciones de acuerdo arrollador de grupo, tambin lo hacen al buscar
una realidad social.
Festinger (1954) propuso que hay un manejo bsico en cada uno de nosotros
para evaluar nuestras propias opiniones y capacidades. Es potencialmente peligroso
o, por Jo menos, embarazoso estar equivocado o no percibir correctamente qu tan
bien podemos hacer varias cosas. Para evitar eso, estamos buscando constante-
mente pruebas relevantes. En relacin con algunas opiniones y capacidades, la evi-
dencia est directamente disponible para nosotros en nuestros contactos con el
mundo fsico. Si no estamos seguros de qu hora es, podemos verificarla en nuestro
reloj; si no estamos seguros de poder correr tres kilmetros, podemos intentarlo
y as saberlo. Sin embargo, para la mayor parte de nuestras opiniones y capacidades
no existe una forma objetiva, no social, para evaluarnos a nosotros mismos. Todo
lo que podemos hacer es recurrir a las dems personas. Si no estamos seguros
acerca de qu tan bien nos expresamos, lo sabremos por el modo en que los otros
responden a nuestra pltica ; si no estamos seguros de la manera en que nos debe-
mos relacionar con el sexo opuesto (abrir las puertas, fumar cigarrillos suaves,
pagar las comidas), escuchamos y miramos a los que etn en nuestra situacin
para que nos ayuden a desarrollar una realidad social. Esta es tan importante, y
algunas veces ms importante, como el mundo fsico de la realidad. En nuestra
autoevaluacin, hay la tendencia a buscar en nuestros similares un grupo de com-
paracin. Buscamos un grupo de referencia similar, atractivo, y usamos a estos
individuos como base para la comparacin.
Cuando ocurren cambios importantes en las normas sociales (los estilos, lamo-
ralidad, el gusto, el criterio de la belleza, las prcticas educativas para nios, el
divorcio, y miles de aspectos ms de nuestras vidas), nuestras reacciones a los cam-
bios se basan primordialmente en las evaluaciones de aquellos que nos rodean. Por
esa razn, los amigos o miembros de nuestro grupo de semejantes ejercen mayor
influencia en nosotros que los otros.
Asimismo, hay la tendencia a crear una realidad social cuando la gente se
enfrenta a una situacin social desconocida que hace que surjan las emociones
(Schachter, 1959).
As como hay presin para establecer el grado de correccin de una opinin,
la hay para determinar lo apropiado de un estado emocional o corporal. Y ya que
las situaciones que producen emociones a menudo son nuevas y estn fuera de la
esfera de nuestra experiencia, se podra esperar que las emociones fueran particu-
larmente vulnerables a la influencia social. Considere un ejemplo:
Ao con ao, durante las maanas de cada da de la semana se encontraban casi
las mismas personas en la plataforma de la estacin suburbana esperando el tren de
las 7:40 para trasladarse a trabajar a la ciudad. Al llegar, se saludaban e intercambia-
ban comentarios sobre el fro o la lluvia. La mayora cargaba sus portafolios o
tomaba caf mientras esperaban, en pequeos conglomerados, el tren. Haba pocas
mujeres ; stas abordaban primero, luego los ancianos y despus los dems E 1 t
yecto lean,_trabajaban o dorman. Casi no conversaban. n e ra-
E! Era cas1 como cualq_uier pero la maana del 15 de octubre fue diferente
tren de las 7_: 40 sufno terrible accidente al chocar de frente con otro que
parado. Sucedw con tal fuerza . que ms de trescientas personas quedaron incons-
como muertas,_ y esparcidas por los carros. Narices y cabezas sangrantes fue
de la cohswn , que lanzo a los pasajeros a los asientos de enfrente Los
Vi nos de las ventanas rotas se diseminaron por todo el lugar. El humo pro.duJ
oscundad en los carros. o
Pudo haber habido estampida para intentar salvarse, saltando por las venta-
nas rotas. Pudo haber hab1do una horda a quien slo le importara alcanzar la puerta
Y sa ta!. Pud<_:> haber hab1do una chusma enjaulada que respondiera de acuerdo con
ba_s1co de supervivencia personal. Fue el primer accidente en 52 aos
f e se pod1a _haber preparado para l, o saber cmo actuar dada la increble
ra eza de la cata_strofe, la temprana hora y el hecho de que la mayora de los pasaje-
ros estaban medo dorm1dos.
todo, prevalecieron las normas de la plataforma de la estacin suburbana
Lo mas Importante fue rescatar a las mujeres; las personas que se hallaban cercad
las ayudaron, a _ pesar de sus propias heridas . Luego, los pasajeros buscaron a

Y los auxiliaron ; uno que inconsciente fue recogido por tres hombres
o
1
evaron a una banca, lo cubneron con abrigos e intentaron revivirlo Nadie
uyo, os que no estaban muy lastimados ayudaron a los otros .
cuando lleg la polica, la gente que haba estado ayudando a los otros
per;ranecw con ellos durante el trayecto al hospital, para que no temieran ser lasti-
ma os Y est_ar solos. Los ocupantes del tren auxiliaban a los que no podan caminar
Y permd anheceron a su lado , a llamar por telfono a sus parientes y es-
peran o que llegara algun m1embro de la familia.
La pohc1a, los de los peridicos y los trabajadores del hospital co-
nunca hab1an VIsto similar. No hubo saqueos ni robos em uones

nadie aban?.ono a otros para no perder tiempo . tial otro

e os destacaron : No pod1a creer que los extraos pudieran preocupar-
se _
cuya narz esta?a rota y cuya cabeza estaba fuertemente lasti-

;.a ha se ':la o El que se sentado junto a m y a quien nunca le haba
!e o que buenos d1as, me tomo de_l brazo y me dijo que estara bien. Que esta-
na el hosplta}. llaf'!ana a mi esposo y a mi hija. Estaba demasiado
asus a a Y ashmada, no se que habna hecho sin l. y as fue en todo el carro".
de leer este incidente, cmo se explica las normas que se desarrolla-
; onl en e e oque del tren?, por qu cree que la gente respondi de forma altruis-
a, o que _es totalmente contrario a como se espera que
lmag1nese que usted iba en el tren, cmo cree que se logr que los miembros
del grupo del tren se Influyeran mutuamente y obtuvieran tal conformidad?
Fuerzas externas basadas
en la influencia directa de los dems
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en
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un significa interactuar, lo que significa intentar influir Desde
e maf e enunciado "Por qu no te sientas con nosotros?" hasta otro ms
e_s mucho el mejor candidato. Cmo podras considerar a
. , os m u1mos mutuamente. Cuando queremos que una persona acte
manera en determinadas circunstancias, estamos ejerciendo la influencia
Hay numerosas razones por las que la gente intenta influir en los dems para
que cumplan ciertas normas. Una es para ayudar a que el grupo alcance sus metas;
otra, para que se mantenga el grupo. Ambas ser desarrolladas con
vigorosas fuerzas de apoyo si es que el grupo qUiere tener eXIto.
Para lograr las metas de grupo. Puede haber presiones hacia la uniformidad
entre los miembros de un grupo, porque sta es necesaria para el logro de sus metas
(Festinger, 1950).
Si un grupo intenta reunir fondos, se establecern normas con respect o a tar-
jetas de peticin estandarizadas, procedimientos para asignar miembros a los dis-
tritos en que sean solicitados, procedimientos para entregar el dinero, para informar
los resultados, etc. Se desarrollarn todos estos procedimientos porque ayudarn
al grupo a lograr su objetivo de reunir exitosamente el dinero que se necesita. Aho-
ra, considere en qu forma respondern los miembros hacia el que entrega sus
peticiones en la esquina de un men o en el reverso de una lista de compras?,
cmo reaccionarn ante el miembro que se ponga a solicitar en el territorio de
otro?, cmo respondern si la campaa termina y un miembro no entrega el
dinero? La gente ejerce presiones sobre los dems para que sigan \os procedimien-
tos aprobados, que tienden a la consecucin de la meta del grupo. Estas son fuentes
de uniformidad consideradas legtimas.
Otro ejemplo de normas que se establecen para ayudar a lograr una meta se
puede ver en una biblioteca. Los procedimientos para poseer tarjetas de la biblio-
teca, determinar qu libros pueden ser sacados y cules no, establecer el tiempo
que puede ser retenido un libro; todos estos procedimientos se desarrollan para
obtener la meta de proporcionar libros a la comunidad.
Si un equipo de futbol gana es porque aprende las jugadas y las ejecuta. El in-
conforme que desatiende las reglas (las presiones hacia la uniformidad) ser ridicu-
lizado: "As que crees que eres todo el equipo o mejor que todo el equipo?" .
Se espera que los miembros acaten las normas consideradas como necesarias
para que el grupo alcance su meta; cualquier miembro que no se apegue a ellas ser
visto como una amenaza para ese fin, y se harn esfuerzos para inducirlo a regresar
a los procedimientos de grupo.
Para mantener el grupo. Algunos patrones de grupo se establecen para ayudar-
lo a mantenerse. Los procedimientos para pagar cuotas, las presiones para asistir
regularmente a las reuniones, la norma de esperar a que haya miembros suficientes
para comenzar una reunin, son normas conducentes a mantener un grupo o una
organizacin.
Con frecuencia, se establecen otras normas en un esfuerzo por mantener el
grupo; por ejemplo, se evitar discutir asuntos que causen conflictos, por temor de
que ste provoque enojo o voces alteradas y, en consecuencia, que algunos miem
bros abandonen el grupo como resultado de la experiencia desagradable. (Es una
norma comn que la exhibicin de armona hacia el exterior sea una condicin
necesaria para la supervivencia del grupo).
Se pueden ignorar las reas de tensiones. Se puede evitar, estudiadament e,
una discusin sobre la reducida asistencia de los miembros a las reuniones, porque
hablar sobre las razones de este fenmeno puede crear una tendencia a que Jos
dems se vayan o la imagen de un grupo declinante. Seguramente, no se mencio-
nar informacin sobre la desgracia de un miembro (un miembro de la fraternidad
que sufre un fracaso acadmico; un lder cvico a quien se le acusa de evasin
de impuestos).
Asimismo, se establecen normas para anunciar los honores concedidos al grupo.
Si un miembro aparece en el peridico, integra el equipo universitario o forma par-
te de un prestigiado consejo representativo, el grupo destaca este hecho porque le
da la imagen de estar con los ganadores y, as , el deseo de la membreca aumenta.
Estas normas se cumplen cuando se solicita a los miembros que informen sobre ho-
nores tales como un discurso, una publicacin o una promocin; incluso, se censura
el que no se permita que esto lo sepan los dems. Estas presiones hacia la unifor-
midad se juzgan tambin como medios legtimos de mantener el grupo.
EL PODER DE LOS GRUPOS
Cul es el poder que tienen los grupos para hacer que la gente se conforme a
ellos? Cmo es posible inducir a la gente, por medio de la presin de un grupo, a
que cometa actos que estn ms all de sus creencias?
Los psiclogos sociales, incrdulos con lo que ven a su alrededor, han tratado
de comprender y teorizar la forma en que aparece la conformidad, el acatamiento
y la obediencia de las personas. Kelrnan (1958) intent comprender la
que cierfos oficiales experimentaron un lavado de cerebro cuando fueron pnsiO-
neros durante la Guerra de Corea. Jahoda (1956) examin los problemas de las
libertades civiles y de los juramentos de lealtad de la dcada de los cincuenta. Ms
recientemente, el poder de grupo para inducir a que la gente se conforme a ste es
una fuente continua de preguntas, especulaciones e incredulidad. Considere los
casos siguientes: . _
Patty Hearst, heredera de una familia de editores de San Fra_ncisco y que sufno
un secuestro, fue fotografiada robando un banco en compa1a de un grupo ul-
trarradical. Ella prob que su participacin en el asalto se debi a que se le forz
a conformarse a las demandas del grupo y por temor, en caso de no colaborar, de
perder la vida.
El carismtico James Jones llev a sus seguidores del Templo del Pueblo a l'as
selvas de Guyana. En respuesta a las quejas, un congresista y un comit fueron
enviados a investigar el movimiento en nombre de los ciudadanos de los Estados
Unidos. El congresista fue asesinado y, en un movimiento desesperado para evitar
las predecibles acciones resultantes, ms de 900 hombres, mujeres y cometie-
ron un suicidio en masa al beber un ponche de frutas elaborado con Cianuro.
Cultos como el de los "Moonies", el de la Cienciologa, el de Hare Krishna y
otros pueden convencer a la juventud universitaria blanca y de clase media de que
abandonen sus familias, educacin, objetivos profesionales y posesiones materiales.
Al respecto, el ejemplo ms increble y horrible es la experiencia de un vete-
rano de Vietnam
3
que llam a. una estacin de radio de Boston el Da del Trabajo
de 1972:
Soy un veterano de la Guerra de Vietnam y no creo que el pueblo esta-
dounidense comprenda realmente la guerra y lo que hay detrs de ella. Entr-
bamos en poblados donde se haba esparcido napalm, y los seres humanos esta-
ban fusionados, juntos, como piezas de metal que hubieran sido soldadas;
algunas veces, no se saba si eran gente o animales. Tenamos aviones que arro-
jaban cohetes, en cuyas cpsulas haba uas de metal. Es increble lo que esas
uas (una por cada 6.45 cm
2
) pueden hacer a un ser humano. Estuve ah un
ao, y nunca tuve el coraje de decir que eso estaba equivocado .. Lo toler. Vi
que se continuaba haciendo. Ahora estoy en casa. A veces, me siento mal por-
que recuerdo todo eso, y porque en su momento no tuve el valor de decir que
no estaba de acuerdo .. . Al estar ya en casa no se puede creer que no se haya
tenido el coraje de hablar en contra de esa clase de crimen, esa clase de devas-
tacin sobre la gente y los animales.
... Muchos tipos s tuvieron las agallas. Se les separ y se les removi,
3
Revista Time, 23 de octubre de 1972 (pg. 36). Reimpreso con autorizacin de Time.
TilC Wcekly Newsmagazine; copyright Time Inc., 1972.
EL PODER DE LOS GRUPOS 115
argumentando que no servan para los militares; no servan porque tu-
vieron el coraje. Los tipos como yo serviamos porque lo toleramos, lo
racionalizamos.
Cada uno de los casos expuestos es increble y casi imposible de comprender.
Cmo es que los grupos inducen a la gente a conformarse a este nivel?
Al -reflexionar sobre el modo en que la gente responde a las presiones de grupo,
se han utilizado tres conceptos: la conformidad, el acatamiento y la obediencia
(Baron, et al., 1974).
La conformidad
Es difcil resistirse a explicar la conformidad por medio de un chiste muy muy
viejo: una persona se detiene en una esquina y mira el cielo. Llega otra, ve a la pri-
mera persona que est mirando el cielo y la imita. Despus de un rato, hay un pe-
queo conglomerado alrededor de la primera persona y todos miran el cielo. Des-
pus de mirar un rato y esperar, alguien le pregunta a la primera persona qu es lo
que est mirando." Oh!", responde, "No estoy mirando nada. Tengo el cuello rgi-
do y estoy esperando a un amigo para que me recoja y me lleve al doctor". Esta
es la conformidad! Implica la forma en que estamos influidos por los otros, sim-
plemente con base en lo que hacen. Nuestra suposicin implcita es que una con-
ducta similar producir aprobacin y una diferente, desaprobacin.
Durante un concierto de rock, casi con los primeros compases de msica la
gente grita y se arremolina; y en la dcada de los cuarenta, el sonido de las grandes
bandas musicales era una seal para que la audiencia se levantara y bailara en los
pasillos y las tribunas. En una ciudad universitaria se ve masas de personas simila-
res y se hace evidente cules son las normas de aceptacin que imperan. Y en la
secundaria!, hay alguien que pueda olvidar la estrechez de los lmites de lo que era
la apariencia aceptable, y qu tan importante era para nosotros conformarse a esos
patrones?
Cuando usted estuvo en la secundaria, cmo se supona que deba lucir ?
Cabello
1 ndumentaria
Calzado
Cosmti cos
Joyera
Recuerda a alguna persona que no luciera de esa forma?, qu sucedi ?,
cmo era tratada?
A pesar de que la indumentaria es ejemplo evidente de la conformidad,
por supuesto no es el nico. Qu actividades estaban de moda?
Qu actividades estaban pasadas de moda?, por qu?
Qu quera usted y que no hizo porque hubiera sido considerado
" audaz" (o cualquier expresin graciosa que se empleaba en sus tiempos)?
La conformidad se ilustr en los apartados previos que versan sobre las discu-
siones del conflicto intrapersonal: en los hallazgos de Sherif, el fenmeno auto-
cintico, los experimentos de presin de grupo de Asch y la teora de la compa-
racin social de Festinger. En cada uno hay una fuerza intrapersonal que hace que
el grupo se conforme.
La conformidad ocurre porque decidimos internamente estar de acuerdo con
el grupo. A veces no conocemos algn asunto, y entonces escuchamos a los que s
lo tienen, a los expertos.
La conformidad se incrementa cuando crece el tamao del grupo; entre ms
grande sea ste, mayor ser el grupo con el que nos comparamos y es ms probable
que nos conformemos a l (Gerard, Wilhelmy y Conolley, 1968).
Entre ms se refuerce la conducta conformante, es ms probable que con-
tinuemos en el grupo (Endler, 1966). Y, por supuesto, ms trataremos de gustar-
les (conducta integrante), buscaremos ms claves de lo que quieren y se los dare-
mos (Jones, 1964). En general, cuanto ms nos guste el grupo, la conformidad
ser mayor (Kiesler, 1963; Savell, 1971 ).
La condescendencia
A pesar de que en la situacin de conformidad, no se ejerce una presin abierta
sobre la persona para que se comporte como los dems, sta responde como si hu-
bieran presiones para acatar las normas. En el experimento de las lneas de Asch,
cada persona responda con base en su propia observacin; pero, cuando hubo
acuerdo unnime de grupo, se cre una presin interna en el individuo para con-
formarse (contestar lo que los otros dijeran). En las situaciones de condescenden-
cia, la peticin es directa. Una persona pide que se le haga un favor, que vote, por
un candidato particular, que contribuya a una recaudacin de fondos, que haga
un trabajo no placentero.
En la situacin de conformidad, la presin es invisible; en la de condescenden-
cia es obvia. Y esa exigencia parece que provoca resistencia. Estamos bombardea-
dos por peticiones: desde la de un colega que nos pide el favor de que lo reempla-
cemos en una clase, hasta la de comprar boletos para ayudar a una causa; desde la
de pasar unos minutos en una reunin, hasta la de presidir un comit.
Se escucha la peticin y hay una pausa en la que pensamos: "Ahora cmo
podr salir de esto, y an seguirles pareciendo agradable", o no parecer difcil ni
ingrato.
Para algunos, una peticin induce casi automticamente al acatamiento; es
difcil decir no. Para ellos, hay ahora un mundo completo de bibliografa sobre el
entrenamiento de la voluntad (Fernsterheim y Baer, 1975), para aprender a decir
no. Debido a cun ubicua es la presin para condescender, hay muchos libros y
cursos que ensean a la gente a decir no y a no condescender.
Para otros, las peticiones de acatamiento se enfrentan con resistencia. Si no,
siempre estaramos abrumados haciendo favores a los dems.
La investigacin sobre la condescendencia se ha enfocado en cmo, a pesar
de la resistencia, se puede inducir a la gente a condescender.
Una forma de obtener la condescendencia de alguien es hacerle un favor, para
que quede en deuda con uno. Si alguien le pide que le preste sus apuntes de clase,
hay ahora una relacin desigual en trminos de costos y ganancias. Se han incre-
mentado los costos de aqul dentro de la relacin, as como la recompensa de
usted (Homans, 1961). La relacin ya no es equitativa. Aqul se sentir ms cmo-
do y se restaurar la igualdad si hace algo agradable por usted (algo que incremen-
te sus costos y las ganancias de aqul).
Regan (1971) dise un experimento sencillo para probar la hiptesis de que
hacerle un favor a alguien induce posteriormente a la condescendencia. Antes del
experimento, en apariencia sobre la apreciacin artstica, los sujetos esperaban en
grupos de dos (sin embargo, uno de los dos era cmplice). En la mitad de las situa-
ciones, el cmplice era agradable y amable mientras esperaban que empezara el
"experimento" ; en la otra mitad, el cmplice a propsito era desagradable. Vieron
el material artstico, y luego hubo una pausa en el experimento. En un caso, el cm-
plice compr galletas para l y su pareja; en otro, los dos se sentaron y esperaron.
Miraron ms transparencias de obras de arte, y luego hubo otra pausa. Esta vez,
el cmplice pidi a su pareja que le comprara boletos de una rifa para ayudar a que
la escuela secundaria en que l estudiaba construyera un gimnasio, ya que aquel
que vendiera ms boletos ganara un premio de 50 dlares. Los resultados abruma-
dores indicaron que, aunque el cmplice fuera agradable o desagradable, era ms
probable que el sujeto comprara los boletos de la rifa si le haban hecho un favor.
En el mundo de los negocios se conoce bien esto: a los posibles clientes se les con-
quista y se les ofrece comida, se les dan regalos (desde agendas de las compaas
de seguros hasta muestras gratis de alimentos en los supermercados), todo sin com-
promiso. As, se incrementa fuertemente la condescendencia cuando una persona
se siente obligada hacia el que hace la peticin.
La tcnica del "paso a paso" es otro mtodo para que una persona condes-
cienda. Primero, se pide a una persona que condescienda con una pequea peticin
y, luego, se le pide una mayor (Freedman y Fraser, 1966). En un fascinante experi-
mento de campo, estos investigadores pidieron a los sujetos que colocaran enfrente
de sus jardines una gran seal que dijera "Maneje con cuidado"; menos del 17%
se inclinaron a hacerlo. A otro grupo de sujetos se le pidi primero que colocara una
pequea seal que dijera "Maneje con cuidado" y, luego, en una ocasin posterior,
que colocaran la seal grande en sus jardines. Ahora, ms del 76% se inclinaron
a hacerlo. Y lo que es ms interesante, una pequea peticin inicial puede ser una
mejor tcnica para inducir a la condescendencia que una moderada (Baron, 1973).
Margaret Singer, cuyo inters en los lavados de cerebro y en los cultos incluye
una a cada prisionero de guerra que regresa de Corea del Norte y del Sud-
este Asiatico, ha un estudio la forma en que operan los cultos. Singer
(Freeman, 1979, pag. 6) cree que los miembros de los cultos religiosos son vctimas
de esta tcnica del "paso a paso".
.. En much'?s cultos, cuando la gente se afilia no se imagina a qu se estn
Y el anz';lelo con prcticas muy persuasivas y engaosas. En
particular, los mnos caucasicos de clase media no son muy listos cuando estn
en la calle, son confiados e ingenuos y le creen a la gente que se acerca a ellos
con ofrecimientos (una comida, un lugar en donde estar, un fin de semana afue-
ra, ser compaa en un viaje), mucho ms que los nios de clase ms baja, quie-
nes conocen el hecho de que nadie da nada sin pedir algo a cambio.
Lo que empieza como una respuesta a la amistad o a una invitacin a cenar se
mueve insidiosamente con cada paso de condescendencia a un acto mayor de sta
hasta que despus de aos de estar en un culto es extremadamente difcil dejarlo. '
En general, cuando las personas han estado afiliadas a estos cultos muy estruc-
Y los tienen muchas dificultades para tomar decisiones por
SI miSmas, porque sus VIdas estaban decididas y planeadas y otro les deca qu
hacer durante mucho tiempo; algunas veces, es un gran volver a en-
frentarse a la toma de decisiones. Incluso si estas personas tenan 26 aos de
Y al. momento de afiliarse, cuando abandonan esa organiza-
con necesitan cierto tiempo para descansar. Como a menudo han tenido una
dieta muy baja en protenas y han trabajado entre 18 y 21 horas al da requie-
ren de un periodo de sobrealimentacin y descansar; lo que suele impliar cerca
de un mes. Luego, de acuerdo con lo que muchos de ellos informan les lleva
entre 12 y 18 meses reintegrarse profesionalmente, en sus estudio o como
miembros del hogar (Freeman, 1979, pg. 7).
La tcnica gradual del "paso a paso" llega al punto en donde la condescenden-
cia se vuelve automtica y la toma individual de decisiones, muy difcil.
La obediencia
En la situacin de condescendencia, la gente an puede decir s o no; hay
opciones y alternativas. Se pueden sentir compelidos a decir s, pero pueden resistir.
No tienen que aceptar la invitacin a la reunin del grupo o a una comida, o aceptar
la primera peticin. No habrn consecuencias severas; pero, la obediencia es diferente.
Si una persona tiene poder sobre otra, puede exigir obediencia. Si sta no lo
hace, se ejerce poder sobre ella en forma de sanciones negativas como los demritos,
multas, prisin e, incluso, la muerte. A los que se niegan a cumplir
las ordenes, se les etiqueta como malos, rebeldes, altaneros y, aun, psicpatas.
Aqu la influencia social es muy directa y explcita. Hay un sentido de "Hazlo,
sino ... ".
La obediencia se inculca en nosotros desde que somos nios: primero, cuando
se espera que obedezcamos a nuestros padres y, despus, cuando se nos dice "Escu-
cha al maestro. Haz lo que l quiere". Se espera que los reclutas obedezcan a sus ofi-
ciales sin importar las consecuencias personales o los compromisos morales, como
en el caso del veterano de Vietnam que persentamos antes.
Ya sea en Vietnam o la Alemania nazi, cmo es que personas con moral, tica,
y compasivas, pueden ser inducidas a obedecer rdenes que infligen algn dao a
otros?
Stanley Milgram (1963, 1964, 1965), investigador de la Universidad de Yale,
dise una serie de experimentos que se cuentan entre los ms importantes de la
social. Investig la manera en que la gente realmente puede daar a otros.
(Esta es una conducta, no palabras, llamada conformidad para la accin.)
El intento de su diseo experimental es "probar los efectos del castigo en la
memoria". A lo que Milgram se dedica realmente es a analizar si los individuos que
recibieron una orden de una autoridad legtima, obedeceran tambin las rdenes de
una figura de autoridad que no tuviera poder real para hacerles obedecer.
En el experimento se orden a los sujetos que dieran a un cmplice una descar-
ga elctrica cuando dijera una palabra equivocada. Entre ms se equivocara, sera
mayor la intensidad de la descarga. El cmplice estaba entrenado para contorsionar-
se de dolor y azotarse contra la pared. A pesar del dolor aparente, los sujetos aumen-
taron la intensidad de las descargas.
Cuando a un grupo de estudiantes universitarios se les pidi que predijeran la
forma en que los sujetos responderan, la mayora dijo que se negara a administrar
descargas extremadamente fuertes a una vctima inocente; sin embargo, lo hicieron,
de hecho obedecieron la orden y continuaron dando descargas elctricas hasta el ni-
vel mximo a la vctima. Despus de mirar que el cmplice se azotaba contra lapa-
red y se rehusaba a contestar la siguiente pregunta, solamente el 13% de los sujetos
desafiaron al experimentador y no lo siguieron haciendo. Incluso, cuando la descar-
ga elctrica alcanz el nivel de peligro y, an ms, ms de la mitad de los sujetos
continuaron administrando descargas elctricas a la vctima.
Cmo reaccionaron los sujetos al ejecutar la orden de aplicar descargas elctri-
cas a una vctima inocente? No fueron torturadores indiferentes; ms bien, parecan
estar muy nerviosos, y la tensin pareca ser extrema. Transpiraban, temblaban, tar-
tamudeaban, se mordan los labios, geman y se retorcan los dedos de las manos.
Casi una tercera parte tuvo risas nerviosas: Despus, los sujetos esta?an .apenad?s
or haberse redo y explicaron que no pudieron controlarse; en apanencia, no diS-
p . 'd d
frutaron esa activi a . . . . . . .
Este experimento puso a los sujetos en una Situac10n conflictiva: conflicto
ntre sus valores morales en relacin con daar a los dems y su tendencia a obede-
una orden autoritaria. Lo que oca.siona temor al analizar l<?s resultados es que _en
este caso la figura autoritaria no tema poder real sobre. los
a ver a la figura autoritaria. Presumiblemente, la obediencia. hubiera sid? mayor SI
las rdenes hubiesen provenido de alguien que controlara la VIda de los sujetos ..
Milgram, en una modificacin del experimento. ori_gin:n_, se plante si los suJetos
podran ser inducidos a ejecutar actos que en respuesta
a la presin de grupo (Milgram, 1964). Se uso el nusmo pero
ahora el sujeto que administraba la descarga estaba con dos socios (comphces). El
nivel de la descarga elctrica por administrar era sugerido en cada ensayo po.r el Sl_JJe-
to y sus dos socios; el reciba la ms d7 las SI lo
deseaba, el sujeto poda administrar la descarga electnca media, Simplemente al
nombrar cada vez el nivel ms bajo (15 voltios). Los socios proponan en cada oca-
sin incrementar los niveles de la descarga.
Como una condicin de control, para determiriar la forma en que los individuos
responden sin la presin de grupo, algunos sujetos no tenan socios y se les dijo que
seleccionaran el nivel que desearan en los ensayos. . . . .
La presin de grupo condujo a que se dieran descargas electncas mucho mas
tensas en comparacin con las de la condicin del sujeto En el caso de los _suJe-
tos solos nicamente el 5% rebas el nivel de los 150 volhos, cuando el estudiante
peda se; liberado. Ms de las dos terceras partes los sujetos nivel
cuando los socios los urgan a hacerlo. Una vez mas se demostro que los SUJetos se
pueden dejar influir con facilidad e infligir dolor a una vctima inocente.
A pesar de que las personas dijeron que !1? a nadie y de que. saban
que hacerlo era moralmente equivocado, lo hicieron baJO la orden del expenmenta
doro la sugestin de los socios en la condicin de grupo. _
Si la presin de grupo puede inducir al sujeto a continuar dando descargas elec
tricas y daar intensamente a una persona, qu animar al sujeto a desafiar al ex
perimentador?
En otra revisin de los experimentos de Milgran (Milgran, 1965), dentro de una
situacin de grupo, los dos cmplices llegaron con el hasta el
de descarga de 150 voltios. En este punto, uno de dtJO que no partiCI-
par ms por las quejas del estudiante. A de la mststencia
el socio se levant y fue a otra parte del salan. Entonces, contmuo el expenmenta-
dor, pero despus de alcanzar los 210 voltios, el segundo cmplice tambin decidi
no continuar, argumentando: "Estoy dispuesto a responder sus preguntas, pero no a
dar descargas elctricas a un hombre en contra de su voluntad. No tomare parte en
esto".
Con base en el desafo de ambos, el 90% de los sujetos desafiaron al experi-
mentador y dejaron de dar descargas elctricas a las vctimas. Sin tal fundamento ,
slo lo hizo el 35%.
Milgram sugiere que, en la condicin experimental, la regulacin de las presio-
nes morales probablemente conduce a muchos individuos a plantearse el desafo,
pero stas no son suficientes para que den el paso final. La presin adicional de los
miembros desafiantes del grupo es suficiente para empujar a los otros al umbral de
la desobediencia. Como dijo un sujeto: "Bueno, ya estaba pensando en detenerme
cuando lo hizo aqul". Para otros, fue como si los desafiantes hubieran sugerido
algo nuevo: "El pensamiento de parar no lo haba tenido en cuenta hasta que me lo
sugirieron los dems".
No es sorprendente que la mayora de los sujetos negara que la conducta de los
cmplices hubiera tenido algo que ver con su propio desafo; sin embargo, las prue-
bas indican claramente que los cmplices ejercieron una influencia poderosa.
En las situaciones de la vida real, si slo unos cuantos individuos hablan y se
niegan a comprometerse en actos que consideran equivocados, su influencia puede
ser muy poderosa. La gente tiene mayor libertad para desafiar los patrones inmora-
les de lo que se imagina, y la conducta desafiante de otros puede hacer obvio ese
hecho.
ACEPTACIN DE LAS NORMAS: EN QU CONDICIONES?
En qu condiciones un miembro actuar como los otros y se adaptar a las
normas de grupo? Es ms probable que se amolde cuando se presenten una o ms de
las circunstancias siguientes.
Si desea conservar la membrecia. Si se desea la membreca, habr ms posibilidad
de que el individuo sea influido por los otros miembros del grupo. (Para un estudio
ms amplio sobre el atractivo de la membreca, vase el captulo 2.) Si ste es un gru-
po de referencia para l, estar especialmente influido por las normas de dicho grupo
(Gould, 1969; Buchwald, 1966). El hecho es que queremos estar "ajustados", por
eso observamos las sugerencias de indumentaria en una ciudad universitaria, escu-
chamos a los otros, permitimos que sus opiniones moldeen las nuestras y contene-
mos nuestros comentarios cuando estn en desacuerdo con la mayora (Singleton,
1979).
Aumenta la prominencia de la membrecia. Imagine una investigacin experi-
mental destinada a la adquisicin de informacin sobre las actitudes hacia el con-
trol natal. Suponga que la poblacin por estudiar se divide en dos grupos. A un grupo
se le preguntar su opinin sobre el control natal. Para el segundo grupo el diseo se
cambiar ligeramente. Se formular una pregunta adicional antes de la central; a
cada persona se le preguntar cul es su religin. En qu diferirn las respuestas?
La interrogante sobre la religin aumenta la prominencia o las sugerencias de la
membreca, y es ms probable que el que responde recuerde "lo que se espera de l".
Cuando un miembro recibe indicios de que es miembro de la Federacin Estado-
unidense de Maestros, profesional, cristiano o jefe de boy scouts, es ms probable
que acepte las presiones hacia la uniformidad de parte del grupo en cuestin.
El grupo es cohesivo. Grupo cohesivo es aquel en el que sus miembros satisfa-
cen sus necesidades o aquel en el que desean permanecer por alguna otra razn.
Cuanto ms cohesivo sea el grupo, mayor ser la probabilidad de que los miembros
se conformen a sus normas, y mayor an la presin que los miembros ejercen para
que los dems se sometan (Festinger y Thibaut, 1951; Janis, 1971). A menudo, se
dice que la gerencia o administracin debera ayudar a que el personal de ms baja
categora se convierta en unidades cohesivas. Aqu el dilema estriba en que la induc-
cin de la cohesin puede ser o no compatible con las metas de la gerencia. Un grupo
de trabajo muy cohesivo puede desarrollar el orgullo de grupo y extenderlo a un
nivel muy alto. Un grupo altamente cohesivo puede tambin restringir la produc-
cin alineando a los "ambiciosos" y a los "irresponsables".
Se esperan sanciones. Las normas existen para propsitos especficos y si stos
son valorados por los miembros, los que se desven pueden esperar ser sancionados.
Las sanciones pueden ser leves (por retrasos, por renegar, etc.), comentarios negati
vos, sarcasmos o exposicin al ridculo y hasta la expulsin del grupo. En algunas
situaciones, las sanciones pueden ser an ms severas, como ser expulsado deshon-
rosamente, ser echado, ser desterrado, ser encarcelado o, incluso, ser condenado a
muerte.
DESVIACIN DE LAS NORMAS 121
En la pelcula One Flew Over the Cuckoo's Nest (Atrapado sin salida), el presu-
mido hroe McMurphy ingresa en una institucin mental estatal, que es la opcin de
un vago para evadir los forzados de la prisin estatal. Se en
los pacientes y hace que participen en el basquetbol, que vean la televlSlon e, mcluso,
que revivan su inters por el sexo y las mujeres; todo esto desafiando las reglas de la
jefa de enfermeras, que se expre_san como las de la comunidad".
Los pacientes conocen el sistema y la obediencia que deben mantener; latera-
pia de grupo es una farsa. En breve tiempo, hay la renovada esperanza de que
McMurphy desafiar el sistema. Se maravillan de sus cuestionamientos y su falta
de complacencia ante lo que carece de sentido, estn alborozados.
No obstante lo anterior, se llega a aclarar progresivamente que al final el siste-
ma prevalecer. Anular la identidad de McMurphy (l ha desafiado las reglas), ha-
cindolo a l y a los otros dependientes de las autoridades (quienes permanecen
alertas y deben castigar las infracciones sin importar nada). La tragedia abarca desde
los tratamientos con descargas elctricas hasta la ltima sancin (por desafiar las
reglas y a la autoridad): una lobotoma.
Las sanciones son mecanismos poderosos para forzar a los miembros a la com-
placencia. Cuando los pacientes, clientes o estudiantes son miembros involuntarios,
las sanciones pueden forzar la conformidad ms all de lo que se cree. A pesar de
que el trmino sancin se usa generalmente con una connotacin negativa, es impor-
tante destacar que las sanciones se pueden emplear para obtener reforzamientos po-
sitivos. Asimismo, las sanciones pueden ser el crdito que se recibe en la fila de
honor, la designacin de "el buen ciudadano de la semana", un aumento de salario,
una gratificacin (para la persona con el mejor registro de seguridad en la planta) o
una promocin.
Otro aspecto por considerar sobre las sanciones es que conllevan dos mensajes:
uno acerca de la conducta presente, y otro de la futura. Por ejemplo: "Ese fue un
gran error (presente), que no debe repetirse (futuro)" o "Est haciendo_ un gran tra-
bajo (presente), a esa velocidad ser vicepresidente dentro de poco tiempo (futuro)".
Las sanciones pueden influir en la conformidad tanto presente como futura.
DESVIACIN DE LAS NORMAS
Qu pasa con aquellos que no se ajustan a las reglas? Al acto que viola una
idea compartida acerca de lo que se debe o no se debe hacer en una ocasin dada (o
por una persona particular) se le llama acto desviado. Es desviado no estar de acuer-
do con la enfermera Rachett en One Flew Over the Cuckoo 's Nest, (Atrapado sin
salida), sentarse sobre una mesa durante una reunin de directivos o asistir a clases
usando traje de bao. Sin embargo, no toda conducta que se aparta de lo esperado
es desviada. El miembro pasivo puede llegar a ser ms activo; el miembro activo pue-
de asumir una posicin impopular en el curso de una discusin; un miembro puede
cambiar su manera de sentir hacia otro. (Ninguno de stos son actos desviados, a
menos que las normas del grupo prescriban que los miembros pasivos permanezcan
as, que nunca se discutan otras opiniones aparte de las tradicionales, que los miem-
bros mantengan las mismas relaciones con los otros.) Qu ocurre cuando una per-
sona se desva?
La interaccin con el desviado se incrementa cuando el grupo reconoce por vez
primera la desviacin del miembro; habr esfuerzos dirigidos hacia la amplificacin
y clarificacin de su posicin; se le dar informacin opuesta, en un esfuerzo por
aminorar su desviacin. Si la presin hace que el desviado regrese a las normas del
grupo, la discusin continuar con el desviado en su papel usual. Sin embargo, si el
desviado contina con la misma conducta, el grupo puede redefinir sus lmites y
excluirlo o ignorarlo en las discusiones. Esto es lo ms probable que ocurra en un
grupo unido y si el rea de la desviacin atae al propsito del grupo (Schachter
1951). ,
No obstante lo anterior, si el miembro es respetado y valioso, la situacin
puede ser diferente. Hay la teora (Hollander, 1960) de que los miembros prestigia-
dos tienen "crditos de idiosincrasia", o sea, una especie de crdito por haber man-
tenido una conducta til en el pasado, lo que les concede ciertas libertades con res-
pecto a las normas actuales. Es como si sus trabajos previos a favor del grupo les
diera derecho a ciertas recompensas en forma de ms flexibilidad de conducta e
inmunidad al castigo por desviacin. Un miembro prestigiado que se desva de la
norma puede ser tratado de varias maneras. Una de ellas es que puede ser intencio-
nadamente mal interpretado o "no escuchado". Otra consiste en que su conducta se
perciba como idiosincrsica ("Ustedes saben que tiene sus das malos; no conside-
ren nada de lo que diga; no quiere decir eso"); o los actos de inconformidad se
aprueban ahora en vez de censurarse. (Un exitoso mdico y presidente de una cor-
poracin contina vistiendo su tradicional traje verde durante las reuniones del per-
sonal, donde los otros miembros lucen estilizados trajes de tres piezas; sin embargo,
nadie hace comentarios sobre su traje.)
:lasta hace poco, la desviacin de las normas se consideraba solamente una fun-
cin negativa, una conducta que requera reinterpretacin y presiones individuales o
grupales para regresada a las normas aceptadas. Sin embargo, la desviacin se puede
ver tambin como algo que desempea una funcin positiva (Dentler y Erikson,
1959). La desviacin ayuda a los miembros a dominar las normas (es una demostra-
cin de lo que no se debe hacer) y contribuye a que estn ms articulados respecto de
estas normas. Adems, los ayuda a comprender lo que son sus grupos y lo que no son
(sentirse ofendido por un acto y ver que los dems se ofenden del mismo modo pro-
porciona informacin sobre uno mismo y el grupo, que no podra obtener de otra
forma).
La desviacin o inconformidad ha llegado a ser un objetivo interesante de inves-
tigacin desde otro punto de vista (McDavid y Harari, 1968; Grinder, 1969). Nu-
merosos estudios llaman la atencin hacia la importancia de distinguir la indepen-
dencia verdadera (indiferencia ante las expectativas normativas de otras personas y
grupos) ele la rebelda (rechazo directo de las expectativas normativas de otras per-
sonas y grupos). A pesar de que ambas representan conducta de inconformidad, es
importante reconocer que son muy diferentes tanto en las actitudes que representan
como en las conductas consecuentes. La conducta de conformidad (para con las
normas) es consecuencia del conocimiento que una persona tiene de las expectativas
de otros hacia l o como miembro de un grupo, aunado a la decisin de apegarse a
estas expectativas. La rebelin contra las normas es consecuencia del conocimiento
de las normas, aunado a la decisin de no apegarse a ellas. La independencia verda-
dera equivale a indiferencia para con las normas y expectativas de los dems. Los
criterios personales para la conducta son vistos como motivadores de la conducta, y
no como expectativas de los otros. En algunos casos pueden acatarse a las normas; en
otros, despreciarlas. De alguna manera, la rebelda y la indiferencia son similares,
pues ambas representan conductas de inconformidad; sin embargo, se debe destacar
que la conformidad y la rebelda son tambin similares, porque ambas representan
conductas dependientes de las normas y expectativas de los otros. Esto es importan-
te de comprender con respecto a algunos de los movimientos radicales ocurridos en
muchas universidades. Muchos de los disidentes se rebelaron en contra de algunos
proble'?as institucionalizados -contra el "complejo militar-industrial", la "compu-
tarizacin", lo "establecido"-; pero, no estn a favor de alguna alternativa. El ado-
lescente que se cree independiente, a menudo es ms probable que se est rebelando
a que sea verdaderamente independiente (Willis y Hollander , 1964).
123
NORMAS PARA EL FUTURO
John Kenneth Galbraith (1970), en un artculo de la revista Time, se refiere a
los cuerpos reguladores; pero, el fenmeno que describe es familiar: "el sndrome
del gato gordo".
Los cuerpos reguladores, como las personas a las que abarcan tienen un
de_ vida marcado. En _la juventud son vigorosos, agresivos, e
m el uso m tolerantes. Despues maduran, y cuando envejecen -en 1 O o 15 aos-
llegan a ser, con algunas excepciones, seniles o una rama de la industria a la que
regulan. (Pg. 88.)
La analoga con la juventud y el vigor de los jvenes y las organizaciones es
vlida.
Las normas de son, bsicamente,mecanismos de conseryacin: tjenden a
lju"O:"'Us idecuadosY.' ayu-
daron a que e1 g_rup_o ??Jet:Ivos puedef1
que. .. su Los procedrentos Implantados cuando
sol_o hab1a la estructura de la (el modelo jerrquico formal), pueden se-
en efecto por falta de de otras alternativas. Otras reglas y proce-
duruentos pueden ser apropiados para ciertas tareas, pero no para otras . La tenden
cia abrumadora es considerar que todo est como se debe. Por supuesto, hay muchos
problemas; el progreso es "marca de los tiempos", pero debiera considerarse sola-
mente dentro de "nuestras polticas, nuestro marco de referencia, nuestra imagen".
Con todo, en estas mismas resistencias al cambio, que promueven ms dificul-
y problemas en una sociedad diferenciada, estn algunos de los haberes prin-
cipales del normas Y. las presiones hacia la uniformidad crean seguridad y
en la mteracc10n. Los miembros conocen las reglas y los procedimientos para
trabaJar en ese grupo ; saben lo que se espera; esperan ser recompensados por confor-
marse a las normas del grupo.
Al trabajar con grupos, la cuestin de las normas no estriba en si son buenas o
_Ms las preguntas son: cules normas ayudan al grupo a lograr sus
propos1tos y cuales son dainas o inhibitorias?, cules normas son compatibles con
las y los valores del grupo y en qu condiciones?, cmo pueden cambiarse o
para permitir que grupo logre sus propsitos en condi-
CIOnes de optlilllzaCion de recursos? (McGregor, 1967; Ford, Nemiroff y Pasmore,
1977; Bonacich, 1972).
CAMBIO DE LAS NORMAS DE GRUPO
C':nta gente fumar o una dieta? Por qu cada ao aparece un
nuev? sobre dietas que se convierte en best seller? Cuntas personas hacen
propositos para el Ao Nuevo?
se lo _rroponen y cuntos lo hacen? Hay gente que puede revisar sis-
el numero de veces que dej de fumar y las razones por las que vol-
VIeron a hacerlo. Los que se someten a dietas llaman la atencin por la cantidad de
kilogramos que dolorosamente log_ran bajar y por cmo los vuelven a recuperar e
mclus_o (Un amigo de pes? comenta simpticamente que ha baja-
d<: mas de s.?o kilos durante su VIda de dietas.) Aun la expresin "propsitos de
Ano evoca un_a sonnsa el que las escucha, pues sabemos que stos, por
defimciOn, son fantas1as momentaneas acerca de un cambio que no tienen nada que
ver con la realidad.
Si para un individuo convencido de la necesidad de cambiar (almacena la comi-
da o tira el paquete de cigarrillos) le es muy difcil lograrlo, imagine qu sucede un
grupo que intenta hacerlo; por lo menos , le es 1 O veces ms difcil. Una vez que las
normas, que son los procedimientos de grupo o las expectativas de sus miembros, se
han desarrollado y gozan de acuerdo unnime, hay una grandsima dificultad para
cambiar. Lo que sucede, segn la teora lewiniana del campo de fuerza (Lewin,
1947) o el modelo de equilibrio elaborado por Homans (Homans, 1947), es que
cuando las fuerzas se incrementan para cambiar en una direccin dada, el equilibrio
(statu qua) se interrumpe. Entonces, ah surgen contrafuerzas que operan en la di-
reccin contraria, dando como resultado que no haya cambio.
Por ejemplo, una universidad puede decidir que necesita revisar sus procedi-
mientos de calificacin. Esto debido a que han surgido quejas relativas a que los es-
tudiantes estn ms interesados en las calificaciones impresas en las boletas escolares
que en aprenc!er; que las calificaciones producen competencia en vez de cooperacin
entre los estudiantes; que los estudiantes son renuentesa seguir cursos que puedan ser
difciles y que carecen de inters por el miedo a las calificaciones que puedan
obtener en ellos.
Durante dos aos se revis el sistema de calificaciones. Hubo plticas y reunio-
nes de comits, e incluso aparecieron artculos en el peridico universitario que ver-
saban sobre la adopcin de otros sistemas. Finalmente , el comit autorizado abog
por un sistema de acreditado-no acreditado, en vez de las calificaciones tradicionales.
La administracin puede estar a favor del nuevo sistema y aprobarlo. (Un ejemplo de
una norma cambiada por la organizacin.) Sin embargo, la administracin puede de-
cir que cada departamento pondr en prctica el nuevo sistema de la forma mas ade-
cuada a cada uno, respetando su autonoma. ,
Aquellos departamentos que prefieren el sistema previo puden evadir el cambio.
("Nuestro comit de planeacin est revisando las actividades de este departamento,
y no podemos hacer cambios hasta que se complete su reporte. Luego, veremos la
forma en que se podra ajustar un cambio en la calificacin".) Los departamentos
quiz nunca lleguen a usar el nuevo sistema o pueden adoptarlo en un curso difcil ,
que no se impartir por inscripcin insuficiente. Las fuerzas de resistencia han man-
tenido con efectividad las antiguas normas; el resultado es que las normas no cam-
bian, excepto a nivel formal .
Por supuesto, el ejemplo clsico de la resistencia al cambio de las normas de
grupo es la decisin de la Suprema Corte de Justicia en el caso de Brown-Topeka,
en 1954, que estableci que la segregacin en las escuelas era, por definicin, injus-
ta ; 25 aos despus, en una revisin de la integracin en las escuelas fue evidente
que haban prevalecido las contrafuerzas. El principal mtodo que se emple en el
Sur de los Estados Unidos para mantener el statu qua (la no integracin en las es-
cuelas) consisti en que los blancos enviaron a sus hijos a un nuevo sistema de escuelas
privadas en vez de enviarlos a las escuelas pblicas ; y en el Norte, las familias blan-
cas se mudaron a los suburbios , donde casi exclusivamente habitaban familias
blancas. 25 aos despus hubo una integracin limitada, especialmente en el Norte.
(Se haba supuesto que el Sur se opondra a la integracin; pero que no habran tales
problemas en el "liberal" Norte.)
El cambio involucra no solamente el aumento de las fuerzas dirigidas hacia el
cambio deseado, sino que tambin mantiene cosntantes las fuerzas de resistencia o
las reduce. Cmo puede suceder eso?
Lewin describe las tres etapas contenidas en el proceso de cambio: primero,
debe existir el desequilibrio. La gente necesita reexaminar el sistema al que est uni-
da , sentir tensin o insatisfaccin con ste, o reconocerse a s misma (por ejemplo,
comprar ropa y descubrir que le queda a la medida). Debe haber "agitaciones", inci-
dent es o crisis en sus vidas . Como resultado de ese desequilibrio , las personas expe-
CAMBIO DE LAS NORMAS DE GRUPO 125
rimentan cierta urgencia, se sienten fuera de balance y adquieren una perspectiva di-
ferente todo esto conduce al principio de un proceso de cambio. Los movimientos
feministas que tuvieron Jugar a finales de los sesentas preocuparon a las organizacio-
nes las cuales revisaron sus normas relacionadas con las mujeres. La disminucin
de inscripciones en las universidades ocasion que stas revisaran sus procedimien-
tos de admisin y reclutamiento. El dficit presupuestario de una ciudad provoca
un inters en reducciones de fuerza y en la moral de los empleados.
Uno de los efectos ms poderosos del entrenamiento de un grupo T fue que los
individuos se enfrentaron a una cultura diferente y que aprendieron con base en ese
distinto mtodo. Experimentaron desequilibrio personal, y a partir de ste iniciaron
una revisin de s mismos y de sus organizaciones.
Algunas veces, las cabezas de las organizaciones dicen: "No podemos cambiar
ahora. Esperen hasta que termine la crisis, entonces veremos lo que hay que cam-
biar ; pero ahora no". Sin embargo, la mayor induccin para que ocurra el cambio es
la misma crisis, una urgencia de cambiar. Cuando sta no existe, cuando no se perci-
be la necesidad del entrenamiento, el programa de desarrollo de un equipo no pro-
duce el cambio, porque los miembros de los grupos que han sido entrenados no ven
la necesidad de hacerlo. Siguen las propuestas del entrenamiento, pero esto no influ-
ye en la organizacin. De hecho, los asesores, mediante el reporte de sus inspecciones
diagnsticas, algunas veces enfatizarn deliberadamente las discrepancias y los pro-
blemas a fin de crear un sentido de urgencia y crisis, por los que se produce ese des-
equilibrio que puede llevar al cambio de normas. La gente que se halla en equilibrio
(complacida con la situacin presente) es la ms resistente al cambio de las normas,
sin importar qu tan anticuadas les parezcan a los dems. Saben lo que obtendrn,
y estn cmodos con eso.
En la segunda etapa del proceso de cambio, la conducta cambia. La gente acta
de forma muy diferente de la estipulada por la norma previa, pues acaba de salir
del desequilibrio (estar fuera de balance) para asumir una nueva posicin (conducta)
dentro de lo que se llama congelacin. Algunos ejemplos de Lewin, que versan sobre
la famosa "investigacin de la accin" durante la Segunda Guerra Mundial , ilustran
estos conceptos.
Los estadounidenses se acostumbraron a comer carne; sobre todo, en la dcada
de los cuarenta (a los hombres les gustaba especialmente la carne roja). Sin embargo,
surgi la guerra y se racion la carne. Cmo se podra inducir a las familias a que
consumieran carnes de poca prioridad, como las mollejas, los riones y el hgado
(Lewin, 1947)? Cmo podran cambiar sus hbitos alimenticios para que compra-
ran este tipo de carne?
El esfuerzo de guerra y el deseo de ser estadounidenses leales fueron los fac-
tores que crearon el desequilibrio; el siguiente paso fue producir el cambio de con-
ducta. Lewin opina que las mujeres fueron las "guardianas", pues fueron las que
ejercieron mayor influencia con respecto a cules alimentos se consuman en las
casas , y el cambio de conducta de sus familias se logr mediante ellas. Se usaron dos
mtodos para convencerlas de que compraran y emplearan tales alimentos, poco fa-
miliares y populares. A algunas mujeres se les dieron conferencias sobre los valores
nutritivos de los nuevos alimentos (informacin); otras participaron en discusiones
(que incluan la informacin y la comparacin social).
Despus de la discusin , las mujeres lograron el consenso respecto de lo que
haran. Se consolid ese consenso y se acord publicarlo. Una vez que se integr
este pblico estndar (por ejemplo: "Creemos que los estadounidenses leales estarn
de acuerdo en sustituir las carnes de alta prioridad por las de poca prioridad una vez a
la semana") , fue ms fcil cambiar la conducta individual segn la nueva norma.
Lewin descubri que hubo gran cambio entre las mujeres que haban participado en
la discusin de grupo , y que en su mayora mantuvi eron la nueva conducta.
Existe gran cantidad de investigacin que apoya estos hallazgos en una amplia
gama de conductas: en los problemas de la comunidad (Lipsitt y Steinbruner, 1969)
en el aumento de la productividad (Jenkins, 1949; Hall, 1971), y en la mejora
las destrezas de grupo (Hall y Williams, 1970).
Con objeto de comprender por qu el grupo de discusin parece ser un elemen-
to importante para lograr el cambio, los investigadores han encontrado pruebas que
l? atrib.uyen a varios factores. En un rea de investigacin, se indica que romper el an-
tiguo sistema de valores antes de adoptar uno nuevo es un elemento crucial para el
cambio de las normas, esto es, crear la primera etapa de desequilibrio (Rokeach
1971). Otra explicacin es que la discusin de grupo es un proceso tanto emocional
como intelectual que, al involucrar a toda la persona, llega a ser muy efectiva en la
produccin del cambio (Watson, 1967). Finalmente , la conferencia comprende una
invitacin directa a la complacencia (que es ms probable que induzca resistencia);
pero, es casi seguro que la discusin provoque presiones internas y conformidad.
Otros investigadores sealan que lo que produce el cambio de conducta no es
la decisin pblica como el consenso (Bennett, 195 5). La presin para lograr
el es mayor cuando hay consenso, como en los experimentos de Asch, donde
era mas probable que se conformara una persona si no haba disidentes.
En la tercera e.tapa del cambio ocurre la recongelacin o estabilizacin del cam-
bio de conducta. Este es a menudo el paso ms difcil del cambio. Los participantes
pueden haber participado en una experiencia de laboratorio, haber estado en un
grupo T, y haber aprendido algo acerca de s mismos con un mtodo diferente. En
estas circunstancias especiales, pueden intentar distintas conductas nuevas y estar
muy orgullosos de la forma en que han cambiado. A menudo, estn convencidos de
que al reintegrarse harn cambios importantes en sus organizaciones (Luke, 1972).
Qu desilusin! Regresan dispuestos a realizar el cambio organizativo y descubren
que las conductas que fueron apropiadas en la comunidad de laboratorio discrepan
con las normas que prevalecen en la organizacin. Aprenden que el cambio indivi-
dual es muy diferente del cambio de la organizacin. Si bien la comunicacin en el
laboratorio es confiable y abierta, en la organizacin hay normas de competencia,
informacin secreta y desconfianza. Slo lleva cuestin de semanas el volver a asu-
mir las conductas previas a las del laboratorio; esto sucede con la frustracin de que,
a pesar de que pudieron hacer algunos cambios personales, la recientemente recono-
cida restriccin de las normas de la organizacin es todava ms limitante. Una de
las principales desilusiones provocadas por el entrenamiento de la sensibilidad es
que los participantes regresan alegres y emocionados el domingo, y que "esto slo
les dura hasta el siguiente mircoles".
Los proyectos pilotos a menudo se desarrollan con muchas esperanzas, la con-
ducta cambia; pero, al final de stos, el sistema original vuelve a imponerse. Las
normas iniciales continan cumplindose. Los maestros ere las escuelas pblicas son
cautelosos con las innovaciones; se han entusiasmado, han trabajado duro, han co-
nocido proyectos que van y vienen, y el sistema anterior al proyecto vuelve a domi-
nar. Los hombres de negocios han contratado expertos para que creen relaciones in-
terpersonales ms efectivas, para que reduzcan la competencia entre su personal y
para animar el desarrollo del equipo. Hubo cambios transitorios; sin embargo, un
par de meses ms tarde, la agitacin creada por el entrenamiento, como una piedra
que se arroja el agua, no se evidenciaba en ningn lado.
Los cientficos conductistas, solamente familiarizados con el fenmeno, ahora
estn cambiando su nfasis. A las personas que estn en entrenamiento se les motiva
para que trabajen en equipos. El individuo parece necesitar el apoyo de por lo me-
nos otro miembro para entrar en desacuerdo o empezar a desviarse. El reforzamien-
to previo de grupo parece animar ms la desviacin respecto de la norma establecida
o el correr el riesgo de promover el cambio (Le vine, Sroka y Snyder, 1977).
CAMBIO DE LAS NORMAS DE GRUPO 127
Comnmente, hay un nfasis reducido a lo largo del entrenamiento inicial y un
mayor nfasis al mes, a los dos o a los seis meses siguientes. Este incremento gradual
est contenido dentro de los objetivos del entrenamiento. No se parte del supuesto
de que cualquier cambio que ocurra durante el entrenamiento se mantendr despus
del mismo; ms bien, se reconoce que las normas prevalecientes persistirn a menos
de que exista, a intervalos, un monitoreo que detenga la casi inevitable reversin.
Asimismo, es muy difcil la posicin de la persona que presiona por el cambio.
En corto tiempo, ser bombardeada con preguntas e informacin en un esfuerzo
por tenerlas conformes; a largo plazo, puede ser aislada o rechazada.
Cuando encaran una situacin problemtica, como una inconformidad, los
miembros del grupo intentan interpretar y negociar el significado de esa conducta,
en vez de dejar que la inconformidad hable por s misma. Echan mano de las inter-
pretaciones de otros miembros, ya sea que se expresen con palabras, gestos o expre-
siones faciales . Por ltimo, el grupo logra una interpretacin eficaz y produce una
respuesta efectiva ante la conducta, y dicha respuesta no es pronosticable a partir de
las respuestas aisladas del individuo (Wahrman, 1977). La persistencia del cambio
puede ser devastadora; como se sabe esto , existe un esfuerzo creciente por crear
grupos de apoyo , grupos de autoayuda, redes profesionales y otros mtodos que
brinden un sentido de pertenencia y de referencia.
Por ejemplo, la coordinadora de una agencia del Programa Federal de Mujeres
se encuentra en una situacin nada envidiable. Se requiere que cada agencia sosten-
ga sus propios planteamientos, pero generalmente actan de acuerdo con una regu-
lacin federal en vez de que demuestren inters en contratar y promover a las mu-
jeres.
Se supone que la coordinadora debe trabajar para incrementar las oportunida-
des de las mujeres, su capacitacin, y para lograr la igualdad en el pago y las condi-
ciones de trabajo. Si toma seriamente su papel y hace controversia de la discrimina-
cin repetida de que tenga conocimiento, rpidamente ser sealada como una
buscadora de problemas y una estridente "feminista". Otras mujeres evitarn ser
vistas con ella, por temor a que se reduzcan sus oportunidades de promocin o
aceptacin por parte de la arrolladora administracin masculina. Frecuentemente, la
soledad y el rechazo son difciles de aceptar, en especial con arreglo al respeto previo.
Al principio, la coordinadora esperaba poder desempear eficazmente su cargo,
pero se somete a la desesperanza. La frustracin de ser vista como una entrometida,
cuando de hecho su estilo ha sido muy conciliador, y el rechazo que ha recibido in-
cluso de las propias mujeres, con el tiempo sern difciles de sobrellevar. Quiz real-
mente se rinda o estalle emocionalmente. Un grupo de apoyo , un consejo, otras
coordinadoras o un grupo de mujeres, son medios que podran ayudarle a persistir
en la presin para lograr el cambio.
En cambio de las normas no es fcil. Sin embargo, hay numerosas vas para lo-
grarlo
Mediante el contagio, como en el estilo de vestir o los patrones al hablar.
Por medio de la influencia que el ambiente externo ejerce sobre el grupo. Esto
se relaciona con la revisin de los valores sobre la familia : la sexualidad, las rela-
ciones con los nios y los efectos del divorcio. Algunas actitudes que reflejan el
cambio de valores pueden ser: una mujer que pida permiso en su trabajo para
escuchar una conferencia que dictar el maestro de su hijo , ser vista como una
persona desinteresada en hacer carrera y sera inimaginable que un ejecutivo pi-
diera tal permiso ; el divorcio puede daar seriamente la carrera de un hombre ;
la esposa que trabaja fuera del hogar puede ser vista de forma suspicaz.
Mediante los miembros de estatus elevado, quienes han ganado sus crditos de
idiosincrasia. Hollander (1 958, 1960, 1964) plantea la hiptesis de que aquellos
que tienen reputacin por la destreza que han demostrado o porque viven de
acuerdo con las expectativas del grupo, han creado crditos de idiosincrasia.
stos son como una cuenta bancaria de impresiones favorables que se edifican
con el tiempo. Se pueden intercambiar por la liberacin de la crtica o el recha-
zo que sigue a los actos de inconformidad o indivualismo. Un miembro de esta-
tus elevado puede intentar cambiar las normas al jugar al abogado del diablo,
ofrecer una "idea salvaje" y presentar una sugerencia de " tratemos esto por su
importancia". Sin embargo , incluso estos miembros pueden considerarse desvia-
dos, si los cambios que sugieren son demasiado drsticos. Segn esta hiptesis,
a un nuevo miembro del grupo , que no ha tenido tiempo para edificar crditos
de idiosincrasia, se le da menos libertad para que se inconforme que a un miem-
bro ms antiguo , quien ha tenido tiempo para edificar una buena voluntad ; los
miembros con mayor antigedad han "pagado sus deudas" y se les recompensa
con un incremento de la liberacin de la censura.
Por medio de los grupos que diagnostican y modifican sus propias normas, para
que sean compatibles con las metas y recursos existentes.
Mediante un asesor externo. Los asesores externos, que son cientficos de la
conducta y expertos en organizaciones, introducen una perspectiva objetiva en
la organizacin; como no son parte de la jerarqua, pueden influir en el cambio
de normas sin temer a las sanciones. Pueden ofrecer numerosas alternativas y
mtodos para examinar el cambio que sera aceptable por parte de la organizacin.
Por medio del entrenamiento de asesores internos. En esta situacin, se desig-
nan especficamente miembros de la organizacin para revisar los procedimien-
tos a la luz de las metas de tal grupo.
Mediante la discusin de grupo. Las normas que se forman en la interaccin
pueden cambiarse por la interaccin. Generalmente , la discusin de grupo da
ms resultado por lo que respecta al cambio, en comparacin con otras formas
de persuasin, tales como las conferencias o las instrucciones (Lippitt, Watson
y Westley, 1958).
Por medio de aquellos que estn dispuestos a arriesgarse y que tienen alta auto-
estima (Constanzo , 1970; Stang, 1972).
Mediante aquellos que han sido reforzados previamente por el grupo (Endler ,
1965, 1966).
Por medio de las generaciones de miembros que con el tiempo han adquirido
influencia en la creacin del cambio.
En muchas reas hemos presenciado enormes cambios sociales con un impacto
sobre las normas que hubiera sido difcil incluso imaginar.
A mediados del siglo pasado se fund una orden de monjas que permaneci vir-
tualmente sin cambios durante 130 aos. Se trataba de 1 000 mujeres dedicadas a.
asistir a los pobres y a los enfermos.
Las mujeres que ingresaron a esta orden saban que podran ser envidas a sus
casas a la ms simple desobediencia. Vestan largos hbitos negros, hechos de 13
metros de tela, que se unan con 72 pequeos botones. Vestan inmaculadas cofias
pesadamente almidonadas y con velos.
Los conventos alojaban por lo menos a 50 monjas. No se permitan las visitas,
ni incluso familiares , y la conversacin se desaprobaba por considerrsele frvola o
intrascendente. Para la comida, cada una tena asignado su asiento ante una gran
mesa; el lugar iba en orden de longevidad. Las novicias se sentaban al pie de la mesa,
servan y lavaban los platos. Nadie hablaba. Toda la tarde la pasaban trabajando u
orando en la capilla. No se les permita participar en asuntos familiares, ni siquiera
asistir a la boda de una hermana.
Esa descripcin contrasta con aquella de la misma orden en la actualidad. Las
monjas an estn dedicadas a los pobres y a los enfermos; pero, ahora pueden vivir
EJERCICIO 1 129
en una casa de un vecindario urbano, donde pueden cerca de la _gente a la que
sirven y compartir su estilo de vida y comumdad. Hab1tan pequ_enos grupos, de
cuatro a seis, y llegan a constituir una _Todas cocman? colaboran
en los comits de la comunidad, pueden rr al eme y as1strr a. conferencias Y
se visten con las ropas que usan las mujeres de su edad y disfruta? al femem-
nas (pero an se apenan de ser admiradas por su aspecto). discuswnes sobre
cmo se debe conducir la comunidad son un elemento esencial para planear el
futurb de la orden, y votan en relacin con problemas. Se les consulta en
vez de ordenarles. Las visitas son bienvenidas y estan regularmente en contacto con
sus familias. . . . . . _
Quin hubiera credo que todo esto ocurrma en los ultlmos d1ez anos?
Los nuevos miembros ingresarn confusos al grupo, las normas les parecern
ambiguas , sentirn restringida su conducta y no podrn conducirse como quisieran
hasta que puedan determinar cul es la conducta apropiada y qu se espera
ellos. Al interactuar con los otros, las reglas llegan a ser menos absolutas y mas
flexibles. Aparecen no slo como restricciones, sino tambin como guas. Los
recin llegados son ms capaces de ver las normas como lmites exteriores dentro
de los que tienen libertad para operar. Cuando aprenden lo que est permitido, ob-
tienen una sensacin de confianza y de mayor libertad en lo referente a su conduc-
ta; tienen opciones para ajustarse, desviarse , cambiar o, incluso, para irse.
EJERCICIO 1. Conocimiento de las normas.
Objetivos
Tener conocimiento de las normas al cambiarlas.
Comprender que las normas funcionan para crear orden en el grupo y regu-
lar la interaccin entre los miembros.
Observar los cambios que ocurren en el grupo cuando se viola la estructura
normativa.
Escenario
Este ejercicio tiene lugar en un saln de clases, pero los procedimientos son
igualmente aplicables a toda una variedad de situaciones.
Accin
Este ejercicio debe hacerse hasta despus de que el grupo haya permanecido
junto durante cierto tiempo. Entonces el maestro (conductor) examinar diversas
normas de la clase (grupo) y en una sesin las cambiar. Esto no necesita durar
ms de 15 minutos del periodo de clases.
Un ejemplo, como el puesto por los autores, puede ser til. Se est impartiendo
un curso de dirlmica de grupos a estudiantes universitarios. Comnmente, las sillas
estn dispuestas alrededor de las mesas; se permite fumar y beber caf en clase; no
se pasa lista; los irlformes del observador se regresan al principio de cada clase;
no se aplican exmenes, a menos que estn programados. El maestro est dispuesto
a contestar preguntas y a resolver problemas que hayan ocurrido desde la ltima
clase; algunas veces hay varias preguntas y la clase no empieza puntualmente.
Todas estas normas se infrirlgen a propsito.
Los estudiantes entran a la clase un da y encuentran lo siguiente:
Las sillas estn dispuestas en hileras.
Sobre el escritorio hay una pila de libros azules de examen (no se haba
anunciado que se aplicara ningn examen).
El maestro (puede ser un sustituto) se sienta al escritorio y parece estar muy
ocupado leyendo; no responde preguntas ni sostiene discusin.
La clase empieza puntualmente.
El maestro anuncia que los informes del observador no estn listos para
regresarse.
El maestro pasa lista.
El maestro hace un comentario sarcstico dirigido a alguien que fuma y a
otro que bebe caf.
El maestro no responde ninguna pregunta sobre su extraa conducta y
parece no advertir la confusin de la clase.
Se distribuyen los libros azules.
Se pide a los miembros de la clase que escriban en una o dos oraciones lo que
sienten en ese momento.
El maestro explica que las normas de la clase se violaron a propsito.
EJERCICIO 2. Examen de las normas relativas a la manera de vestir.
Objetivos
Comprender que las normas se establecen nicamente para un grupo par-
ticular.
Entender que el "carcter" de un grupo se puede determinar si se observan
sus normas.
Recoger datos para determinar si hay diferencias en las normas de los grupos
y estudiar las razones que podran fundamentar tales diferencias.
Situacin
A veces se piensa que las normas no son establecidas por el grupo. En lugar de
ello, pueden existir por variadas razones, esto es, pueden ser impuestas por fuerzas
exteriores, pueden ser comunes al ambiente, caractersticas de todas las personas,
etc. Un sencillo proyecto de investigacin puede ser otro medio para comprender
que los grupos establecen sus propias normas, y que stas trascienden las normas
generalizadas para un grupo de la misma edad o para una poblacin universitaria.
Por ejemplo: entre las universidades del rea de Filadelfia estn la Universidad de
Pensilvania, la Universidad de Temple, la Universidad La Salle el Instituto Tecno-
lgico Drexel, las universidades de Beaver y de Filadelfia, y e'l Instituto Textil de
Filadelfia. Una hiptesis es que los estudiantes universitarios del rea de Filadelfia
se visten de modos razonablemente similares, porque todos los estudiantes se
adaptan a los cdigos de vestido de las grandes ciudades orientales. Vestirn lo que
vist en los estudiantes universitarios de una universidad urbana del este y no habr
diferencia en la manera de vestir entre las distintas universidades. (Un de
Pensilvania se vestir de manera similar a un estudiante de Drexel o a uno de Tem-
ple.) Otra hiptesis es que cada escuela tendr su propia norma de vestido y
que el atuendo tpico ser diferente y reconocible entre las diferentes escuelas.
Accin
L!i clase divide en equip?s de_ tra_bajo de cuatro a seis miembros. Los equipos
se s1tuan en diversas zonas umvers1tanas, en donde puedan observar el estilo de
vestir de los estudiantes. Cada equipo ve una muestra de 50 estudiantes. Cada
equipo visita diversas escuelas, en ningn orden especial, durante un periodo comn
EJERCICIO 2 131
de dos semanas. Los miembros del equipo anotan sus observaciones sobre temes
especficos (vanse abajo las categoras de vestir), a un
de clasificacin. Cada equipo anota sus resultados Y descnbe los atavws hp!cos
de hombre y mujer de cada universidad. En un da dado, todos los equipos distri-
buyen sus informes entre s. Los datos y los atuendo_s tpicos de se
examinan y comparan con los otros informes de eqUipo. Los datos md1caran las
normas. que cada escuela establece.
Discusin
Cmo se establecen las normas?, qu funcin desempean?, son resultado
de inbuencias externas?, cmo cambian? Pueden realizarse entrevistas con algunas
de las personas observadas, y luego emplearse estos datos como estmulo para otras
discusiones.
Variaciones
Es posible que haya muchas variaciones al recabar los datos de poblaciones con-
trastantes; por ejemplo, los cdigos vestido de y maestros de las
escuelas de diferentes partes de una cmdad o de la cmdad y las areas suburbanas; el
atuendo de ministros o sacerdotes de distintas rdenes o denominaciones; el vestido
de los miembros de diversas organizaciones cvicas. Tambin se pueden observar los
datos relativos a otras normas despus de formular hiptesis correspondientes a
varios grupos. La conducta de hacer citas, los patrones de conversacin en diferen-
tes oficinas o en distintas clases, la conducta que se observa en el patio de las escue-
las secundarias locales, son algunos ejemplos.
CATEGOR(AS DE MODOS DE VESTIR
(Bases para anotaciones ; hojas distintas para cada institucin)
l. Largo del cabello
a) Mujeres: Corto (hasta la nuca)
Trmino medio (hasta los hombros)
Largo (ms abajo de Jos hombros)
b) Hombres: Corto (sin patillas, bien recortado por detrs y a los lados)
Trmino medio (patillas , sin rebasar el cuello, largo de los
lados pero no sobre las orejas)
2. Pantalones
a) Mujeres:
b) Hombres :
3. Otro atavo
a) Mujeres:
b) Hombres :
4. Camisas
a) Hombres:
Largo (el que excede a la descripcin anterior)
Rostro rasurado
Vello facial (bigotes y barba)
De mezclilla
De mezclilla estampados
Otra clase de pantalones
Overoles
De mezclilla
De mezclilla estampados
Pantalones de vestir
Faldas
Vestidos
Traj es (falda y saco)
Pantalones de traje (de pao, rayados)
Trajes (pan talones y saco)
De cuello abotonado
5. Blusas/suteres
a) Mujeres:
6. Zapatos
a) Hombres:
b) Mujeres:
De cuello en punta
Blanca
De colores (amarillo, azul, etc.)
Estampada
Playera
Cuello de tortuga u otra clase de camisa informal
Camisolas
Playeras
Suteres
J erseys (de cuello de tortuga o redondo)
Blusa y suter
Zapatos informales
Zapatos con agujetas
Tenis
Sandalias
Botas
Ningunos
Con tacn alto
Sin tacn o con tacn bajo
Zapatos informales
Sandalias
Mocasines
Botas
Tenis
Ningunos
7. Medias/calcetines
a) Hombres: Calcetas
b) Mujeres:
8. Bolsas
a) Mujeres:
Oscuros
Claros
Ningunos
Medias de nailon
Calcetas
Med!as de colores (amarillas, verdes, etc.)
Medias estampadas
Ningunas
De colgar
De mano
Portalibros
Ninguna
EJERCICIO 3. Hacia el cambio de las normas de grupo.
Objetivos
Comprender qu significan las normas de grupo
Reconocer la dificultad de cambiar las normas
Ofrecer la oportunidad de e b'
Discernir 1 f xammar Y cam Iar las normas en varios niveles
a orma en que se pueden cambiar las normas de organizaciones.
Este ejercicio puede hacerse, cuando sea apropiado, despus de ue un
durante algn tiempo. Puede
equpo . e . tra aJo, una orgamzacwn, un segmento de un grupo de clases
0
de
un semmano.
133
Accin
Fase 1. El conductor da una breve conferencia sobre normas: lo que son, su
influencia en un grupo, etc. El material de la primera parte del captulo puede ser la
base para tal exposicin. (Aproximadamente 1 O minutos.)
Fase 2. Se pide a los grupos que examinen sus normas. Listan tantas cuestio-
nes como sea posible (fechas, horas, d}sposicin de los asientos, orden de reunin
0
de trabajo, conductas tpicas, etc.). Estas se deben anotar en un papeL (Aproxi-
madamente 20 minutos.)
Fas e 3. Se pide al grupo que cambie algunas de sus normas. El conductor dice:
"Cules normas se pueden cambiar?" . Hace que el grupo las cambie y mantiene
una sesin en las nuevas condiciones.
Comnmente, los grupos cambian normas superficiales: se sentarn en la mesa,
en lugar de sentarse en las sillas; gritarn, en vez de hablarse; intentarn realizar la
sesin de forma no verbaL Esto provocar risa y una reduccin de las inhibiciones,
qluiz hasta dar la apariencia de una atmsfera de fiesta. (Aproximadamente
20 minutos.)
(Generalmente, se impone aqu un breve descanso.)
Fase 4. Se pide a los grupos que examinen las normas que han cambiado, as
como lo pertinente de los cambios para ayudar a cumplir sus metas. Qu impidi
el cambio de las normas?, qu normas necesitan ser cambiadas? El grupo har
entonces una sesin de trabajo conforme a esta base. (La siguiente discusin es muy
diferente de la atmsfera de fiesta del primer cambio; origina problemas difciles
para el grupo e involucra a los miembros en conductas de alto riesgo.) Se podra
asignar un observador para que registre la conducta que modifica normas.
Fase 5. Ms tarde, quiz al da sigueinte, a la semana siguiente o a la subsecuente
reunin del grupo, se debe realizar una discusin sobre las normas que fueron cam-
biadas, las que fueron difciles de cambiar y por qu. ,Quin fue el que ms influ-
y en el cambio o en la proposicin de cambio de normas?, quin tiene el esta tus
y el papel ms alto del grupo?, cules son los problemas que surgen al cambiar nor-
mas tendientes a movilizar al grupo hacia sus metas establecidas?
EJERCICIO 4. Influencia del grupo.
Objetivos
Comprender la presin del grupo sobre el individuo.
Comprender el conflicto interno que surge cuando la opinin de grupo es
diferente de la de los individuos.
Comprender qu tan poderosa puede ser la influencia de grupo.
Accin
Invite a un miembro de un culto (por ejemplo, del Hare Krishna o del Moonie)
para que describa en la clase la forma en que se involucr en dicho culto. Trate de
platicar cmo era antes y despus de afiliarse; cmo lleg a modificar sus creencias
sobre la familia, la vestimenta, la educacin, el sexo, los amigos y el futuro. Luego,
en un periodo de preguntas y respuestas, discuta por qu se sali, qu sinti al estar
fuera del grupo, qu dificultades contina teniendo y cmo ve ahora tal experiencia.
Variacin
Otra forma de lograr los objetivos de este ejercicio es representando el suceso
El maestro/conductor elige a una persona para que desempee el papel de miem-
bro de algn culto. Existen vvidas explicaciones de primera mano de en qu con-
siste ser miembro de un culto, as como libros que describen el proceso de inducir
a los miembros a que acepten las normas del grupo de culto. La persona (que no es
miembro de la clase) puede prepararse leyendo tales materiales.
El maestro/conductor anuncia que se presentar un invitado que fue miembro
de un culto y que discutir la forma en que trabajan los cultos y cmo presionan a
sus miembros para que se adecuen sobre todo a las normas de grupo. Este ejercicio
es an ms efectivo si asisten varias personas y cada pequeilo grupo trabaja con una
de ellas. Despus de la pltica y la discusin, el maestro/conductor anuncia la actua-
cin y los miembros de los cultos explican quines son realmente.
An otro mtodo es hacer que los miembros del grupo designen un da (dentro
del tiempo de clase) en el que desempeen el papel de miembros de un culto, crean-
do una atmsfera que les permita experimentar el temor y la urgencia de permane-
cer complacientes respecto del grupo.4
EJERCICIO 5. Diferencias entre las normas de grupo (modelo de Parsons).
Objetivos
Examinar las bases para establecer normas dentro de un grupo.
Examinar las diferencias de normas entre los grupos.
Aprender ms acerca de las normas de un grupo.
Comprender mejor el efecto de las normas sobre la productividad de grupo.
Escenario
El conductor explica que cada grupo establece sus propias normas, que afec-
tan tanto a las relaciones entre los miembros como a la productividad de grupo.
La comprensin de las normas de grupo ayudar a examinar la pertinencia de stas
y las reas de estrs.
Se distribuirn cuestionarios como el que se incluye al final de este ejercicio.
Accin
Los miembros llenan los cuestionarios. Analizan por grupos los resultados, y
cada grupo informa a los dems. Se pueden tabular datos como la media de las
respuestas de las personas encuestadas.
Discusin
Qu clase de normas tiene el grupo?, en qu se basan (explcita, implcita,
formal o informalmente)?
Cules son las reas de estrs?
Qu tan apropiadas son estas normas en trminos de los propsitos de grupo?
Podra haber normas ms efectivas?, cules seran?, cmo se podran in-
troducir y observar?
Variacin
Este ejercicio puede ser !.!n medio para comparar dos grupos cuyos miembros
4
La Liga de Antidifamacin de la B'nai Brith tiene a este respecto material til. Su ccn
tral est en Washington, D. C. y tienen sucursales en casi todas las grandes ciudades.
EJERCI CIO 5 135
estn involucrados. Es efectivo si uno es un grupo pequeo Y el otro una organiza-
cin secundara. Las preguntas de la discusin pueden ser las mismas de arriba, pero
tendr lugar una mayor comprensin de que las normas de un grupo pueden ser ina-
propiadas para otro. Otra base ms para examinar las normas es usar un cuestionario
similar al que se incluye al final de este ejercicio, pero hacer que los encuestados res-
pondan adems la pregunta: "en qu grupos obtengo la mayor satisfaccin?"
Luego, se formulan las cuatro preguntas del cuestionario. La discusin que tiene lu-
gar despus ayuda a comprender que no hay un modelo ptimo; que la variacin de
las normas es apropiada en las diferentes situaciones, y que muchas normas actuales
de organizaciones estn pasadas de moda.
Referencia bibliogrfica
Parsons, T. y E. A. Shils, eds., Toward a General Th eory of Action, Cambridge,
Harvard University Press, 1951, pgs. 80-88.
CUESTIONARIO SOBRE NORMAS
l. Cules son algunas de las reglas formales establecidas por este grupo que no se
siguen , y cules normas informales han reemplazado a las reglas establecidas?
(Por ejemplo, considere la hora, el ausentismo, el uso de las Reglas de Robert,
el criterio para la membreca.)
2. Sugiera las normas que existan en relacin con las siguientes reas:
a) Quin habla y quin escucha (considere las implicaciones de estatus, edad,
logros)?
b) Qu clase de lenguaje se permite (cal, groseras, tono de voz, punitivo, fa-
vorable)?
e) Cmo se toman realmente las decisiones y qu normas no establecidas go-
biernan este proceso (voto, el poder de algunas personas, el acuerdo supues-
to, la regla de discusin)?
d) Cmo se demuestran los sentimientos en el grupo, ya sea en trminos de
actitudes positivas y negativas que puedan existir?
3. Cmo podra clasificar este grupo respecto de las siguientes reas?
a) Sentimientos personales
L - - - - - - - - - - - - - - L - - - - - - - - - - - - ~ ~ - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - ~
2
No expresados
b) Toma de decisiones
L
Por individuos
(en camarillas)
2
e) Aceptacin en el grupo
L
2
A tribuida
3
3
3
4 5
t:xpresados libremente
4
4
5
Compartida
_j
5
Lograda
136
d) Logro en el grupo
3 4 5
2
Cualidades personales
(intangibles)
Patrones explicitas
(criterios claros}
EJE RCIC 10 6. Presiones del grupo sobre diferentes cuestiones.
Objetivos
Comprender en qu forma la presin de grupo afecta al individuo.
Ilustrar la influencia del grupo en la toma de decisiones.
Aprender la distincin que existe entre las respuestas individuales y las res-
puestas individuales despus del consenso o discusin.
Diseo
El conductor distribuye el cuestionario que aparece al final de este ejercicio a
cada uno de los participantes. Pide que lo llenen de la forma ms honesta posible; se
pueden contestar annimamente. Despus de que se recogen los cuestionarios, los
participantes se dividen en pequeos grupos de seis a diez miembros. El conductor
distribuye copias adicionales del cuestionario a cada participante y una para regis-
trar la respuesta de grupo . Pide a los participantes que discutan grupalmente cada
pregunta y que lleguen a una sola decisin sobre cada una de stas, una decisin
que represente los sentimientos de grupo sobre ese punto. Posteriormente se sigue
una discusin y se recogen los cuestionarios. Se debe anotar el nombre del grupo en
la parte superior. Cada persona responde su cuestionario en forma individual. (Si es
posible, esto se puede hacer despus de un breve descanso o en una sesin posterior.)
El cuestionario se puede responder de forma annima; pero el de grupo no.
El conductor tabula las respuestas del primer cuestionario (las respuestas indivi-
duales) y registra (en un pizarrn o tablero) las decisiones de grupo respecto de cada
pregunta. Luego, tabula y registra las respuestas de los cuestionarios individuales que
se contestaron despus de la decisin de grupo, y anota las respuestas individuales
bajo la respuesta de grupo.
Discusin
l . Qu tan diferentes son las primeras respuestas de las segundas?
2. En qu forma los grupos influyen en los individuos?, cules son las implica-
ciones?
3. La gente acta de forma diferente en un grupo de como lo hace en forma indi-
vidual?, cmo?, cul es la diferencia?
4. Cmo influye la discusin de grupo en los juicios individuales?, hay implica-
ciones para el cambio social?
Hubo alguna diferencia entre las respuestas de grupo a las primeras dos pre-
guntas, y las dadas a la tercera y a la cuarta? (Las primeras dos tienen que ver con
las elecciones personales ; las otras dos, con problemas sociales.) Cmo influy el
grupo en las respuestas individuales finales a las primeras dos preguntas, y en las
ltimas dos?
137
CUESTIONARIO
Las siguientes preguntas generan gran cantidad. de discusin; Cmo se siente
en relacin con cada uno de estos problemas? en un Circulo la respuesta
que considere ms representativa de lo que usted opma.
1. .Se casara con alguien que profesa una religin diferente?
Definitivamente
Probablemente
Indeciso
Probablemente no
Definitivamente no
2. Se casara con alguien de una raza diferente?
Definitivamente
Probablemente
Indeciso
Probablemente no
Definitivamente no
3. Se de be legalizar el aborto?
Definitivament e
Probablement e
Indeciso
Probablement e no
Definitivamente no
4. Se debe legalizar el consumo de mariguana?
Definitivamente
Probablement e
Indeciso
Probablemente no
Definitivamente no
EJERCICIO 7. Efectos de la presin del grupo hacia la uniformidad.
Objetivos
Comprender los procesos por los cuales los grupos funcionan para obtener
la conformidad.
Proporcionar las bases para examinar qu miembros del grupo ejercen in-
fluencia sobre los otros.
Comprender mejor la posicin del desviado .
Comprender mejor la dinmica de la intervencin .
Comprender los efectos de un recin llegado.
Mtodo
5
El conductor rene a los participantes en conjuntos de 12 a 18 miembros. Le
dice a cada conglomerado que designe a la mitad de su grupo como grupo A Y al res-
to como grupo B. Al grupo A se le dan las hojas 1, 2 y 3 (que se al final de
este ejercicio) y se les da instrucciones para que exammen los matenales. Al grupo B
se le da la hoja 4. El conductor pide que estudien las instrucciones, que se preparen
para observar y que informen sus observaci?p.es . Luego, pide al grl!po A _que selecciOne
a dos de sus miembros para que sean rec1en llegados a la reumon e mstruye breve-
mente a stos por separado, dndoles una copia de las instrucciones.
s Este diseo se desarroll a partir de un experimento de Stanlcy Schater en ' Dcvi ation,
rcjcction, and communication", en Joumal uf Abnormal and Social Psyclwlol(y, 46, 195 1,
pags. 190-20 7.
138
Accin
, Los participantes se sientan alrededor de una mesa ; la reunin empieza y conti-
nua hasta que se haya alcanzado una decisin unnime . Entonces, el conductor enva
al _primer recin llegado a la reunin ; ocho m in u tos ms tarde enva al segundo re-
Cien llegado. (Cuando el conductor enva a los recin llegados les recuerda a los ob-
servadores que presenten sus observaciones.) La reunin contina hasta que se
reafirma o cambia una decisin. Luego, el conductor dispone en pares a los miem-
b!os del grupo A y a los del grupo B (observadores), y les da instruc-
cwnes para que efectuen la siguiente tarea:
(participantes) y a los del grupo B (observadores), y les da instrucciones para que
efecten la sigueinte tarea: '
l . Identificar en qu forma la conducta del grupo hacia cada uno de los recin
llegados afecta la actitud del grupo ante su decisin.
2. Determinar qu hizo el grupo para influir en cada recin llegado.
HOJA 1: LA SITUACIN
Ustedes son ciudadanos de una comunidad en la que se ha contratado a una
nueva superintendente de escuelas. La superintendente est ansiosa de conocer su
posi cin ante el trato adecuado de los nios que presentan problemas en las escuelas
y en la comunidad.
La superintendente les ha pedido que discutan qu les gustara que ella hiciera
en un caso tpico. Su inters no es el mtodo especfico de tratamiento sino ms
bien sus actitudes hacia los nios que tienen problemas. Ustedes han invitados
a la reunin, que tiene lugar en la sala de un miembro del grupo .
La superintendente cree que sera mejor que ella no estuviera presente en "a
reunin . Les ha proporcionado dos documentos : a) un resumen breve del caso res-
pecto del cual pide su consejo, y b) una escala que llama " escala de amor-castigo".
Les ha pedido que a una decisin unnime sobre el punto de la escala que
exprese mejor su oprnwn.
Ustedes que dos personas se han retrasado y que llegarn pronto. No los
esperan, contmuan tomando sus decisiones.
HOJA 2: ESCUELAS PBLICAS REGIONALES DE LA CIUDAD
Resumen del caso nm. 217
Nombre: Juan Prez
Juan es el te_rcer _hijo de_ una familia de siete hijos. Dice que no ha visto a su
padre durante vanos anos. El umco recuerdo que tiene de l es que sola llegar borra-
cho a casa Y golpeaba a todos los miembros de la familia: todos corran cuando su
padre llegaba tambaleante. Segn Juan , la madre no estaba mejor. Estaba constante-
mente enojada y era infeliz. Siempre le deca a Juan que l no t endra un buen final.
Cuand?. su salud lo,permita,_ tena que trabajar y estaba tan ocupada cuidando a
la famil1a, proporcwnandoles ahmento y ropa, que haba tenido poco tiempo para
ser la clase de madre que hubiera querido.
Juan a irse de pinta cuando cursaba el final de la escuela primaria.
esta termmando la secundaria y tiene grandes dificultades para conformarse a
la rutma escolar. Rara vez prepara las lecciones, a menudo se comporta mal durante
la clase__, con frecuencia es un haragn y el ao pasado sostuvo varias peleas con sus
campaneros .
. . Hace dos a_os lo encontraron robando en una tienda. Desde esa ocasin, lapo-
h_ca lo ha detemdo por ro bar, por destruir propiedades y por estar en la calle dema-
Siado tarde; lo ha tildado de " malo".
corte se ocup del asunto y le design un "hermano mayor" para que cuida-
ra de el. Este hombre mtrodu.Jo la primera idea de disciplina en la vida de Juan. Me-
dante este mdJvJduo , Juan obtuvo el trabajo de surtir encargos de una tienda de
EJERCICIO 7 139
abarrotes; en ese lugar ha trabajado bien, aunque se queja de que su jefe sea dema-
siado estricto.
Juan tiene gran simpata por una maestra que ensea ingls. Dice que es la nica
persona amable e inteligent e que ha conocido y que hara cualquier cosa por ella. A
pesar de esta afirmacin, no ha mostrado un buen desempeo en esa clase. Aparen-
temente, pasa la mayor parte del tiempo de la clase soando despierto. La maestra
ha tenido poco contact o con l fuera del tiempo de clase .
El prximo ao Juan cursar el ltimo grado de la escuela secundaria, cuando
gozar de los servicios de orientacin vocacional. (Las escuelas no proporcionan este
tipo de ayuda profesional a los estudiantes durante los aos previos.) El director de
la escuela ha intentado acercarse a Juan desde hace dos aos.
En el ltimo ao de la secundaria se pueden hacer o arreglar muchas cosas para
Juan. Se puede desarrollar un programa bien organizado de estudios ajustado a sus
capacidades e intereses. Asimismo, es posible inscribirlo en un internado, por medio
de la ayuda brindada por el Instituto Estatal para Jvenes, o encomendarlo a la
Escuela Vocacional Estatal para Muchachos.
El plan que el sistema escolar establezca el ao entrante depender, por supues-
to, de la forma en que Juan se comporte durante los prximos meses. En general ,
las escuelas quieren seguir polticas que sean aceptables para los ciudadanos de la
comunidad.
HOJA 3: ESCALA DE AMOR-CASTIGO
importante destacar que Juan no es un muchacho atractivo, que es dbil, en-
fermiZo, y que muestra signos de desnutricin. Qu clase de atencin deberan
brindarle las escuelas pblicas?
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Darle mucho ms amor , calor y afecto para que aprenda que puede depender
de los dems, quienes Jo protegern y supervisarn su conducta.
Tratar de comprender sus dificultades personales y familiares con base en un
diagnstico cuidadoso, a fin de que pueda aprender a manejar sus problemas
con la ayuda de otros cuando sea necesario.
Ayudar a su madre a que establezca una vida familiar ms slida.
Darle atencin impersonal dentro de una rutina ordenada, con objeto de que
pueda aprender a valerse por s mismo.
Darle un horario bien estructurado de actividades diarias, donde se destaquen
las consecuencias inmediatas y desagradables por infringir reglas.
Controlar estrictamente sus actividades y sealar de inmediato sus conductas
inapropiadas, para que aprenda los patrones de conducta de los adultos.
Crear controles muy estrictos en relacin con cada suceso de su vida diaria me-
diante los que se castigue su mala conducta. '
HOJA 4: INSTRUCCIONES PARA LA OBSERVACIN
1. Anote el nmero de veces que se hacen comentarios a los recin llegados.
2. Describa lo ms ampliamente posible la naturaleza de los comentarios.
3. Apunte lo que los miembros del grupo hacen a Jos recin llegados.
INSTRUCCIONES PARA EL PRIMER RECIN LLEGADO
Usted cree que el punto 6 de la hoja 3 expresa mejor su opinin. Cuando llegue a
la reunin, haga el favor de mantener este punto de vista.
A usted le agrada mucho este grupo; le gusta el tpico de discusin. Se sient e
orgulloso de que le hayan pedido asistir a la reunin y de que piensen que usted
puede brindar comentarios valiosos en sta . Muchos de sus amigos admiran su activi-
dad en ese grupo de asesora .
140
INSTRUCCIONES PARA EL SEGUNDO RECIN LLEGADO
Usted cree que el punto 6 de la hija 3 es el que expresa mejor su opinin. Cuan-
do llegue a la reunin , haga el favor de mantener este punto de vista.
A usted le desagrada mucho el grupo; no le gusta el tpico de discusin. Est se-
guro de que esta reunin ser una prdida de tiempo y de que sus amigos se reirn
por su prdida de tiempo al discutir este tema .
Discusin
1. En qu forma afecta la presin para conformarse las relaciones int erpersonales?
2. Cmo afecta la presin para conformarse la actividad del grupo?
3. Cules son las relaciones?
Otros puntos de discusin
l.
2.
3.
4.
5.
6 .
El grupo que ha tomado una decisin por mutuo acuerdo, tratar de prot egerla
(en este caso, lo alcanzado por discusin conjunta es su propiedad).
A una persona cuyas creencias se desvan de esta decisi n se le somete a presin
para que se ajuste .
La mayor parte de las comunicaciones se dirigen hacia el desviado.
los miembros perciben que estn haciendo que el recin llegado se sienta in-
comodo, pueden tratar de ajustar las comunicaciones para que se vea que no
ex1ste diferencia de opinin y, as, no surja desviacin alguna.
A es deJ?a.siado incmodo ser el desviado, por estar bajo presin.
Es !Ua.s facll res1strr las. presiones de grupo cuando uno no se siente .,atrado
hac1a este que cuando SI hay una elevada traccin.
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94 CAP. 2.

nadie aban?.ono a otros para no perder tiempo . tial otro

cuya narz esta?a rota y cuya cabeza estaba fuertemente lasti-

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