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II UNIDAD: ADMINISTRACION DEL PRESUPUESTO.

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1. Departamento del presupuesto.

La responsabilidad de la elaboracin del control presupuestal se delega a una persona que habr de fungir como director de presupuestos, deber ser quien posea amplios conocimientos de la empresa, necesitara estar compenetrado en los sistemas contables de la entidad as como sus operaciones y problemas de administracin. Cabe aclarar que es sobre el director de presupuestos sobre quien cae la responsabilidad de la elaboracin del mismo para poder lograr esto necesitara de la colaboracin de todo el personal de la empresa por lo que se forma un comit de presupuestos que est compuesto por los directivos que le siguen al director de presupuestos que son contador, contralor, director de finanzas, gerente de ventas, gerente de produccin. Estos son los que estarn ntimamente ligados con la funcin de presupuestos.

2. Manual Presupuestal
El manual del control presupuestal tiene mucha similitud con los manuales o instructivos de contabilidad, organizacin, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las polticas, operaciones, etc. de la empresa, as como definir responsabilidades y lmites de autoridad de las personas que intervendrn en el control presupuestal. Para poder lograr esto, es necesario que exista uniformidad, con el objeto de coordinar las actividades de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin de los presupuestos. Dicho manual debe contener en forma detallada: Las bases, propsitos y funcionamiento del sistema de presupuestos as como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento. El periodo que abarcar el presupuesto La organizacin necesaria para su administracin Los procedimientos para formular los presupuestos El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, as como el establecimiento y los informes del presupuesto Grficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar. Obligaciones del director del presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos. Procedimiento a seguir para la elaboracin y revisin de las estimaciones Procedimiento a seguir para la aprobacin Obligaciones de todos y cada uno

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La elaboracin de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de l se entera al personal de los propsitos y resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularn y ejecutarn los presupuestos, se logra una uniformidad en el manejo del mismo y facilita la supervisin. Sin embargo cabe sealar que en un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeas. No obstante, las ventajas de contar con un manual del presupuesto, compensan el trabajo que se requiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compaas en donde se tienen diversas unidades bajo una propiedad comn. En estos casos el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones, simplificando con ello la consolidacin de los presupuestos y la proyeccin para presupuestos maestros.

3. Responsabilidad y administracin del control presupuestario

La responsabilidad de la elaboracin del control presupuestal se delega en una persona que habr de fungir como director del mismo. El director del presupuesto, deber ser alguien que posee amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del sistema contable de la entidad, su organizacin, operaciones que practica, problemas en la administracin, etc. Por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un contador pblico o a un licenciado en administracin, quin puede ocupar el puesto de Contralor o de Director de Finanzas. Cabe aclarar que aunque es el Director del Presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboracin del mismo, para cumplir su cometido necesita de la colaboracin de todo el personal de la empresa, para lo cual es conveniente crear un comit de presupuestos, que puede estar compuesto por los ejecutivos que tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue: Director o gerente general. Polticas generales (cambios de diseos y productos, mercados, tendencias administrativas, etc) proyeccin a futuro. Director de Finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (presupuesto financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, nminas, etc) estadstica, costos, impuestos, sistemas y procedimientos (organizacin), relaciones con auditoras interna y externa, anlisis de operaciones futuras y presentes, estudios econmicos, proteccin de los derechos (activos) y obligaciones (con los acreedores y con los accionistas); anlisis, interpretacin, evaluacin, deliberacin e informacin oportuna sobre todo lo anterior interna y externamente slo lo conducente. Como se aprecia, el contralor es un funcionario muy competente he ah su jerarqua. Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas tiene tambin las funciones siguientes: obtencin de capital, relaciones con inversionistas, captacin de financiamiento, banca y custodia, crdito y cobranza, e inversiones, bsicamente.

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Gerente de ventas y mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda, expansin de mercado, colocacin de nuevos productos etc. Gerente de produccin o superintendente. Control de almacn, de materiales, de produccin, mantenimiento, etc. Adems el comit de presupuestos puede incluir jefes de importancia como el de personal y el de compras. Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adopcin del presupuesto, se podr delegar la responsabilidad de la elaboracin de los presupuestos parciales en los diferentes jefes de departamento. A estos ltimos, se les exigir la obtencin de clculos peridicos en forma de cdulas, de las operaciones, y la responsabilidad necesaria, derivada de los planes previamente aceptados. El contralor tiene mltiples funciones, pero como director del presupuesto, las principales son: a) b) c) d) e) f) Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas. Formular el presupuesto general, as como preparar estados proforma y presupuestados Coordinar y supervisar los presupuestos parciales Aprobar el diseo de las formas que se utilizarn Elaborar manuales o instructivos claros, precisos suficientemente amplios Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones pertinentes, y a tiempo g) Informar oportunamente a sus superiores y al comit de presupuestos h) Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales Las funciones sobresalientes del comit son: a) Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales. b) Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. c) Presentar los presupuestos a autorizacin al Gerente General y este al Consejo de Administracin 3.1 Control Presupuestario:

Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es importante introducir unos ndices de gestin que informen a la direccin de cualquier desviacin sobre el plan previsto.

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El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes. En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto vlido para el departamento de produccin. 3.2 Importancia y la utilidad del Control Presupuestal

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles. Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido y cules no. Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir. Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia. 3.3 Tipos de Control La empresa, con el fin de controlar su actuacin con relacin a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control de las Polticas; 2) Control sobre los Procedimientos; 3) Control sobre el Personal; 4) Control de la Produccin; 5) Control sobre las Ventas; 6) Control de Existencias. Desarrollaremos brevemente cada uno de estos controles como ejemplos concretos de las aplicaciones del Proceso de Control. 1. Control sobre las Polticas. Como habamos indicado anteriormente, las polticas son guas de accin para los miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los procedimientos).

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Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organizacin. Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean ms reales. Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la poltica. Este hecho nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin de los ejecutivos (no toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es decir, en la prctica es imposible cumplirla, lo que nos llevar a modificarla. 2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guas de accin que detallan de una manera exacta cmo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control. En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al estndar, al indicar cmo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado. Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia. 3. Control sobre el Personal. Observbamos, cuando discutamos la estructura de la organizacin, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no slo la asistencia fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella. Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal. Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en general. Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas indudablemente es una indicacin de peligro. 4. Control de la Produccin. E1 control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "lneas o series de productos" (es decir, los artculos que la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).

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As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una forma mucho ms intensa que Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el equipo est siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del da. Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital,por cuanto es el responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la empresa est entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela. Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente de artculos de precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10. 5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o estndar de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas. 6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos slo el primer caso. Por lo general, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el estndar de control. La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima. As, el bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. As sabe en todo momento cunto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deber llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra. Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en mejor forma.

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Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidi). Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala calidad, que determinar, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el pblico consumidor (el caso desafortunado). Existen, sin duda, muchos ms controles dentro de la operacin de una empresa. Aqu slo nos hemos limitado a describir algunos, como una manera de ilustrar el proceso de Control.

PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO

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FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

I. PREVISION Dispone lo conveniente para atender las necesidades presumibles

1. TENER ANTICIPADAMENTE TODO LO NECESARIO PARA LA ELABORACIN Y EJECUCIN DEL PRESUPUESTO.

II. PLANEACIN Camino a seguir, con unificacin y sistematizacin de 2. PLANIFICACIN UNIFICADA Y actividades, de acuerdo con objetivos. SISTEMATIZADA DE LAS POSIBLES ACCIONES, EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS. III. ORGANIZACIN Estructuracin tcnica entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de 3. QUE EXISTA UNA ADECUADA, PRECISA Y una empresa. FUNCIONAL ESTRUCTURA DE LA ENTIDAD. IV. COORDINACIN O INTEGRACIN 4. COMPAGINACIN ESTRECHA Y Desarrollo y mantenimiento armonioso de las COORDINADA DE TODAS Y CADA UNA DE actividades LAS SECCIONES PARA QUE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS V. DIRECCIN 5. AYUDA ENORME EN LAS POLITICAS A Funcin ejecutiva para guiar e inspeccionar a los SEGUIR, TOMAS DE DECISIONES Y VISION DE subordinados CONJUNTO, ASI COMO AUXILIO CORRECTO Y CON BUENAS BASES PARA CONDUCIR Y GUIAR A LOS SUBORDINADOS. VI. CONTROL 6. COMPARACIN A TIEMPO DE LO Medidas para apreciar si los objetivos y planes se PRESUPUESTADOY LOS RESULTADOS estn cumpliendo HABIDOS, DANDO LUGAR A DIFERENCIAS ANALIZABLES Y ESTUDIABLES, PARA HACER CORRECCIONES A TIEMPO

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