GESTION DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

PARTE 2 Juan Esteban Rivera Hincapi

DE
GP

GC

TALLER: DOCUMENTACIN DEL PROCESO

Objetivo: Documentar un procesos de la organizacin que agrega valor a la luz del cliente Metodologa: 1.Seleccionar los procesos a documentar. 2.Establezca la tcnica para la recoleccin de la informacin relacionada con los procesos a documentar. 3. Definir los aspectos a tener en cuenta para documentar. 4.Definir el tipo de documento a elaborar en cada proceso.

DE
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BENEFICIOS DE DOCUMENTAR
Optimiza Costos y gastos, tiempos de ejecucin y plazos
Suministra Consistencia en las operaciones, basados en los procesos Eleva el nivel de Eficacia y eficiencia en los procesos

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Ayuda a reducir reprocesos Da apoyo a los empleados en el entendimiento de su rol en la organizacin

Reduce variabilidad de procesos al interior de la empresa

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IDENTIFICACIN, ANLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS.

Identificacin de procesos Seleccin de procesos Recoleccin de informacin Documentacin
NO

Existe Documentacin ?

SI

Anlisis estratgico Anlisis operativo

Indicadores actuales Anlisis tiempos de ciclos, recursos Mejores prcticas, benchmarking

Estructura que interviene Identificacin de problemas Oportunidades de mejora

ANLISIS ESTRATEGICO
Consiste en el anlisis individual de cada proceso bajo la perspectiva trazada por el direccionamiento estratgico. Se debe analizar cada proceso segn el grado de competencia de su ejecucin respecto a los siguientes elementos del direccionamiento estratgico:
Valores Visin Misin Estrategias Objetivos

DE
GP

MATRIZ DE ANLISIS ESTRATGICO

PROCESO
ELEMENTO ESTRATEGICO VALORES VISION

GC

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4

MISION
ESTRATEGIAS OBJETIVOS METAS

A B C D 6

IMPORTANCIA DEL PROCESO PARA LOGRAR LOS ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

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GP

MATRIZ DE ANLISIS ESTRATGICO

GC

CONTRIBUCION

ALTA

BAJA

C
BAJA DIFICULTAD

D
ALTA

IDENTIFICACIN, ANLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS.

Identificacin de procesos Seleccin de procesos Recoleccin de informacin Documentacin
NO

Existe Documentacin ?

SI

Anlisis estratgico Anlisis operativo

Indicadores actuales Anlisis de valor, tiempos de ciclos, recursos

Estructura que interviene Identificacin de problemas Oportunidades de mejora

Mejores prcticas, benchmarking

ANLISIS OPERATIVO
Comprende el entendimiento de la situacin del proceso actual as como el ambiente operacional y organizacional.

Se analiza el proceso teniendo en cuenta los siguientes elementos : Estructura que interviene Indicadores Anlisis de tiempo de ciclo, recursos y costos Identificacin y solucin de problemas Mejores prcticas
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DE
GP

ANLISIS OPERATIVO
Identificacin de procesos Seleccin de procesos Recoleccin de informacin Documentacin
NO

GC

Existe Documentacin ?

SI

Anlisis estratgico Anlisis operativo

Indicadores actuales Anlisis de valor, tiempos de ciclos, recursos

Estructura que interviene Identificacin de problemas Oportunidades de mejora

Mejores prcticas, benchmarking

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ANLISIS OPERATIVO- ESTRUCTURA

La estructura que interviene en la ejecucin del proceso, se establece identificando las reas que lo ejecutan. Mediante esta se puede tambin establecer el alcance del mismo, as como la identificacin de las instancias de decisin, igualmente para determinar el grado de dispersin o concentracin en la ejecucin del proceso. A manera de ejemplo:

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ANLISIS OPERATIVO- ESTRUCTURA

ESTRUCTURA QUE INTERVIENE EN EL PROCESO
GESTION PROCESOS AREAS Area Transacciones Energa Planeacin Distribucin Area Reduccin Prdidas Area Finanzas y Regulacin Comercial Area Transacciones Gas ENERGETICA

Clasificar Informacin

Asociar Informacin

Procesar Informacin

Verificar

INSTANCIA DE DECISIN Y EJECUCION Areas de primer nivel (Subgerencia) Areas de segundo nivel ( reas) Areas de tercer nivel (Equipos) VENTAJAS / DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA

VENTAJAS

DESVENTAJAS Duplicidad de esfuerzos Prdida de Tiempo Informacin inconsistente Falta de credibilidad Se diluye la responsabilidad Dificultad de integrar la informacin Demasiadas reas involucradas en el proceso Demanda de atencin de las personas que manejan la informacin Existen diferentes reportes que sirven de insumo para este proceso

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ANLISIS OPERATIVO
Identificacin de procesos Seleccin de procesos Recoleccin de informacin Documentacin Objetivos,sipco,etc Indicadores actuales Anlisis de valor, tiempos de ciclos, recursos
NO

Existe Documentacin ?

SI

Anlisis estratgico Anlisis operativo Estructura que interviene Identificacin de problemas Oportunidades de mejora

Mejores prcticas, benchmarking

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ANLISIS OPERATIVO- INDICADORES

Para poder conocer y evaluar el rendimiento del proceso, deben identificarse los indicadores asociados al mismo. Del resultado de este anlisis surgir la necesidad de definir nuevos indicadores, en cuyo caso se debe establecer claramente qu se va a medir y establecer metas. Indicador: Es el valor que resulta al establecer la relacin entre las variables que se miden con un inters especfico. Esta medicin se hace para observar su comportamiento dentro un determinado proceso y compararlo con los objetivos propuestos. Los indicadores es un sistema de retroalimentacin que proveen el monitoreo constante acerca de los signos vitales de la organizacin.

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ANLISIS OPERATIVO- INDICADORES

Estos indicadores deben estar asociados a factores de oportunidad, tiempo y calidad y deben medir la EFICIENCIA- EFICACIA- EFECTIVIDAD de la organizacin. EFICIENCIA : Es el resultado de la relacin entre los recursos y su grado de aprovechamiento en el proceso. EFICACIA: Es el resultado de la relacin entre el producto y el grado de satisfaccin del cliente EFECTIVIDAD: Es el resultado del logro de la eficiencia y la eficacia PRODUCTIVIDAD 15

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ANLISIS OPERATIVO- INDICADORES

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RETROALIMENTACIN

EFICIENCIA
Indicadores de Verificacin

PRODUCTIVIDAD

EFICACIA
Indicadores Control

EFECTIVIDAD

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ANLISIS OPERATIVO- INDICADORES

Los indicadores caractersticas deben de tener las siguientes

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Indicador: Nombre que lo identifica. Definicin: Explicar en que consiste y que informacin suministra el indicador. Frmula: Son los factores que conforma el indicador para la obtencin del dato. Frecuencia de medicin: Es la cantidad de tiempo que debe transcurrir para la toma de los datos y obtener el resultado del indicador. Meta: Es el resultado esperado del indicador, con el cual se hace gestin del proceso.

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METODOLOGIA PARA DEFINIR INDICADORES

1. Definir los clientes y productos del proceso. 2. Defino el objetivo del proceso
3. Tener Identificadas las necesidades y expectativas del cliente. 4. Definir los indicadores que permita controlar la calidad de los procesos y los resultados que esta esperando el cliente. 5. Definir el procedimiento para recolectar los datos. 6. Establecer metas. 7. Analizar los resultados frente a la meta esperada, identificar las causas de las desviaciones y elaborar planes de mejoramiento. 18

GC

TALLER: DEFINICIN DE INDICADORES DE PROCESO

DE
GP

IDENTIFICACIN DE INDICADORES

INDICADOR

DEFINICIN

FORMULA

FRECUENCIA DE MEDICIN

META

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ANLISIS DE PROCESOS
Identificacin de procesos Seleccin de procesos Recoleccin de informacin Documentacin
NO

Existe Documentacin ?

SI

Anlisis estratgico Anlisis operativo

Indicadores actuales Anlisis tiempos de ciclos, recursos Mejores prcticas, benchmarking

Estructura que interviene Identificacin de problemas Oportunidades de mejora

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ANLISIS OPERATIVO- TIEMPO, RECURSOS Y COSTOS

El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso, ste tiempo no slo incluye el tiempo para realizar el trabajo sino tambin el tiempo para trasladar documentos, esperar, revisar y repetir el trabajo. En cuanto a los recursos se debe identificar y analizar el personal involucrado en cada una de las actividades del proceso. Con relacin a los costos, se debe conocer el costo total del proceso desagregado por actividades y el sistema de costeo utilizado para su estimacin, para poder efectuar un anlisis crtico y determinar la incidencia individual de cada actividad dentro del costo total del proceso. 21

ANLISIS OPERATIVO- TIEMPO, RECURSOS Y COSTOS

ANALISIS DE TIEMPO DE CICLO, RECURSOS Y COSTOS
PROCESO/ SUBPROCESO ITEM DE COSTO ACTIVIDADES TIEMPO TOTAL DE EJECUCIN DE LA ACTIVIDAD RECURSO HUMANO INVOLUCRADO EN LA EJECUCIN MATERIALES Y EQUIPOS INVOLUCRADOS EN LA EJECUCIN TOTAL COSTO POR ACTIVIDAD

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ANLISIS OPERATIVO
Identificacin de procesos Seleccin de procesos Recoleccin de informacin Documentacin
NO

Existe Documentacin ?

SI

Anlisis estratgico Anlisis operativo

Indicadores actuales Anlisis tiempos de ciclos, recursos Mejores prcticas, benchmarking

Estructura que interviene Identificacin de problemas Oportunidades de mejora

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ANLISIS DE PROBLEMAS
Este anlisis determina cuales son los problemas deficiencias que presenta el proceso.
Accin 1 Accin 2 Accin 3

Act i

Es importante identificarlos para poder proponer acciones de mejoramiento. Existen diferentes herramientas para el anlisis, entre ellas tenemos:

Accin 4

Accin 5

Accin 6

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HERRAMIENTAS ANLISIS DE PROBLEMAS

Accin 1

Accin 2

Accin 3

Act i

Accin 4

Accin 5

Accin 6

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Es una herramienta grfica de anlisis, que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales (ramas). Tambin se conoce como la Espina de pescado..

Accin 1

Accin 2

Accin 3

Act i

Accin 4

Accin 5

Accin 6

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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
CAUSAS
MEDIO AMBIENTE MANO DE OBRA

METODOS

EFECTO
PROBLEMA

MEDIOS LOGISTICOS

MAQUINAS

MATERIALES

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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Una vez construido el diagrama, se debe hacer el anlisis individual de las causas.
Accin 1 Accin 2 Accin 3

Act i

Es preguntarse cuales son las causas que pueden estar causando el problema. No pensar en la solucin cuando se esta analizando las causa

Accin 4

Accin 5

Accin 6

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HERRAMIENTAS ANLISIS DE PROBLEMAS

Accin 1

Accin 2

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Act i

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DIAGRAMA DE PARETO
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DIAGRAMA PARETO
El diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras verticales el cual ayuda a determinar que problemas resolver y en que orden. El hecho de hacer un diagrama de Pareto basado en hojas de inspeccin o en otras formas de recoleccin de datos nos ayuda a dirigir nuestra atencin y esfuerzo a los problemas realmente importantes. Obtendremos mejores resultados al analizar los problemas en orden de importancia.

Accin 1

Accin 2

Accin 3

Act i

Accin 4

Accin 5

Accin 6

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DIAGRAMA PARETO
DEFECTOS ENCONTRADOS EN UNA INSPECCIN EN PROCESO

Nmero de fallas 400 100% A: Error de diseo B: Mala planeacin C: Falla Operarios Causas A + B + C = 80%

200

C D

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HERRAMIENTAS ANLISIS DE PROBLEMAS

Accin 1

Accin 2

Accin 3

Act i

Accin 4

Accin 5

Accin 6

PUNTOS DE ATENCIN Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

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PUNTOS DE ATENCIN
Cmo se definen?
ESPECFICO DECLARATIVO CUANTIFICABLE FACTUAL Eventos que impiden a la Organizacin obtener los resultados esperados PUNTOS DE ATENCIN

Como se priorizan?
De acuerdo al impacto en el desempeo.

ALTA
MEDIA BAJA

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PUNTOS DE ATENCIN
Organizacin: Ttulo: Puntos de Atencin y oportunidad de mejora Puntos de Atencin Posibles causas Causa Fundamental Oportunidades de mejora Fecha: Proceso: Beneficio Potencial Priorizacion (A, M , B) Dimensin Involucrados Pre-requisito

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HERRAMIENTAS ANLISIS DE PROBLEMAS

Accin 1

Accin 2

Accin 3

Act i

Accin 4

Accin 5

Accin 6

ANLISIS DE VALOR
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ANLISIS DE VALOR
Este anlisis determina el valor agregado en cada etapa/ actividad / tarea del proceso para la obtencin de los diferentes productos. El valor agregado es el valor despus del procesamiento, menos el valor antes del procesamiento, se consideran los siguientes factores: Clientes principales: Beneficiarios directos de los productos del proceso Valor agregado: Transformacin agregada a los insumos que contribuyen a la satisfaccin de los clientes principales del proceso. 36

ANLISIS DE VALOR
Comprende los siguientes elementos: Valor agregado real (VAR): Contribuye directamente a la satisfaccin de los requerimientos del cliente principales del procesos. Valor agregado para la organizacin (VAO): No contribuyen a la satisfaccin de los requerimientos del cliente, pero agregan valor para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Sin valor agregado (SVA): No agregan valor a los clientes, ni a la organizacin.

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ANLISIS DE VALOR
ACTIVIDAD

1. NECESARIA PARA GENERAR EL PRODUCTO ?.

1 NO SI 2 SI NO 3 SI NO
2. CONTRIBUYE A LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE ?

VAR VAO SVA

OPTIMIZAR

3. CONTRIBUYE A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

: :

SIMPLIFICAR

ELIMINAR

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ANLISIS DE VALOR
Clasificar en el diagrama de flujo actividades por VAR, VAO y SVA y ver como: 1. Puedo optimizar actividades VAR 2. Puedo realizar actividades VAR en menor tiempo ciclo-costo 3. Puedo eliminar actividades SVA, si no como minimizo. 4. Puedo simplificar o minimizar actividades VAO.
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RESULTADOS DEL ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Porcentajes de actividades var, vao y sva, con tiempos y costos. Actividades a eliminar y sus efectos sobre tiempo y costos del proceso. Determinacin de directrices y herramientas de mejoramiento de procesos: reingeniera racionalizacin Benchmarking entre otras

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SOLUCIONES AL ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Eliminar la repeticin del trabajo mediante supresin de causas de error. El movimiento de documentos e informacin puede minimizarse colocando las personas cerca o por automatizacin. El tiempo de espera puede minimizarse equilibrando cargas de trabajo. Las actividades SVA pueden eliminarse si la gerencia esta de acuerdo.

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RESULTADOS DEL ANLISIS DE LAS CAUSAS

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN Dejar por escrito las acciones a realizar para eliminar las causas Definir responsables para cada accin Establecer plazos y tiempos para cada actividad

Tener en aspectos :

cuenta

los

siguientes

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Tiempo previsto y tiempo real Responsable directo Recursos Otras actividades ya planeadas

KAIZEN-5S LA MEJORA CONTINUA

Juan Esteban Rivera Hincapi

KAIZEN
KAI = Cambio ZEN = Bueno (para mejor)
Concepto de kaizen. Supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente. Forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar el mejoramiento continuo, involucrando a gente en todos los niveles jerrquicos de la organizacin.

Proceso y resultado
El Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. La gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital.

LOS CINCO PASOS DEL KAIZEN

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5S, toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Seiri: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

Seiton: Ordenar los elementos.

LOS CINCO PASOS DEL KAIZEN Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los procedimientos.

Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden, organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.
Shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compaeros de trabajo y clientes).

SEIRI: UTILIZACIN O CLASIFICACIN

Identificar las cosas necesarias Salir de lo que ya no sirve o se usa Lo que se usa poca pero es til se , almacena. En la zona de trabajo slo debe estar lo que se usa con mucha frecuencia.

SEITON: ORDEN
Definir un orden lgico sobre como almacenar las cosas. Marcar lo que est en cada sitio de puesto de trabajo. Economizar tiempo y materiales. Facilitar la movilidad dentro del puesto de trabajo y el acceso a los recurso.

SEISO: LIMPIEZA O ASEO

Eliminar la suciedad del ambiente de trabajo. Dedicar 5 a 10 minutos diarios al aseo Combinar la limpieza con la inspeccin Mayor control sobre los equipos y maquinarias, disminuyendo los mantenimientos.

SEIKETSU: SALUD O LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Designar zonas especificas para las actividades (Comer, Fumar). Involucra las personas a los procesos. Establecer de salud bsica: Lavarse las manos, mantener el uniforme limpio y el espacio de trabajo. Aumentar el compromiso y la motivacin del personal. (Mejora la convivencia)

SHITSUKE: DISCIPLINA
Autodisciplina, es el resultado de los cuatro principios. Es una forma de vida de nuestro trabajo. Actitud de respeto a los dems y hacia si mismo. Mejora el desempeo de la empresa. Cada persona hace su parte

BENEFICIOS DEL KAIZEN

Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez. Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor importancia.

BENEFICIOS DEL KAIZEN

Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema. Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean ms productivos y lucrativos, sin descuidar el recurso ms valioso de toda empresa, las personas.

CULTURA DE CONFIANZA DEL KAIZEN

Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la confianza. esta se obtiene teniendo en cuenta: Respeto a los dems. Capacidad de dilogo. Capacidad de reconocer los propios defectos.

 Motivacin para aprender. Voluntad permanente para mejorar como ser humano. Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron. Proceso educacional continuo. Involucrar a las personas. Trabajar sobre puntos fuertes.

 Aprender a escuchar lo positivo y negativo. No ser imprescindible. Eliminar asuntos de poder. Confiar en la capacidad de las personas. Hacer contacto personalizado. Dar reconocimiento.

QU GENERA UNA CULTURA DE CONFIANZA?

Eliminacin de controles. Posibilita la delegacin de responsabilidades. Crea ambiente para trabajo en equipo.

QU GENERA UNA CULTURA DE CONFIANZA?

Mejora la comunicacin dentro de la organizacin.
Crea conciencia en la asuncin de responsabilidades. Conduce a la participacin.

QU GENERA UNA CULTURA DE CONFIANZA?

Permite desarrollar la creatividad. Desaparece el temor a las crticas. Aceptacin de retos. El ambiente de trabajo est orientado a la realizacin del ser humano. Permite una adecuada integracin.

CONCLUSIN
KAIZEN significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su gente, a la paciencia y a la educacin destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente.

COMPETITIVIDAD
Juan Esteban Rivera Hincapi

CADA MAANA EN FRICA UN LEN DESPIERTA DISPUESTO A LUCHAR POR SU SUBSISTENCIA Y LA DE SU FAMILIA.

CADA MAANA UNA GACELA SE LEVANTA DISPUESTA A NO SERVIR DE COMIDA PARA EL LEN Y SU FAMILIA

Deber entonces el len ser mas rpido que la ms rpida de las gacelas si quiere seguir viviendo.

Deber entonces la gacela ser mas rpida que el ms rpido de los leones si quiere seguir viviendo.

LAS EMPRESAS SON COMO LAS BICICLETAS SE CAEN SI DEJAMOS DE PEDALEAR.

CLAUDE PEPPER

COMPETITIVIDAD A NIVEL EMPRESA

COMPETITIVIDAD A NIVEL EMPRESA

CALIDAD PRODUCTIVIDAD
VENTAJA COMPETITIVA

TECNOLOGIA
PRECIOS

COMPETITIVIDAD A NIVEL PAIS (Internacional)

TALENTO HUMANO ( Capital Social ) Desarrollo Tecnologico Innovacion y Creatividad POLITICAS DE ESTADO Presupuesto Ciencia y Tecnologia Inversion en Infrastructura Comercial Politica Fiscal Politica Monetaria NIVEL DE ESARROLLO SOCIO-ECONOMICO Indice de Empleo o Desempleo Capacidad Adquisitiva Nivel de educacion Salud y Vivienda Servicios Publicos

COMPETITIVIDAD A NIVEL PAIS

INFRAESTRUCTURA COMERCIAL
Red Vial Puertos y Aeropuertos Sistemas de Frio

PRODUCCION COMPETITIVA
Iniciativa Privada Apoyo Estatal

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