Asignatura: Solucin de Problemas y Toma de Decisiones Semana 4/14

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Semana 4
Solucin de Problemas y Toma de Decisiones Unidad 2. Anlisis y Toma de Decisiones

Propsito de la Unidad: Temas Tiempo de estudio

Analizar los fundamentos y mtodos del proceso de toma de decisiones, para lograr un desempeo profesional eficaz. 2.3. Mtodos 07:30 horas

Resumen de la Semana En esta semana, estudiar distintos recursos o mtodos para la toma de decisiones, realizar la Actividad Integradora de la Unidad 2 y la evaluacin correspondiente. Ser importante reflexionar respecto a los puntos siguientes:

Qu es la focalizacin? Qu son los procesos metadecisionales? En qu consiste el mtodo de eliminacin por aspectos? Qu es un rbol de decisiones? En qu consisten la planeacin y decisin? Qu es una lista de verificacin?

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2.3. Mtodos
En contraposicin con las elecciones automticas respecto a la toma de decisiones, a continuacin veremos algunas elecciones que implican alguna ponderacin e incluso el uso de mtodos. 2.3.1. Focalizacin

Va a participar en el nuevo proyecto de la planta o no? En la focalizacin slo se puede decidir sobre dos posibilidades.

Cuando se nos somete a una disyuntiva que slo tiene dos opciones: la alternativa afirmativa es explcita del dilema planteado y la alternativa negativa es implcita por estar contenidas en otras posibilidades. Por ejemplo en el dilema que aparece al inicio, la alternativa explcita es participar en el proyecto y en la implcita estn contenidas otras posibilidades como no participar o no hacerlo en ese momento. La focalizacin constituye una forma de economa mental que permite emplear poca energa, debido a la necesidad de slo razonar sobre una de las dos alternativas, aunque tambin es su limitante: no se cuenta con todos los juicios. Sin embargo, puede conferirse al final de un proceso decisional, como cuando se ha llegado a la preferencia por una opcin pero an queda la duda y ese s o no son determinantes.

El mtodo de focalizacin se podra ejemplificar muy bien con la siguiente expresin: Finalmente acepto o no?

2.3.2. Procesos metadecisionales Cuando se enfrenta el problema de tomar una decisin, muchas veces no reconocemos el tipo de dilema enfrentado y mucho menos qu estrategia utilizar. Por ello (Rumiati, 2001) propone lo que denomina procesos metadecisionales 1, a travs de los cuales podemos hacer consideraciones sobre el propio problema de la decisin y revisar los recursos para afrontarlos.

Metadecisionales. Reflexin sobre la forma de tomar decisiones. Se centra en las estrategias de planificacin, memorizacin y en las habilidades metacognitivas en general.

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Tener consciencia sobre la manera como se hace el proceso mental de la toma de decisin, sin duda que mejora la habilidad de tomarlas. Para ello, Rumiati (Rumiati, 2001) sugiere que se establezcan aspectos metacognitivos 2 donde se planteen reflexiones sobre la accin misma de tomar la decisin. La metacognicin designa una serie de operaciones, actividades y funciones, llevadas a cabo mediante un conjunto interiorizado de mecanismos intelectuales que nos permiten recabar, organizar, manipular, producir y evaluar informacin, a la vez que hacen posible conocer, controlar, transformar y autorregular el propio funcionamiento intelectual. Una manera simple de desarrollar el proceso metadecisional es plantear, reflexionar y contestar preguntas como las siguientes:

Cul es el aspecto esencial de la decisin que se debe tomar? Cmo estoy calificando el problema al que me enfrento? Cmo se han tomado decisiones semejantes a sta? Es necesario tomar una decisin ahora? Puedo solicitar el punto de vista de otros para tomar esta decisin? Cunto tiempo requiere una decisin como sta? Cules son mis lmites y capacidades para tratar aspectos como stos? Necesito adoptar otros puntos de vista? Cul es el punto de vista que estoy adoptando y por qu?

2.3.3. Eliminacin por aspectos Para todos quienes buscan lograr ascender en sus empresas o instituciones, es de vital utilidad conseguir resultados. El mtodo de eliminacin por aspectos propuesto por Amos Tversky, se basa en la teora de que el individuo es hostil al riesgo cuando se trata de ganancias y propenso al riesgo cuando se trata de prdidas. Cabe sealar que Tversky y Kahneman publicaron en 1979 el artculo Teora prospectiva: un anlisis de la decisin en situacin de riesgo, por el que en 2002 recibieron de forma pstuma el Premio Nobel de Economa.

Metacognitivo. Capacidad del sujeto de conocer sus propios procesos cognitivos o procesos mentales. Interviene la consciencia y la autorregulacin, algunos lo definen como el conocimiento del conocimiento.

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Segn la teora de Tversky, los individuos estn ms dispuestos a correr riesgos cuando tiene algo que ganar, que cuando tienen algo que perder. Un hombre est ms dispuesto a perder algo de dinero tratando de ganar la lotera que a perder dinero apostando la casa que ya tiene.

En este modo de desechar opciones, se jerarquizan las necesidades que guan una decisin para ir reduciendo el nmero de posibilidades. La exclusin significa eliminar progresivamente las opciones que no contienen algn aspecto considerado como esencial. Este procedimiento simplifica el dilema decisional, aunque tiene el pequeo inconveniente de no permitir compensar aspectos esenciales, como por ejemplo si el destino para vacaciones no tiene playa, no se toman en cuenta otros valores como zonas arqueolgicas o albercas. Adems de que cuando las opciones han sido desechada no vuelven a ser consideradas posteriormente.

Suponga que usted tendr vacaciones familiares. A qu caractersticas no estara dispuesto a renunciar? Usted quiere visitar zonas arqueolgicas. Si tiene cinco posibilidades y slo una de ellas tiene ese atractivo ya termin de elegir?

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Otro caso ms detallado lo encontrar en el esquema que aparece despus de este prrafo. Una persona, quizs usted mismo, tiene tres opciones laborales en las que desarrollar su profesin y debe tomar en cuenta las caractersticas de cada una de las organizaciones. Para ello deber colocar nmeros del 1 al 10 en la columna que est de lado izquierdo, a fin de jerarquizar cada criterio. Opciones laborales Necesidades laborales que necesito cubrir Oportunidad de crecimiento. Sueldo mnimo de $20,000. mensuales. Cerca de domicilio. Poco absorbente y que me permita desarrollar actividades personales. Que no tenga que ver con ventas. Que me permita seguir estudiando y actualizndome siempre. Que haya estabilidad laboral y todas las prestaciones de ley. Que sea una empresa reconocida por su clima laboral sano y clido. Que no sea un trabajo rutinario y pueda tener contacto con muchas personas. Que las instalaciones de la empresa sean agradables y la zona donde se ubica sea segura. Total de cada columna Empresa Bimbo Procuradura General de la Repblica Universidad Autnoma de la Ciudad de Mxico

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Al final deber cruzar la informacin del valor de los criterios, considerando si las organizaciones cumplen o no. Para concluir cul opcin le es ms conveniente deber sumar los puntos de cada columna. 2.3.4. rbol de decisiones El modelo rbol de decisiones es una herramienta para predecir resultados estableciendo las secuencias que el proceso de decisin vaya teniendo. De forma muy simple es como cuando alguien dice si hago esto pasa esto y si hago lo otro pasa esto otro. Aunque hay varias modalidades de esta tcnica e incluso procedimientos matemticos complejos, nos limitaremos al instrumento que nos permite representar las relaciones lgicas entre los resultados finales, las consecuencias y las alternativas de eleccin. Un ejemplo de cmo se esquematiza este modelo es el siguiente:

El Nodo representa un punto en el que se debe tomar una decisin y de este nodo salen ramas que representan las decisiones o resultados posibles. A estos resultados se les agrega el valor de + (ms o menos), lo que nos lleva a elegir la rama que resulte con mayor valor esperado, como se aprecia en el esquema.

Ventajas del rbol de decisiones: Facilita la definicin de los escenarios posibles derivados de la eleccin de una opcin. Realiza evaluaciones ms rigurosas del tipo de informacin necesaria para resolver el dilema. Permite hacer una comparacin ms eficaz entre diversas alternativas. Facilita la interpretacin de la opcin seleccionada. Muestra el alto grado de compresin de conocimiento utilizado en la toma de decisiones. Permiten presentar grficamente las consecuencias de cada alternativa.

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Los rboles de decisin generalmente son binarios, es decir que slo cuentas con dos opciones, pero eso no significa que no pueda utilizarse este procedimiento con ms alternativas que se desprenden de cada nodo. Una posible desventaja que tiene este modelo es que no se sugiere su uso para situaciones emocionales, porque reduce la objetividad de la eleccin. 2.3.5. Planeacin y decisin Lo ms usual es que las decisiones se tomen de manera informal o intuitiva y que con frecuencia se planeen acciones con base en corazonadas. Hasta puede ser que conozcamos administradores, directores, gerentes, lderes en general que ante la toma de una decisin importante llegan a exclamar tengo el presentimiento de que esto es lo que va a funcionar. Los sujetos recuperamos informacin del ambiente, gran cantidad de datos que son absorbidos, almacenados y mezclados con los valores personales para poder hacer evaluaciones. Cuando el procesamiento de esta informacin se hace de forma inconsciente es cuando surgen las corazonadas, sin embargo, una accin decisoria que busque evitar lo ms posible caer en el error, requiere seguir algunos procedimientos que ayuden a dar certeza. En trminos generales los pasos para tomar decisiones son los siguientes:

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Pasos para Tomar una Decisin

Identificar la Para poder tomar una decisin es necesario reconocer que existe el momento oportuno existencia de un para tomar una determinacin entre dos o varias posibilidades. problema o de una oportunidad Tambin requiere identificar que hay un desvo entre el estado que las cosas tienen y el estado deseado. Para ello es necesario investigar y valorar la informacin ambiental, interna o de la competencia. Recopilar informacin acerca del problema u oportunidad Especificar objetivos Desarrollo de varias alternativas Como segundo momento se debe reunir la mayor cantidad de informacin sobre el problema y el contexto el que se da la situacin. Es importante valorar la informacin que emana del individuo decisor sobre la percepcin e interpretacin que se est haciendo del hecho. Dependiendo de los resultados a conseguir ser la eleccin que se tome. No existe una decisin correcta en s misma, siempre responde a los objetivos que se quieran alcanzar como individuo u organizacin. Establecer varias posibilidades para un mismo problema u oportunidad ayuda a valorar las cualidades que la decisin debe cumplir. Tambin es til tener otras opciones para el caso en que la seleccionada no pueda ser ejecutada. Por ejemplo, si la eleccin de viajar al extranjero est cancelada por no obtener la visa, se cuenta con otra posibilidad que previamente ha sido evaluada. Determinar criterio El criterio de decisin lleva a establecer la manera como se elegir la opcin. Por de decisin ejemplo establecer como prioridad los valores personales, o los de la empresa. Plantear slo dos posibilidades para elegir entre una de ellas, como lo propone el mtodo de focalizacin. Establecer un mtodo en el que vaya eliminando todas las posibilidades que no cubran los requisitos ms importantes como lo establece el mtodo de eliminacin por aspectos. Establecer un criterio de preferencias Elegir entre las soluciones alternativas Luego de determinar la manera como voy a decidir, lo siguiente es valorar las consecuencias que cada una de las opciones podr tener en funcin de los beneficios o expectativas que busca obtener. Se debe establecer el curso de las acciones que debern de tomarse y realizar un proceso de decisin adecuado. En este momento hay que determinar cul de las opciones es la que soluciona el conflicto o es la mejor oportunidad. En esta etapa, es importante contar con la mayor cantidad de informacin para una posible prediccin de los resultados. Esta etapa se refiere a la comunicacin del plan que se seguir y poner en prctica la opcin seleccionada. Se establece una comparacin constante entre lo que se est realizando y consiguiendo con lo que el plan establece.

Implantacin del plan Control

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Aunque los dos ltimos pasos no son propiamente parte de la toma de decisiones, se mencionan por ser parte final del proceso y porque la accin derivada de la decisin modificar el universo del que se parti. 2.3.6. Lista de verificacin Las decisiones no slo se toman cuando se busca cambiar la realidad, tambin se toman para verificar si lo que estamos haciendo es correcto o no, pues si concluimos que la situacin es exactamente como la deseamos, entonces la decisin es seguir haciendo las cosas como se han venido haciendo hasta ese momento.

La verificacin forma parte del proceso de calibracin de un modelo. En trminos ms comunes, la comprobacin se encarga de responder la pregunta Estamos siguiendo el modelo correcto? Estamos en el lugar correcto?

Cuando un sujeto tiene dudas sobre si lo que hace es correcto o debe tomar una decisin y buscar opciones, puede empezar realizando una lista de verificacin que le apoye para aclarar sus dudas. Esta herramienta le ayudar a tomar la decisin de permanecer donde est y cmo est, o buscar otras opciones.

La lista de verificacin establece de manera detallada todos los requerimientos que deben ser positivos para tomar una decisin. En esta lista, slo hay dos alternativas: que se cumpla con el requerimiento o no.

Aunque las opciones de los formatos para lista de verificacin son variables, presentamos un ejemplo sencillo, a fin de ofrecer la idea general: Lista de Verificacin Accin a llevar a cabo: Satisfechas Necesidades 1.2.3.Si No

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Integradora - Unidad 2. Aplicar un mtodo de toma de decisiones en un caso de ndole laboral.

Evaluacin - Unidad 2. Examen en lnea

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Referencias Bibliogrficas
Rumiati, R. (2001). Decidirse, cmo escoger la accin correcta. Madrid: Paids.

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