CAPITULO 08

1 uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. 2 So trs os aspectos principais a serem medidos na avaliao do desempenho: Resultado; Desempenho e; Fatores crticos de sucesso. 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. So seis as questes fundamentais na avaliao do desempenho, so elas: Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliao do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliao do desempenho?

4 A avaliao do desempenho faz-se necessria por dois motivos; o primeiro consiste em dar retroao ao indivduo para que ele saiba como est indo o seu trabalho e ; o segundo, na necessidade que a empresa tem de saber com as pessoas desempenam suas atividades a fim de ter uma idia de suas potencialidades. 5 Estudos mostram que as empresas adotam algumas prticas comuns para administrar seus servios com excelncia, como: Conceito estratgico; Comprometimento da Alta Administrao com a qualidade; Estabelecimento de padres elevados; Sistemas para monitorar o desempenho dos servios; Sistemas para atender s reclamaes dos consumidores e; Satisfao tanto dos funcionrios como dos clientes. 6 A avaliao do desempenho pode ser feita de vrias maneiras; pode ser feita pela prpria pessoa (auto-avaliao), pelo gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360 graus), para cima, pelo rgo de RH ou pela comisso de avaliao. A auto-avaliao, feita nas empresas mais democrticas, permite que cada pessoa avalie o seu prprio desempenho tomando por base alguns referencias como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo; A avaliao pelo gerente imediato, feita na maioria das organizaes, serve para reforar a hierarquia; entretanto feita mediante assessoria do rgo de Rh, que estabelece os critrios da avaliao; A equipe de trabalho, nesta modalidade a equipe se torna responsvel pela avaliao de seus membros e define seus objetivos e metas a alcanar;

A avaliao ao redor ou 360 graus, consiste em uma avaliao de modo circular feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado; A avaliao para cima, o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente; A comisso de avaliao do desempenho, formada por elementos permanentes e transitrios, bastante criticada por seu aspecto fortemente centralizador e por no deixar boa impresso perante os funcionrios, que a vem como um elemento externo e estranho entre o funcionrio e o seu superior. 7 Significa que a avaliao feita de modo circular por todas as pessoas que tenham alguma interao com o avaliado. Participam desta avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, em fim, todas as pessoas em volta do avaliado. 8 O rgo de RH tem fundamental importncia para toda organizao, entretanto, no que diz respeito avaliao do desempenho a sua forte centralizao e burocratizao freqentemente elimina a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Alm disso, trabalha com o desempenho genrico e no com o particular, incentivando a padronizao do desempenho na tentativa de eliminar as diferenas individuais. A meu ver o rgo de RH deve atuar como funo de staff na avaliao do desempenho, prestando assessoria aos gerentes, chefe imediato, ou equipe responsvel pela avaliao. 9 O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para isso, utiliza um formulrio de dupla entrada, onde as linhas horizontais representam os fatores de avaliao de desempenho, enquanto as colunas verticais representam o grau de variao aqueles fatores. 10 Prs: 1- Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao; 2- Simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao; 3- Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos; 4- Facilidade na comparao de resultado de vrios funcionrios; 5- Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Contras: 1- Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho; 2- Produz efeito de generalizao: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais; 3- Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais; 4- Limitao dos fatores de avaliao; 5- Rigidez e reducionismo no processo de avaliao; 6- Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado; 7- Avalia apenas o desempenho passado.

11 A avaliao do desempenho feita atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador dever escolher forosamente uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. 12 Prs: 1- Evita efeito de generalizao na avaliao; 2- Retira a subjetividade, isto , a influencia pessoal do avaliador; 3- No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Contras: 1- Complexidade no planejamento e na construo do instrumento; 2- No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao; 3- No provoca retroao de dados, nem permite comparaes; 4- Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; 5- Nenhuma participao ativa do avaliado. 13 Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e funo de staff. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes, para em conjunto, avaliarem o desempenho dos funcionrios. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de analise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados. 14 Prs: 1- Responsabilidade de linha e funo de staff; 2- Permite o planejamento de aes para o futuro, como programa de treinamento, orientao, etc; 3- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados; 4- Proporciona profundidade na avaliao do desempenho; 5- Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialistas de staff. Contras: 1- Custo operacional elevado por exigir assessoria de especialista; 2- Processo de avaliao lento e demorado; 3- Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.

15 Baseia-se nas caractersticas externas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. O mtodo preocupa-se apenas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. 16 Prs: 1- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 2- Enfatiza aspectos excepcionais do desempenho; 3- Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. Contras: 1- No se preocupa com aspectos normais do desempenho;

2- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, onde sua tendenciosidade e parcialidade. 17 So vrias as crticas quanto aos mtodos tradicionais, dentre elas podemos citar suas caractersticas ultrapassadas e negativas como aspectos burocratizados, rotineiros e repetitivos; alm do fato de serem autocontidos pelo fato de a avaliao funcionar com um fim e no com um meio. Falta-lhes liberdade de forma e de contedo. 18 Indicadores sistmicos: a empresa visualizada como um todo e e privilegia os aspectos relevantes; tais indicadores decorrem do planejamento estratgico que define o que , como e quando medir; 1- Indicadores escolhidos em conjunto: a fim de evitar distores e no desalinhar outros critrios de avaliao. 2- Avaliao baseada em ndices objetivos de referncia: indicadores de desempenho global; de desempenho grupal; de desempenho individual. 3- A avaliao deve levar em conta o contexto geral: evoluo dos ndices interno em confronto com os indicadores externos como, ndices de ordem econmica e aspectos importantes de empresas do mesmo ramo de negcio. 4- Avaliao do desempenho como elemento integrador das praticas de RH: constitui uma chave integradora de todos os processos de RH. 5- Avaliao do desempenho baseada em processos no-estruturados e desburocratizados: a avaliao resulta de um entendimento entre gerente e funcionrio, no mais um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do funcionrio. 6- Avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas: instrumento de retroinformao das pessoas das pessoas para proporcionar-lhes orientao, auto-avaliao, autodireo e, conseqentemente autocontrole. 7- nfase nos resultados: as metas e objetivos atingidos so mais importantes que o comportamento em si. o desempenho eficaz e no apenas o desempenho eficiente que interessa. 8- Avaliao do desempenho relacionado com a noo de espectncia: trata-se de uma teoria contingencial da motivao na qual a produtividade visualizada como um resultado intermedirio em uma cadeia que conduz a determinados resultados finais desejados, como dinheiro, aceitao, promoo, reconhecimento, etc. 19 um avanado sistema de avaliao do desempenho em que participam ativamente o funcionrio e seu gerente. Aqui, adota-se uma tcnica de intenso relacionamento e de viso proativa. 20 Significa que os objetivos deixam de ser impostos de cima para baixio, passando a ser formulados conjuntamente entre o subordinado e seu gerente atravs de intensa negociao entre ambos a fim de se chegar a um consenso.

21 Significa dizer que o avaliado necessita ter um feedback intensivo e continuo a fim de ter uma claras percepo de com est desenvolvendo o seu trabalho, podendo assim avaliar o seu esforo/resultado alcanado e tirar suas concluses. 22 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. Padres de desempenho na General Eletric (GE): Padres de lucratividade; Padres de posio no mercado; Padres de produtividade; Padres de liderana no produto; Padres de desenvolvimento de pessoal; Padres de atitudes dos funcionrios; Padres de responsabilidade social; Padres refletindo a balana entre objetivos de curto e de longo prazo. Padres de desempenho da Amrica Air Lines: Pontualidade de 95% nos horrios; Atraso mximo de 15 minutos; Espera de menos de 5 minutos para 85% dos passageiros.

23 A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes e propsitos, como: Processo de agregar pessoas; Processo de aplicar pessoas; processo de recompensar pessoas; Processo de desenvolver pessoas; processo de manter pessoas; Processo de monitorar pessoas.

CAPITULO 09
1 Recompensa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum organizao. 2 Remunerao o pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou salrio por hora. Remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que o funcionrio recebe por seu trabalho, como os incentivos salariais, que recompensam os funcionrios com bom desempenho , e os benefcios, denominados de remunerao indireta, so eles: frias, seguro de vida, transporte e refeio subsidiada, etc. 3 As recompensas financeiras podem ser divididas em duas categorias:diretas e indiretas. As Recompensas no financeiras oferecidas pela organizao, geralmente, so do tipo motivacionais como orgulho, auto-estima, reconhecimento no trabalho, segurana, etc.

4 Recompensas financeiras diretas: consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrio, bnus ou comisso; Recompensas financeiras indiretas: o salrio indireto decorrente de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios socais oferecidos pela organizao. 5 Salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; Salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe e corresponde ao poder aquisitivo; Salrio mnimo a menor remunerao permitida por lei para trabalhadores ou ramo de atividade econmica. 6 So trs os tipos de salrio: Salrio por unidade de tempo: aquele pago de acordo com o tempo em que o funcionrio fica disposio da empresa; Salrio por resultado: aquele referente quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas; Salrio pr tarefas: uma fuso dos dois anteriores. 7 Para o indivduo o salrio uma contraprestao pelo seu trabalho organizao; constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo a cada pessoa. A remunerao afeta as pessoas sob o ponto de vista econmico, psicolgico e sociolgico. Para a organizao o salrio representa a um s tempo um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do servio ou produto final. Investimento porque representa a aplicao de dinheiro em um fator de produo. 8 Equilbrio externo versus equilbrio interno; Remunerao fixa ou remunerao varivel; Desempenho ou tempo de casa; Remunerao do casrgpo ou remunerao da pessoa; Igualitarismo ou elitismo; Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado; Prmios monetrios ou no-monetrios; Remunerao aberta ou confidencial; Centralizao ou descentralizao das decises salariais. 10 Na remunerao aberta os funcionrios podem ter conhecimento sobre a remunerao dos outros e sobre como as decises salariais so tomadas; j na remunerao fechada, esse conhecimento negado aos funcionrios. 11 o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equuitativas e justas na organizao. Suas formas de equilbrio so: - Equilbrio Interno: coerncia interna entre os salrios em relao aos cargos da prpria organizao; estrutura salarial justa e bem dosada;

Equilbrio Externo: coerncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes; estrutura salarial compatvel com o mercado.

12 Avaliao de cargos o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios dos diversos cargos. A classificao de cargos op processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios. 13 Consiste em dispor os cargos em um rol, crescente ou decrescente, em relao a um critrio que funciona como padro de comparao; isto , cda cargo comparado com os demais cargos em funo do critrio escolhido como base de referncia (como complexidade, responsabilidade, importncia, etc.) 14 uma variao do mtodo de escalonamento simples, que poderia ser denominado de mtodo do escalonamento simultneo,pois requer a diviso e separao dos cargos em categorias predeterminadas: no-qualificados, qualificados e especializados. Aqui, cada categoria apresenta o seu limite inferior e limite superior, podendo haver uma sobreposio entre elas. Isso faz com que os salrios dos limites inferiores das categorias mais avanadas sejam inferiores ao limite superior dos salrios da categoria anterior. 15 O mtodo de comparao por fatores proporciona vrias comparaes com cada um dos fatores de comparao. O mtodo de comparao por fatores uma tcnica analtica atravs da qual os cargos so avaliados e comparados atravs de fatores de avaliao de cargos. 16 So cinco os fatores de avaliao: Requisitos mentais; fsicos; habilidades requeridas; responsabilidade; condies de trabalho. 17 uma tcnica analtica e quantitativa ao mesmo tempo. Analtica porque os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao com valores em pontos e Quantitativa porque so atribudos valores numricos para cada aspecto do cargo pela soma dos valores numricos obtidos. 18 Os fatores escolhidos devem ter duas caractersticas: universalidade (estarem presentes em todos os cargos a avaliar) e variabilidade (apresentarem diferentes valores em cada cargo). Podemos citar com sendo fatores de avaliao: Instruo necessria; Experincia anterior; Esforo fsico necessrio; Concentrao mental; Superviso de pessoas; Material de equipamento Dinheiro, documentos; Ambiente fsico de trabalho; Riscos envolvidos.

19 So trs os parmetros para gerar uma curva salarial : Parmetro a: define a posio inicial da curva ou reta salarial; a= y/x; Parmetro b: define a inclinao da linha de tendncia; b= xy/x2; Parmetro c: responsvel pela curvatura da linha de tendncia; c= x2y/x3 Obs. X e y representam as variveis dos cargos avaliados, respectivamente os pontos e os salrios pagos. 20 H uma nova tendncia no sentido de se reavaliar com as pessoas devem ser recompensadas. Em vez de se recompensar o valor do cargo, a nova tendncia se preocupa com o valor que a pessoa agrega organizao. Assim , as pessoas so remuneradas de acordo com sua contribuio em habilidade, conhecimentos, e comportamentos que elas oferecem para a organizao. 21 A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representem o mercado de trabalho 22 Para no precisar trocar informaes sobre todos os cargos, torna-se necessrio selecionar os cargos de referncia ou cargos amostrais, atravs do benchmarks jobs, que devem possuir trs caractersticas: - representar os vrios pontos da curva ou reta salarial; - representar os vrios setores de atividade; - ser facilmente identificados no mercado. As empresas amostrais so selecionadas da mesma forma , com os seguintes critrios: - Localizao geogrfica; - Ramo de atividade; - Tamanho; - Poltica salarial. 23 Grupo A: Obrigaes sociais: Previdncia Social;FGTS;Salrio-educao; Acidentes de trabalho; Sesi;Senai; Sebrae; Incra 35,8% do salrio. Grupo B: Tempo no trabalhado: Descanso Semanal Remunerado; Frias; Feriados; Abono de Frias; Aviso prvio; Auxlio-enfermidade 28,23% do salrio. Grupo C: Tempo no-trabalho: 13 salrio; Despesas de Resciso 13,48%. Grupo D: Reflexos dos itens anteriores: Incidncia cumulativa do grupo A/B; incidncia do FGTS sobre o 13 salrio 14,55%. Total Geral: A+B+C+D = 102,06% do salrio.

Captulo 10
01 O sistema de recompensa promoes, garantia de segurana no desafiantes e reconhecimento. O comportamento das pessoas e evitar bem como repetir sua repetio. composto de salrios, frias, prmios, emprego, transferncias p/ posies mais sistema de punies visa orientar o que se desviem dos padres esperados,

02 Os tipos de recompensas financeiras, so: as relacionadas com objetivos de realizao empresarial; as vinculadas a tempo de servio do funcionrio; as relacionadas com o desempenho claramente excepcional; e as relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais. 03 A recompensa ou incentivo alguma gratificao tangvel ou intangvel, em troca da qual as pessoas se tornam membros da organizao; e uma vez na organizao, contribuem com tempo, esforo ou outros recursos pessoais. 04 O conceito do reforo positivo de Skinner que todo comportamento determinado pelas suas conseqncias, orientado para os resultados desejados. 05 As pessoas esto dispostas a arcar com certos custos pessoais para obter certos retornos ou benefcios da organizao, e as organizaes esto dispostas a arcar com certos custos para obter certos retornos ou contribuies para as pessoas, havendo assim um intercmbio, onde cada uma das partes faz investimentos para obter retorno da outra, comparando custos e benefcios, comparando o melhor caminho. 06 Recentemente surgiu a remunerao varivel que a parcela da remunerao total creditada periodicamente a favor do funcionrio, a remunerao por resultados alcanados. Existe tambm a remunerao por competncia, que uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio. 07 Os prs da remunerao fixa: facilita o equilbrio interno e o externo; homogeneza e padroniza os salrios dentro da organizao; facilita a administrao dos salrios e seu controle centralizado; permite uma base lgica e racional para a distribuio dos salrios; facilita a execuo das tarefas e a busca da eficincia; afeta diretamente os custos fixos da organizao.Os contras so: no apresenta motivao intrnseca; no incentiva o esprito empreendedor nem a aceitao de riscos e responsabilidades; funciona como elemento de conservao da rotina e do status quo; remunera as pessoas em funo do tempo disponibilizado. 08 Os prs da remunerao varivel so: ajusta a remunerao s diferenas individuais e ao alcance de metas e resultados; funciona como motivao

intrnseca; premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; focaliza os resultados e o alcance de objetivos; permite uma auto-avaliao; estabelece uma remunerao adicional e contingencial; no produz impactos sobre os custos fixos da organizao. E seus contras, so: requer uma certa desadministrao salarial; altera as estruturas salariais lgica e rigidamente estabelecidas; quebra a isonomia dos ganhos dentro da organizao; reduz o controle centralizado dos salrios; pode provocar queixas dos funcionrios no beneficiadas e possveis presses sindicais. 09 A remunerao varivel que a parcela da remunerao total creditada periodicamente a favor do funcionrio, a remunerao por resultados alcanados. 10 Plano de bonificao anual trata-se de um valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados funcionrios em funo da sua contribuio ao desempenho da empresa. 11 Na Plascar, o primeiro passo para adoo do plano de bonificao anual a definio dos objetivos a partir do plano de ao anual da empresa, a partir da, cada gerncia define suas prprias metas em sintonia com a estratgia geral e cada setor determina suas tarefas para ajudar a empresa a cumprir o plano de ao da companhia. A empresa est dividida em clulas, e cada clula da empresa funciona como uma empresa autnoma, cujos clientes e fornecedores so outras clulas; a definio das metas desce a pirmide da organizao at as clulas, e a partir da chega em cada um dos funcionrios.Os 100 principais executivos tm um compromisso estratgico e recebem um bnus por ano, cujo valor pode chegar a quatro salrios mensais.Esse bnus calculado com base na variao do patrimnio lquido da empresa. 12 A subsidiria brasileira do Lloyds Bank, tem o programa de bonificao sustentado em dois pilares, um o desempenho do banco, medido pelo lucro e o outro o resultado de cada uma de suas dez reas, onde cada critrio tem peso igual a 50%. 13 O Banco Pactual, trabalha com o plano de bonificao, onde vigora a lucrocracia. Os seus funcionrios so divididos em trs grupos: os gratificados, que possuem seus bnus calculados com base no numero de salrios; os peelizados, que recebem um percentual direto do lucro anual; e os scios, que recebem as gratificaes em forma de aes. 14 A distribuio gratuita de aes aos funcionrios, uma forma que as empresas acharam de aumentar o comprometimento do funcionrio com a empresa, pois ele um dos donos da empresa, mas em percentual menor e tambm para acabar com as estruturas familiares nas empresas.

15 Na Promon Tecnologia, a maioria de seus funcionrios so acionistas, pois todos podem ser, e s eles pode ser acionistas, mas s os indicados direo geral pelos chefes que podem ser acionistas da empresa. 16 Muitas empresas esto proporcionando uma forma diferente de remunerao varivel atravs de oferta de aes que so vendidas ou transferidas aos seus funcionrios, conforme determinadas regras. 17 O programa de participao acionria da Promon permite a cada funcionrio a compra de aes da empresa. A compra de aes um excelente negcio do ponto de vista do funcionrio, mas sob a tica da empresa os ganhos no deixam a desejar. E uma regra importante, que as aes no podem ser vendidas ou doadas fora da companhia. 18 O programa da Bristol-Myers, transformar os empregados em scios, ganhando fortes aliados na busca de um aumento de sua produtividade, contribuindo para o crescimento da companhia, ganhos maiores e a conseqente valorizao de suas aes no mercado, o programa motiva a fidelizao empresa. 19 A participao nos resultados alcanados outro modelo de remunerao flexvel relacionado com o desempenho do funcionrio no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado perodo de tempo.A participao nos resultados funciona significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir atravs do seu trabalho pessoal ou em equipe. 20 O gaing-sharing da Monsanto, foi um programa de participao nos ganhos desenvolvido pela prpria empresa, onde o objetivo reforar o trabalho em equipe dentro da companhia. 21 A remunerao por competncia uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio; seu foco principal na pessoa; seu objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionrio, de acordo com sua competncia pessoal. 22 A remunerao tradicional: pagamento do salrio previamente estabelecido para o cargo; salrio fixo; a avaliao de desempenho no afeta a remunerao da pessoa; apenas os executivos podem receber bnus relacionado com metas pr-negociadas; e no motiva nem estimula o envolvimento com o negcio da empresa. E a remunerao por competncia: pagamento mensal ou anual varia de acordo com a avaliao do desempenho; o salrio no fixo; a avaliao do desempenho afeta diretamente a remunerao da pessoa; todos os funcionrios podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcanado; funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa.

23 As vantagens da remunerao por competncia so: facilita a identificao dos pontos fortes e fracos de cada funcionrio; o treinamento torna-se til para cada funcionrio; os funcionrios sentem-se mais motivados; funcionrios com potencial inexplorado podem crescer na empresa. E suas desvantagens, so: funcionrios menos competentes podem sentir-se inseguros; a possvel diferena salarial entre funcionrios que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfao; a motivao pode desaparecer ao longo do tempo s o incentivo se rotinizar; pode gerar angustia e ansiedade. 24 A distribuio dos lucros aos funcionrios um sistema pelo qual uma organizao distribui anualmente entre seus funcionrios uma certa proporo de seus lucros. Funciona como uma forma de remunerao varivel, e regulamentada pela Medida Provisria. 25 Como implantar a APL (participao nos lucros e resultados), seguindo a metodologia que considere os seguintes aspectos: cada empresa deve ter seu prprio sistema; enfatizar os resultados e no os lucros; definir metas estratgicas, tticas e operacionais; utilizar indicadores usuais, simples e confiveis; estabelecer uma periodicidade adequada; proporcionar clareza e simplicidade; ressaltar a objetividade; abrangncia do programa; diferenciao das recompensas; e manter o programa sempre em alta. 26 O desenho de um plano de incentivos deve levar em conta alguns aspectos fundamentais, em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor do que um plano de incentivos; em segundo lugar, existem alguns aspectos fundamentais na implantao de um plano de incentivos; alm disso, deve-se levar em conta o pagamento por desempenho no substitui uma boa gerencia; as pessoas pem seus esforos onde eles so recompensados; o salrio no motivador; recompensas tambm punem, podem gerar rupturas nas relaes, podem levar a um desempenho restrito, e podem reduzir interesse e motivao.

Captulo 11
01 benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a titulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a de seus funcionrios.Seu papel o de compensao financeira indireta. 02 As origens e desenvolvimento dos planos de benefcios sociais se devem s seguintes causas: competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos; uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais; exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho; exigncias da legislao trabalhista e previdenciria; impostos atribudos s organizaes, que passaram a localizar e explorar meios lcitos de dedues de suas obrigaes tributarias; necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionrios e da comunidade.

03 Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a titulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a de seus funcionrios. 04 As mordomias so os benefcios exagerados e custosos, o termo pelo qual ficaram conhecidos os benefcios formalmente oferecidos pelo governo e empresas estatais a seus funcionrios mais graduados. 05 Tipos de benefcios sociais: quanto sua exigibilidade legal podem ser legais e espontneos; quanto sua natureza podem ser monetrios e nomonetrios; quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. 06 Existem os benefcios que so exigidos por lei ou pelos sindicatos e estes so conhecidos pela sua exigibilidade legal, todas as organizaes so obrigadas a conced-los a seus funcionrios. 07 Os benefcios legais so os exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos, ex: frias, 13salrio; espontneos, so concedidos por mera liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva, ex: gratificaes, refeies, transporte. 08 Os benefcios quanto sua natureza, so classificados por serem de carter monetrio, que so os diretamente ligados a dinheiro, ou ainda os concedidos para facilitar a convivncia dentro da empresa. 09 Os benefcios monetrios, so concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes, ex: frias, 13, gratificao; no-monetrios, so os no-financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, ex: refeitrio, clube ou grmio. 10 Os benefcios quando classificados quanto aos seus objetivos, esto relacionados s necessidades que as pessoas sentem de interao social, de assistncia mdica, enfim est entre as necessidades bsicas do homem, de acordo com a pirmide das necessidades de Maslow. 11 Os benefcios assistenciais, so os que visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes fora do seu controle ou de sua vontade, ex: servio social, assistncia odontolgica; recreativos, so os servios e benefcios que visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer, ex: grmio ou clube musica ambiente; planos supletivos so os que visam proporcionar aos funcionrios

certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida, ex: transporte, horrio de trabalho. 12 A tipologia de benefcios de Dessler: pagamento de tempo no trabalhado; benefcios relacionados com seguros; os relacionados com aposentadoria; os de servios aos empregados; e os flexveis. 13 Objetivos individuais dos planos benefcios, visam proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas.Neste sentido, o plano oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionrios. 14 Os objetivos econmicos dos planos de benefcios, visam reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas, apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos, reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa, reduzir o absentesmo, melhorar a qualidade de vida das pessoas, minimizar o custo das horas trabalhadas. 15 Os objetivos sociais dos planos de benefcios, planejados e desenhados para ajudar o funcionrio em 3 diferentes reas de sua vida, que so, no cargo, fora do cargo e fora da organizao. 16 Os benefcios procuram preencher lacunas, deficincias ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana, etc. 17 As empresas oferecem um plano de benefcios que desenhado de acordo com critrios prprios e especficos, em geral casa organizao define um ou mais pacotes de benefcios sociais. 18 O desenho de pacote de benefcios de acordo com os critrios de cada organizao.Os critrios de desenho devem levar em conta dois princpios: o do retorno do investimento, que salienta que todo beneficio deve ser concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao; e o princpio da mtua responsabilidade, que salienta que o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. 19 As etapas do desenho do plano de benefcios, so: estabelecer objetivos e a estratgia de benefcios (as estratgias so, de pacificao, oferecer o que desejam; a comparativa de benefcios, oferecer programas similares aos existentes; e os de benefcios mnimos, oferecer os benefcios legais e os de menores custos); envolver todos os participantes e sindicatos; comunicar os benefcios e monitorar os custos (avaliando os seguintes aspectos: custo total dos benefcios para todos os funcionrios; custo mensal e anual por funcionrio; percentagem da folha de pagamento, mensal e anual; e custo por funcionrio por hora).

20 O benefcio flexvel, um benefcio que se adequa s necessidades de cada pessoas, pois admite que elas possuem desejos e necessidades diferentes. Na HP ele funciona assim: cada funcionrio tem uma verba extra para gastar como benefcios, esse um dinheiro que vai se somar aos benefcios bsicos que a empresa continua pagando. 21 As estratgias so, de pacificao, oferecer o que desejam; a comparativa de benefcios, oferecer programas similares aos existentes; e os de benefcios mnimos, oferecer os benefcios legais e os de menores custos. 22 Quando se fala em benefcios, toca-se em um assunto que envolve muito dinheiro aplicado. Muitos funcionrios no se do conta do valor de mercado e do elevado custo de seus benefcios, e muitas organizaes esto comunicando os custos dos benefcios para seus funcionrios como forma de conscientiz-los da sua importncia e do volume de dinheiro aplicado. 23 A Previdncia Social depende de contribuies dos empregados e das empresas, com base na folha de pagamentos, a fim de oferecer benefcios aos aposentados e pensionistas. 24 Os planos de previdncia privada so planos baseados em contribuies feitas mensal ou periodicamente durante vrios anos e que constituem um montante acumulado em nome do participante, o qual funciona como um bolo que servir de capital suficiente para pagar os benefcios futuros. 25 Os planos tradicionais esto no mercado a vrios anos (fechado de previdncia privada o fundo de penso oferecido por empresas ou grupos econmicos para seus empregados; plano aberto de previdncia privada disponvel em seguradoras, instituies bancrias e nas empresas do setor). 26 O FAPI o fundo de aposentadoria programada individual, com o objetivo de incentivar a formao de uma poupana interna no pas que permita o acmulo de recursos para sustentar o desenvolvimento nacional. E o PGBL o plano gerador de benefcios livres, onde o participante adquire cotas de um fundo de investimento, mas no h periodicidade mnima de contribuio. 27 Antes de optar por um plano deve-se observar os seguintes aspectos: a parcela da contribuio que ser capitalizada; o percentual do excedente financeiro repassado ao participante; a rentabilidade lquida que a administradora vem obtendo anualmente; a poca do repasse do excedente financeiro ao participante.

Captulo 12
01 A diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas est na perspectiva do tempo, pois treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo, e o desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. 02 Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. 03 Aprendizagem uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. 04 Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento, so: transmisso de informao, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento atitudes e desenvolvimento de conceitos. 05 A transmisso de informao serve para aumentar o conhecimento das pessoas, com informaes sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. 06 O desenvolvimento de habilidades serve para melhorar as habilidades e destrezas, habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas. 07 O desenvolvimento de atitudes serve para desenvolver/ modificar os comportamentos; desenvolvimento de conceitos, as mudanas de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas a pensar em termos globais e amplos. 08 O desenvolvimento de conceitos serve para elevar o nvel de abstrao, desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. 09 Treinamento um processo cclico e continuo, composto de quatro etapas, que so: diagnstico levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas; desenho elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; implementao aplicao e conduo do programa de treinamento; e avaliao verificao dos resultados do treinamento. 10 O diagnstico das necessidades de treinamento a primeira etapa do treinamento, onde feito um levantamento das necessidades de treinamento que

a organizao apresenta, necessidades essas que nem sempre so muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiza-las e descobri-las. 11 Os mtodos de levantamento das necessidades de treinamento, so vrios, dentre eles esto: avaliar o processo produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, etc; outro mtodo a retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organizao; um terceiro mtodo envolve a viso do futuro, a introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou servios da organizao ou desenvolvimento dos atuais produtos e servios so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelas pessoas. 12 Os indicadores de necessidades de treinamento a priori, so os eventos que se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas. E a posteriori, so os problemas provocados por necessidade de treinamento ainda no atendidas. 13 O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das aes de treinamento, desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. 14 Os principais itens da programao de treinamento so: quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, por quem, onde treinar, quando treinar e para que reinar. 15 Os principais tipos de treinamento, so: habilidades gerenciais, habilidades de superviso, habilidades tcnicas/atualizao de conhecimentos, habilidades de comunicao, servios e relaes com clientes, desenvolvimento de executivos, novos mtodos e procedimentos, habilidades de vendas, habilidades burocrticas e de secretariado, desenvolvimento pessoal, habilidades bsicas com computadores, relaes com empregados, preveno de acidentes/promoo da sade, educao do consumidor e educao bsica para preveno. 16 A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e instrucionais utilizados no treinamento.A tecnologia da informao est influenciando os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. 17 A conduo do programa de treinamento uma sofisticada tecnologia de treinamento composta por vrias tcnicas para transmitir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. 18 As dois principais tcnicas para transmitir e disseminar informao so: leituras, que um meio de comunicao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes; e

instruo programada uma tcnica usada para transmitir informao em programas de treinamento, uma tcnica para instruo sem presena ou interveno de um instrutor humano. 19 As tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so: treinamento no cargo ministra informao, conhecimento e experincia relacionados ao cargo; e tcnicas de classe usa sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias relacionados ao cargo. 20 A classificao da tecnologia educacional de treinamento, dividida quanto ao uso, podendo ser orientadas para o contedo, orientados para o processo ou mistas; quanto ao tempo, podem ser antes do ingresso na empresa e aps o ingresso na empresa; ou ainda quanto ao local, podem ser no local de trabalho e fora do local de trabalho. 21 O treinamento uma forma de educao e deve utilizar os princpios da teoria da aprendizagem tanto no desenho como na implementao de programas formais e informais de treinamento, a saber: o treinado deve estar motivado para aprender, deve estar capacitado para aprender, a aprendizagem requer retroao e reforo, aplicao pratica aumenta o desempenho do treinamento, o material de treinamento deve ser significativo, deve ser comunicado com eficcia e deve ser transfervel para o trabalho. 22 A avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto , ver se o treinamento realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. 23 A Teoria dos resultados tem sido muito utilizada ultimamente, pois uma avaliao que todos fazem dos resultados obtidos em um treinamento, ficando mais confivel a avaliao feita, j que no s uma pessoa que avalia, mas sim todos os membros da empresa.

Captulo 13
01 As organizaes de hoje encontram-se em ambientes instveis, de crescentes mudanas, um ambiente imprevisvel, onde a demanda dos produtos ou servios oferecidos pela organizao mudam drasticamente, os concorrentes fazem mudanas sbitas e inesperadas nas suas estratgias e servios/produtos, a inovao tecnolgica e o desenvolvimento dos novos produtos rpida e intensa, as polticas governamentais mudam rapidamente quanto regulao e taxao para acompanhar a onda de novos produtos/servios que so introduzidos pelas empresas. 02 A reorganizao fez com que as grandes organizaes passassem a inovar em termos de estrutura organizacional e de organizao do trabalho, fizeram isso por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais geis, flexveis, inovadoras e

rpidas no gatilho. Muitas comprimiram a hierarquia, cortaram nveis intermedirios e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organizao.As pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organizao como retaguarda ou ferramenta de trabalho. 03 As empresas passaram a ter um comportamento criativo e inovador, fazendo mudanas em servios e produtos, mtodos e processos, equipamento e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas, a criatividade est na base disso tudo.A inovao um processo de criar novas idias e coloca-las em pratica. 04 A pessoa criativa possui fluncia conceitual e abertura mental, originalidade, menor autoridade e maior independncia, alegria no trabalho, curiosidade e explorao no-disciplinada, persistncia, comprometimento e abordagem focalizada. A organizao criativa possui canais abertos de comunicao, interao com fontes externas, territrios sobrepostos, sistemas de sugestes, tcnicas grupais, atribuio de problemas a no-especialistas, atribuies excntricas, uso intensivo de equipes, descentralizao, posies pouco definidas, controle frouxo, aceitao de erros, normas para assumir riscos, liberdade e escolha e busca de problemas, cultura descontrada e mais flexvel, liberdade para discutir idias, recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem retorno imediato, sistema de recompensa para a inovao e atribuio de responsabilidades perifricas. 05 Desenvolver a aceitao da mudana; encorajar novas idias; permitir maior interao; tolerar os erros; definir objetivos claros e da liberdade para alcana-los; e oferecer reconhecimento. 06 As cinco disciplinas, so: modelos mentais, onde as pessoas devem descartar seus velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adotar nova maneiras de pesquisar, testar e melhorar; domnio pessoal, onde as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar; sistemas de pensamento, onde as pessoas devem pensar em termos de processos, padres e inter-relaes da organizao com o ambiente; viso compartilhada, onde as pessoas devem ter uma viso comum e compartilhada daquilo que pretendem criar; e aprendizagem em equipe, onde as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experincias e conhecimentos dos vrios membros da equipe. 07 O processo de mudana composto por trs etapas, a primeira a do descongelamento, onde se inicia a mudana, buscando um novo padro; a segunda a mudana, etapa onde as novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas; e a terceira a do recongelamento, onde as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento.

08 O processo de mudanas ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos, de um lado existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro lado, foras negativas de oposio e resistncia mudana.O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilbrio que rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudana. 09 O agente de mudana a pessoa que deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia. 10 O desenvolvimento de pessoas est relacionado com a educao e a orientao para o futuro do que o treinamento.Est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura. 11 Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual, so: rotao de cargos, posies de acessria, aprendizagem prtica, atribuio de comisses, participao em cursos e seminrios externos, exerccios de simulao, treinamento fora da empresa, estudo de casos, jogos de empresa e centro de desenvolvimentos internos. 12 Os mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo, so: tutoria e aconselhamento de funcionrios. 13 O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados.Esse desenvolvimento alcanado quando a organizao consegue conciliar o processo com outros programas de RH. 14 As ferramentas usadas no desenvolvimento das carreiras, so: centros de avaliao, testes psicolgicos, avaliao do desempenho, projees de promobabilidade e planejamento de sucesso. 15 Os esquemas de orientao aos funcionrios so: aconselhamento individual de carreiras e servios de informao aos funcionrios. 16 O desenvolvimento sistematiza e coordena o desenvolvimento de careiras atravs de programas como workshops de supervisores e funcionrios, aconselhamento de carreiras e relocaes para carreiras duais. 17 O programa trainees representa uma espcie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinados so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira a empresa. 18 O grupo instituiu o programa um dia de toque, um treinamento dirio destinado a habilitar a administrao a compreender as atividades dirias

executadas em cada hotel.O objetivo trazer os gerentes para a proximidade da experincia direta e do contato com os clientes. 19 O Desenvolvimento organizacional (DO), uma abordagem especial de mudana organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da assistncia de um consultor interno ou externo.Suas caractersticas so: baseado na pesquisa e ao; aplica os conhecimentos das cincias comportamentais; muda atitude, valores e crenas dos funcionrios; e muda a organizao rumo a uma determinada direo.Suas trs fases so: diagnstico, interveno e reforo. 20 As tcnicas da DO so: treinamento da sensitividade consiste em reunir grupo que so orientados por um lder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal, geralmente aplicado de cima para baixo, favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas; anlise transacional visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais, destinada a indivduos, seu objetivo reduzir hbitos destrutivos de comunicao; desenvolvimento de equipes tcnica de alterao do comportamento, a idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas; consultoria de procedimentos tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos; reunio de confrontao tcnica de alterao comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo, tem enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou profilticas. 21 A DO pode ser aplicada na estrutura organizacional, na cultura/pessoas, nos produtos/servios e nos processos e tecnologias.Algumas de suas limitaes so: a eficcia de seus programas de difcil avaliao, demandam muito tempo, seus objetivos so geralmente muito vagos, os custos totais so difceis de avaliar, os programas so geralmente muito caros.

Captulo 14
1 Teoria X e Y. A Teoria X a abordagem tradicional envolve convices negativas a respeito das pessoas e influem o estilo de administrao dos gerentes, moldando-o em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y a abordagem moderna envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva Sistema autocrtico e coercitivo em que estilo administrativo se baseia na absoluta falta de confiana nos subordinados. Sistema autoritrio-benevolente - em que o estilo administrativo envolve uma confiana condescente nos subordinados

Sistema consultivo em que o sistema administrativo envolve substancial, mas no completa, confiana nos subordinados. Sistema participativo em que o estilo de administrao envolve total confiana nos subordinados. 2 a parte integrante da filosofia da organizao e a organizao deve tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender s suas necessidades pessoais e familiares. 3 Atravs da cooperao, comunicao, proteo, assistncia, disciplina e conflito. 4 O programa de sugestes geralmente desenhado para solicitar, avaliar e implementar sugestes oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que fornecem idias que aplicaes e gerem resultados para a organizao. Quase sempre as recompensas e o reconhecimento pblico,podendo incluir frias extras ou algum benefcio. 5 O prmio de reconhecimento pode ser iniciado pelo gerente ou um cliente interno de um funcionrio ou equipe comunicando a direo o reconhecimento pela contribuio. 6 Gerenciamento por caminhadas pela empresa, polticas de portas abertas.

7 No deve influenciar de maneira alguma a avaliao do empregado quando a utilizou por algum motivo adverso. 8 So estruturas para lidar com empregados que enfrentam problemas. Os PAE so programas apoiados pelas organizaes que ajudam os funcionrios a lidar com seus problemas pessoais que interferem em sue desempenho de seu trabalho. 9 Uma poltica escrita e um coordenador para o programa.

10 Problemas pessoais, financeiros, legais, qumicos, sade mental, familiares, conjugais, problemas no trabalho, remunerao e benefcios, relaes interpessoais, problemas de reabilitao. 11 Tradicional de disciplina havia necessidade de um controle externo intenso e rgido para monitorar o comportamento das pessoas. Modernamente, o termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si prprias de acordo com as regras. 12 Gravidade do problema a seriedade ou severidade do problema, como desonestidade, agresso fsica ou verbal etc. Durao do problema o tempo de permanncia da ofensa ou violao.

Freqncia e natureza do problema o problema pode ser um padro novo ou a continuidade de alguma infrao disciplinar. Fatores condicionados so as condies ou circunstncia relacionados ao problema. Grau de socializao o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organizao. Apoio gerencial os gerentes devem apoiar totalmente a ao disciplinar e aplicar-la na administrao de seus subordinados. 13 Comunicao das regras e critrios de desempenho os empregados devem ser avisados a respeitos das regras e padres da companhia a das conseqncias da sua violao. Documentao dos fatos o superior deve registrar as evidncias que justifiquem a ao disciplinar. Resposta consistente violao das regras o empregado deve sentir que a aplicao da disciplina consistente, previsvel e sem qualquer dvida, subjetividade ou arbitrariedade. 14 A ao conetiva deve ser preferida ao punitiva. A ao disciplinar deve ser progressiva. A ao disciplinar deve ser imediata, compatvel, impessoal e informativa.

15 Desenvolva uma poltica disciplinar por escrito. Busque o apoio da alta administrao e obtenha sua inteira aprovao. Comunique a poltica a todos os empregados utilizando mltiplos mdias. Proporcione um sistema de relatrios para os supervisores para acompanhar os empregados que requerem ateno. Faa com que os empregados se reportem anonimamente. Desenvolva um processo formal de investigao. 16 a forma mais utilizada de procedimento disciplinar, consiste em uma srie de intervenes progressiva e paulatinamente que do ao funcionrio a oportunidade de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da organizao. 17 procedimento que encoraja os funcionrios a monitorar seu prprio comportamento e assumir responsabilidade pelas conseqncias de suas aes. Atravs de quatro etapas, comea com uma sesso de aconselhamento entre o funcionrio e o supervisor. Na segunda etapa, uma nova soluo de consenso feita por escrito e a terceira etapa uma advertncia final ao empregado sob o risco de ser demitido. A quarta a demisso do empregado.

18 Todo funcionrio deve ter o direito de apelar de uma deciso injusta. Muitas organizaes mantm uma poltica de abertura com seus funcionrios que proporcionem um mecanismo que eles tenham condies de falar a respeito de suas reaes.

19 esigna o funcionrio que atua como advogado do pblico nos conflitos entre o cidado e o estado. 20 inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da nobreza humana. Conflito percebido / conflito experienciado / conflito manifestado.

21 mbigidade de papel quando h expectativas pouco claras e confusas. Objetivos concorrentes como decorrncia do crescimento da organizao cada grupo se especializa cada vez em busca de seus objetivos. Recursos compartilhados os recursos organizadores so limitados e escassos. 22 conflito se desenrola em um processo dinmico em que as partes se influenciam mutuamente. Uma das partes percebe que existe uma situao em potencial de conflito e passa a desenvolver sentimentos de conflitos em relao a outra e se engaja em um comportamento de conflito. Episdio de conflito refere-se s etapas do processo em as partes interagem conflitantemente, como a percepo do conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resoluo e o comportamento da outra parte. 23 conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados a escassos e de interdependncia. 24 abordagem que procura reduzir conflitos atravs da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. 25 a administrao do conflito tento nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre episdio conflito. 26 O assunto deve ser discutido integralmente com seu supervisor para que haja uma mtua compreenso. 2 Se h algum conflito de personalidade entre voc e seu supervisor ou um assunto que voc perceba que seu supervisor incapaz da resolver ou no deseja faze-lo, voc pode leva-lo diretamente ao representante de relaes com empregados. 27 Estilo de evitao / estilo de acomodao / estilo competitivo / estilo de compromisso / estilo de colaborao. RESULTADOS Evitao ou acomodao / acomodao ou suavizao / competio ou comando autoritrio / compromisso / colaborao ou soluo de problemas. 28 CONSTRUTIVOS O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumento da coeso intra-grupal.

 O conflito meio de chamar a ateno para um problema existente e funciona como mecanismo de coneco para evitar problemas mais srios. DESTRUTIVOS O conflito apresenta conseqncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao. Grande parte da energia criada pelo conflito dirigida para o prprio conflito e gasta nele mesmo.

CAPITULO 15
1 Refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa a integridade fsica mental do trabalhador, protegendo-o dos riscos de sade inerentes as tarefas do cargo e ao ambiente fsicos onde so executadas. Ambiente fsico de trabalho Ambiente psicolgico de trabalho Aplicao de princpios de ergonomia Sade ocupacional 2 Iluminao luminosidade adequada para cada tipo de atividade Ventilao remoo de gases, fumaas e odores desagradveis, bem como o afastamento de possveis fumantes ou a utilizao de mscaras. Temperatura manuteno de nveis adequados de temperatura. Rudos remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares. Psicolgico Relacionamentos humanos agradveis Tipos de atividade agradvel e motivadora Estilo de gerncia democrtica e participativa Eliminao de possveis fontes de estresse 3 A aplicao dos princpios de ergonomia envolvem: maquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas; mesas e instalaes adequadas ao tamanho das pessoas; ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano. "A definio de Ergonomia poderia ser simplesmente cincia do trabalho". Uma cincia que no consideraria as fronteiras convencionais impostas pelas prticas da direo da empresa, s quais fazem eco os discursos dos especialistas. 4 Est relacionada com assistncia mdica preventiva. A lei n 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico Ocupacional, que exige o exame mdico pradmissional,o exame mdico peridico, o de retorno ao trabalho. 5 Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamento de doenas.

Desenvolvimento de um sistema de relatrios mdicos. Desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica Recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional. 6 Alcoolismo e dependncia qumica de drogas,medicamentos, fumos, etc. AIDS Estresse no trabalho Exposio a produtos qumicos perigosos como cidos.

7 Estresse um conjunto de reaes qumicas e mentais de uma pessoa a estmulos ou estresses no ambiente. Existe duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoal. Para reduzir o estresse temos: reaes cooperativas, recompensadoras e agradveis com os colegas, no tentar obter mais do que cada um pode fazer, relaes construtivas e eficazes com o gerente, compreender os problemas de chefe e ajuda-lo a compreender os seus, negocia com o chefe metas realsticas com trabalho. 8 Segurana no trabalho um conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. Principais reas de atividades: Preveno de acidentes Preveno de incndios Preveno de roubos. 9 Acidente um fato no premeditado do qual resulta dano considervel e a preveno de acidentes atualmente so divulgados como caractersticas de acidentes ocorridos no pas com o nmero de mortos, feridos, aleijados, incapacitados para o trabalho. Os acidentes no trabalho so distribudos em: Acidente sem afastamento Acidente com afastamento Incapacidade temporria Incapacidade permanente Morte

10 CF o Coeficiente de Freqncia e significa o nmero de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milho de homens por horas trabalhadas durante o perodo de tempo considerado (mensal ou anual). Frmula : CF= n de acidentes com afastamento x 1000000 N de homens / horas trabalhadas

O CG o Coeficiente de Gravidade e significa o nmero de dias perdidos e computados em cada um milho de homens/horas trabalhadas durante o perodo de tempo considerado (mensal ou anual). Frmula: CF=n de dias perdidos + n de dias computados x 100000 N de homens/ horas trabalhadas 11 Como desenvolver um programa H&S: envolva a administrao e empregados no desenvolvimento de um plano de higiene e segurana; rena o apoio necessrio para implementar o plano; determine os requisitos de higiene e segurana; avalie os riscos existentes no local de trabalho; corrija as condies de risco existentes; treine os empregados em tcnicas de higiene e segurana; desenvolva a preocupao de tornar o trabalho isento de riscos; e melhore continuamente o programa de higiene e segurana. 12 Em todo acidente de trabalho esto presentes os seguintes elementos: agente, a parte do agente, a condio insegura, o tipo de acidente, a ato inseguro e o fator pessoal de insegurana. 13 As condies inseguras, so as condies fsicas ou mecnicas existentes no local, na mquina, no equipamento ou na instalao e que leva ocorrncia do acidente. E o ato inseguro, a violao de procedimento aceito como seguro. 14 Foi feita uma pesquisa para identificar quais os traos de personalidade das pessoas mais propensas a ter acidentes, mas no se conseguiu definir quais os traos comuns que predispem as pessoas a acidentes, pois uma pessoa predisposta a acidentes em um tipo de trabalho, pode no ser em outro.A predisposio parece ser, portanto, situacional. 15 Existem duas atividades bsicas que podem prevenir acidentes, a eliminao das condies inseguras, fazendo o mapeamento de reas de risco, analisando profundamente os acidentes, a alta administrao dando apoio irrestrito; e reduo de aos inseguros, fazendo processos de seleo de pessoal. 16 O custo direto dos acidentes o total das despesas decorrentes das obrigaes para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exerccio do trabalho, e em geral so cobertas pelas companhias de seguro. E o custo indireto do acidente do trabalho, segundo a ABNT, envolve todas as despesas de fabricao, despesas gerais, lucros cessantes e demais fatores cuja incidncia varia conforme o tipo de industria.

17 O programa H&S deve ser monitorado em termo de custos/benefcios pelos especialistas em RH, gerentes, e, sobretudo, contar com a participao de todos os funcionrios.Alm disso, o programa deve ser julgado atravs de critrios como

melhoria no desempenho do cargo, reduo dos afastamentos por acidentes ou por doenas e reduo de aes disciplinares. 18 QVT refere-se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.Seus principais elementos so: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas. 19 O modelo de QVT de Nadler e Lawler, est fundamentado em quatro aspectos: participao dos funcionrios nas decises, reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de grupos autnomos de trabalho, inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional, e melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, horrio de trabalho, etc. E o modelo de Hackman e Oldhan, para eles as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. 20 Para Walton existem oito fatores que afetam a QVT, que so: compensao justa e adequada; condies de segurana e sade no trabalho; utilizao e desenvolvimento de capacidades; oportunidades de crescimento contnuo e segurana; integrao social na organizao; constitucionalismo; trabalho e espao total de vida; e relevncia social da vida no trabalho. 21 Um programa de bem estar tem geralmente trs componentes: ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade; educar os funcionrios a respeito de riscos de sade; e encorajar os funcionrios a mudar seu estilo de vida.

Captulo 16
01 Banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes.E banco de dados de RH, um sistema de armazenamento e acumulao devidamente codificados, disponveis para o departamento de RH. 02 Informaes, so os dados processados, que tero a partir da um significado e intencionalidade. J os dados, no possuem informaes, so caractersticas, que ainda no processadas, no possuem serventia. 03 Os principais bancos de dados da ARH, so: cadastro de pessoal, cadastro de cargos, cadastro de sees, cadastro de remunerao, cadastro de benefcios, cadastro de treinamento, cadastro de candidatos, e cadastro de mdico.

04 A manuteno e atualizao do banco de dados so da responsabilidade dos seus usurios, isto , dos especialistas do RH, dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios. 05 Sistema de informao de RH um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organizao. 06 Os dois objetivos bsicos so: reduzir os custos e tempo de processamento da informao, e o outro proporcionar suporte para deciso, ou seja, ajudar os gerentes de linha e funcionrios a tomar melhor deciso. 07 O sistema de informao destinado RH um procedimento sistemtico para coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessrios organizao a respeito dos seus recursos humanos e de suas respectivas atividades, alm das caractersticas das unidades organizacionais. 08 O sistema de informao gerencial de RH um sistema planejando para colher, processar, armazenar e disseminar informao, de modo a permitir a tomada de decises eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. 09 Os funcionrios tambm precisam acessar e receber informaes a seu respeito e de seu trabalho, cargo, diviso e a respeito da organizao, para tanto, o sistema de informao precisa ser ajustado s suas necessidades e convenincias. 10 O Prism RH, passou a ser o benchmarck copiado pelas reas de RH para chegar a um escritrio sem papis.Suas principais caractersticas so: processamento de candidatos admitidos; manuteno do banco de dados pelo funcionrio; dados sobre os cargos; administrao por objetivos. 11 Os sistemas de monitorao de Rh tradicionais, so do tipo autoritriocoercitivo, estritamente fechado e impositivo. J os sistemas de monitorao de RH modernos, esto partindo para o empoderamento das pessoas e colocando em suas mos e cabea a responsabilidade pelas decises sobre seu trabalho. 12 A jornada de trabalho o numero de horas dirias ou semanais ou mensais que o funcionrio deve cumprir para atender ao seu contrato individual de trabalho e satisfazer conveno coletiva de trabalho. 13 O calendrio anual estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes, que so os dias que ficam entre os feriados em que no se trabalha, compensando com horas extras. E as frias coletivas funcionam como um meio de simplificao do calendrio e como reduo de custos laborais. 14 Os principais programas alternativos e flexveis, so: semana de trabalho reduzida uma diminuio de dias trabalhados na semana, mas com o aumento

de horas por dia para fechar a carga horria da semana; horrio flexvel de trabalho o trabalho realizado em um programa ajustvel de horas dirias que cada funcionrio faz a seu modo; trabalho compartilhado duas ou mais pessoas compartilham ou executam um mesmo cargo; trabalho remoto o trabalho realizado em casa e o funcionrio no precisa comparecer organizao; trabalho parcial o trabalho regular, mas no realizado em tempo integral. 15 Semana de trabalho reduzida, uma semana em que por algum motivo, diminui-se os dias de trabalho, mas aumenta a carga horria para completar a semana. E horrio flexvel de trabalho uma programao de trabalho que permite ao funcionrio uma certa escolha no seu padro de horas dirias. 16 Trabalho compartilhado e quando um mesmo cargo de tempo integral dividido entre duas pessoas, cada qual trabalhando meia jornada diria. Trabalho remoto o trabalho realizado em casa e o funcionrio no precisa comparecer organizao. E trabalho parcial o trabalho regular, mas no realizado em tempo integral. 17 Porque hoje as empresas possuem uma maior confiana em seu empregado, havendo um maior comprometimento do mesmo com a empresa, percebeu-se tambm que se gastava muito com a fiscalizao, alm de gastar tempo tambm. 18 O balano social um documento que recapitula os principais dados que permitem apreciar a situao da organizao no domnio social, registrar as realizaes efetuadas e medir as mudanas ocorridas no curso do ano em referencia e nos anos anteriores. 19 O capital intelectual um ativo intangvel e de difcil mensurao e avaliao, constitui o ativo que mais traz retorno organizao e indiscutivelmente o principal motor que garante o sucesso organizacional, vale a pena investir nele. 20 O ativo intangvel importante para a empresa, pois traz diversas contribuies benficas para a organizao, focando o cliente, o processo, a categoria da competncia, o desenvolvimento e a renovao, pois todos estes focos contribuem para o desenvolvimento da organizao.