Niveles de Estrategias

a) Estrategia de Nivel Corporativo

El primero en el mbito empresarial (externo), en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas especficas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco terico de Michael Porter. (fuerzas Competitivas de Porter)

b) Estrategia de Nivel Funcional

Se refiere al nivel funcional (interno) por el cual se rige la administracin de las funciones organizativas internas (Finanzas, Costos, comercializacin, etc.) para agregar valor a los bienes y servicios. En este punto aparece la cadena del valor. Se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratgica, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin (Porter). ESTRATEGIA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Contabilidad Sistemas de Costos Cadena del valor COSTOS

c) Estrategias de Nivel Operativo

En tercer lugar se dirige la atencin hacia las estrategias corporativas o de mltiples unidades de negocio, definidas aqu como aquellas que procuran la sinergia para una organizacin mediante la conjuncin habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocios. Se trabaja a corto plazo. Cada unidad operativa ejecuta su planeacin y su estrategia.

UEN (UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO) El Objetivo de identificar las UEN es asignar objetivos estratgicos y recursos. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran siempre. Fbrica de lpices escribir Empresa que fabrica equipos para

Una UEN tiene tres caractersticas: Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s. Tiene sus propios competidores. Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin de utilidades.

Definicin de las Estrategias

a) Estrategia segn la Estructura del Sector Industrial: CONCENTRADA: mercado Pocos tienen un porcentaje importante de participacin de

FRAGMENTADA : Muchos competidores y ninguno con un porcentaje importante.

Caractersticas Industria Fragmentada - Barreras de entrada Bajas - Ausencia de economas de escala, difcil obtener ventaja en costos - Ausencia de curva de experiencia - Bajo poder de negociacin con proveedores y clientes, por tamao - Poca diferenciacin del producto - Necesidades del mercado muy diversas - Ausencia de lideres. Estrategias a Seguir: - Crear economas de escala - Neutralizar las razones de la fragmentacin. Lograr Concentrar - Focalizacin o especializacin en un producto, caractersticas propias . - Crecimiento, a travs de fusiones o adquisiciones b) Estrategia segn el ciclo de vida de la Industria Surgimiento Crecimiento Madurez Declinacin

Etapa de Surgimiento y Crecimiento Caractersticas

Incertidumbre tecnolgica Incertidumbre estratgica Alta volatilidad de los costos Horizonte de tiempo corto

Problemas
- Materia Prima y Componentes - Ausencia de estandarizacin - Confusin de los Clientes Costos Altos y calidad errtica

Estrategia a Seguir DESARROLLAR TEMPRANAS BARRERAS DE MOVILIDAD Crear fuerte posicionamiento e imagen de marca Desarrollar fuertes relaciones con proveedores y canales de distribucin Desarrollo de tecnologa innovadora Desarrollo de patentes

Etapa de Maduracin Caractersticas

Disminucin de la tasa de crecimiento Clientes repetitivos Competencia Cambia (sea Nacional o Internacional) Se reducen los mrgenes de utilidad.

Estrategias a seguir
Racionalizar la Mezcla de Productos Definir una estrategia de precios Innovar y rediseo de fbricas No quedar atrapado en el medio (indiferenciado) Diversificarse Diferenciarse Expandirse Vender

Etapa de Declinacin Caractersticas

Cae la Demanda Incertidumbre Cambio en los gustos Sustitucin Tecnolgica

Peligros
- No reconocer la declinacin - Guerra de desgaste - No invertir selectivamente

Estrategia a seguir
Minimizar la inversin De estabilidad o supervivencia (nuevo estilo de liderazgo, reduccin de costos, reasignacin o reduccin de activos, reposicionamiento de la empresa) Dedicarse a nichos favorables Crear barreras de movilidad Retiro rpido o cosecha

Estrategia de Crecimiento
1. Crecimiento Estable . Crecimiento de la empresa conforme al crecimiento del mercado, ello implica una estrategia conservadora 2. Crecimiento Real Crecimiento de la empresa mayor que el crecimiento del mercado. Ello implica una estrategia agresiva-ofensiva.

Expansin o Penetracin (nuevos clientes en mercado actual) o Desarrollo de nuevos mercados o Desarrollo de nuevos Productos (lanzamiento en mercado actual de productos nuevos o mejorados) Crecimiento

Diversificacin o Concntrica (aprovechar algn punto fuerte de la empresa, agregando actividades complementarias - Integracin Vertical - Integracin Horizontal o Pura (desarrollar actividades sin ninguna relacin con los productos o los mercados existentes, es riesgosa)

Matriz de Crecimiento
(Igor Ansoff)
PRODUCTO ACTUAL MERCADO ACTUAL PENETRACIN DESARROLLO DE PRODUCTO NUEVO

NUEVO

DESARROLLO DE MERCADO

DIVERSIFICACIN

Estrategia de Diversificacin: Busca crecer a partir de oportunidades situadas fuera del sector industrial Solo si la empresa est sana y cree haber cumplido su proceso de Expansin o especializacin Para generar mayores rentabilidades Para invertir excedentes financieros Para reducir el riesgo.

POLTICAS
Son Guas de accin, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre alguna situacin (problema) repetitiva en la organizacin. - Son criterios generales de ejecucin que contribuyen al logro de los objetivos y facilitan la implementacin (puesta en marcha) de las estratgias.

Polticas Estratgicas o- Generales. Se formulan a nivel gerencial y se refieren a lineamientos que guan la actividad de toda la empresa, por ejemplo Los ascensos se basarn en la evaluacin anual de desempeo. Polticas Departamentales. Lineamientos generales que se refieren a cada departamento. Por ejemplo. El horario de colacin del departamento de administracin ser entre las 14:00 y las 15:00 hras. Polticas Operativas. Se aplican en las unidades de cada departamento, por ejemplo La bodega atender en horario continuado hasta 30 minutos despus de terminado el turno. Importancia de las Polticas Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal al dejar en ellos ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo al nivel ejecutivo, disminuyendo las consultas. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Se toman decisiones uniformes en todos los niveles. Indican al personal como deben actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del personal nuevo.

RECURSOS
Tipos de Recursos Recursos Financieros Humanos Tecnolgicos Asignacin Desarrollo y anlisis de presupuestos

Presupuesto
Es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Objetivos de los presupuestos 1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. 2. Controlar y medir los resultados, fijar responsabilidades en las diferentes reas de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos previstos. 3. Asignar adecuadamente los recursos y coordinar estos en las diferentes UEN o CC para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Debe incluir el objetivo de rentabilidad y el programa definido para lograrlo.Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa, Incluye: Presupuesto Operaciones Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de Materiales (insumos) Presupuesto de Mano de Obra Presupuestos de Gastos de Fabricacin (CIF) Presupuesto De Gastos de Venta Presupuesto de Gastos de Administracin.

Presupuesto Financiero Presupuesto de detallado de Ingresos Presupuesto de Egresos Flujo de Caja

Presupuesto de Inversiones Presupuesto de Activos Tangibles Presupuesto de Activos Intangibles.

Tcnicas de Planeacin
El objetivo es utilizarlas como herramientas que contribuyen a la toma de decisiones en cuanto a la programacin adecuada de las actividades encaminadas al de los objetivos planteados. 1.- Manuales de Objetivos y Polticas
Gua autorizada al interior de una organizacin, contiene los objetivos a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, clasificados por departamentos y las polticas generales y especficas definidas para cada pbjetivo.

2.- Diagrama de Procesos y de Flujos.

Contribuye a representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Permiten apreciar separadamente cada paso al interior de un proceso. Tiene especial importancia en la revisin de procesos administrativos (control). Como las organizaciones son dinmicas permite la revisin y modificacin de los procesos basados en los cambios al interior de la organizacin (Manual de procedimientos y Manual de funciones). (ejemplo Formato)

3.- Grfica Gantt

Es un diagrama o grfica de barras cuyo objetivo es controlar la ejecucin simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Es una herramienta de grfico de tiempos asociados a fechas y actividades a realizar. Primero identificar las tareas a realizar y luego determinar el tiempo de duracin de cada tarea, las fechas de inicio y trmino. Mediante el color de cada barra podemos controlar el nivel de avance de cada actividad y de sus actividades asociadas. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Activ. 1 Activ. 2 Activ. 3 Activ. 4 Activ. 5 Activ. 6 Activ. 7 Activ. 8 Activ. 9 Activ. 10 Mes 10

Manuales Administrativos Concepto de Manuales: Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin. Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas. Clasificacin de Manuales Administrativos A.- Manual de Organizacin. B.- Manual de Polticas. C.- Manual de Procedimientos y Normas. D.- Manual de Funciones. Administracin del Tiempo
"Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial" La antigua fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un excelente ejemplo para reconocer la ecuacin que toda persona u organizacin debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo "Urgente" y lo "Importante", entre el "Hoy" y el "Maana" "Muchas veces, al igual que el granjero de la fbula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo plazo (la gallina)" Los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estn orientados por una lgica de corto plazo. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo es aquel que incorpora superar la eficacia, que slo se preocupa por el logro de objetivos sin evaluar la relacin costo beneficio y tambin de la eficiencia, que se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el recurso fundamental: las necesidades de las

personas involucradas en el proceso. La efectividad puede hacer la diferencia superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la sensacin de correr a los problemas siempre desde atrs, atender slo lo urgente, vivir de crisis en crisis, etc. , sin llegar a tener una actividad preactiva. Lo Urgente y lo Importante Lo Urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata.. Esta capacidad se expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de una organizacin.

lo Importante. Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo Urgente y lo Importante.

Los Organigramas
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Tipos de Relaciones en la organizacin Jerrquicas. La Jerarqua es el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa. - Jerarqua dada por el Cargo. - Jerarqua dada por la Capacidad - Jerarqua dada por la Remuneracin Se refiere a aquellas relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. Autoridad Lineal Autoridad lineal. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos, cada uno sabe de quien recibe ordenes y a quien debe informar. La responsabilidad no se delega. Funcionales. Son aquellas que se establecen al interior de la organizacin y con el medio. Pueden ser relaciones funcionales coordinadas entre personas, departamentos a objeto de cumplir los objetivos. Dice relacin con las actividades propias de cada persona o departamento que engranar con el entorno interno y externo de la organizacin.

Asesoras. Se refiere a las relaciones de apoyo a los diferentes niveles de la organizacin. En la mayora de las empresas aparece el empleo del trmino staff, en las estructuras de organizacin. Puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar ordenes. Ventajas de un Organigrama -Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo. -Muestra quin depende de quin -Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin -Obliga a sus autores aclarar sus ideas. -Medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Desventajas del Organigrama -Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales y relaciones de informacin. -Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad Gerente General

Asesoria Externa

Gerente de Administ. y Finanzas

Recurso Humano

Contabilidad

Adquisiciones

Finanzas

Tipos de Organigramas 1. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. (Presentado anteriormente). 2. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. 3. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. 4. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.

Diagramas de flujo
Cmo representamos grficamente los diferentes pasos de un proceso? Mediante los diagramas de flujo podremos comprender rpidamente el proceso en su totalidad, facilitando as su anlisis para modificarlo y mejorarlo. Definicin Un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos que seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y despus de realizar una serie de acciones, llegamos a una salida. Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:

El diagrama de flujo tiene las siguiente caractersticas y ventajas: Es una representacin grfica de las secuencias de un proceso, presenta informacin clara, ordenada y concisa. Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas. Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor aadido etc. Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar oportunidades de mejora. Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados e investigados. Ayuda a entender el proceso completo. Permite comprender de forma rpida y amena los procesos. Smbolos Para representar la informacin, necesitamos una serie de smbolos bsicos que emplearemos en la confeccin de diagramas de flujo:
Comienzo o final de proceso: en su interior situamos materiales, informacin o acciones para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo. Conexin con otros procesos: Nombramos un proceso independiente que en algn momento aparece relacionado con el proceso principal.

Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una salid

Informacin de apoyo: Situamos en su interior la informacin necesaria para alimentar una actividad ( datos para realizarla )

Decisin/ Bifurcacin: Indicamos puntos en que se toman decisiones: s o no, abierto o cerrado

Conexiones de pasos o flechas: Muestran direccin y sentido del flujo del proceso, conectando los smbolos.

Documento: Se utiliza este smbolo para hacer referencia a la generacin o consulta de un documento especfico en un punto del proceso