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R O D D WA G N E R & JAMES K. HARTER, PH.D.

ELEMENTOS DA GESTO DE EXCELNCIA

INTRODUO

O valor do comprometimento dos funcionrios

eanut era um apelido improvvel para aquele trabalhador do terminal de cargas e veterano do sindicato dos estivadores. Debaixo do bon do time de beisebol Big Dogs e usando um suter azul estava um homem imponente que mais parecia um jogador de basquete da NBA. Seu supervisor, Lou, perguntou se ele aceitaria dar uma entrevista para uma pesquisa sobre o que constitui uma boa vida prossional. De jeito nenhum, respondeu ele. Peanut realmente no gostava da grande empresa para a qual trabalhava e no queria fazer parte de nenhuma tentativa de dourar a plula. Eles no vo perguntar sobre a empresa argumentou o supervisor. Vo perguntar sobre o que acontece aqui. Sobre mim, sobre nossa equipe. Voc faria isso como um favor pessoal para mim? Assim diferente cedeu Peanut. Ele tinha muitas coisas boas para contar sobre Lou, sua equipe e o trabalho no terminal. Por voc, eu topo. Aps algumas perguntas do entrevistador, Peanut relaxou e passou a contar, empolgado, histrias sobre Lou e as melhorias que ele levara ao local de trabalho. Depois que comeou a falar do supervisor, no parou mais.
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Lou se importa com a situao de todo mundo disse. Ele entende das coisas. Consegue assumir o controle das situaes. Nunca vimos as mudanas no nosso ambiente acontecerem como agora. Temos um sujeito que nos d ateno. Se voc leva um problema para Lou, ele o ajuda a resolver. Sempre que o entrevistador fazia uma pergunta, Peanut se estendia na resposta, contando como Lou ouvia as ideias do pessoal do terminal, elogiava um bom trabalho, preparava ou ajustava os equipamentos, ia resgatar algum em apuros por causa de um veculo com problemas ou dava conselhos sobre assuntos pessoais. Um timo supervisor elogiou o estivador. No ca s dando ordens de cima, tambm trabalha junto com as pessoas. Nem toda situao envolve autoridade e denncia das transgresses, punindo os trabalhadores pelos erros que cometeram. preciso algum que se importe com voc, com o que est acontecendo, que se preocupe em ajud-lo quando tiver um problema e que pergunte: Posso fazer alguma coisa? esse tipo de gente que queremos. Vimos vrias pessoas chegarem e partirem. Lou o melhor que j tivemos. Ele faz diferena. E que diferena! Peanut tinha uma percepo sbia sobre o que um bom gerente, uma noo que corresponde s descobertas feitas a partir do maior banco de dados do mundo de opinies de funcionrios e desempenho de empresas. Esses resultados mostram que, ao arregimentarem as tropas, os gerentes de linha de frente importam mais do que altos executivos. Supervisores empenhados conseguem motivar at o mais pessimista dos funcionrios. Grandes gerentes como Lou obtm melhores resultados nanceiros justamente porque melhoram a vida de seus funcionrios. Identicar os mecanismos capazes de aumentar o comprometimento dos funcionrios, traduzindo-os em lucros, exigiu uma quantidade enorme de pesquisas. Mais de uma dcada atrs, a Gallup fez uma ampla anlise de como as empresas vi10

nham gerindo o seu pessoal e descobriu que a maioria atirava no escuro. Algumas empresas costumavam encomendar grandes pesquisas de opinio entre seus funcionrios, esperando encontrar as informaes que importavam em meio s 100 ou 200 perguntas do questionrio. As respostas que obtinham eram complicadas demais para fornecer algum feedback, e mesmo que este feedback fosse fornecido, as empresas no saberiam o que fazer com ele. Os executivos presumiam que havia um nvel geral de satisfao em toda a empresa e que eles os veteranos eram os principais propulsores dos sentimentos de seus funcionrios sobre a organizao. Todos esses pressupostos estavam errados. A Gallup selecionou um grupo de seus cientistas sociais para examinar 1 milho de entrevistas com funcionrios cadastrados em seu banco de dados, as centenas de perguntas realizadas nos 10 anos anteriores e cada varivel sobre o desempenho das unidades de negcios que as organizaes haviam fornecido com suas listas de pessoal. O objetivo dessa anlise era descobrir quais perguntas dessas pesquisas e, portanto, quais aspectos do servio explicavam melhor as motivaes produtivas dos trabalhadores. No m, 12 elementos da vida prossional se revelaram o ncleo do contrato implcito entre funcionrios e empregadores. Por meio de suas respostas s 12 perguntas mais importantes e de suas aes dirias que afetavam o desempenho, aquele milho de trabalhadores estava dizendo: Se vocs zerem essas coisas por ns, faremos o que a empresa precisa. Os 12 elementos da gesto de excelncia encontrados na pesquisa so: 1. Sei o que esperam de mim no meu trabalho. 2. Tenho os materiais e equipamentos necessrios para realizar o meu trabalho corretamente.
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3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que fao de melhor todos os dias. 4. Nos ltimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho. 5. Meu supervisor, ou algum do meu trabalho, parece importar-se comigo como pessoa. 6. H algum em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento. 7. No meu trabalho, minhas opinies parecem contar. 8. A misso/objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho importante. 9. Meus colegas de trabalho esto comprometidos em realizar um trabalho de qualidade. 10. Tenho um(a) melhor amigo(a) no trabalho. 11. Nos ltimos seis meses, algum em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso. 12. No ltimo ano, tive a oportunidade de aprender e crescer no meu trabalho.* Por trs de cada um deles est uma verdade fundamental sobre a natureza humana no trabalho. As correlaes entre cada elemento e a melhoria do desempenho traam um roteiro para uma gesto de excelncia e tambm revelam fatos incrveis sobre como a mente humana moldada por milhares de anos de procura de alimentos, caa e cooperao dentro de uma tribo solidria e estvel reage num mundo relativamente novo e articial de estaes de trabalho, cronogramas de projetos, ambiguidade corporativa e alta rotatividade dos colegas de equipe. As pessoas
* Cada uma dessas armaes do Q12 representa milhes de dlares de investimentos dos pesquisadores da Gallup e, por isso, so de propriedade dessa organizao. No podem ser reimpressas ou reproduzidas por nenhum meio sem o consentimento por escrito da Gallup, Inc. Copyright 1993-1998 Gallup, Inc., Washington, D. C. Todos os direitos reservados.

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no foram criadas para se adaptarem s estratgias empresariais nem evoluram para isso. Em vez de contestarem esses fatos, os gerentes mais bem-sucedidos aproveitam o esforo, a virtuosidade e a energia resultante de empregar seres humanos, mesmo entendendo as rachaduras inevitveis nas suas armaduras. Ao anunciar a descoberta dessas 12 armaes cruciais, publicada no best-seller de Marcus Buckingan Primeiro quebre todas as regras!, Tom Peters escreveu: Grandes gerentes so a argamassa de uma organizao. Eles criam e mantm coesas as dezenas de pessoas que movimentam empresas de alto desempenho.1 Muitos executivos lutam para formular uma estratgia a m de aumentar os lucros por intermdio de seus funcionrios. Com frequncia recorrem ao clculo simplista de que menos funcionrios = custos menores, sem considerar a grande produtividade que depende do comprometimento de cada pessoa. No acredito que um nmero suciente de investidores tenha feito a pergunta mais importante: as empresas podem obter ainda mais sucesso focando a otimizao da contribuio de cada funcionrio, em vez de simplesmente tentar reduzir o custo de empreg-los?, escreveu um colunista de The Wall Street Journal. Talvez ns, como investidores, precisemos ter mais conscincia de como essas pessoas que limpam nossos quartos nos hotis, preparam nossas refeies e passam nossos cartes de crdito pela mquina so tratadas e remuneradas, em vez de apenas tentar cortar ainda mais as despesas. A motivao da equipe, embora difcil de quanticar, deveria fazer parte da anlise de investimentos.2 A motivao da equipe quanticada e seu efeito sobre a rentabilidade est sendo constantemente analisado com base nos arquivos da Gallup. As respostas de Lou e Peanut s 12 armaes apresentadas anteriormente so apenas duas entre os 10 milhes de respostas no banco de dados. Os 12 elementos atual13

mente so avaliados em 41 idiomas e 114 pases, em setores to variados como os de energia eltrica, lojas varejistas, restaurantes, hotis, hospitais, fbricas de papel, reparties pblicas, bancos, jornais e dezenas de outros. Cada vez que a Gallup conduz um censo sobre a opinio dos funcionrios dentro de uma empresa, solicita tambm todos os dados de desempenho disponveis: pesquisas de clientes, pedidos de demisso, acidentes, produtividade, afastamentos por doenas, criatividade, vendas e rentabilidade. Quando analisados em conjunto, os 12 elementos e os indicadores das empresas mostram como a sade delas afetada pelo comprometimento de seu pessoal. O desempenho de uma empresa comea pelo ato mais bsico: ir trabalhar. O absentesmo entre os funcionrios empenhados 27% inferior ao daqueles totalmente descomprometidos. Numa empresa com 10 mil pessoas, o absentesmo causado pela desmotivao custa cerca de 5 mil dias perdidos por ano, no valor de 600 mil dlares em salrios pagos sem a contrapartida do trabalho realizado.3 Os gerentes que mantm nveis maiores de comprometimento em suas equipes poupam s suas empresas o custo desses s vezes eufemisticamente denominados dias de sade mental. As pessoas pedem demisso por vrios motivos. Alguns deles, como a volta universidade ou a transferncia do cnjuge para outra cidade, no reetem a qualidade da vida prossional. Mesmo funcionrios sob uma gesto excelente nem sempre pretendem permanecer por toda a vida na mesma empresa. Mas normalmente a sada est relacionada ao trabalho. Numa economia de livre mercado, pedir as contas a defesa do funcionrio contra condies desmotivadoras, com consequncias caras para a empresa. No incomum, por exemplo, alguns varejistas sofrerem rotatividade anual de 100%. Os executivos desses ramos costumam registrar as idas e vindas e o eterno treinamento
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de novas contrataes como um custo inevitvel da seleo de mo de obra barata, recm-formada, cujas vidas no se estabilizaram. Entretanto, dentro dessa instabilidade reside um custo oculto da m gesto: unidades de negcios com um excesso de funcionrios desmotivados sofrem de uma rotatividade 31% superior daquelas com uma massa crtica de funcionrios comprometidos.4 Vendo o entra e sai nos demais setores, os lderes das empresas de baixa rotatividade costumam respirar aliviados, sem perceber que, embora as admisses e demisses sejam menos frequentes, o efeito do comprometimento sobre a mudana de pessoal em suas reas ainda maior. Dentro dessas organizaes mais estveis, as unidades de negcios com muitos funcionrios desmotivados tm rotatividade 51% superior daquelas com muitos funcionrios comprometidos.5 Alm disso, o custo de perder uma pessoa costuma ser maior nessas empresas. Embora a substituio de um funcionrio iniciante ou da linha de frente custe de 25 a 80% da sua remunerao anual, substituir um engenheiro, um vendedor, uma enfermeira ou outros especialistas em geral custa de 75 a 400% de seu pagamento anual.6 A rotatividade provocada pela falta de comprometimento custa s empresas de grande porte milhes de dlares por ano. Outro fato que pode gerar custo para as empresas que alguns funcionrios furtam, o que exerce um efeito negativo sobre a rentabilidade, porque a empresa precisa vender cinco, dez ou mais itens idnticos ao que foi furtado para cobrir seu custo. Seria bom se todos os pais ensinassem a seus lhos noes de certo e errado que os impedissem de furtar. Alguns funcionrios so suscetveis tentao, que ainda maior quando eles se sentem distantes da equipe. As perdas por furto so 51% maiores em grupos com um nmero muito grande de funcionrios descomprometidos.7
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A vida no emprego pode ser arriscada. Trabalhadores de usinas eltricas correm o risco de ser eletrocutados. Estivadores podem ter os dedos dos ps esmagados sob uma empilhadeira. E enfermeiras enfrentam o perigo de se espetarem com agulhas contaminadas. Na prtica, todos os culos de segurana, botas com reforo de ao, luvas de ltex e capacetes de proteo no conseguem substituir a vigilncia constante e um bom trabalho de equipe, mas esses dois elementos caem por terra quando os funcionrios pouco se importam com seus empregos. As chances de um trabalhador desmotivado sofrer um acidente so bem maiores do que as de seu colega dedicado. Os grupos de trabalho cujo comprometimento os enquadra no quartil inferior do banco de dados da Gallup sofrem em mdia 62% mais acidentes do que os grupos de trabalho do quartil superior.8 Para o observador externo, a conexo mais bvia entre o comprometimento dos funcionrios e a forma como a empresa opera seu atendimento ao cliente. Quem j foi vtima de um comissrio de voo grosseiro, um garom mal-humorado ou um instalador de TV a cabo negligente sabe como a experincia de um cliente no pode ser dissociada da experincia de trabalho daqueles que o atendem. Quem teve a sorte de deparar com um funcionrio empolgado sabe como ele consegue dar vida mesmo s promessas mais exageradas dos anncios da empresa. Embora grande parte da experincia dos clientes esteja fora do controle dos acionistas, as empresas com os mais altos nveis de comprometimento de suas equipes obtm avaliaes 12% melhores por parte dos clientes do que aquelas nas quais esse nvel mais baixo.9 Nenhuma legislao, exigncia ou incentivos consegue despertar a fora de um envolvimento emocional profundo para com a equipe. Esses diferentes efeitos se combinam para criar uma vantagem competitiva aprecivel para uma equipe motivada. Quando
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o banco de dados de cerca de 1 milho de equipes classicado em ordem decrescente de comprometimento e dividido ao meio, as chances de sucesso daquelas que se encontram na primeira metade so o dobro das que cam na metade inferior. Quando as equipes so divididas em quatro grupos de tamanhos iguais, as do quartil superior possuem trs vezes mais chances de sucesso do que as do quartil inferior, com produtividade 18% mais alta e rentabilidade 12% maior.10 O mesmo padro que ocorre nos nveis individuais e de equipes aparece tambm quando uma empresa inteira obtm um nvel alto de comprometimento. Entre as empresas de capital aberto do banco de dados, as que tinham maiores ndices de comprometimento auferiram lucro por ao 18% superior ao de seus concorrentes e, com o tempo, progrediram num ritmo mais acelerado do que seus colegas do setor.11 Nas melhores empresas para se trabalhar, milhes de pequenas aes estatisticamente insignicantes quando isoladas resultaram em melhores avaliaes dos clientes, reduziram o absentesmo, diminuram os acidentes, impulsionaram a produtividade e aumentaram a criatividade, e o resultado de tudo isso so empresas mais rentveis. Num grupo de contraste de empresas com nvel de comprometimento menor, a negligncia gerencial diminuiu o esprito de equipe e, com isso, prejudicou consideravelmente a rentabilidade. O comprometimento dos trabalhadores no absolutamente a nica causa do sucesso. Dependendo das circunstncias da empresa, pode nem ser a mais importante. Lanar um produto incrvel, descobrir novos mtodos de produo, gerir riscos cambiais ou de commodities, aperfeioar um modelo operacional eciente e muitas outras variveis sem qualquer relao com a estratgia de pessoal podem ter efeitos signicativos sobre o destino de uma empresa. Mas existem evidncias claras de que a criao e manuteno de um forte comprometimento dos fun17

cionrios como um dos poucos determinantes da rentabilidade que podem ser controlados pela empresa so alguns dos deveres mais importantes de qualquer organizao bem-sucedida. Elas introduzem uma vantagem poderosa impossvel de ser reproduzida por qualquer outro recurso. Em razo das consequncias nanceiras do comprometimento dos funcionrios, nenhum executivo que o ignore capaz de cumprir plenamente com suas responsabilidades ducirias para com os acionistas da empresa. E no importa quanto conhecimento tcnico tenha um gerente, ele cumprir totalmente com suas responsabilidades se cuidar do comprometimento de sua equipe. Cada captulo deste livro descreve em detalhes um dos 12 elementos. A explicao ilustrada pela histria de um gerente que resume aquele aspecto e se baseia no apenas no fato de o banco de dados hoje ser 10 vezes maior do que quando da descoberta das 12 armaes, mas tambm numa profuso de estudos de imagens do crebro, da gentica, psicologia, teoria comportamental dos jogos e outras disciplinas cientcas. Quando combinadas, essas descobertas mostram que uma das coisas mais estpidas que as empresas fazem tentar tornar seus recursos humanos mais produtivos ao mesmo tempo que combatem seu lado humano. Elas tambm demonstram que uma gesto de excelncia no um conceito amorfo difcil de quanticar. Os dados fornecem uma imagem clara do que mais importante para inspirar as pessoas a fazerem o que a empresa espera delas. Os gerentes cujos pers so apresentados aqui foram escolhidos dentre milhares de lderes que tiveram o nvel de comprometimento de sua equipe examinado pelos autores e depois submetido a um cuidadoso processo de vericao. Ainda assim, embora cada um seja exemplo de sucesso naquele elemento, nenhum deles oferece um manual padronizado de como enfrentar os desaos. No existem receitas de bolo para as questes complexas que en18

volvem as equipes. Cada uma delas requer a avaliao do gerente, seus pontos fortes, seu talento singular e sua dedicao. Voc no deve supor que as empresas para as quais esses gerentes trabalham so universalmente comprometidas. Algumas chegam perto disso. Outras no. Quase toda grande empresa tem ao menos alguns timos gerentes que mereciam ser escolhidos. Os 12 supervisores cujas histrias contamos neste livro representam o que poderamos apropriadamente chamar de grandes gerentes. Eles no constituem um panteo dos 12 absolutamente melhores, os gnios da gerncia que voc nunca encontrar em sua empresa. Pelo contrrio, so as almas gentis mas determinadas que voc encontrar em metade das pessoas numa tima empresa, e em uma em cada 10 vezes numa empresa ruim. Trata-se de gerentes como Lou, que melhoram a vida de funcionrios como Peanut e, ao mesmo tempo, mudam o rumo da companhia onde trabalham. Tudo comea com a gerncia disse Peanut. As pessoas comearam a abrir um pouco mais os olhos. Depois que zemos isso, passamos a ver coisas que no vamos antes.

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O PRIMEIRO ELEMENTO

Saber o que se espera

avia algo de errado com o Hotel Winegardner & Hammons, ao sul do aeroporto de Dallas. O estabelecimento no estava mantendo o nvel de preos esperado. Inspees mostraram diversas decincias, e a receita estava 1 milho de dlares abaixo da previso. Apesar de todos os sinais de que alguma coisa estava errada, a causa no era evidente. A opinio geral era de que se tratava de um bom hotel. O gerente era bastante respeitado, alguns dizem at que era adorado pelo pessoal. O prdio tinha apenas quatro anos e estava estrategicamente localizado, dadas as distncias, tpicas do Texas, em torno do Aeroporto Internacional Dallas/Forth Worth. Alm disso, era um Marriott, uma bandeira como a marca de um hotel chamada no setor de primeira linha. A Winegardner & Hammons, Inc. (WHI), a empresa com sede em Cincinnati que administra esse Marriott e outros 30 hotis nos Estados Unidos, decidiu que precisava de um gerente especializado em fazer os funcionrios atenderem s expectativas. A empresa encontrou a pessoa certa a apenas 44 quilmetros de distncia, administrando o Holiday Inn Forth Worth North, outra propriedade da WHI na poca, e a convocou em agosto de 2003 para identicar e corrigir o que estava errado.
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Nancy Sorrells foi recrutada para a tarefa por Kent Bruggeman, vice-presidente snior de recursos humanos que j havia ocupado o cargo de gerente-geral. Em visita ao Holiday Inn, ele participou de uma reunio com a equipe do hotel que o deixou impressionado a ponto de quase chorar. Cada supervisor conhecia todas as suas metas e sabia o que fazer para atingi-las, contou Bruggeman. Ele precisava da mesma clareza de expectativas no Dallas/Forth Worth Marriott. O hotel para o qual voc vai est misteriosamente arruinado, disse ele a Nancy. Voc anda por ele e no v nada de errado, nenhum motivo para estar daquele jeito. No sei qual o problema, mas voc vai levar mais de um ou dois dias para resolv-lo. Intensamente motivada, Nancy admitiu ter sido otimista demais quanto rapidez com que conseguiria fazer o estabelecimento dar a volta por cima. Ela se viu cercada de cticos. A maneira como foi recebida no foi nada calorosa. Um funcionrio comentou com outro, em tom de gozao, aps o primeiro encontro com a nova gerente, que mede apenas 1,60m, que achava que ela seria mais alta. Muitos a olhavam com ar de superioridade, por ela ter vindo de um Holiday Inn, uma bandeira de menos prestgio na hierarquia do setor hoteleiro. Aquilo foi bem assustador para ela, disse Julie Faver, a diretora nanceira do hotel. As pessoas comearam a critic-la. No se sentiam confortveis porque no sabiam que rumo estavam seguindo. Obviamente, tinham uma nova gerente e houve muito tumulto, e faltava a muitos funcionrios uma atitude prestativa de servio ao hspede. Nancy comeou a sondar um a um os funcionrios do hotel, procurando aqueles que ela poderia persuadir a compartilhar sua viso. Precisando de mais apoio, contratou para ajud-la novos gerentes que tinham uma mentalidade parecida com a sua. E comeou a revogar o que lhe pareciam ideias contraproducentes.
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Tnhamos incentivos de mais para as pessoas fazerem tarefas rotineiras, disse ela. O hotel cara na armadilha de pagar s pessoas por seguirem um processo, e no por atingirem os resultados certos. Os pagamentos abrangiam desde os funcionrios da recepo at os motoristas e garons. Combinados, esses pagamentos constituam um sistema de remunerao secundrio que desviava as pessoas dos objetivos corretos, segundo disse Bruggeman. Em vez de pequenas recompensas pautadas nos processos, Nancy estabeleceu a oferta de recompensas permanente da WHI com base no resultado bnus aos supervisores pelo desempenho nanceiro do hotel. Ningum mordeu a isca. As pessoas estavam jogando aquilo contra mim, dizendo: Voc s pode estar brincando. Ns nunca zemos oramento! Essas mudanas no melhoraram em nada sua popularidade entre a equipe. Eles pensavam: A vem a Bruxa Malvada do Oeste para me depenar, observou ela. Seja por causa do estilo da nova gerente ela admitiu que melhor em corrigir do que em reconhecer , ou de uma arraigada cultura de mediocridade ou das duas coisas, Nancy contou com apenas uns poucos aliados-chave durante seus primeiros meses no Marriott. Aquilo a isolava prossional e pessoalmente. Um ms depois de ter chegado, eu me aproximava das pessoas e elas paravam de conversar, contou Nancy. Eu pensava: Ser que vocs no entendem que vim para ajudar? Seu plano no estava funcionando. No fundo do poo, um dos chefes de departamento mais antigos a confrontou: Eu gostaria de segui-la, mas no sei aonde voc est indo. Na luta para organizar a equipe em torno das metas certas, a gerente do hotel enfrentou o desao mais bsico, mas s vezes mais
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difcil, de um supervisor: descobrir como combinar os esforos individuais para obter o mximo resultado acumulado. Em sua clssica explicao sobre a economia de livre mercado, A riqueza das naes, Adam Smith descreve como separar a fabricao simples de alnetes em vrias tarefas distintas aumenta consideravelmente a produo em consequncia de uma diviso e uma combinao apropriadas de suas diferentes operaes. Se um homem esticar o arame de ao, outro endireit-lo, um terceiro cort-lo, um quarto zer a ponta, um quinto amol-lo no topo para receber a cabea e assim por diante, a equipe produzir 200 vezes mais alnetes do que se cada homem trabalhasse de forma separada e independente.1 Mesmo para uma ideia to simples como essa, encontrar a melhor maneira de coordenar o trabalho em uma equipe algo que tem confundido os gerentes atravs dos sculos. J que a ecincia de uma empresa depende em grande parte da combinao perfeita das responsabilidades individuais, o primeiro elemento da gesto de excelncia a clareza do trabalho. Quando os pesquisadores da Gallup saram em busca das questes mais preditivas do desempenho, uma das mais diretas se revelou uma das mais poderosas: Sei o que esperam de mim no meu trabalho. Grupos com pontuao alta nesse quesito so mais produtivos, mais rentveis e at mais criativos. Vantagens substanciais s no primeiro elemento geralmente correspondem a uma produtividade de 5 a 10% maior, milhares de clientes mais satisfeitos e de 10 a 20% menos acidentes de trabalho. Uma usina eltrica pede que seus funcionrios deem ideias de reduo de custos, como nas caixas de sugestes de muitas empresas. Das ideias implementadas, a sugesto tpica dos funcionrios menos comprometidos poupa empresa 4 mil dlares, enquanto a dos funcionrios mais empenhados resulta numa economia de 11 mil dlares. Fica claro que o pessoal mais comprometido se esfora mais para encontrar uma soluo que ajude
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a empresa. Dos 12 elementos, o funcionrio saber o que se espera dele o que desempenha o maior papel na gerao de estratgias de reduo de custos. Para um gerente que tenta obter respostas positivas de sua equipe, o primeiro elemento o mais simples dos 12 mas mesmo assim no to fcil. Em mdia, apenas cerca de metade dos funcionrios do banco de dados internacional concorda fortemente com a armao de que sabem o que se espera deles.2 Mesmo em funes bem denidas, como pessoal de segurana, vendas, motoristas de caminho, enfermeiras ou pessoal de produo, os nmeros no impressionam, indo de apenas pouco mais da metade a dois teros. E o resultado cai para um tero em empregos cientcos, tcnicos e de informtica. incrivelmente comum encontrar indivduos com salrios altos que confessam: Realmente no sei o que esperam que eu faa aqui. A maior armadilha desse primeiro elemento que os gerentes presumem que a simplicidade da armao signica que a questo requer apenas uma soluo igualmente simples: Se as pessoas no sabem o que esperamos delas, vamos simplesmente lhes dizer. como turistas que, sem conhecer o idioma local, falam em sua prpra lngua, s que mais devagar e mais alto. E igualmente inecaz. Saber o que se espera mais do que entender uma lista de atribuies. uma compreenso detalhada de como o que uma pessoa deve fazer se encaixa naquilo que todos os outros devem fazer, e de como essas expectativas mudam quando as circunstncias mudam. H quem diga que uma boa equipe como uma boa banda de jazz em que cada msico ouve os outros instrumentos enquanto toca o seu. Quanto mais prestarem ateno ao restante da banda e avanarem na msica, melhor o resultado.3 Um exemplo contrastante surgiu vrios anos atrs, quando um grupo de gerentes de uma empresa da Fortune 500 a rela25