tica, liderana e motivao no trabalho: microcomportamentos organizacionais associados entre os servidores pblicos

Autoria: Ricardo Corra Gomes, Solange Alfinito, Evan Berman

1. Resumo
Apesar de se afirmar que servidores pblicos se desviam do caminho da tica na conduo de suas tarefas e de ser este um fenmeno capaz de causar preocupao na sociedade brasileira, existem poucas explicaes sobre o que conduz ao comportamento antitico. Neste artigo, procura-se explicar como a liderana e postura exemplar dos gestores pblicos assim como um ambiente motivador poderiam estar relacionados com o comportamento tico dos servidores pblicos. A pesquisa foi realizada atravs de survey com servidores do governo federal. O artigo apresenta evidncias empricas sobre o papel da liderana e da motivao no comportamento tico de servidores pblicos.

2. Introduo
Este estudo tem o objetivo de contribuir com o conhecimento existente sobre gerenciamento do comportamento tico dos indivduos nas organizaes. As questes sobre tica no servio pblico permeiam o dia a dia dos cidados, onde denncias de desvios de conduta impetrados por pessoas que deveriam, por dever de oficio, zelar pela coisa pblica so veiculados a cada dia pelos rgos de imprensa. Com o advento dos conceitos de transparncia e responsabilizao das atividades realizadas por servidores pblicos, comumente denominada de accountability (Day & Klein, 1987), a sociedade passou a acompanhar, com o auxlio da mdia em um primeiro momento e mecanismos de controle em um segundo, as atividades realizadas pelos servidores pblicos, no intuito de diminuir a ocorrncia de atos considerados antiticos. Mas o que leva uma pessoa a cometer atos antiticos? Ou melhor, quais so os fatores que levam um servidor pblico a se comportar de maneira antitica? Seriam os salrios pagos pelo poder pblico aos seus servidores, que os levaria a buscarem alternativas de subsistncia? Seria o ambiente de trabalho, onde ningum dono do processo, sendo o cidado um ator distante que tem pouco ou nenhum poder para obrigar os gestores pblicos a se comportarem adequadamente? Neste estudo, busca-se explorar um pouco melhor os fatores que poderiam explicar o comportamento dos servidores pblicos no nvel federal com relao a questes ticas. Existem diversos estudos empricos que procuraram entender os fatores que influenciam o comportamento das pessoas nas organizaes. Dentre estes, poderiam ser apresentados o estudo realizado por Rainey e Steinbauer (1999), onde uma srie de fatores apresentada como determinante do desempenho de organizaes pblicas. Outro estudo importante e muito citado na rea foi apresentado por Boyne (2003) a partir de uma ampla reviso bibliografia com estudos publicados nos principais peridicos da rea de administrao pblica do mundo. Neste estudo, Boyne (2003) sugere que existem cinco conjunto de fatores que levam uma organizao a atingir a excelncia. Ambos os estudos ressaltam que os principais fatores influenciadores do microcomportamento organizacional seriam a liderana, aspectos motivacionais e regulao. Com relao ao efeito da liderana, este um fator de grande efeito sobre o desempenho das pessoas nas organizaes (Andrews & Boyne, 2010; Elenkov, 2002; Vigoda-Gadot, 2007). Alguns estudos avaliaram os efeitos da liderana no comportamento das organizaes pblicas (Graeff, 1983; Pfeffer, 1977). Entretanto ainda existem lacunas a serem preenchidas no que diz respeito ao efeito da liderana no comportamento tico de servidores pblicos. Por exemplo, Zhu (2004) argumenta que uma liderana tica est positivamente associada ao comprometimento dos empregados com a organizao e confiana dos empregados nos lderes. Na mesma linha, Elenkov (2002) encontrou evidncias empricas para o fato de que a liderana transformacional mais importante para o desempenho dos empregados do que a transacional. Nota-se uma preocupao utilitarista dos estudiosos com relao aos fatores que influenciariam o comportamento das pessoas no sentido de se melhorar o desempenho das organizaes, mas pouca ateno tem sido dada a questes ticas nestas discusses. Outro aspecto relacionado com o comportamento das pessoas nas organizaes a motivao, existem estudos correlacionando a motivao dos colaboradores com os resultados da organizao (Decotiis & Petit, 1978; Graeff, 1983; Nadler & Lawler, 1989; Rainey & Steinbauer, 1999). Outros estudos argumentam acerca da importncia da motivao como fator de melhoria do desempenho (Burke & Litwin, 1992; Fong & Tosi, 2007; Wright, 2007). Apesar de explorado na literatura behaviorista, escassos so os estudos em que se comparam aspectos motivacionais com comportamento antitico. Diante do exposto, este estudo 2

pretende responder seguinte pergunta de pesquisa: qual a relao entre estilos de liderana e satisfao do servidor pblico com seu trabalho com a apresentao de comportamento antitico? O artigo est organizado em quatro sees: aspectos tericos, onde elementos das teorias de liderana, motivao no trabalho e comportamento tico so explorados de modo a estruturar hipteses acerca do estudo; aspectos metodolgicos, onde a estratgia de investigao da pergunta de pesquisa apresentada, bem como mtodos de coleta e anlise dos dados; resultados da pesquisa; e, finalmente, a concluso, onde so apresentadas as contribuies, limitaes e solues de continuidade da pesquisa.

3. Referencial Terico
Muito tem sido escrito e falado sobre os fatores que determinam o comportamento das pessoas nas organizaes. Entretanto, ainda existem vrias lacunas quando se tenta entender o que leva uma pessoa a apresentar comportamento antitico nas suas atividades em empresas pblicas e privadas. De modo a lanar luz nesta discusso, o artigo inicia a discusso sobre o conhecimento existente a partir do que se considera como comportamento antitico. Em seguida, so apresentadas algumas explicaes sobre o que levaria uma pessoa a se comportar de maneira antitica. Neste estudo, liderana e questes motivacionais foram escolhidos como explicaes plausveis em funo da vasta literatura sobre estes dois temas como fator influenciador do comportamento das pessoas nas organizaes. 3.1. Comportamento Antitico De acordo com Menzel (2007, p. 3 - traduo livre), a grande maioria dos servidores pblicos so escrupulosos, dedicados, competentes e pessoas ticas perseguindo uma carreira no servio pblico com integridade e orgulho. Em decorrncia da herana do patrimonialismo herdada pela administrao pblica brasileira do tempo do imprio, os servidores pblicos so tidos como ineficientes, desidiosos, mal-intencionados, gostam de levar vantagem em tudo e no se preocupam com o bem do servio pblico (Costa, 2010). Alguns at mencionam que isso coisa da cultura brasileira (DaMatta, 1986), que j nasce assim e no tem como mudar (DaMatta, 1997), o chamado jeitinho brasileiro. Outros argumentam que este comportamento se reproduz em diversas culturas e no apenas no Brasil, recebendo nomes diferentes em cada pas (Smith, et al., 2012). Entretanto, antes de se aceitar este tipo de rtulo, que, como citado acima, pode ser infundado na grande maioria dos casos, seria preciso definir o que significa comportamento antitico de modo a estabelecer os critrios de mensurao pelos quais se poderia inferir se os servidores pblicos se acham antiticos. De acordo com Menzel (2007), tica pode ser considerada como um conjunto de valores que guiam o comportamento humano. Segundo esse autor, a definio de tica est relacionada ao comportamento, que permite que se defina se o ato certo ou errado. Em termos de comportamento organizacional, estudiosos no mundo todo tem dedicado esforo no sentido de identificar formas de gerenciar o comportamento tico de seus colaboradores (Berman, West, & Cava, 1994; Menzel, 2007) e de institucionalizar um comportamento tico nas organizaes (Brumback, 1992; Jose & Thibodeaux, 1999). De acordo com Menzel (2007), gerenciamento da tica em organizaes pblicas significa uma srie de aes cumulativas adotadas pelos gerentes para gerar uma conscincia tica que permeie todos os aspectos de como as atividades so realizadas no servio pblico. Segundo este autor, existem mecanismos formais e informais de se induzir as pessoas a um 3

comportamento tico nas organizaes. Brenner (1992) define como mecanismos explcitos e implcitos. Ou seja, os aspectos explcitos incluem cdigos de tica, manuais de poltica organizacional, materiais de treinamento dos colaboradores, programas de orientao dos colaboradores e comits de tica. No que concerne aos aspectos implcitos, estes seriam a cultura corporativa, sistemas de incentivo, liderana, polticas de promoo e sistemas de avaliao do desempenho. Menzel (2007) sugere quatro componentes para a gesto da tica nas organizaes: contratao, desempenho, treinamento e auditoria. Uma organizao assegura o comportamento tico contratando as pessoas certas, implementando mecanismos de avaliao do desempenho que assegurem e incentivem o comportamento tico, possibilitando treinamentos que reforcem a tica como um valor a ser resguardado e realizando atividades peridicas de auditoria. No julgamento de qual seria o melhor meio de se institucionalizar uma cultura tica em uma organizao, ainda existem poucos estudos normativos que definam de maneira categrica como as pessoas poderiam ser levadas a adotar um comportamento tico em suas atividades (Menzel, 2007). Alguns acham que basta dizer s pessoas o que esperado delas em termos de comportamento tico (Brumback, 1992). Outras entendem que o comportamento tico pode ser conseguido a partir de aes direcionadas, como a adoo de uma filosofia gerencial, comportamento exemplar dos lderes, emprego de sistemas de reforo de comportamento e definio de caractersticas do trabalho (Stead, Worrell, & Stead, 1990). De acordo com Berman et al. (1994), uma estratgia de liderana tica seria mais efetiva do que mecanismos regulatrios (cdigos de tica) para atingir os objetivos da gesto da tica. Eles relacionam a liderana tica com a minimizao de conflitos de interesse, reduo da necessidade de informantes e a promoo da equidade nas contrataes e promoes. Lderes efetivos demonstram atravs de seus comportamentos que acreditam no que dizem (Menzel, 2007). Reforando as ideias de Berman e amigos, Adam e Rachman-Moore (2004), ao avaliarem trs mtodos de institucionalizao do comportamento tico liderana gerencial, meios de coero e treinamento, descobriram que meios de coero o mecanismo menos adequado para influenciar os colaboradores a se comportarem de acordo com as regras de tica da organizao. Neste sentido, a preocupao se volta aos mecanismos tidos como informais (implcitos) de modo a entender quais seriam os fatores que possibilitariam o comportamento tico por parte dos colaboradores e esta ainda uma lacuna na teoria existente, pois no se sabe exatamente os fatores que poderiam induzir as pessoas a no reproduzirem comportamento antitico nas organizaes. Com base no conhecimento existente e no que foi indicado acima, estudo prope a liderana gerencial e fatores de reforo do comportamento, especificamente, liderana e motivao, como alternativas para explicar este problema de comportamento. 3.2. O papel da Liderana no Comportamento tico Liderana um conceito ambguo e dependente do contexto em que est situado (Pfeffer, 1977). Doherty e Horne (2002) definem liderana como uma forma de relacionamento social atravs da qual uma pessoa exerce influncia sobre outra. Esses mesmos autores argumentam que lderes no esto preocupados em fazerem as coisas da maneira certa, mas sim em fazerem a coisa certa (Doherty & Horne, 2002, p. 206 - traduo livre). Berson e amigos (2001), com base em extensa literatura, descreveram lderes como sendo pessoas visionrias e inspiradoras. Ou seja, o lder aquela pessoa que dedica a maior parte do seu tempo tentando demonstrar claramente sua viso, o propsito da jornada e a direo para onde o grupo deve seguir. Liderana considerada como fator-chave no desempenho de organizaes pblicas (Andrews & Boyne, 2010; Boyne, 2003; Rainey & Steinbauer, 1999) e privadas (Kirkpatrick 4

& Locke, 1996; Thomas, 1988; Waldman, Ramirez, House, & Puranam, 2001). De acordo com Rainey e Steinbauer (1999), os aspectos principais da liderana seriam estabilidade, multiplicidade, comprometimento com a misso organizacional, definio efetiva de objetivos, e uma gesto efetiva com relao aos aspectos administrativos e no trato com questes polticas. Antonakis, Avolio e Sivasubramiam (2003) identificaram trs tipos de liderana: transacional, transformacional e liberal (laissez-faire). Liderana transacional significa que o lder adota estilos gerenciais tradicionais ganhando ateno e melhorando o desempenho de seus subordinados oferecendo prmios ou punies de acordo com padres de comportamento prdefinidos (Kirkbride, 2006). Liderana transformacional significa que o lder conduz seus seguidores para alm de seus interesses atravs de carisma, inspirao, estmulo intelectual ou considerao individual (Bass, 1999). Liderana liberal o tipo de liderana onde o gerente se abstm do papel de lder e oferece pouco em termos de direcionamento e apoio (Kirkbride, 2006). Neste estudo, a liderana liberal no utilizada como fator de influncia do comportamento das pessoas nas organizaes por ela ser considerada como um baixo nvel de utilizao da liderana ou no liderana (Boehm & Yoels, 2009). No que diz respeito liderana transformacional, o lder influencia o comportamento dos liderados atravs de cinco tipos de liderana (Elenkov, 2002): (a) influncia idealizada (atributos) o lder possui carisma e demonstra comportamento que inspira poder e confiana, alm de demonstrar foco em ideais e na tica; (b) influncia idealizada (comportamento) as aes do lder so centradas em valores, crenas e em sentido apurado de respeito e apego misso da organizao; (c) motivao inspiradora so formas pelas quais o lder energiza seus seguidores atravs de uma viso otimista do futuro, enfatizando objetivos ambiciosos, projetando uma viso idealizadora e comunicando aos seguidores que a viso pode ser alcanada; (d) estmulo intelectual so aes realizadas pelos lideres que apelam para o senso dos seguidores os estimulando a pensar criativamente para encontrar solues de problemas consideradas como difceis; e (e) considerao individualizada uma situao na qual o comportamento do lder contribui para a satisfao dos seguidores aconselhando, apoiando e dedicando ateno s necessidades dos seguidores permitindo que eles consigam se desenvolver e alcanar um estgio de realizao pessoal. Com relao ao efeito que a liderana transformacional exerce sobre o comportamento das pessoas nas organizaes, a literatura existente indica a existncia de evidncias empricas de que esta seja positiva (Garca-Morales, Jimnez-Barrionuevo, & Gutirrez-Gutirrez, 2011; Wright & Pandey, 2010). Com relao liderana contingencial, os autores propem trs tipos de fatores: (a) liderana de recompensa contingencial - diz respeito ao comportamento dos lderes, que focam suas atividades no esclarecimento dos papis e tarefas que so requeridas de cada seguidor, atravs da distribuio de recompensas materiais ou psicolgicas de acordo com o atingimento de obrigaes contratuais; (b) gerenciamento ativo por exceo - significa que o lder exerce vigilncia ativa sobre os seguidores de modo que os padres sejam atendidos; e (c) gerenciamento passivo por exceo significa que o lder s intervm depois que uma no conformidade seja detectada, ou que algum erro tenha acontecido. A literatura existente indica que existe baixa associao entre liderana transacional e o comportamento das pessoas nas organizaes (Elenkov, 2002). Em outros casos, a associao estatstica nenhuma (Waldman, et al., 2001). Por outro lado, uma boa definio das tarefas, que estaria de alguma forma relacionada com uma perspectiva de gerenciamento ativo por exceo, poderia ser considerado como um indicativo de que o seguidor tem clareza daquilo que esperado de seu comportamento e isto poderia ser um estimulo intelectual (Kirkpatrick & Locke, 1996). As evidncias acima indicam que ainda existem dvidas importantes com relao ao efeito que 5

uma liderana efetiva poderia exercer sobre o comportamento das pessoas. De modo a esclarecer esta questo, a seguinte hiptese poderia ser proposta:
H1: quanto mais efetiva for a liderana menor a probabilidade de ocorrncia de comportamento antitico.

3.3 Motivao no trabalho Desde os primrdios dos estudos da administrao, estudiosos buscam formas de melhorar o comportamento das pessoas atravs de mecanismos de recompensas (Parsons, 1951). De acordo com Maslow (1943), motivao uma forma de determinao do comportamento das pessoas. Neste sentido, motivao empregada neste estudo como um mecanismo que os gestores de organizaes pblicas teriam para asseguram um comportamento tico por parte dos servidores. A suposio a de que pessoas motivadas realizam seu trabalho com mais zelo e com maior prazer (Burke & Litwin, 1992), o que os levaria a evitar agir de forma antitica, especialmente no servio pblico, que, por definio, no tem dono e nem patro (Rainey & Steinbauer, 1999). Mas o que poderia motivar (criar motivos) uma pessoa a agir eticamente? Rainey (1999) sugere que o desenho da tarefa tem o poder de motivar os servidores em funo de gerar interesse, crescimento, responsabilidade e comprometimento com a misso da organizao. Este mesmo autor sugere que a atratividade da misso da organizao tambm serve como elemento de motivao, pois induz a sentimento de autorrealizao com as atividades que realiza, bem como a satisfao de servir ao pblico, no caso de organizaes pblicas. De acordo com Evans (1986) o comportamento das pessoas nas organizaes pode ser sistematizado em trs grandes classes: habilidade para fazer o trabalho, motivao para fazer o trabalho e fatores externos que facilitam ou dificultam a realizao do trabalho. Este mesmo autor sugere que com as condies necessrias, as pessoas trabalham mais motivadas e esta motivao influencia seu comportamento no trabalho. De acordo com Wright e Davis (2003, p. 70) a satisfao com o trabalho est relacionada com dois comportamentos de interesse das organizaes identificados por Chester Barnard: (a) motivao para se juntar e permanecer na organizao e (b) motivao para trabalhar de maneira rdua e bem na organizao. Estes mesmos autores definem o ambiente de trabalho como um composto de duas variveis: caractersticas do emprego e contexto do trabalho. Em seu clssico trabalho sobre os fatores que determinantes da motivao humana, Maslow (1943) sugere cinco classes de necessidades: psicolgicas, segurana, afeio, estima e autorrealizao. Enquanto as duas primeiras so denominadas de necessidades primrias, as trs ltimas so denominadas de necessidades secundrias. Doherty e Horne (2002) detalham essas cinco categorias exemplificando fatores, atravs dos quais a satisfao das necessidades poderia ser avaliada: psicolgicas necessidade por comida, gua e calor; segurana ausncia de sofrimento, privao, insegurana e incerteza; afeio amizade e senso de pertencimento; estima reconhecimento, respeito e recompensa; auto realizao alcance do potencial profissional e afetivo. Em termos de pesquisa sobre a influncia da motivao no desempenho das pessoas nas organizaes, Walker, Churchill e Ford (1977), propuseram um modelo que pretendia explicar o desempenho dos trabalhadores como sendo o resultado de trs variveis (seu nvel de motivao, habilidade para desempenhar a tarefa e percepo sobre a importncia de seu papel na organizao). Em estudo que combinava mtodos qualitativos e quantitativos, Judge et al. (2001) encontraram baixa correlao entre motivao e desempenho no trabalho. Locke e Latham (1990) teorizavam que a satisfao dos empregados resulta de diversos fatores e teria como consequncias comprometimento com a organizao e vontade de aceitar desafios 6

futuros. Nesta direo, Perry e Wise (1990) apresentaram proposies relacionando motivao dos servidores pblicos com o sentido de pertencimento e com desempenho. Brewer e Selden (1998) empregaram motivao no servio pblico como uma forma de induzir determinado tipo de comportamento pr-social (delao). Mas ser que um indivduo mais motivado tenderia a no reproduzir comportamento antitico em seu trabalho? De acordo com os conceitos acima, a seguinte hiptese poderia ser proposta:
H2: quanto maior a satisfao do servidor com seu trabalho, menor a ocorrncia de comportamento antitico.

4. Mtodo
A pesquisa, de cunho quantitativo, consistiu em um survey administrado via internet, com amostragem no probabilstica por convenincia. Para a coleta dos dados foi feita a divulgao do link de acesso pesquisa, disponibilizado online por trs meses, pelo envio de e-mails diretamente a servidores de quatro ministrios Agricultura, Desenvolvimento Social, Meio Ambiente e Sade. Ao final, participaram da pesquisa 196 servidores, sendo 63,8% da Agricultura e do Meio Ambientei, 26% do Desenvolvimento Social e 9,7% da Sade. Quanto ao vnculo, os servidores trabalhavam h, em mdia, 9,9 anos (DP=9,7) no Governo Federal, e h, em mdia, 7,3 anos (DP=7,7) no rgo pelo qual responderam ao questionrio. Destes servidores, 29,6% afirmaram estar envolvidos em cargos de mdia gesto ou de superviso, 51,5% possuam idade inferior a 35 anos e 51,5% eram do sexo feminino. O instrumento, adaptado para o Brasil para este estudo, foi proposto originalmente por Berman et al. (Berman, et al., 2012) e validado para a China, Tailndia, Japo, Estados Unidos da America, Taiwan, Coria do Sul, dentre outros pases por anlise fatorial confirmatria. Alm do estudo citado acima, as variveis foram empregadas em outros estudos que buscaram explorar os efeitos da motivao no comportamento tico ou vice versa (Brewer & Selden, 1998; Perry, 1996). Ele foi composto por quatro partes. As trs primeiras, totalizando 119 itens, foram baseadas em escalas tipo Likert de concordncia e frequncia com sete pontos e escalas tipo Likert de importncia com cinco pontos, de modo a avaliar questes sobre (1) o rgo, (2) a experincia de trabalho do servidor e (3) a conduta tica observada no setor do servidor. A ltima parte consistiu em sete questes sociodemogrficas com perguntas sobre sexo, idade, escolaridade e formao profissional. Cabe destacar que as escalas estavam invertidas, variando de 1-concordo totalmente a 7-discordo totalmente naquelas de concordncia, de 1-de extrema importncia a 5-de muito pouca importncia na escala de importncia e de 1-nunca a 7-sempre na de frequncia. De acordo com Berman e colaboradores (2012) a medida compreende cinco dimenses: estratgias de desempenho, resultados de desempenho, tica no trabalho, partidarismo e apoio do grupo, com alfas em torno de 0,80.

5. Resultados
Para a construo das variveis do estudo os itens foram preliminarmente agrupados nas cinco dimenses apresentadas por Berman et al. (2012), com os seguintes ndices de confiabilidade para o Brasil: estratgias de desempenho (0,79), resultados de desempenho (0,78), tica no trabalho (0,34), partidarismo (0,46) e suporte do grupo (0,48). Todavia, foi posteriormente conduzida uma anlise fatorial exploratria para os dados brasileiros, considerando a possibilidade de incorrer em tica imposta, como salientam os estudos transculturais, ou seja, o uso de uma medida em uma cultura, sendo que ela foi testada e adequada para outra cultura (Smith, Bond, & Kagitibasi, 2006). 7

Neste sentido, a estrutura fatorial pelo mtodo dos eixos principais (PAF) e rotao promax evidenciou a presena de trs fatores para o Brasil, com KMO de 0,79 e varincia explicada de 34,75%. Os trs fatores foram: comportamento antitico (9 itens, alfa=0,86), liderana (8 itens, alfa=0,86) e motivao no trabalho (7 itens, alfa=0,72). O comportamento antitico, varivel dependente do estudo (VD), envolveu a avaliao de aspectos como: mal uso de informaes, discriminao, malversao de recursos, abuso de autoridade, comportamento de estelionato (tentativa de burlar total de horas trabalhadas), apropriao indbita e conflitos de interesse. A liderana, varivel independente do estudo (VI1), foi mensurada atravs da indicao de conceitos como: autonomia na realizao do trabalho, senso de pertencimento ao grupo, inovao, participao na definio de objetivos e metas e atuao do dirigente. Neste estudo no houve preocupao em diferenciar fatores relacionados com a liderana transformacional com outros relacionados com liderana transacional, ambos os tipos de liderana esto contemplados na escala. A motivao no trabalho, outra varivel considerada como independente no estudo (VI2), foi mensurada atravs da indicao dos nveis de satisfao do servidor quanto a: plano de cargos, salrios e benefcios; segurana no trabalho; estima e autorrealizao. Para atingir o objetivo do estudo e testar as hipteses levantadas foram conduzidas diversas anlises, tais como: correlao, regresso e comparao entre mdias. A normalidade dos dados foi testada e encontrada para a varivel motivao no trabalho pelo teste de Kolmogorov-Smirnov. As variveis comportamento antitico e liderana apresentaram certo grau de assimetria, dentro dos limites aceitveis segundo Miles e Shevlin (2001), podendo tambm serem consideradas como normais. Dentre os resultados obteve-se que existe correlao entre comportamento antitico e liderana (r=0,31, p<0,01) e entre liderana e motivao (r=0,42, p<0,01). A regresso entre a VD e as VIs, identificou um coeficiente de correlao de 0,10 com betas de 0,26 (p<0,01) para liderana e de -0,04 (p>0,01) para motivao no trabalho. Foram feitas ainda comparaes entre mdias para a VD e as VIs juntas em relao a diversos dados sociodemogrficos. Para comparar servidores mais jovens (menos de 35 anos) com servidores mais maduros (35 anos ou mais), identificou-se diferena significativa apenas para motivao no trabalho (t=2,93, p<0,01). Em mdia, os servidores mais maduros discordam menos com os aspectos que os levam motivao no trabalho (M=3,62, DP=1,16) do que os mais jovens (M=4,07, DP=1,00). Para comparar a percepo de servidores em cargo gerencial e servidores subordinados, identificou-se diferena significativa para as trs variveis. Quanto ao comportamento antitico (t=-2,01, p<0,05), servidores subordinados relatam perceberem comportamentos antiticos com maior frequncia (M=2,86, DP=1,03), que os gestores (M=2,55, DP=0,92). Quanto liderana (t=-2,58, p<0,01), aqueles que so subordinados discordam mais de que existe eficcia na liderana do rgo (M=4,54, DP=1,29) do que os gestores (M=4,03, DP=1,14). Quanto motivao no trabalho (t=-2,35, p<0,05), os subordinados discordam mais com aspectos que os motivariam (M=3,97, DP=1,05), que os gestores (M=3,57, DP=1,17). Com relao ao tempo de permanncia dos servidores no governo (at 6 anos versos 7 anos ou mais), houve diferena significativa apenas para motivao no trabalho (t=3,73, p<0,01). O que corrobora com os resultados encontrados na comparao entre servidores mais jovens e servidores com mais de 35 anos. Em mdia, os servidores com mais tempo no governo discordam menos com os aspectos que os levam motivao no trabalho (M=3,54, DP=1,15) do que aqueles que esto h menos de 6 anos exercendo a funo de servidor pblico (M=4,12, DP=0,98). 8

6. Discusso
Hiptese 1: Liderana como fator associado ao comportamento antitico Apesar de existir correlao entre liderana e comportamento antitico, a anlise de regresso evidenciou uma predio muito baixa da VI sobre a VD. Ainda assim, a Hiptese 1 (efeito da liderana no comportamento tico) seria comprovada e pode-se inferir que o lder possui papel importante sobre os subordinados no que diz respeito a apresentao de comportamento antitico. No possvel afirmar que dado alguma expresso de liderana como definio clara da misso da organizao, gesto participativa, comprometimento dos servidores com as atividades e objetivos da organizao serviriam como antdoto para reduzir ou exterminar o comportamento antitico na administrao pblica federal brasileira. No entanto possvel destacar que existem evidncias de que existe associao entre o papel do lder e o comportamento dos servidores no que concerne tica. Com relao teoria existente, os resultados desta pesquisa corroboram com diversos outros estudos que concluram acerca da importncia da liderana como fator determinante no comportamento e no desempenho das pessoas. O presente estudo poderia ser considerado como um avano no que diz respeito ao papel da liderana como fator modelador do comportamento tico das pessoas em organizaes pblicas. Um primeiro passo no sentido de se concluir acerca do que seria necessrio para definir o perfil dos gestores pblicos de modo a mitigar, ou mesmo eliminar a existncia de comportamento antitico. Estudos futuros poderiam aprofundar a questo caracterizando o tipo de liderana, posto que neste estudo liderana transformacional e transacional foram combinadas em um s ndice. Existem hoje diversas iniciativas criadas para reduzir o comportamento antitico, como o caso dos cdigos de conduta e punies para o caso de mal comportamento, mas ser que estes mecanismos reduzem efetivamente a corrupo, ou ser que as questes relacionadas liderana transformacional seriam mais efetivas. Hiptese 2: O papel da motivao no trabalho como fator determinante no comportamento antitico A segunda hiptese surge a partir da constatao de que o comportamento das pessoas nas organizaes pode ser influenciado com fatores que levam satisfao. Quanto mais satisfeito uma pessoa estiver com seu salrio, condies de trabalho, com seu trabalho e com a forma com que tratado na organizao, estar mais motivado e melhor ser o seu desempenho e o senso de pertencimento com os objetivos e com a misso da organizao. Apesar da peso que a literatura sobre o tema possui no campo do comportamento organizacional, estudo no conseguiu comprovar que um individuo mais satisfeito tenderia a apresentar comportamento antitico em menos escala. Os resultados apresentados indicam um grau de associao muito baixo, prximo de zero, o que poderia indicar que a motivao do indivduo no tem nenhuma relao com seu comportamento antitico, mas este no parece ser o caso. O nvel de confiana nos resultados que no permite uma concluso clara sobre a questo. Pode ser que os resultados desta pesquisa estejam corroborando os resultados encontrados por Judge e colegas (2001) onde no foi encontrada correlao relevante entre motivao e desempenho, mas as evidncias no permitem afirmar nada. De toda sorte, o ndice que buscou representar o nvel de satisfao das pessoas com seus trabalhos, tambm foi construdo sob a forma de proxi, ou seja, vrios fatores foram combinados de modo a estabelecer um nico ndice que as representasse adequadamente. Pelos resultados da pesquisa, persiste o fato de que fatores motivacionais poderiam ser considerados como determinantes do comportamento das pessoas nas organizaes. 9

6. Concluso
Muito tem se falado sobre os fatores que influenciam o comportamento humano nas organizaes. Entretanto, pouco se tem estudado sobre como reduzir a ocorrncia de comportamento antitico em organizaes pblicas. Muito menos, quais seriam os fatores que poderiam explicar a ocorrncia de atos considerados como antiticos em organizaes pblicas os fatores determinantes do comportamento das pessoas nas organizaes. Este artigo teve como objetivo principal lanar luz nesta discusso de modo a contribuir com evidncias empricas que asseverassem quais seriam os fatores que concorrem para a reduo de comportamento antitico na administrao pblica federal brasileira. Como teorias de base, este estudo empregou aspectos de liderana (transacional e transformacional) e aspectos motivacionais como conhecimentos vlidos para explicar o que leva um indivduo a se comportar de maneira antitica em organizaes pblicas. Da liderana, foram consideradas questes como autonomia na realizao do trabalho, senso de pertencimento ao grupo, incentivo a inovao, participao na definio de objetivos e metas da organizao e aspectos de atuao do dirigente. Estudos sobre motivao contriburam indicando os fatores que levam uma pessoa satisfao com seu trabalho. Dentre eles poderiam ser citados plano de cargos, salrios e benefcios; segurana no trabalho; estima e autorrealizao. De modo a responder pergunta sobre qual seria o papel da liderana e de fatores motivacionais no comportamento tico de servidores pblicos, uma pesquisa do tipo survey foi realizada com uma amostra de servidores lotados em rgos ministeriais (dois ministrios voltados a desenvolver polticas pblicas sociais e dois voltados a polticas econmicas). O questionrio utilizado na pesquisa foi anteriormente validado em outros pases e encontra-se em fase de publicao em diversos fruns internacionais, como o caso da sia Association for Public Administration, American Society for Public Administration, International Research Society for Public Administration, dentre outros. O questionrio tem diversas etapas todas baseadas em escala de Likert de modo a captar a percepo dos servidores em relao a concordncia, freqncia e importncia de variveis relacionadas a liderana, motivao e comportamento antitico. Aps realizadas as anlises, a pesquisa conclui que a liderana deve ser considerada como um fator associado ao comportamento antitico dos servidores. No se pode assumir com os dados obtidos que a uma liderana mais efetiva teria o poder de reduzir, ou mesmo extinguir, atos considerados como antiticos no mbito da administrao pblica federal brasileira, mas, que existe associao positiva entre estes dois conceitos e que a liderana afeta positivamente o comportamento antitico dos servidores. Com relao motivao no trabalho, a pesquisa no conseguiu obter evidncias conclusivas sobre o seu efeito sobre o comportamento antitico. Esta concluso corrobora estudos anteriores por um lado, mas por outro ainda restam dvidas sobre a sua pertinncia em funo do nvel de confiana que os dados representam. Pode ser que em outros rgos, ou mesmo com outros tipos de pesquisa, esta explicao possa ser alterada, ou mesmo confirmada. Neste sentido, os resultados desta pesquisa avanam a fronteira do conhecimento no sentido de que a liderana um fator importante a ser considerado em estudos do comportamento antitico das pessoas em organizaes pblicas. Existem muito poucos estudos envolvendo os aspectos considerados nesta pesquisa e este fato legitima o presente estudo como uma contribuio genuna ao esforo de preencher esta lacuna. Como solues de continuidade da pesquisa, prope-se que novos estudos sejam realizados com o questionrio que foi aqui utilizado envolvendo outros ministrios, outros rgos em outras esferas de governo. Se a opo do pesquisador for por uma ontologia construtivista, 10

sugere-se que as variveis propostas nesta pesquisa sejam adaptadas a um roteiro de entrevista semi-estruturada de modo penetrar com mais profundidade no mago das percepes dos diversos atores envolvidos no processo. Talvez seja o caso de construir duas variveis para liderana ao invs de apenas uma, se a ontologia adotada por objetivista, envolvendo as lideranas transformacional e transacional o que poderia aumentar a capacidade de explicao da varivel. De qualquer modo, a presente pesquisa alm de contribuir com evidncias genunas sobre o papel da liderana como fator determinante no comportamento humano nas organizaes, tambm contribui com elementos epistemolgicos que podero nortear a ao de pesquisadores nesta rea.

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Esta agregao foi feita de acordo com os critrios de Berman et al. (2011), que consideraram estes dois ministrios como dedicados a atividades econmicas.

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