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INTRODUO OBRA DE PETER F.

DRUCKER
*

JOO

Bosco LODI

PETERF. DRUCKER vive em Montclair, lugarejo do Estado de Nova Jersey, num ambiente tpico da Nova Inglaterra, a trinta minutos de carro da cidade de Nova Iorque. Sua casa fica numa das estradas que circundam a montanha que d atrao ao lugar. Ali vive s com sua espsa, pois os seus quatro filhos maiores moram em lugares distantes, como a Califrnia ou Lima, no Peru. A senhora DRUCKER fsica, tem uma vasta cultura e colabora com o marido na preparao de seus livros, como se pode perceber nos diversos prefcios. PETER F. DRUCKERtem escritrio na Escola de Administrao de Emprsas da Universidade de Nova Iorque, onde professor; mas seu trabalho de criao feito em Montclair, num pequeno estdio onde h poucos livros, um ditafone e muitas telas japonsas. DRUCKER um grande colecionador de telas japonsas clssicas, de alto valor. Alm dsse hobby, le , com tda a famlia, alpinista; tem escalado no s as Rocky Mountains no Colorado, onde tem uma casa, mas at as montanhas de Hokaido no Norte do Japo. DRUCKERimpressiona pela vasta cultura de histria, filosofia e at teologia,
Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana de Roma e licenciado em Filosofia pela Universidade de So Paulo. Consultor para Desenvolvimento de Executivos num grupo de emprsas brasileiras.

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e no apenas por seus slidos conhecimentos de economia, finanas e administrao: uma pessoa educada na tpica formao humanstica europia. Seus artigos e livros so preparados com auxlio do ditafone, e no mquina ou mo. Uma secretria do lugar transcreve o ditado para os textos que so, em seguida, reescritos. O texto original vai sendo enriquecido de "casos" que DRUCKERextrai da experincia como consultor. Os artigos fornecem matriaprima para os livros, assim como os casos de consultoria para os artigos. ste breve retrato foi-me fornecido por um primo da senhora DRUCKER, que trabalha em So Paulo, Dr.RoBERTO KOHLMANN, Gerente de Desenvolvimento de Produtos da SANBRA, o qual tambm me possibilitou entrevistar o autor num dia de janeiro de 1968 quando ste veio ao Brasil numa visita exclusivamente familiar. O presente trabalho foi preparado com a inteno de fornecer ao estudioso da Administrao uma introduo obra de DRUCKER.Como muitos brasileiros, "descobri" DRUCKERh menos de dez anos e, desde aquela poca, fiquei encantado com as perspectivas abertas para a compreenso da emprsa industrial, com o originalidade de suas idias e com a influncia educativa da leitura de seus livros. ste artigo desenvolve-se atravs da anlise cronolgica das obras de DRUCKER e conclui com uma tentativa de sntese.
DADOS BIOGRFICOS

PETER F. DRUCKER escritor, consultor e professor de administrao de emprsas. Como consultor, le especializado em polticas de negcios e em organizao da alta administrao. le tem sido consultor para vrias das maiores emprsas dos Estados Unidos e do mundo. Tem sido tambm consultor de agncias do govrno norteamericano e de diversos outros governos, tais como o do Canad e do Japo. O mesmo trabalho le tem prestado a instituies pblicas, como universidades e hospitais. Tem escrito diversos livros sbre assuntos polticos e eco-

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nmicos. Entre outros, podem ser citados A Nova Sociedade (1950), Prtica de Administrao de Emprsas (1954), The America's Next Twenty Years (1957), Fronteiras do Amanh (1959), Managing for Resulte 1 (1964), ganhador do prmio McKinsey da Academia Norte-Americana de Administrao, e The Effective Executive (1967). Segundo o prprio autor me informou, um nvo livro dever sair nos prximos anos. Ser uma obra desenvolvendo os temas de Fronteiras do Amanh. O editor alemo de DRUCKER publicou um livro contendo suas reflexes colhidas em conferncias e discursos. 2 Trata-se de uma coleo de temas como Poltica, Administrao de Emprsas, Histria, Filosofia, Poltica Econmica e at Pedagogia, colhidos de artigos, conferncias e discursos como paraninfo de formatura. Trs partes compem a obra: Idias para o Futuro, Poltica Econmica e Sociedade, e Retratos do Presente. antologia

O editor japons publicou uma interessante contendo textos escolhidos de suas obras.

DRUCKER contribui freqentemente para as maiores revistas dos Estados Unidos tais como Harvard Business Review, Fortune, Science, Harpers, Nation's Business, The New York Times Magazine. Perguntado a respeito dsses artigos, DRUCKER informou que les so posteriormente reformulados e fundidos nos livros que publica e que, portanto, uma bibliografia de seus artigos no acrescenta muito ao que diz em seus livros. Como professor e como scio de entidades profissionais, sua atividade muito variada. professor de Administrao de Emprsas na Escola de Administrao de Emprsas da Universidade de Nova Iorque. scio da Asso1

Lucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editres, 1968. 2 DRUCKER,Gedanken fr die Zukunft (Pensando
ECON Verlag, 1959.

Recentemente

traduzido

em

portugus

com

ttulo

de

Administrao
Dsseldorf,

no Futuro),

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ciao Americana para o Progresso da Cincia, SOCIO da Academia Internacional de Administrao, da American Academy of Management, scio honorrio do British Institute of Management, e conselheiro do Logistics Management Institute. Foi presidente da Sociedade para a Histria da Tecnologia, em 1965/66. Nascido em 1909, em Viena, formou-se bacharel em Direito na Austria. Doutorou-se em Direito Pblico e Internacional na Universidade de Frankfurt (Alemanha). Pertenceu ao corpo editorial do Frankfurter General Anzeiger at o advento do nazismo (1933), quando se mudou para a Inglaterra onde prosseguiu estudos de economia. Foi economista de uma organizao bancria internacional com sede em Londres, economista nos Estados Unidos para um grupo de Bancos e sociedades inglsas de investimentos e europias, correspondente americano para um grupo de jornais inglses, e professor de Poltica e Filosofia no Bennington College (Vermont). Durante a Segunda Guerra Mundial, realizou um estudo de organizao na General Motors que se tornou um livro clssico de anlise da grande organizao: The Concept of the Corporetion publicado em 1964. Recebeu em 1963 a medalha Wallace Clark de Administrao Internacional, medalha da American Marketing Association, medalha de ouro da Universidade Internacional de Estudos Sociais, Roma (Itlia), medalha de ouro da Associao Italiana de Administrao de Emprsas, a medalha Christian Culture da Universidade Assumption, Ontrio (Canad), e o prmio Hagemann (Alemanha) em 1966. Tem doutorado honorrio em Pace College (Nova Iorque), Universidade Nihon (Tquio), Universidade de Wayne (Detroit).
AS PRIMEIRAS OBRAS

Publicados antes do fim da Segunda Guerra Mundial, seus primeiros trabalhos so: The End of the Economia

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Men," 1939 e The Future oi the Industrial Men," 1943. As teses centrais dsses dois livros esto ainda distantes dos temas que passaram mais tarde a constituir o centro de suas preocupaes. Influenciado pelo seu doutoramento em Direito Pblico e Internacional, o ponto de vista do autor o de um jurista desenvolvendo o tema da legalidade do poder e o sistema de status na moderna corporao industrial. Examinemos de passagem os temas principais dessas primeiras obras. A grande corporao abrangendo fbricas de produo em massa est emergindo como instituio representativa da sociedade. Representativo no significa necessriamente preponderante em nmero. Representativo aquilo que se identifica com o esprito do tempo e uma das caractersticas de nosso tempo a grande emprsa industrial. Ora, a ascenso dessas instituies econmicas no estar completa enquanto elas no representarem valres largamente reconhecidos pelo homem de hoje. Um dsses valores a crena na liberdade e na igualdade de condies. Enquanto o capitalismo espera que uma sociedade livre resulte do conceito de lucro "como um legislador supremo do comportamento social", o socialismo tem sua dinmica na idia de uma sociedade sem classes, afirmando o princpio de igualdade de condies. Porm, tanto o capitalismo como o socialismo no conseguiram atingir o ideal da liberdade e igualdade. que o ideal do Ocidente. A emprsa industrial est se desenvolvendo e criando em trno de si uma sociedade industrial, sem vinculaes com as ideologias at agora predominantes. Essa "Sociedade Funcional" (Functioning Society), cada vez menos subordinada s ideologias atuais, ter que equacionar trs tipos principais de problemas: que todo indivduo tenha uma funo social definida em vista de sua ocupao;

1939.

DRUCKER,

Peter F., The End oi the Econornic Man, Londres, Heineman, Peter F., The Concept oi the Corporetion, Nova Iorque, Heine-

man, 1943.

DRUCKER,

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que todo indivduo tenha um status social reconhecido; que a distribuio do poder social seja legitimada.

Vejamos a questo da legitimidade do poder da gerncia. No incio, pensava-se que o poder da gerncia da emprsa derivava dos direitos de propriedade. Era um poder delegado pelos proprietrios das aes da emprsa. sse conceito no mais certo. O poder dos gerentes no controlado pelos possuidores da propriedade, pois os acionistas, prticamente, no podem exercer seus direitos. O acionista abdicou conscientemente de seu poder. Ento, o poder da gerncia no advm da delegao dos proprietrios. Ora, se sse poder no advm dos acionistas e no aceito pela sociedade, no tem fundamento, ilegtimo e irresponsvel. No entanto, a gerncia das emprsas industriais exerce uma influncia social marcante em nossa poca e, por isso, precisa ser legitimada. A legitimao do poder gerencial dar-se- quando os valres sociais forem desenvolvidos dentro da emprsa industrial, dando corporao um propsito social. A corporao precisa ter em vista, no apenas a eficincia tcnica, mas, tambm a eficincia moral. Precisa ser organizada de modo a cumprir suas obrigaes sociais, ao mesmo tempo que procura seus intersses econmicos. As crenas e valres da sociedade precisam ser realizados pela corporao, porque ela uma das principais instituies de nossa poca. sses valres fundamentais so a igualdade de oportunidades e a dignidade individual decorrente de um status definido. S ento, a instituio industrial derivar sua autoridade de um princpio moral e poder sofrer sanes do poder social. Se isso no acontecer, a sociedade industrial, tal como a conhecemos hoje, se desintegrar e ser substituda por uma sociedade totalitria. Essa ltima dar aos indivduos um status independente do processo produtivo.

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Esta temtica ir se consolidando nas obras seguintes de DRUCKER. Ao mesmo tempo, sua ateno ir se concentrando mais na eficincia dos dirigentes da organizao. No livro seguinte, The Concept oi the Corporetioti encontra-se uma frase que resume essa preocupao anterior: "A moderna emprsa de negcios no apenas uma instituio econmica; ela deve ter um conceito atrs de si, uma organizao e uma constituio. Ela uma instituio social e uma comunidade e, como tal, deve ser dirigida e estudada."
A CORPORAO COMO ESFRO HUMANO

Em 1946, saiu a primeira obra caracterstica de PETER F. DRUCKER, The Concept oi the Corporation. 5 sse livro foi um dos estudos clssicos sbre a organizao da General Motors e comparvel a outra obra que surgiu quase vinte anos aps, Minha Vida na General Motors, de A. SLOAN JR. 6 A General Motors era um tema tentador para todos os estudiosos, pois era um smbolo desta grande corporao que caracteriza nossa poca. Vivemos na idade das grandes organizaes. "O homem parece ter-se tornado ano pelas montanhas gigantes das grandes organizaes ao seu redor. A est o monte Everest do govrno moderno. Ao lado dle, as fras armadas que em todo o pas devoram a parte do leo da produo nacional. Vm, ento, os picos das grandes corporaes e, no menos altos e difceis, os picos dos grandes e poderosos sindicatos; a as vastas universidades, os grandes hospitais tdas criaturas dste sculo."
DRUCKER

explica, no prefcio, as razes que o levaram a sse estudo. A General Motors, a maior emprsa manufatureira do mundo, no comeou como a Ford, sua concorrente, como um pequeno empreendimento individual. Comeou j como grande emprsa aglomerando diversos
DRUCKER, Peter F.,
Concept

of

the

Corporetion,

New

Y'ork,

John

DIlY, 1946.

SLOAN JR., Alfred, Minha Vida na Genete! Motol's. Rio de Janeiro, traduo portugusa da Ed. Record, 1963.

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pequenos empreendimentos. A GM foi criada em 1910 por WILLIAN C. DURANT,um empreendedor que viu o futuro do automvel e comprou logo cedo diversas pequenas companhias automobilsticas independentes. Com sses pequenos empreendimentos vieram seus antigos donos, cada qual decidido a permanecer no contrle daquilo que fra "o seu" negcio. O grande impasse surgiu em 1921 quando, alm da depresso do aps-guerra, a General Motors decidiu desfazer-se dsses pequenos caciques para organizar-se em base de gerncia profissional. Havia muitas dvidas sbre essa deciso, mas o nico dado certo era que a continuao do status quo tradicional levaria a emprsa ao desastre. Em 1921, ALFREDP. SLOANassumiu a liderana do negcio num perodo longo at 1955. Seu programa de trabalho, em cinco anos, elevou a Companhia ao primeiro lugar na indstria automobilstica americana. sse sucesso foi conseguido pela aplicao de certas polticas de negcio e certos princpios. A descoberta e consolidao dsses princpios passaram a ser grande preocupao dos administradores dessa e de outras emprsas. assim que DRucKER vai encontrar a General Motors. No incio da Segunda Guerra Mundial, le procurava uma emprsa onde pudesse estudar a estrutura da organizao, a ordem social e as suposies bsicas. Em 1943, recebeu o convite para estudar as diretrizes administrativas e organizao da GM, do ponto de vista de um consultor externo, e produzir um relatrio para a Direo. Trabalhou afincadamente durante 18 meses, entrevistando a maioria dos dirigentes e lendo grande parte dos documentos acumulados por essa organizao. Aps entrega do relatrio para a alta administrao, trabalhou ainda algum tempo, desenvolvendo as idias dsse relatrio. O manuscrito completo do livro estava pronto alguns dias aps a rendio alem em 1945. O livro, que saiu em 1946, divulgou na poca oportuna as idias de descentralizao na grande emprsa e por isso causou impacto em tdas as grandes corporaes da poca. Os historiadores da Ford, especialmente NEVINS e HJLL,

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testemunharam que a remodelao dessa emprsa, tirada do quase desastre por HENRY FORD li, sofreu o impacto do livro de DRUCKER.Alguns anos mais tarde, a General Electric indicava sinais de assimilao dessas novas idias, especialmente na obra de CORDINER. 7 Mesmo fora dos Estados Unidos, a obra de DRUCKERajudou a divulgar as idias de reforma da grande organizao. Na Inglaterra a Imperial Chemical Ind. empreendeu, em 1963, uma reestruturao similar da General Motors americana. At na Unio Sovitica, as idias de descentralizao comearam a surtir efeito durante o Govrno de KRUCHEV. No incio, a descentralizao era temida e combatida porque parecia debilitar a administrao central. Aos poucos, o livro foi ajudando a reduzir as reservas sbre a descentralizao, mostrando que ela era um meio de fortalecer a alta administrao, permitindo-lhe tempo para concentrar-se nas tarefas-chave da organizao. Na primeira parte, intitulada "A Corporao como Esfro Humano", o autor analisa a organizao da General Motors, sua descentralizao e seus problemas mercadolgicos. Na segunda parte, que tem como ttulo "A Corporao como Instituio Social", o autor analisa os diversos nveis sociais da organizao, fixando-se mais no nvel de capatazia e superviso. A corporao identificada com o sistema de classes americano e especialmente com os valres sociais da classe mdia. Na terceira parte, cujo ttulo "Polticas Econmicas", o autor analisa diversos problemas correlatos: a questo do tamanho, o monoplio, os objetivos de produo e os problemas da poltica de pleno emprgo. Na primeira parte do livro, vamos encontrar as principais idias sbre organizao e descentralizao. Fixemo-nos um pouco sbre os problemas da organizao da produo. Neste tema, o aspecto que mais chama a ateno do autor o da formao da liderana industrial.
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CORDINER,

Mc-Graw-HiIl

Ralph, New Frontiers Book Co., 1956.

for Proiessional

ManaAers,

Nova

Iorque.

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A primeira regra da corporao a da sobrevivncia como organizao. Sendo sse o objetivo bsico, as diretrizes so os recursos gerenciais. A corporao precisa encontrar dentro de si mesma todos os talentos e habilidades de que .necessita para atingir os resultados a que se prope. Deve desenvolver tanto os especialistas, necessitados por serem instrumentos humanos de alto calibre, como os generalis.tas, que so as pessoas a cargo da direo, educadas e capazes para fazer julgamento e tomar decises. A corporao deve obter dles o melhor, enquanto luta para neutralizar suas fraquezas. A habilidade para o comando independente deve ser testada ainda num nvel de cargo onde as falhas no sejam fatais. A seleo e o treinamento dos lderes uma das questes centrais da corporao. Nessa fase de formao, um especial cuidado deve ser dado elaborao de um estilo de liderana. Uma liderana industrial do tipo ditatorial no tem condies de funcionar por muito tempo sem profundos prejuzos para o moral interno. H necessidade de se despertar a lealdade nos funcionrios, e essa incompatvel com o poder discricionrio e personalista. Para as pessoas daquele tempo, essas referncias esto veladamente dirigidas ao tipo de liderana autocrtica que FORDexercia nos ltimos anos de direo de sua emprsa, antes da transio para HENRY FORD 11. Alm de uma liderana voltada para resultados, a corporao deve preocupar-se em favorecer a tomada de deciso. A grande emprsa tem uma tendncia natural para desencorajar a iniciativa e premiar o conformismo dos jovens executivos. Outro aspecto fundamental, na organizao da grande corporao, o sadio equilbrio entre os princpios e a prtica. A emprsa deve encontrar a harmonia entre a necessidade de ater-se a princpios slidos adquiridos pela experincia de muitos anos e a adaptao requerida pelas contnuas mudanas. A insistncia nos princpios e procedimentos pe em risco a flexibilidade da companhia. A insistncia no pragmatismo leva ao desnorteio e s tentativas frustradas. A corporao prsa de paradoxos tais

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como ste: a corporao deve depender de sistemas formais de contabilidade que convidam ao desenvolvimento burocrtico. Os dois temas resumidos aqui, o estilo de liderana e os sistemas orientadores, sero desenvolvidos nas obras ulteriores de DRUCKER e aparecero sempre como uma constante. No segundo captulo, cujo ttulo "Descentralizao", encontram-se as mais iluminadas pginas do livro. sse captulo uma descrio analtica da descentralizao da General Motors. O autor estuda os seus objetivos e como ficaram relacionadas a Administrao Central e as Gerncias Divisionais; mostra o fluxo da informao dos dois sentidos; analisa os resultados em trmos da liberdade e ordem conseguidas; fecha o captulo com a reafirmao da necessidade de medidas objetivas para avaliar o desempenho das divises. Os efeitos ou as vantagens que a descentralizao deixou na General Motors foram assim apreciados por DRUCKER: A rapidez com que uma deciso tomada; ausncia de confuso em quem a toma; o conhecimento das polticas em que a deciso fundada, por tdas as pessoas envolvidas. A ausncia de conflitos de interesse entre as divises e a General Motors. O sentido de justia no trato entre os executivos; a certeza de que um bom trabalho ser apreciado; o sentimento de segurana quando as questes pessoais, intrigas e facciosismo so controlados. A democracia da administrao e sua informalidade. No h dvida de onde reside a autoridade. Todos so livres para criticar, para falar, para sugerir e, apesar disso, assim que uma deciso tomada, ningum tenta sabot-la. A ausncia de um vazio entre os "poucos privilegiados" e os "demais".

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H um grande grupo de administradores. Mas h sempre um suprimento de bons e experientes lderes, prontos para tomar responsabilidades. A descentralizao significa que as divises e os gerentes fracos no podem ir muito adiante sombra das divises bem sucedidas, tirando proveito de sua reputao. A descentralizao significa ausncia de "administrao por ordens", na qual ningum sabe ao certo porque faz o que mandado fazer. Seu lugar tomado por discusses e polticas que so pblicas e que chegaram como resultado da experincia de todos. Ora, para que a descentralizao seja realizada com o menor nmero de riscos, h necessidade de uma medida objetiva do desempenho e da eficincia. Eis o que diz o autor, na pgina 67 dsse seu livro: "Medindo a eficincia e o desempenho nas decises e na administrao com os critrios objetivos de custo e eficincia, de retrno do capital investido, e de posio competitiva no mercado, a General Motors pretende a eliminao de elementos pessoais e subjetivos na relao entre chefe e subordinado, administrao central e divisional. Questes como: quo eficiente um homem, quo bem sucedido e quo importante le para a companhia, no precisam ser decididas na base da preferncia subjetiva. De fato, elas simplesmente no deveriam ser decididas: elas deveriam ser claramente rspondidas pela medida objetiva que registra a eficincia e o desempenho, automticamente. O presidente da companhia no precisa dizer a um gerente divisional que no est satisfeito com le; o gerente divisional sabe-o, de qualquer modo, olhando para os nmeros de seu custo e anlise do mercado. Similarmente, o presidente no precisa justificar uma promoo para os colegas do homem promovido; le tem o registro do homem, que conhecido dentro da companhia. Tambm a medida objetiva deveria limitar o elemento pessoal nas decises de poltica. Se as opinies e sugestes de um ho-

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mem no so aprovadas, isto no deveria acontecer por causa da posio superior do chefe, mas porque os fatos esto contra le. Isso tornaria possvel que os chefes admitissem erros diante de seus subordinados, talvez a coisa mais importante nas relaes humanas. Enfim, essa medida objetiva no s tornaria' possveis as relaes informais e amigas, um esprito de equipe e uma livre e franca discusso, como tambm tornaria natural e quase inevitvel a organizao da gerncia como uma equipe numa base federativa, levantando fortes barreiras de fatos contra a ao baseada em nada mais do que a antigidade e escalo." Antes de terminar a anlise de alguns aspectos dste importante livro vejamos quais so as reflexes de DRUCKERsbre a formao especializada versus formao generalista para executivos. As pessoas no deveriam poder permanecer como especialistas confinados ao conhecimento de um campo limitado. Deve-se treinar para a compreenso do todo em vez de treinar para a compreenso de determinadas partes. Um cargo executivo no deve ser oferecido a um especialista, seja l qual fr sua especialidade, enquanto o mesmo no tiver trabalhado em vrios departamentos da emprsa. As pessoas cujo potencial executivo fsse identificado deveriam ser transferidas, por exemplo, do departamento de fabricao para o de vendas ou de pessoal, do trabalho de projetista para o de mestre e assim por diante. Em vez de recrutar fora, a emprsa deve formar seu prprio grupo de executivos pelo mtodo de rodzio de cargos, proporcionando-lhes um inteligente sistema de promoo e de substituio em frias. S assim haver dirigentes com viso de conjunto e familiarizados com cada parte do negcio. The Concept oi the Corporation, como fica demonstrado, uma obra clssica de estudo da organizao e deixou grande influncia. No conjunto da obra de DRUCKER,The Concept o ponto de partida para a compreenso de sua obra-prima, a Prtica de Administrao de Emprsas.

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A NOVA SOCIEDADE

As idias sbre a comunidade fabril, que germinaram no livro anterior, encontram, na nova obra, um lugar para crescimento. Em 1950, editada a obra seguinte: A Nova Sociedade. 8 Como o prprio autor explica, "so dois os temas principais dste livro. O primeiro que a sociedade industrial do sculo XX uma sociedade inteiramente nova e peculiar, de mbito mundial mais do que ocidental ou capitalista. O segundo que esta nova sociedade possui uma instituio especfica: a emprsa industrial, com a sua administrao, sua comunidade fabril e seu irmo gmeo, o sindicato trabalhista". O livro, que saiu dois meses antes de os Estados Unidos entrarem na guerra da Coria, foi reeditado pelo autor doze anos depois. A guerra da Coria modificou bastante a sociedade americana. A sociedade idealista de antes acreditava em dar solues unilaterais para o mundo. Durante a guerra da Coria veio a desiluso das solues prprias e ela tornou-se uma sociedade crescentemente inquieta e atormentada. A previso feita por DRUCKER nesse livro acertou em muitos aspectos. Em outros, le teve de rever seus pontos de vista. O mundo sofreu quatro desenvolvimentos aps a edio dsse livro: o dramtico ressurgimento da Europa;

a exigncia de desenvolvimento econmico e social em todo o mundo; o aparecimento da classe mdia de assalariados, o trabalhador com conhecimentos tcnicos; o surgimento da administrao de emprsas como uma funo essencial da sociedade.
DRUCKER, Peter F., A Nova Sociedade, Rio de Janeiro, traduo portugusa da Editra Fundo de Cultura, 1964.

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Examinemos o que dizia DRUCKER em 1949 sbre a Comunidade Fabril. "As exigncias da emprsa sbre a comunidade fabril e as exigncias da sociedade e do indivduo esto em harmonia. A emprsa tem de exigir que o indivduo assuma uma "atitude administrativa" para com seu emprgo, seu trabalho e seu produto; mas isso importa no mesmo que a exigncia da sociedade quanto participao responsvel do indivduo como cidado. A emprsa tem de exigir a mais ampla utilizao da capacidade e das ambies de seus empregados; sua exigncia quanto a pessoas para preencherem cargos de chefia e de direo prticamente insacivel, o que significa que o intersse da emprsa e a exigncia de oportunidades iguais correm paralelamente". 9 Um dos aspectos da criao dessa "atitude administrativa" dar ao empregado uma viso de conjunto da emprsa e integr-lo nos objetivos da mesma. "Para o trabalhador da produo em massa, manual ou no, o desejo de conhecer e compreender um motivo primordial de ao. A maior contribuio do homem especializado a sua arte em si; nela repousam, igualmente, seu orgulho e sua satisfao. As pessoas que no possuem a habilidade tradicional do artesanato tm seu orgulho, sua satisfao e sua contribuio na capacidade de integrar, de ver seu trabalho e o conjunto em suas mtuas relaes e de encontrar a realizao de sua exigncia de status na "atitude administrativa'L'" A velha escola tayloriana de administrao cientfica pretendeu eliminar a atitude do operrio como fator de produo e raramente ocorreu ao engenheiro industrial ou ao perito em sistemas que a atitude um fator produtivo. A "atitude administrativa" entre os operrios da produo conduz a um aumento quase explosivo da produtividade e eficincia. Essa atitude ainda mais importante

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Idem, ibidem, p. 174. Idem, ibidem, p. 176.

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para a "nova classe mdia industrial" composta de inspetores, tcnicos e gerentes intermedirios. A habilidade da mdia administrao a capacidade de integrar. "Nestes ltimos anos, a administrao norte-americana comeou a compreender a importncia que tem para a emprsa sse grupo mdio e sua atitude. Mas at aqui poucas administraes compreendem que, de todos os grupos, a classe mdia industrial a que acha mais difcil ver o conjunto e compreender sua prpria funo. O trabalhador da produo em massa pelo menos se ocupa de algo tangvel e imediato: um processo, um movimento, um produto. Maneja uma tira de metal, move uma alavanca, opera uma mquina. O grupo mdio manuseia plantas, elabora formulrios de papel e manipula conceitos e algarismos - tudo altamente abstrato. O operrio trabalha num conjunto; o inspetor e o administrador mdio, muitas vzes, o tcnico tambm, trabalham ss. O operrio pode mostrar uma pea no produto acabado e dizer: eu coloquei esta pea. O homem do grupo mdio s pode dizer: "ns", sem ser realmente capaz de dizer a quem abrange sse plural, nem onde le prprio se encontra nesse coletivo. O prprio grupo que mais precisaria ter uma "atitude administrativa" o que enfrenta as maiores dificuldades para consegui-la". 11 O surgimento da mdia administrao um fato nvo e importante. Em tdas as sociedades pr-industriais apenas o trabalho manual diretamente produtivo; da, um homem que no faz tal trabalho ser uma carga para tda a economia. A economia de uma sociedade pr-industrial est demasiado prxima da subsistncia para permitir que mais do que uma pequenssima frao da populao deixe de ser imediatamente produtiva. Isto explica por que as civilizaes pr-industriais degradaram com uma semiescravido as suas classes inferiores. Na sociedade industrial, a administrao responsvel pela melhor produo.
U

Idem, ibidem. p. 178.

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Seu trabalho no considerado parasitrio da produo, mas multiplicador desta. No programa de produo de guerra norte-americano, o maior estrangulamento no foi a escassez de materiais ou de mo-de-obra, mas a carncia de tcnicos mdios de administrao. A prpria natureza do trabalho fracionado veio a dificultar a integrao. TAYLOR dividiu o trabalho para facilitar a especializao, e com isso dificultou a integrao do homem e tirou dle a idia de criao: "Ns ainda temos que aprender como fazer a segunda metade do trabalho do qual TAYLOR e GANTT fizeram a primeira metade, h cinqenta anos passados. les dividiram a operao em seus movimentos constituintes; ns teremos que juntar os movimentos outra vez para produzir uma operao que se baseie tanto no movimento elementar no-especializado quanto na capacidade e na necessidade especificamente humanas de coordenar". 12 "O que o trabalhador precisa ver a fbrica como se fsse um gerente. S assim le pode ver qual a sua parte; da sua parte le no pode alcanar o todo. sse ver no questo de informaes, de cursos de treinamento, de percorrer a fbrica em carter de visita, ou processos semelhantes. O que preciso a experincia real do conjunto atravs do trabalho individual". 13 "A chave para a compreenso do problema, assim como para a sua soluo, est em que no existe sse problema para a alta administrao, embora exista para a superviso e para os escales mais baixos da administrao mdia, quase tanto quanto para as massas. Do ponto de vista da alta administrao, o produto obviamente significativo. O motivo, claro, reside em que a alta administrao no v abridores de lata nem abajures, mas um negcio com problemas de fabricao e de planejamento, de compra e de venda, de financiamento e de contabilidade, etc. O trabalhador tem um intersse pattico em saber tanto quanto
"
13

Idem, ibidem, p. 190. Idem, ibidem, p. 197.

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possvel a respeito do negcio. Mas tdas as nossas provas demonstram tambm que o trabalhador tanto no pode, do seu ngulo, ver o negcio "administrativamente", quanto no pode ver a relao do seu processo para com o trabalho do todo." 14 "Podemos dizer francamente que atualmente no h comunicao. Os grupos funcionais da emprsa no se compreendem entre si; cada um dles no imagina o que faz o outro nem por que o faz. O problema se apresenta geralmente como uma dificuldade de "comunicaes entre administrao e trabalhador". A expresso incorreta. No tratamos com dois grupos, "administrao" e "trabalhador", mas com um mnimo de trs: alta administrao; administrao mdia e o trabalhador.

Social e politicamente, os trs grupos se diferenciam claramente. E a "comunicao" entre o grupo de administrao mdia e o grupo de administrao superior to difcil e geralmente to inexistente quanto a comunicao entre qualquer um dos dois grupos e o de trabalhadores. O trmo "comunicao" tende a assumir um significado puramente tcnico na aplicao industria1. Refere-se mais aos meios de transmisso do que ao que transmitido, mais ao telefone do que conversao. Em conseqncia, puramente tcnico na aplicao industria1. Refere-se mais um problema tcnico de pr as informaes ao alcance do trabalhador ou da administrao. Mas no h escassez ele meios tcnicos; a maioria dos programas de "comunicao" jornais da emprsa, conferncias de aperfeioamento, circulares aos empregados, inquritos sbre atitude dos empregados, etc. - duplicam os meios j existentes e as informaes atuais j acessveis a todos os grupos. O que falta a vontade de cada grupo de ouvir, e a capaci" Idem, ibidem, p. 199.

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dade para tanto, em outras palavras, falta mais compreenso e imaginao do que informaes." "Essa falta de compreenso mtua reside na diferena de funo entre os trs: grupos. Cada grupo v a mesma coisa, a emprsa, de um ponto de vista diferente. O que um v como fato bvio e simples, o outro no o v de modo algum. A alta administrao v o todo em trmos de sua execuo econmica, eficincia e produtividade, e como uma unidade numa economia complexa e competitiva. A administrao mdia e a superviso vem a emprsa como uma mquina complicada, como uma coleo de "departamentos" e de funes tcnicas, e mais como auto-suficiente do que corno uma unidade da economia. Mais comumente, no chegam a ver tanto; a viso de cada homem se limita funo tcnica que ocupa. ste geralmente muito mais cnscio dos aspectos polticos e sociais da emprsa do que a alta administrao; e muito menos cnscio dos aspectos econmicos. Cada um dos membros da alta administraosabe se a emprsa est ou no indo bem, financeiramente. Poucos membros da administrao mdia podero, provvelmente, dizer como anda a companhia, ainda menos ligar dados financeiros ao prprio trabalho. O trabalhador incapaz de ver qualquer dessas duas factas. Da posio em que se encontra, nenhuma funo de administrao tem muita significao; nem a alta administrao, com sua ateno dirigida sbre a responsabilidade econmica, e nem a administrao mdia, com a sua dirigida para as funes tcnicas e para a emprsa como organizao. O que determina a viso do trabalhador sua relao para com o emprgo e para com seus companheiros de trabalho. Mesmo se le sabe o que se passa em outros setores da fbrica, le no pode juntar sses setores para chegar a. uma compreenso do conjunto da fbrica, ainda menos acrescentar a isso as funes invisveis: venda e compra, engenharia e pesquisa, financiamento, ou o planejamento para o futuro, o que constitui a maior responsabilidade

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da alta administrao. Entretanto, embora o trabalhador veja apenas uma facta, esta lhe parece ser o conjunto." 15 A segunda importante contribuio de A Nova Sociedade consiste na anlise da funo da gerncia, a qual se caracteriza por trs responsabilidades principais: responsabilidade pela sobrevivncia da emprsa na economia, isto , pela lucratividade, seu mercado e seu produto; responsabiildade pela organizao dos recursos humanos da emprsa e pelo seu uso eficiente; responsabilidade por uma sucesso adequada para a alta administrao. Da defesa da sobrevivncia da emprsa, o gerente deve decidir qual a natureza de seu negcio, isto , em que negcio a emprsa est realmente empenhada. A segunda responsabilidade a organizao e eficiente utilizao dos recursos humanos. Uma organizao ineficiente do comando provoca, inevitvelmente, atrito, insatisfao e improdutividade, do alto para baixo. O problema da sucesso da gerncia uma questo importante: "A administrao tem que prover a sua prpria sucesso. Como todos os corpos administrativos, a administrao bsicamente autoperpetuante. a administrao de amanh que determinar se a emprsa ir prosperar dez anos mais tarde e at se a mesma ir sobreviver. Nem mesmo a administrao mais capaz pode predizer o futuro. At mesmo as melhores decises tomadas hoje, com relao ao futuro, so forosamente conjeturas. Mas a administrao de hoje pode pelo menos certificar-se de que, para tomar as decises de amanh, haver homens inteiramente capazes, inteiramente treinados e experimentados na execuo prtica" . 16 A grande estabilidade histrica do princpio da monarquia hereditria se deve precisamente soluo do problema da sucesso.
lO 10

Idem, ibidem, p. 207 e 208. Idem, ibidem, p. 226.

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Por outro lado, nenhuma instituio pode depender, para a sua sobrevivncia, de um suprimento de gnios. Qualquer instituio deve ser organizada de modo que homens de capacidade pouco acima da comum possam dirigi-la, pelo menos em tempos normais. Mas, ao mesmo tempo, nenhuma instituio pode confiar sorte a qualidade de sua chefia. Deve tentar selecionar os melhores homens de que dispe para a sucesso, trein-los e experiment-los. A maioria das emprsas ainda se encontra no estado primitivo de tribo, onde a sucesso atende a razes de idade ou de mgica. Vejamos, por exemplo, como se forma hoje o dirigente de uma emprsa. "O incio do desenvolvimento de um chefe na emprsa focaliza qualidades e habilidades que incapacitam um homem para um cargo de alta administrao. Durante sses primeiros anos, d-se grande prioridade maior especializao. A tecnologia da produo em massa requer que um homem se torne cada vez mais eficiente num setor cada vez mais reduzido, medida que le progride. Alm disso, a emprsa, quer grande, quer pequena, incita departamentalizao mental. No de praxe demonstrar curiosidade por outra funo ou por outro departamento. Isso , em parte, conseqncia de sua situao poltica normal e saudvel, segundo a qual os departamentos e as funes competem entre si por maiores verbas e maior prestgio. Mas tambm um subproduto ocasional do princpio de que cada chefe tem uma funo claramente definida, pela qual s le responsvel. O resultado, entretanto, que um homem que mostre demasiado intersse pela emprsa como conjunto, e que tente obter uma viso geral, ter pouca probabilidade de ser promovido. Alm do mais, todo cargo de operao , por natureza, circunscrito, quando no subordinado. O que vale num chefe de operao sua capacidade de cumprir as obrigaes que lhe so designadas. Nem se espera nem se permite que le seja independente - se que o consultam, de algum modo, na elaborao das diretrizes que le tem que executar. Nesses casos, o que importa fazer coisas; o chefe

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de operaes treinado para ao rpida. treinado para dar resultados imediatos e para exigir resultados imediatos dos seus subordinados. Espera-se que le tenha as respostas para tdas as perguntas acrca de sua prpria funo e de seu prprio cargo. E ._.- pior ainda - le treinado para concentrar-se inteiramente em "dados" concretos e precisos e no admitir quaisquer outros "fatos". Mas a tarefa da alta administrao requer uma compreenso geral. Requer uma viso de conjunto. Exige capacidade comprovada de comando independente e a vontade de assumir a responsabilidade por uma deciso. Necessita de desprendimento, pacincia e capacidade de longa viso. O homem do alto tem mais que pensar do que fazer; a sua atitude mais de indagao do que de pronta aceitao de ordens. Enquanto o chefe de operaes mede a sua tarefa em trmos de nmeros - de quantas toneladas de ao foram produzidas ontem - o alto administrador tem de pensar nos fatres que influenciaro o consumo do ao nos prximos dez anos. A tarefa da alta administrao nada tem da confortvel certeza dos "dados" dos chefes de operaes; quando muito, a alta administrao trata com grandezas aproximadas mais comumente, porm, trata de coisas intangveis, como tendncias e suposies". 17 Outro aspecto patolgico da direo das emprsas seu isolamento e miopia social. "O grupo administrativo de qualquer grande organizao vive em profundo isolamento social. Geralmente jogado cada vez mais em contato com gente de sua prpria condio social do mesmo negcio, quando no limitado companhia do seu prprio grupo da alta administrao. Isso conduz a um encolhimento da imaginao e da compreenso, cujo melhor exemplo talvez seja a incapacidade da administrao norte-americana, nos ltimos vinte anos, de compreender o povo estadunidense. As decises da administrao tendem, assim, a cair no vcuo". 18
17

rs

Idem, ibidem, p. 230. Idem, ibidem, p. 232.

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Voltando ao problema da sucesso, no captulo: "De onde viro os administradores de amanh?", DRUCKERaponta algumas diretrizes comuns: crescente dependncia do pessoal de staii como reservatrio para a sucesso; o risco de basear-se no "prncipe herdeiro" e a impropriedade do critrio de tempo de servio.

A primeira diretriz baseia-se na viso de conjunto que o homem de staii geralmente obteve, mas o seu ponto fraco est na falta de experincia operacional. Sbre os prncipes herdeiros: "Pouco mais satisfatria a tentativa de proporcionar treinamento especial e uma especial escada de promoo para uns poucos "prncipes herdeiros" escolhidos a dedo. Cada vez mais os jovens esto sendo promovidos a cargos de alta administrao. sses jovens no so, como acontecia h cinqenta anos, filhos ou parentes do dono, nem do pessoal da alta administrao; qualquer coisa que cheire a "afilhadismo" encontra hoje a maior reprovao. Os jovens que tomaram o lugar do filho do dono de ontem so geralmente brilhantes diplomados de universidades, que foram escolhidos para uma rpida carreira no momento que entraram a servio da companhia. Para os de fora, parecer que sses homens tm de galgar os mesmos degraus que qualquer outra pessoa. Comeam como-escriturrios ou engenheiros aprendizes, seguem os degraus usuais. Na realidade, essa aparncia de carreira normal uma iluso, quando no uma mera concesso s convenincias. Em geral, o brilhante e jovem candidato nem passa o tempo suficiente em cargo algum para obter um treinamento completo. Passa apenas o tempo necessrio para se familiarizar com a gria de um departamento. Ao contrrio do homem de escritrio, o "prncipe herdeiro" , em geral, experimentado integralmente em comandos independentes. Desde cedo, le recebe misses e responsabilidades importantes; desde

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o princpio, o seu cargo o de um futuro alto administrador em preparo, mais do que o cargo de um autntico subordinado. Mas suas misses sero misses "especiais". Continua sendo um estranho que, provvelmente, no aceitar a organizao nem ser por ela aceito. Essa tentativa de solucionar o problema de sucesso menos racional do que a sucesso por herana, de cinqenta anos atrs, que a moderna administrao to virtuosamente rejeita. Pelo menos o preparo especial e a promoo do filho do dono eram honestos e feitos s claras. Todos sabiam que o rapaz, mais cedo ou mais tarde, seria o herdeiro do cargo. O "prncipe herdeiro, por direito de nascena" tinha um ttulo que o habilitava sucesso. Era do intersse da organizao que um homem, to obviamente destinado mais alta posio,.fsse bem treinado, bem familiarizado com a organizao e bem preparado. "O "prncipe herdeiro por seleo", entretanto, causa ressentimento a todos". 19
igualmente imprprio o critrio de merecimento em-

pregado pela Igreja ou pelo Exrcito: um conjunto de tempo de servio e de adaptao a uma tradio codificada. Em ambas as instituies, a nfase no quanto capacidade de inovao, mas quanto capacidade de conformar-se com um padro imutvel de conduta e de personalidade, aperfeioado durante um longo perodo. Como o leitor pde ver, nesses trechos em que procurei concentrar as idias do autor, o livro A Nova Sociedade uma obra fundamental. Mais se acentua a preocupao de DRUCKERpela integrao e eficincia dos administradores.
A PRTICA DA ADMINISTRAO

Em 1954, saiu nos Estados Unidos o que se considera, hoje, a obra-prima de PETER F. DRUCKER, a Prtica de Administrao de Emprsas. 20 O livro muito complexo
10

se

Idem, ibidem, p. 236. DRUCKER,Peter, F., Prtica de Administrao de Ernprse, Rio de Janeiro,
portugusa da Editra Fundo de Cultura, 1962.

traduo

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para que ste artigo possa abranger todos os seus aspectos, por isso preferi analisar apenas um: a teoria da administrao por objetivos. De fato, esta foi a principal contribuio dsse livro cincia da administrao. A administrao por objetivos um mtodo de planejamento e contrle administrativo, baseado na premissa de que para atingir resultados a emprsa precisa definir em que negcio est e onde pretende chegar. Os objetivos anuais de emprsa so feitos luz de um plano de objetivos a longo prazo -(quinqenais ou decenais), e os objetivos de cada gerente so feitos luz dos objetivos anuais da emprsa. Com isso, consegue-se uma firmeza de propsito que elimina as hesitaes to prprias das administraes atuais e consegue-se tambm uma coeso de fras em trno dos postos chave. "O desempenho esperado de um gerente deve ser reflexo do que se espera quanto realizao dos objetivos da emprsa; seus resultados devem ser medidos pela contribuio que dem para o xito do negcio. O administrador tem de saber e entender o que as metas da emprsa esperam dle em trmos de desempenho, e o seu superior deve saber que contribuio pooe exigir e esperar dle e deve julg-lo de conformidade com a mesma". Numa emprsa, o desempenho executivo no automticamente dirigido para o objetivo comum. Muito pelo contrrio. Um negcio, pela prpria natureza, contm tres poderosos fatres de m orientao que esto no trabalho especializado da maioria dos gerentes, na estrutura hierrquica da administrao e nas diferenas de viso, com o conseqente isolamento de vrios nveis de administrao. H sempre o perigo de que o verdadeiro profissional acredite que est realizando alguma coisa, quando, de fato. est apenas polindo pedras ou coligindo informaes. A habilidade deve ser estimulada em qualquer emprsa. Mas deve sempre estar em relao com as necessidades do conjunto.

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Deve ser estimulado o esfro do administrador no sentido de executar "perfeita administrao de pessoal", de dirigir "a mais moderna de tdas as fbricas", de fazer "pesquisa de mercado verdadeiramente cientfica", de adotar "o mais moderno sistema contbil" ou de conseguir "perfeita engenharia". Mas ste esfro pela eficincia profissional no trabalho funcional e especializado constitui tambm um perigo, pois tende a dirigir a viso e os esforos de um homem para longe dos objetivos da emprsa. O trabalho funcional toma-se um fim em si. Numa excessiva quantidade de exemplos, o administrador funcional j no mede o prprio desempenho pela contribuio que d para a emprsa, mas apenas pelo seu prprio critrio profissional de eficincia. O desejo legtimo do administrador funcional de conseguir eficincia transforma-se, a menos que seja contrabalanado, numa fra centrfuga que esfacela a emprsa e a converte numa relaxada confederao de imprios funcionais, cada um preocupado apenas com a prpra funo, cada qual guardando ciumentamente os prprios "segredos", cada um dedicado a ampliar o prprio domnio ao invs de consolidar a emprsa. Uma administrao eficiente deve orientar a viso e os esforos de todos os gerentes para o objetivo comum. Deve estar certa de que o executivo individual compreenda quais resultados dle se exigem. Deve garantir que o superior compreenda o que esperar de cada um dos gerentes que lhe so subordinados. Deve motivar cada chefe para o mximo esfro na direo correta. E, embora estimulando os mais altos padres de eficincia, deve fazer dles os meios para atingir os fins, que so as realizaes da emprsa, e no que constituam fins em si. DRUCKER indica, em seguida, algumas das caractersticas dos objetivos para gerentes: os objetivos precisam ser claramente definidos, especficos, concretos. No se excluem, claro, certas declaraes de objetivos intangveis e genricas, sempre que venham a ajudar a esclarecer;

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OS objetivos dos gerentes devem originar-se dos objetivos da emprsa;

'. nos objetivos deve ser dada nfase ao trabalho de equipe e ao resultado global; os objetivos devem ser ajustados s consideraes de 'curto e de longo alcance. Algumas emprsas enganam-se quando pretendem administrar por campanhas ou por crises, provocando um desequilbrio nos esforos dos gerentes. Em algumas emprsas, parece que s a campanha consegue mobilizar a gerncia do torpor da rotina. Mas todos sabem que as coisas sempre voltam ao que' eram antes, trs semanas depois de encerrada a campanha. O nico resultado de uma "campanha de economia" quase sempre a demisso de alguns mensageiros e datilgrafas, passando alguns executivos de salrios elevados a datilografar suas prprias cartas, que podem ser batidas por algum de salrio baixo. E assim mesmo, muitas administraes no chegaram ainda concluso bvia de que, afinal, no por meio de campanhas que se consegue fazer as coisas. Mas, alm e acima de sua ineficincia, a administrao por campanhas tem o defeito de orientar no sentido errado, pondo tda a nfase numa fase do trabalho inevitvelmente em detrimento de tudo o mais. Numa organizao dirigida por campanhas, o pessoal negligencia obrigaes, a fim de no ficar atrs na campanha em vigor, ou silenciosamente se organiza para a sabotagem coletiva da campanha em andamento, a fim de poder realizar seus encargos habituais. A maior de tdas as vantagens da administrao por ob ietivos talvez a de possibilitar ao administrador o contrle do prprio desempenho. Autocontrle quer dizer mais forte motivao: o desejo de conseguir o mximo e no simplesmente de conseguir o bastante para ir vivendo. Significa metas mais elevadas e viso mais ampla. Mesmo que a administrao por objetivos no fsse necessria para dar emprsa a unidade de direo e do esfro de

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uma equipe administrativa, seria necessria para tornar possvel a administrao por autocontrle. Para que possa controlar o prprio desempenho, um administrador precisa saber mais do que simplesmente os seus objetivos. Deve ter condies de medir o prprio desempenho e os resultados obtidos em comparao com o objetivo. Deveria constituir, mesmo, prtica invarivel o fornecimento, a cada gerente, de unidades de medida claras e comuns a todos os setores-chaves de uma emprsa. Estas unidades no precisam ser rigidamente quantitativas; nem necessitam ser exatas. Mas tm de ser claras, simples e racionais. Tm de ser relevantes e de dirigir as atenes e os esforos para onde devem les convergir. A administrao por autocontrle impe uma reviso completa no que diz respeito ao emprgo de relatrios, normas e frmulas. Relatrios e normas so instrumentos: podem ser fcilmente mal empregados e causar dano. H trs maneiras de usar impropriamente relatrios e normas. A primeira a crena to generalizada de que normas de ao so instrumentos de moralidade. No o so, pois seu princpio exclusivamente de economia. Outro emprgo errado considerarem-se as frmulas como substituto do raciocnio. As frmulas podem dar resultado apenas onde o raciocnio j no seja necessrio, isto , nas situaes repetitivas para cuja soluo o raciocnio j foi suprido e comprovado. Nossa civilizao padece de uma f supersticiosa no efeito mgico da frmula impressa. E a superstio torna-se ainda mais perigosa quando nos leva a tentar resolver a situao excepcional, fora da rotina, pela frmula. De fato, a prova de uma boa frmula que ela identifica rpidamente as situaes que, mesmo no mais rotineiro dos processos, no se encaixam no padro, exigindo tratamento especial. Porm, o mais comum dos maus empregos das frmulas e relatrios us-los como instrumento de contrle de cima para baixo. O caso bem conhecido do gerente de fbrica que tem de preencher vinte formulrios para dar a contadores, engenheiros ou

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assessres da matriz, informaes de que le prprio no precisa, apenas um entre milhares de exemplos. Em conseqncia, a ateno dste homem desviada de suas obrigaes. As coisas que lhe so perguntadas ou que forado a fazer para efeito de contrle acabam sendo-lhe apresentadas como reflexos do que a companhia dle deseja, tornando-se assim na essncia de seu servio. Relatrios e frmulas devem ser instrumentos de quem os preenche e no devem jamais se transformar em medida do seu desempenho. Um homem nunca deve ser julgado pela qualidade dos formulrios de produo que lhe cabem preencher, a menos se trate do empregado encarregado dos formulrios. A administrao por objetivos, compreendida como foi exposta, no apenas um mtodo de trabalho, mas pode ser uma filosofia da administrao. Baseia-se no princpio de motivao do comportamento humano, aplica-se a todo administrador e assegura uma genuna liberdade ao executivo. Um especial captulo do livro dedicado aos "Objetivos da Emprsa". sse captulo tornou-se um clssico da administrao e vem sendo resumido e citado em muitas obras contemporneas. H necessidade de objetivos em todo o setor da emprsa em que a realizao e os resultados afetem vitalmente a sobrevivncia e a prosperidade do negcio. sses so os setores-chave. Objetivos nesses setores-chave permitem, entre outras coisas, predizer comportamentos avaliar a sensatez das decises e analisar a experincia dos homens da emprsa. So oito os setores-chave: Posio no mercado. Inovao. Produtividade. Recursos fsicos e financeiros. Rentabilidade.

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Desenvolvimento dos gerentes. Desempenho e desenvolvimentos dos empregados. Responsabilidade pblica.

A posio no mercado tem de ser medida contra o potencial do mercado e contra o desempenho dos fornecedores de produtos e servios concorrentes, seja a concorrncia direta ou indireta. Por si, o volume de vendas diz pouco sbre a realizao, os resultados ou o futuro do negcio. As vendas de uma companhia podem subir estando a firma, na realidade, destinada a breve colapso. No somente os nmeros absolutos de vendas pouco significam, por si s, uma vez que devem ser projetados contra as tendncias reais e potenciais do mercado, como a prpria posio no mercado tem importncia intrnseca. Uma emprsa que fornea menos que certa poro do mercado torna-se um fornecedor marginal; seus preos tornam-se dependentes das decises dos grandes produtores. A fim de poder estabelecer objetivos de posio no mercado, um negcio deve primeiro descobrir o que seu verdadeiro mercado, quem o cliente, onde est le, o que compra, o que considera valor, quais suas necessidades insatisfeitas. Com base neste estudo, a ernprsa deve analisar seus produtos ou servios, de acrdo com "linhas", isto , segundo as necessidades dos clientes que les satisfaam. O autor aponta, em seguida, sete objetivos para comercializao: "A posio dos produtos existentes em seu mercado atual, expressa tanto em dinheiro quanto em percentagem do mercado e medida contra a concorrncia, tanto direta como indireta". "A posio dos produtos existentes nos mercados novos, estabelecida tanto em dinheiro como em percentagem e medida contra a concorrncia direta ou indireta."

no

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"Os produtos existentes que devem ser abandonados por motivos tecnolgicos, em virtude das tendncias do mercado para melhorar o complexo do produto ou em conseqncia de decises administrativas referentes ao que deve ser a base do negcio." "Os novos produtos necessitados nos mercados existentes - a quantidade de produtos, suas propriedades, o volume em dlares e a poro do mercado que devem abranger por si." "Os novos mercados que os novos produtos devero criar - em dinheiro como em percentagem." "A organizao distribuidora necessria para realizar os objetivos de merketing e a poltica de preos apropriada a tais objetivos." "Um objetivo de servio destinado a medir at que ponto de excelncia deve o consumidor ser servido naquilo que le considere valor - pela companhia, por seus produtos, suas vendas e sua organizao de servio." O segundo setor-chave para os objetivos o da inovao. H inovaes que modificam o produto e inovaes que modificam os processos para seu suprimento. A inovao pode originar-se de necessidades do mercado ou do consumidor; a necessidade pode ser a me da inovao. Ou pode resultar do trabalho de aperfeioamento da capacidade e do conhecimento, realizado em escolas e laboratrios. A dificuldade consiste na medio dos resultados possveis. O autor recomenda estas cinco metas de inovao: Novos produtos ou servios, necessartos alcancem os objetivos de merketing. a que se

Novos produtos ou servios que se tomaro necessrios em face de mudarias tecnolgicas capazes de tomar obsoletos os produtos atuais.

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Aperfeioamento nos produtos, necessrios tanto para alcanar os objetivos de mercado como para antecipar mudanas tecnolgicas esperadas. Novos processos e aperfeioamentos de processos antigos, necessrios para satisfazer metas de mercado por exemplo, aperfeioamentos de fabricao destinados a possibilitar o alcance de objetivos de preo. Inovaes e melhorias em todos os principais campos de atividade - em contabilidade ou desenho, em trabalhos de escritrio ou relaes trabalhistas - de maneira a manter a firma em dia com os progressos em matria de conhecimento e habilidade. "Muitas companhias devem a posio de liderana, que hoje desfrutam, atividade de uma gerao que labutou h vinte e cinco anos ou mais. Muitas companhias hoje desconhecidas do pblico lideraro amanh seus ramos industriais em virtude de suas inovaes de hoje. A emprsa bem sucedida corre sempre o risco de estar vivendo custa da energia inovadora acumulada uma gerao atrs." O terceiro .setor-chave para objetivos a produtividade. A medio da produtividade uma avaliao da competncia dos administradores porque permite a comparao entre as gerncias das diferentes unidades de uma mesma emprsa ou de emprsas diferentes. Afinal de contas, os vrios ramos de negcio tm mais ou menos os mesmos recursos para explorar. A medio da produtividade indica quem melhor os utiliza. Um quarto importante setor-chave para objetivos o dos recursos fsicos e financeiros. Dando diversos exemplos, o autor indica a necessidade de uma "administrao de' investimentos", de planos a longo prazo para o abastecimento futuro de recursos fsicos e da importncia do planejamento de instalaes e equipamentos. Numa quantidade muito grande de companhias - inclusive algumas consideradas como muito bem dirigidas - as falhas no tocante previso de suprimento de capital e fixao

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de objetivos de capital tm tolhido o crescimento e anulado muito trabalho brilhante de merketing, inovao e produtividade. Para no me alongar nessas consideraes chamo a ateno do leitor para os setores-chave seguintes: rentabilidade, desenvolvimento de gerncia e de empregados e responsabilidade pblica. Os objetivos de rentabilidade podem, hoje em dia, ser melhor determinados graas tcnica da "anlise do ponto de equilbrio", que na poca da publicao dste livro era uma novidade. O autor observa que, antes dessa descoberta, "o fato de os nossos administradores terem conseguido dirigir seus negcios at hoje sem uma poltica racional de investimentos constitui um feito de navegao to espantoso quando o de LEIF ERICKSON, encontrando o caminho de volta de Vineland atravs do Atlntico, sem mapa, bssola ou sextante". Finalmente, convm uma observao sbre o equilbrio dos objetivos: "Poucas coisas distinguem to bem a administrao competente da incompetente quanto o desempenho em matria de equilbrio de objetivos. Todavia, no existe uma frmula para tal tarefa. Cada emprsa exige um meio prprio - e pode haver necessidade de meios diferentes em diferentes perodos. O mximo que se pode dizer que equilibrar objetivos no tarefa mecnica nem pode ser conseguido "oramentando", O oramento o documento no qual encontram sua expresso final as decises destinadas a trazer sse equilbrio; as prprias decises exigem critrio e ste critrio s ser correto se baseado numa correta anlise do negcio. O falecido NICHOLAS DREYSTADT, dirigente da Cadillac e um dos mais sensatos administradores que conheci, disse-me certa vez: "Qualquer tolo capaz de se manter dentro de um oramento, mas em tda a minha vida s encontrei alguns administradores capazes de fazer um oramento dentro do qual valha a pena a gente se manter".

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DO AMANH

Poucos anos passaram aps a Prtica de Administrao de Emptses e surgiu em 1959 uma nova obra de DRUCKER, intitulada Fronteiras do Amanh. 21 Para quem est familiarizado com as obras anteriores, ste livro parece um desvio de temtica, de dentro para fora da organizao. O foco central no mais tornar a administrao mais eficiente, mas apreciar algumas das mudanas sociais que esto correndo no mundo ps-moderno, tais como a inovao tecnolgica, as novas caractersticas da organizao de grande porte e a revoluo educacional. Segundo o prprio autor, o livro uma obra incompleta que falhou em abranger tda a vastido do tema escolhido. Recentemente, DRUCKER revelou-me, numa entrevista, que est preparando um nvo livro que a continuao das Fronteiras. Tomada assim, esta obra um desafio que o prprio autor se imps, para tentar uma sntese do caudal de informaes existentes sbre o futuro mais prximo de nossa sociedade industrial. Na primeira parte, o autor focaliza a nova viso de um mundo ps-moderno e ps-cartesiano, ainda em transio e sem feies definidas. sse mundo caracteriza-se pela inovao em ritmo vertiginoso e por um nvo conceito de organizao social. "Sem que o percebssemos, durante os ltimos vinte anos, samos, num dado momento, da Idade Moderna e entramos numa nova era, ainda sem denominao. Nossa viso do mundo mudou; adquirimos uma nova conscincia e, com ela, novas capacidades. Existem agora oportunidades, riscos e desafios, bem como um nvo centro espiritual da existncia humana". Na segunda parte, apresenta algumas caractersticas dsse amanh mais prximo: a sociedade culta, a exigncia pelo
:u

DRUCKER,Peter F., Landmarks 01 Tomorrow Traduo portugusa: Fronteiras do Amanh, Rio de Janeiro, Editra Fundo de Cultura, 1964. Entre essas duas obras, o autor publicou em 1957 um livro de ensaios, The Next Twenty Years, que se refere especificamente condio americana e qu aqui no comentarei.

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desenvolvimento econmico, e o eclipse das civilizaes clssicas como as orientais. Na terceira parte, o autor esboa um quadro da atual situao humana, em que tanto o poder como a cincia tornaram-se absolutos e adquiriram a capacidade da destruio absoluta. Pela primeira vez, desde o incio da civilizao, o homem forado a pensar na natureza e no contrle do poder e da cincia. Como venho fazendo na anlise das obras anteriores, prefiro destacar neste livro alguns temas fundamentais mesmo que com o sacrifcio de outros. Um dsses temas o da inovao. Houve em nossa poca uma verdadeira exploso da pesquisa cientfica. Para o seu desenvolvimento, a emprsa comercial e a organizao de pesquisa adquiriram importncia capital. Mesmo as velhas instituies, como o exrcito e a escola, esto deixando de ser preservadores de tradio para passarem a rgos de inovao. Nos ltimos trinta anos, as despesas com pesquisa tecnolgica na indstria americana elevaram-se crca de setenta vzes mais. Uma grande companhia holandesa, a Philips, aumentou cinqenta vzes as suas pesquisas apesar da depresso, da guerra e da ocupao inimiga. "Uma ilustrao do impacto da inovao nas adaptaes do presente conhecimento o desenvolvimento de uma teoria da mudana de uma economia subdesenvolvida pr-industrial e esttica para uma progressiva, avanada e industrializada. H dez anos atrs, no existia uma teoria semelhante. Hoje temos uma teoria realmente rude e primitiva, mas bastante adequada para merecer a aceitao geral dos economistas, no obstante a diversidade de suas opinies e de onde trabalham, dentro ou fora dos pases socialistas. diferena de tdas as outras importantes teorias econmicas, no existe um s economista a cujo nome possa ser creditada a teoria do desenvolvimento econmico.

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Foi axiomtico para os economistas tradicionais, inclusive para MARX, que os recursos disponveis determinam o que pode ser produzido e, reciprocamente, que os produtos existentes requerem recursos especficos. Essa a expresso econmica caracterstica do ponto de vista cartesiano: se tivermos ao existiro certas coisas que poderemos produzir. Essa viso determinista est mudando rpidamente sob o impacto da inovao. Podemos j decidir, de modo sempre crescente, de que produtos manufaturados necessitamos e ento descobrir as matrias-primas para les. mais acertado, hoje em dia, para um pas, para um tcnico, ou para um negcio, iniciar com a suposio de que no existem limitaes, do que comear com a camisade-fra determinista da tradio e do conhecimento existentes'L'" "A idia tradicional de uma melhor distribuio de recursos est sendo substituda pela escolha entre as condies mais favorveis, que so mais o resultado de aes e decises puramente humanas do que propriamente dos recursos dados por Deus". 23 A inovao traz consigo trs riscos: o risco de ser surpreendido pela inovao; o risco do malgro da inovao e o maior de todos, o risco do xito da inovao.

Sbre ste ltimo, diz o autor: "Os riscos da exposio e do fracasso so pequenos se comparados ao terceiro: o do xito da inovao. Que impacto ter uma inovao bemsucedida alm do que desejado? Que novas e inesperadas mudanas ir ela produzir? Que influncia ir ter sbre a estrutura social, sbre suas crenas e seus laos comunitrios?" A inovao no somente oportunidade, acima de tudo responsabilidade. Ningum responsvel pela sorte; ningum pode fazer algo a sse respeito. Podemos apenas bendizer o progresso inevitvel, ou lament-lo;
~
ss

Idem, ibidem, p. 42. Idem, ibidem. p. 43.

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podemos, no mximo, tentar retard-lo. Mas a inovao escolhida deliberada e assim somos responsveis pelas suas conseqncias. A inovao , conseqentemente, sempre de natureza tica - tanto quanto ela um processo intelectual e uma percepo esttica. Passemos agora ao segundo tema importante do livro: a nova organizao. Um grande nmero de obras de fico e de ensaios tm sido escritos sbre o poder nas grandes organizaes. Na Inglaterra, um autor, C. P. SNOW,24 notabilizou-se pelos ensaios sbre a responsabilidade da pesquisa tecnolgica e sbre o comportamento de homens que trabalham juntos nas grandes organizaes. Na nova organizao aparecem agora o administrador .profissional, o cientista de alto nvel e um nvo estilo de organizar o esfro humano. Em virtude disto, a emprsa industrial aparece como a instituio central de nossa sociedade. Essa posio-chave da emprsa na revoluo da organizao explica porque as instituies mais velhas, como as fras armadas, o govrno e at a Igreja Catlica, olham-na como modlo de organizao e procuram aplicar alguns de seus novos princpios de organizao. A automao pode eliminar o trabalhador incompetente do plano da produo. Mas o substitui por um igual nmero de homens de alto talento e raciocnio. Cada um dles trabalha em seu prprio campo de conhecimento com uma larga rea de julgamento e, no obstante, deve trabalhar com todos os outros - em constante comunicao com les, ajustando-se s suas decises e, por sua vez, tomando decises que afetam seus trabalhos. A nova organizao est transformando o trabalho, antigamente confinado ao esfro individual. Ela no substitui o indivduo pela organizao, mas torna-o mais efetivo no trabalho conjunto. No exrcito, a especializao funcional est gradualmente cedendo lugar integrao interfuncional, por exemplo. c.
P. SNOW,The Masters e The New Men

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na Equipe Regimental de Combate. Mesmo na universidade - a mais especializada de tdas as nossas organizaes, e a nica onde, como de regra, os departamentos e linhas de especialidade so rigidamente traados - os cursos e pesquisas interdisciplinares esto se tornando cada vez mais comuns. Ali, inmeros estudiosos de diferentes disciplinas trabalham juntos numa matria de intersse comum para a qual cada um dles contribui com seu prprio conhecimento. Hoje em dia, temos a clnica diagnstica em que os especialistas trabalham juntos em equipe - no paciente que antes uma unidade do que um campo de conhecimento especializado. De maneira crescente, profissionais no mdicos esto tomando parte no grupo: dietticos, psiclogos, assistentes sociais, socilogos, terapeutas. Dentro da nova organizao, o administrador profissional aparece como o agente do desenvolvimento e da coordenao. Ao antigo magnata, de grande fortuna e hbil manipulao financeira, sucede, no tpo das grandes organizaes, o administrador com a caracterstica de organizar o esfro humano. A grande organizao proporciona oportunidades sem precedentes para a promoo, mais do que qualquer estrutura social do passado. Por outro lado, a competio que ela estimula tem criado tenso e desgaste em muitos administradores. Passemos agora ao exame de um terceiro tema do livro: a sociedade culta. So sintomas de uma sociedade que tem f na educao: o aumento em nmero e tamanho das universidades, a extenso do tempo em que uma pessoa passa realizando estudos ps-graduados, o aumento da idade mdia em que a pessoa inicia sua vida profissional, o aumento das exigncias quanto a qualificaes para determinado trabalho. "Para ser uma pessoa eficiente numa sociedade educada, qualquer um, no importa qual seja o seu trabalho, pre-

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cisa de certa formao. Faz-se necessrio conhecer o homem, sua grandeza e sua misria, sua personalidade, sua histria e sua sociedade. le precisa de uma base no conhecimento de pesquisa sistemtica que chamamos de cincia - seus mtodos, sua histria, suas hipteses fundamentais e suas principais teorias. Precisa de um mnimo de competncia no uso da habilidade de imaginar, analisar, formular, interpretar e transmitir aquilo que chamamos de linguagem e que inclui, naturalmente, a matemtica; da habilidade de imaginar, compreender, formular, interpretar e transmitir a experincia que chamamos de artes; de ser capaz de esforar-se para distinguir-se num determinado campo. Isso significa especializao, uma vez que ningum pode alcanar a perfeio seno num campo limitado. Isso significa educao para a contribuio em ao, que a educao prtica. A habilidade especializada torna-se sobretudo efetiva numa ocupao profissional e por meio dela dentro da nova organizao. No obstante, o profissional s eficiente, isto , prtico, numa organizao, se sabe bastante acrca do universo do saber para referir-se a si prprio e ao seu trabalho. Para ser eficiente, le deve, por conseguinte, ter uma base de cultura geral e ser capaz de manejar os instrumentos do pensamento e da experincia que so universais em vez de especializados'v'" Se, por um lado, o aumento do tempo de permanncia na escola sintoma de maior exigncia educacional de nossa sociedade, por outro, essa extenso temporal ilusria. no h nenhuma vantagem em aumentar os anos, se no aumentar a organizao escolar. O problema est em fazer cada ano mais eficiente. No devemos nos bater por um trabalho mais rigoroso, mas por um trabalho mais intenso. O terceiro aspecto da educao sua responsabilidade. A sociedade deve exigir que a educao seja considerada pelo educando mais como uma responsabilidade do que como um direito. O acadmico deve perguntar: "Como
DRUCKER,

Peter F., Fronteiras do Amanh, p. 128 e 129.

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pOSSO contribuir?" antes de "Que vantagem tenho nisso"? A exploso educacional ocorre numa era em que o saber vai se transformando numa ameaa e o seu contrle num problema metafsico. Nos prximos vinte anos, a duplicao ou triplicao da matrcula universitria suscitar, por si mesma, problemas sociais desnorteantes. A "cultura do acadmico" poder tomar-se a cultura de massa do futuro. O autor conclui o livro com a viso da grandeza e do desafio dos prximos anos e com a viso retrospectiva do passado que se distancia rpidamente. "O estudo sbre o mundo ps-moderno est finalmente concludo. le decorreu, ora de modo otimista, seno de entusiasmo, ora de modo melanclico, seno de desalento. Pois o mundo ps-moderno uma era de transio, uma idade de expectativa, prenhe de desafios e de oportunidades alentadoras; prenhe tambm de terrveis e temerosos perigos; uma idade que rene, inseparvelmente, o encanto e o terror do desconhecido, o impacto de novas aes a serem realizadas e as penalidades das antigas omisses a serem julgadas. Estamos hoje no meio de um rio. A maioria de' ns ainda toma o velho mundo como seguro. Mas uma coisa certa: o passado se distancia rpidamente", ~MINISTRAO PARA RESULTADOS Em 1964, DRUCKER publicou M anaging for Resulte, 26 que, aps Fronteiras do Amanh, constitui uma volta a temas da Prtica de Administrao de Emprsas. Uma volta certamente mais esclarecedora e com algumas idias de profunda originalidade avanando sbre as posies anteriores. O tema principal de DRUCKER- a eficincia dos administradores volta a aparecer e sofre agora novos tratamentos. Managing for Resulte uma obra ca26

DRUCKER, Peter F., Managing for Results, NovaIorque, Harper& Row, Publishers, 1964. Traduzido como ttuloAdministrao para Resultados, Rio de Janeiro, Zahar Editres, 1968.

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pital, referida j em diversos livros estrangeiros; ela deixar algumas notveis contribuies como a classificao mercadolgica de que tratarei mais adiante. O que interessa emprsa no trabalho mas resultados. "O trabalho atual do executivo toma todo o seu tempo; e, apesar disso, raramente bem feito. Poucos gerentes esto bem impressionados com seu prprio desempenho nas tarefas imediatas. les se sentem tomados por uma "corrida de ratos" e manejados por qualquer coisa que o mensageiro coloca em sua caixa de "entrada". 27 O executivo cnscio de resultedos precisa substituir o executivo preocupado em trabalhar. Para isso a emprsa necessita introduzir um sistema econmico de planejamento e avaliao mercadolgica que lhe permita substituir o enfoque do trabalho pelo dos resultados. "A verdadeira doena a falta de qualquer base de conhecimentos e sistema para lidar com as tarefas econmicas dos negcios." A tarefa econmica da emprsa tem trs dimenses: ., o presente trabalho precisa ser mais eficiente; seu potencial deve ser identificado e realizado;

le precisa ser transformado num negcio diferente, tendo em vista um futuro diferente. O futuro no ser feito amanh. Est sendo feito hoje, em grande parte pelas decises e aes tomadas com respeito s tarefas de hoje, No incio do livro o autor aponta algumas das suposies bsicas que o orientam: Dentro do negcio no h resultados nem recursos. Ambos existem fora. No h centros de lucro dentro do negcio, apenas centros de custo. As oportunidades de uma emprsa residem fora dela, no ambiente em que est. Os resultados so obtidos pela explorao das oportunidades, no apenas pela soluo dos problemas. Tudo o que se pode esperar, quando se resolve um problema.
et

Idem, ibidem, p. 31.

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restaurar a normalidade. O enfoque do executivo moderno no deve ser o de resolver problemas, mas de explorar as oportunidades que surgem. Os recursos precisam ser concentrados nas oportunidades, no nos velhos problemas. Muitas emprsas dispersam seus recursos financeiros, empatando-os em produtos problemticos, de rentabilidade duvidosa. Os resultados econmicos so ganhos somente pela liderana, no pela mera competncia. Os lucros so as recompensas da liderana, isto , faz lucros a emprsa que d uma especial e distinta contribuio numa rea significativa. As mais importantes organizaes de hoje devem o seu sucesso inovao e liderana num determinado ramo. g Tda situao de liderana transitria e de vida curta. Nenhum negcio est seguro em sua posio de liderana. O que era lder ontem, hoje possivelmente no o mais . E, assim, as emprsas que hoje lideram devem inquietar-se com a continuidade de sua posio. O que existe est ficando velho. Dizer que muitos executivos gastam a maior parte de seu tempo resolvendo os problemas de hoje um eufemismo. les gastam a maior parte do tempo sbre problemas de ontem. sempre ftil restaurar a normalidade; a "normalidade" apenas a realidade de ontem. 8 Provvelmente o que existe est mal alocado. Enquanto 90% dos resultados so produzidos pelos primeiros 10% dos eventos, 90% dos custos so feitos pelos restantes 90% de eventos sem resultados. Os recursos so geralmente alocados em 90% de eventos que no do resultados. A concentrao a chave dos resultados econmicos: concentrar recursos no pequeno nmero de produtos e

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atividades que produzem maior rendimento. O reverso o abandono. O abandono corajoso de produtos no-rentveis uma chave do sucesso da emprsa. Colocadas essas suposies como as hipteses fundamentais do livro, DRUCKER parte para a anlise dos resultadoschave da companhia. Nesse momento, a "tcnica do desacrdo" bastante necessria. "A anlise dos resultados-chave da companhia deve levar discusso e disseno. importante obter desacordos porque les trazem mais luz sbre os produtos, polticas e direo. Nada mais perigoso nos assuntos de importncia e impacto do que uma deciso por aclamao. O acento nesta fase do trabalho consiste em tirar fora as reas de desacrdo em vez de conseguir uma perfeio tcnica na anlise. O que precisa ser conseguido no so "respostas certas", mas "perguntas certas"." Aqui entra a avaliao mercadolgica que DRUCKER prope. le observa que de cada 100 novos produtos: 1 um sucesso real; 19 so fracassos rpidos e menores e 1 fracasso espetacular .

Ocorre que os produtos que so fracassos espetaculares e fracassos rpidos so abandonados pela prpria necessidade, quando no permanecem como investimento emocional de algum diretor. Mas a grande parte constituda por aqules produtos que, por no parecerem fracasso e servirem de absorvedores das "despesas gerais", a gerncia no tem a coragem de abandonar. Nesses produtos, costuma-se dissolver tda a disponibilidade financeira da emprsa, como se o investimento de dinheiro pudesse torn-los mais rentveis.
ee

Idem, ibidem, p, 16.

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A fim de estabelecer critrios para a avaliao mercadolgica dos produtos, DRUCKER prope a lista de categorias seguinte: O ganha-po de hoje. O ganha-po de amanh. As especialidades produtivas. Os produtos em desenvolvimento. Os fracassos. O ganha-po de ontem. As funes de reparo. As especialidades desnecessrias. As especialidades injustificadas. Os investimentos na vaidade gerencial. As cinderelas ou produtos que esto dormindo.

Vejamos em que consistem sses trmos. Ganha-po de hoje aquela classe de produtos que tm um volume substancial e boa margem lquida. sses produtos, geralmente, so amplamente apoiados por recursos at mais do que sua margem de lucro justifica. Ganha-po de amanh o produto que ainda est em desenvolvimento e que, pelo planejamento da emprsa, ter, no futuro, uma boa margem lquida e grande volume. Especialidades produtivas so os derivados dos produtos principais que oferecem boa vantagem. Produtos em desenvolvimento: deve-se evitar que les se tornem investimentos da vaidade gerencial e, portanto, futuros fracassos. Ganha-po de ontem o produto que dava lucro no passadoe que ainda mantido na esperana de que volte a faz-lo; ste geralmente um produto que consome os recursos da emprsa e deveria ser abandonado; costuma ter grande volume de vendas, lucro bruto pequeno em

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relao a sse volume; enfim, tdas as pessoas de dentro da emprsa gostam do velho produto que ajudou a construir a companhia. Funes de reparo so produtos ou servios de assistncia cujo custo justificado apenas pelo lucro do ganha-po de hoje. Investimentos na vaidade gerencial so aquela classe de produtos que se comercializam apenas para apagar o amor prprio do diretor que os fz desenvolver; em geral, os dirigentes investiram tanto nesses produtos por uma questo de orgulho que agora se recusam a enfrentar a verdade; quanto mais o produto falha em atender s expectativas; mais a gerncia se liga a le e mais recursos so bombeados para ajud-lo. Cinderelas ou sleepers so os produtos que dormem quando, poderiam ser despertados para o sucesso comercial. Prosseguindo na anlise do que chama de "realidades mercadolgicas", o autor aponta outras suposies: O que as pessoas do negcio perisam que sabem do consumidor e do mercado provvelmente mais erradodo que certo. O consumidor raramente compra o que a companhia pensa que lhe vende. Os bens e servios que o produtor pensa que so competidores diretos provvelmente no o so.

e O que o produtor pensa ser o aspecto mais importante do produto para o consumidor provvelmente menos importante.
Presume-se que o consumidor seja racional, mas a sua racionalidade no necessriamente a mesma que a do fabricante. Nenhum produto ou companhia em separado importante para o mercado. O consumidor liga pouco para uma s companhia ou produto.

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Estas hipteses levantadas por DRUCKERpodem ser em seguida experimentadas atravs de algumas perguntas que a interpretao dos dados ir responder: Quem o noconsumidor (o que no compra nossos produtos apesar de estar no mercado)? Por que le no nosso consumidor? O que o cliente compra alm do nosso produto? O que le faz com seu dinheiro e seu tempo? O que os clientes e no clientes compram dos outros? Que satisfaes obtm com isso? Que produto ou servio preencheria as reas de satisfao importantes - tanto as que servimos como as que no servimos? O que fariam os clientes sem o nosso produto? Quais so os acessrios significativos? Como conseqncia da anlise dessas "realidades mercadolgicas", a emprsa deve avaliar o capital formado pelos seus conhecimentos. Ver as coisas que fz bem e as que fz pobremente. Perguntar: qual nosso negcio? O que estamos em condies de fazer bem? "O conhecimento um bem perecvel. le precisa ser reafirmado, reaprendido, repraticado todo o tempo. Uma pessoa precisa trabalhar constantemente para reconquistar a prpria liderana especfica. Todo conhecimento torna-se conhecimento errado. Torna-se absoluto. A pergunta deveria ser: Do que mais precisamos? Ou, precisamos de algo diferente?" 29 Nenhuma emprsa pode tornar-se excelente em muitas reas de conhecimento, por isso a emprsa deve concentrar-se em fazer poucas coisas muito bem. De cada 100 negcios que comeam, 75 morrem antes de seu quinto aniversrio, com o fracasso da administrao como causa principal. No exame dos seus conhecimentos tcnicos, a emprsa pode formular estas perguntas:
as

Temos o conhecimento certo? Estamos concentrados onde esto os resultados?


Idem, ibidem, p. 117.

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Estamos sendo pagos pelo conhecimento com que contribumos ? Nosso conhecimento est adequadamente em nossos bens e servios? Como podemos melhorar? O que estamos perdendo? aplicado

Para dar resultados, a administrao no deve temer as decises de abandono dos produtos no rentveis. "O abandono a chave da inovao, no s porque le liberta os recursos necessrios, mas porque le estimula a procura do nvo que substituir o velho." 30 Os custos escondidos de qualquer atividade so muito maiores do que uma pessoa pode supor ou do que os sistemas de contabilidade mostram. A General Motors abandonou seis entre oito produtos que estavam em linha de produo e o resultado. foi o crescimento da emprsa. Na busca de novas oportunidades tda emprsa deve' estar aberta para o futuro. Sabem-se duas coisas sbre o futuro: que no pode ser conhecido e que ser diferente de hoje. Analisar o futuro significa analisar os eventos significativos de hoje quanto ao seu impacto no amanh. Os grandes eventos tm sempre um espao de tempo entre si e seu impacto, nas pessoas e nas idias. Duas fontes importantes de investigao so, sem dvida, a populao (as maiores mudanas de mercado foram criadas pelas mudanas de populao) e o tempo de lazer que leva procura de novos bens e conhecimentos. Pode-se perguntar: Aconteceu alguma coisa que poder estabelecer uma nova realidade para a indstria, o pas, o mercado? Est acontecendo alguma coisa na estrutura de uma indstria que indica uma mudana maior?
30

Idem, ibidem, p. 143.

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Quais so nossas suposies bsicas sbre a sociedade e a economia, o mercado e o consumidor, o conhecimento e a tecnologia? Elas ainda so vlidas? Como se v, Managing for Results representa um passo alm das idias da Prtica de Administrao. O enfoque do livro mercadolgico. Fala-se mais na maximizao de oportunidades do que na soluo de problemas, que era uma frase preferida dos homens de emprsa at recentemente. Vindo depois de Fronteiras do Amanh, o livro parece voltado para as perspectivas do futuro. O futuro no ser feito amanh. Est sendo feito hoje em grande parte pelas decises e aes tomadas com respeito s tarefas de hoje.
o EXECUTIVO PACIENTE

Em 1967, a obra seguinte de DRUCKER, The Effective Executive 31 pretende ser uma continuao de Managing for Resulte, focalizando, to perto como nunca foi, a eficincia dos dirigentes. O campo da tcnica de chefia, que at recentemente estava abandonado a escritores de segunda classe que produziam verdadeiros livros de receitas, vem sendo objeto de estudo de autores como DRUCKER, MCGREGOR e outros. Por sua parte, DRUCKER oferece neste livro conceitos muito prticos e operacionais, os quais, ao mesmo tempo, esto em perfeito acrdo com a sua filosofia da administrao. Na introduo, o autor observa que comum encontraremse executivos de boa inteligncia, slido conhecimento da funo, pessoas brilhantes e imaginativas. No entanto, poucas dessas pessoas so eficientes. Confundem-se inteligncia e eficincia, quando se conhece muita gente com a primeira qualidade e sem a segunda. O mesmo se pode dizer das outras qualidades acima apontadas. Estamos cansados de executivos bem dotados, mas ineficientes.
:n DRUCK.ER, Peter F., The Eifective Executive, New York, Harper & Row, 1967. ~ste livro est sendo traduzido para o portugus.

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o autor estuda "o que os executivos eficientes fazem, que ns no fazemos, e o que les no fazem, que ns tendemos a fazer". O livro gira em trno da idia central que : a eficincia um hbito, no uma qualidade herdada naturalmente. A eficincia pode ser aprendida. O que se exige de um trabalhador subalterno que faa bem o que deve fazer, enquanto que o executivo deve fazer certo as coisas certas. Grande parte da eficincia no representada pelo prprio desempenho dos atos, mas pela escolha do alvo certo onde concentrar suas energias. Nada mais triste do que observar um inteiro departamento de engenheiros desperdiar seu talento num projeto errado. Outro aspecto da eficincia olhar para fora da organizao: "Todo executivo, seja sua organizao uma emprsa de negcios, um laboratrio de pesquisas, uma agncia do govrno, uma grande universidade ou a fra area, v o interior - a organizao - como a realidade prxima e imediata. le v o exterior somente atravs de lentes espssas e destorcidas. O que acontece fora no nem mesmo conhecido em primeira mo. recebido por um filtro de relatrios, isto , numa forma pr-digerida e altamente abstrata que impe critrios organizacionais de relevncia realidade externa." 32 Ora, como se sabe, "no h resultados dentro da organizao. Todos os resultados esto fora. Os nicos resultados do negcio so produzidos por um consumidor que converte os custos e esforos do negcio em dividendos e lucros". 33 .
O problema que os eventos externos importantes e relevantes so freqentemente qualitativos e no passveis de serem quantificados. E nossos executivos esto cada vez mais dominados pelo pio intelectual da estatstica a ponto de no serem capazes de enxergar nada alm das tendncias estatisticamente demonstradas. Ora, os verdadeiros eventos externos no so tendncias, so mudanas
"2
033

Idem, ibidem, p. 13. Idem, ibidem, p. 13.

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nas tendncias. Algumas decises que dependem da estatstica so tardias. O fracasso do Ford Edsel, um carro , inteiramente planejado, deve-se ao fato de no se terem levado em conta as mudanas qualitativas no gsto do consumidor. A talidomida foi uma droga monstruosa, sendo retirada do mercado graas luta empreendida por uma mdica que interpretou as mudanas de forma qualitativa. Quantas criaturas infelizes teriam nascido at que se fsse esperar pelas tendncias estatsticas? A eficincia executiva no pois igual eficincia comum dos empregados. No sendo a eficincia executiva uma aptido natural ela um hbito a ser adquirido. Quais so as prticas que levam aquisio dste hbito? O livro de DRUCKER desenvolve-se na resposta a essa pergunta, Cinco so os princpios gerais da eficincia: Saber onde gastar o prprio tempo.

Concentrar esforos em resultados mais do que em trabalho. Basear-se nas qualidades pessoais mais fortes. Concentrar-se nas tarefas-chave. Tomar decises efetivas.

Saber onde gastar seu tempo uma posio necessria para o executivo eficiente. Por mais que se busque uma forma de estender o tempo de trabalho prolongando-o aps o expediente, chegando mais cedo, trabalhando noite em casa, ou no fim de semana - o tempo inelstico e slido. O tempo no se estende na proporo dos desejos do executivo. O que se pode fazer cortar as tarefas menos importantes. "Em 'todo cargo executivo, uma grande parte do tempo gasta em coisas que, apesar de precisarem ser

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feitas, em pouco ou nada contribuem." 34 Para reduzir o. tempo gasto o autor recomenda algumas perguntas: O que aconteceria se eu no fizesse isto? Qual das minhas tarefas pode ser feita por outra pessoa to bem ou melhor do que eu? O que eu fao que toma o tempo dos outros? Em seguida, o autor recomenda diversos procedimentos. para a economia do tempo. Fazer com que sua secretria anote num dia tpico todos os seus compromissos e a durao. Reduzir o tempo que se gasta dentro da firma em "relaes humanas" (interacting). Reduzir o nmero de subordinados ou a amplitude de contrle. Nunca tomar decises sbre pessoas na primeira vez que surge o problema. Reduzir as reunies. Estabelecer uma durao para reunies, entrevistas e decises, completada a qual se transfere automticamente o assunto para o dia seguinte. Melhorar as comunicaes cujas falhas causam grande perda de tempo. E no levar trabalho para fazer noite em casa: nessa hora as faculdades mentais esto menos. geis do que pela manh. Na obra anterior de DRUCKER j se tinha lido sbre "concentrar esforos em resultados mais do que em trabalho". ste o enfoque da contribuio: "Como eu posso contribuir para melhorar os resultados da emprsa? Por queeu sou pago? O que significa que eu esteja na flha de pagamento?" O enfoque na contribuio volta a ateno do executivo para fora de sua especialidade, de suas limitadas habilidades, de seu departamento, na direo do todo. Volta a sua ateno para fora, o nico lugar onde h resultados. "A nica significativa definio de generalista : um especialista que pode relacionar sua emprsa com o universo do conhecimento. le cedo percebe que precisa aprender mais sbre as necessidades, direes, limitaes e percepes dos outros para habilit-los a usar o seu prprio
Idem, ibidem, p. 28.

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trabalho. Mesmo que isso no o faa apreciar a riqueza e excitao da diversidade, dar-lhe- imunizao contra a "arrogncia dos instrudos", essa doena degenerativa que destri o conhecimento e lhe tira a beleza e a eficincia." 35 O terceiro princpio da eficincia executiva basear-se nas qualidades pessoais mais fortes (building on strengths'), Aqui, o autor combate o mito do "homem integral" ou da "personalidade equilibrada" argumentando que as pessoas dificilmente tm uma balana de qualidades em perfeito equilbrio. Em cada pessoa umas qualidades superam outras. Alguns homens passam a vida tentando corrigir pequenas fraquezas, desperdiando o tempo que poderiam dedicar a realizar suas grandes qualidades potenciais. "Um bom contador pode ter dificuldades em virtude da sua inabilidade em lidar com pessoas. Numa organizao, tal homem pode ser colocado numa sala parte e ter reduzido o seu contato com pessoas de modo a poder dar o mximo de contribuio. Numa organizao uma pessoa pode tornar sua fra mais eficiente e sua fraqueza sem importncia." 36 Existe em ingls um provrbio que representa essa verdade: One cannot hite a hen, the whole man always comes with it. Por isso ao julgar um homem no se deve perguntar: Como le se d comigo? Ms, sim: Com que le contribui? No se deve perguntar: Quem est certo? Mas, sim: O que certo? Quando se est diante de uma tarefa complexa, deve-se comear pelo que a pessoa pode fazer e no com aquilo que o cargo exige. O cargo, muitas vzes, deve ser redesenhado em funo do ocupante. O administrador deve esquecer as fraquezas humanas e concentrar-se nos recursos pessoais. A tarefa do executivo no mudar as pessoas, mas multiplicar o desempenho.
3S :H

Idem, ibidem, p. 63. Idem, ibidem, p. 75.

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Concentrar-se nas reas-chave um quarto aspecto da eficincia executiva. "Fazer as primeiras coisas primeiro e nunca as segundas" um provrbio que ensina que o segrdo do sucesso a concentrao nos alvos vitais. H pessoas que trabalham rduamente sem contudo nada fazer. H pessoas numa ernprsa que passam o tempo inventando coisas para fazer. Isto nos leva a crer que o trabalho no necessriamente ligado a resultados. O autor d alguns conselhos a sse respeito: o executivo deve romper com o "ontem" e livrar-se de fracassos que as pessoas continuam a remediar sem resultado. O executivo deve conceber cada trabalho como provisrio e expirando dentro de um prazo; qualquer tarefa s deve ser continuada se houver justificativa econmica. O executivo no deve perder o tempo tentanto resolver problemas: " mais produtivo converter oportunidades em resultados do que resolver problemas, que apenas restitui o equilbrio de ontem." Finalmente, o quinto princpio da eficincia executiva tomar decises efetivas. Bons executivos raramente tomam decises porque o quotidiano requer mais aplicao de polticas do que tomada de decises. Toma-se uma deciso quando o evento nico e no se enquadra dentro das polticas anteriormente definidas. Ora, os eventos nicos so extremamente raros, enquanto que os fatos dirios so variaes de fatos j conhecidos, e sbre os quais existem frmulas estabelecidas. O executivo que toma decises a cada momento aqule que considera "cada caso um caso". Dentro dsse pragmatismo, le incapaz de distinguir caractersticas genricas e repetitivas, de caractersticas individuais. Na interpretao dos fatos da emprsa e do mercado, o executivo deve-se perguntar: Trata-se de uma situao genrica ou de uma exceo? ste caso uma verdadeira exceo, o nascimento de um nvo gnero? A incompetncia do executivo, sua ineficincia e desperdcio de tempo, devem-se ao fato de tratar cada caso como um caso. Um provrbio ingls diz que "um pas de dema-

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siadas leis um pas de advogados incompetentes". Do mesmo modo, um executivo que gasta demasiado tempo tomando muitas decises um executivo desorganizado, que no formulou polticas nem distinguiu nveis de deciso entre si e os subordinados. Outro aspecto das decises o do acrdo nas reunies. H hoje uma pressa em concordar com a opinio predominante e sse um grave conformismo que grassa nas organizaes. preciso preservar a oposio construtiva e o desacrdo. Onde h disseno lana-se mais luz sbre os fatos e sbre as posies de cada um. O autor cita o exemplo de um executivo que, observando uma reunio chegar a um prematuro acrdo geral, cortou a reunio inesperadamente desta forma: "Meus senhores, vamos suspender esta reunio e marcar uma prxima para que os senhores tenham tempo de se porem em desacrdo". A isso o autor chama de "arte do desacrdo organizado". No entanto, DRUCKERrecomenda cautela sbre o manejo do desacrdo a fim de evitar que as pessoas o compreendam mal. Alguns bigrafos de ROOSEVELT citam testemunhos de pessoas que com le trabalharam, que se queixavam de que le atritava a umas contra as outras para da derivar suas decises. O Executivo Eficiente um livro prtico para uso imediato, repousa numa linha de idias que comeou na Prtica da Administrao e se desenvolveu na Administrao para Resultados. A idia central a de que o esfro humano mais compensador quando concentra suas energias nos alvos vitais da organizao. CONCLUSO: A POCA E o HOMEM O leitor que seguiu at aqui a anlise de todos os livros de DRUCKER gostaria de encontrar uma sntese de seu pensamento. Para se fazer o retrato de um homem preciso buscar o ambiente cultural em que le se coloca ~ julg-lo dentro de um conjunto de fras que caracterizam sua poca. Nesses setenta anos de desenvolvimento da

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emprsa moderna, a teoria da administrao pode ser classificada em trs etapas: a era tayloriana ou de racionalismo primitivo; a anttese feita pela era das "relaes humanas"; e

a sntese, produzida aps a Segunda Guerra Mundial, que representa um neo-racionalismo. A era de TAYLOR e FAYOL deu uma contribuio racionalista para o estudo do trabalho. Introduziu o conceito de mensurao e estabeleceu princpios de direo industrial. Mas, ao mesmo tempo, deixou com a diviso de trabalho algumas debilidades: o trabalhador isolou-se do produto final e os compartimentos estanques de uma organizao em crescimento foram mostrando uma grande falta de integrao. O antigo empresrio que aderiu diviso do trabalho como exigncia da produo em massa enfrentou o desafio representado pela crescente funcionalizao e pela quase exploso das especialidades. A escola das "relaes humanas", surgida no bjo das resistncias contra os eificiency experts de TAYLOR, representa, na primeira fase, uma reao (anttese) contra o racionalismo da emprsa "econmica". Emergem os estudos sbre a subjetividade do trabalhador, suas necessidades e satisfaes pessoais. Na emprsa, como comunidade social, surge a escola personalista de liderana. Dentro do mesmo enfoque "humano", a escola das relaes humanas sucedida pelo enfoque das behavioral sciences que so cientficas quanto ao mtodo de pesquisa, mas falham como um sistema global. Os mtodos de laboratrios para estudo de liderana e atitudes so "cientficos", mas no chegam a superar o mbito do pequeno grupo. Alm do mais, as "relaes humanas" e "cincias do comportamento" falham em ver a emprsa como um sistema de esforos conjugados para atingir objetivos econmicos. Dez anos aps a Segunda Guerra Mundial,a decadncia da escola das relaes. humanas um sintoma de um

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neo-racionalismo. Volta-se emprsa como organizao racional. Surge SIMON e os modelos tericos. A escola "matemtica". A teoria dos jogos. Os prprios cientistas do comportamento se voltam para modelos tericos de simulao. Na administrao geral ressurge a preocupao pelos resultados do negcio. Administrao por objetivo e para resultados. A liderana "democrtica" de LEWIN, acadmica e pouco testada no mbito industrial, substituda pelos padres de liderana de TANNENBAUM,' tambm le um antigo discpulo das "relaes humanas". Fala-se em "liderana voltada para a realidade". A preocupao por resultados leva ao desenvolvimento de objetivos quantitativos e a padres de desempenho. O personalismo, to caro escola de "relaes humanas", decai e substitudo pela preocupao pelo desempenho. O desempenho objetivo eclipsa a personalidade. Dentro dsse vasto quadro histrico, DRUCKER traz a contribuio para compreender a emprsa como uma organizao racional do esfro humano conjugado. Sua recusa em aceitar as proposies da escola de relaes humanas aparece em vrios livros. Na obra de DRUCKER aparecem dois temas fundamentais: a moderna corporao industrial representativa de nossa poca e sua forma de trabalho constitui um modlo de organizao do esfro humano para outras organizaes no-industriais, como o Exrcito, a Igreja Catlica, a Universidade e o Grande Hospital; tornar a alta administrao mais eficiente uma importante tarefa de nosso tempo, e isto conseguido concentrando-se os esforos individuais em trno dos objetivos da organizao e estabelecendo-se medidas objetivas para a avaliao dsses esforos. No estudo da experincia da General Motors, percebeu le que a descentralizao precisava ser acompanhada de objetivos e de medidas quantitativas do desempenho. Os objetivos asseguram que os administradores so educados

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para ter uma viso global da organizao. Essa "atitude gerencial" necessria para que o empregado e especialmente a mdia administrao vejam a emprsa como um todo e superem as limitaes ticas do especialista. Na "prtica", o autor elabora um conjunto de objetivos de emprsa em funo dos setores-chave. O esfro dos administradores superar o impasse da "diviso do trabalho" tayloriana, quando sse esfro fr concentrado nos setores-chave do negcio. O papel do administrador aumentou de importncia nesse mundo que a fronteira do amanh. O administrador chamado a coordenar complexas especialidades e, em seu papel de integrador de esforos coletivos, le deve ter uma formao liberal. Espera-se que o administrador se preocupe menos com trabalho e mais com resultados. Rompendo com o passado. o homem deve concentrar seus esforos no em resolver problemas mas em explorar oportunidades. O homem, voltado para as oportunidades, deve saber analisar as perspectivas e distinguir as tendncias dos eventos novos e nicos, incio de nvo gnero. A eficincia do homem depende da escolha das tarefas-chave e da concentrao de esforos nos recursos de cada um e nas oportunidades que geralmente esto fora da emprsa. O notvel impacto das idias de DRUCKER sbre seus contemporneos pode ser apreciada na vasta bibliografia de administrao de nossos dias. Nenhum tratado de administrao deixa hoje de comentar sbre objetivos da emprsa. Nenhuma obra sbre planejamento a longo prazo, diretrizes administrativas ou estratgia corporativa deixa de transcrever alguns trechos de suas idias. Todavia, ainda cedo para uma apreciao objetiva e distante. PETER F. DRUCKER tem uma obra em progresso, que avana cada ano, superando seus prprios desafios.

~.A.E.

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DRUCKER F. DRUCKER

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DE PETER

(Incluindo 1939 1943 1946 1950 1954 The End oi the Economic

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1964 -

1967 -

DRUCKERtem em preparao um nvo livro nuao dos temas de Fronteiras do Amanh.