COMO DISEAR SISTEMAS DE ESTIMULACION PARA LAS ORGANIZACIONES 4. Leyes y principios generales a tener en cuenta en la estimulacin al trabajo.

Un papel relevante dentro de los sistemas terico le corresponde a las leyes y los principios las leyes expresan las regularidades en la relacin entre los diferentes objetos, propiedades, procesos y fenmenos, manifestando las relaciones necesarias, causales, esenciales. Las leyes como componente terico constituyen producto y punto de partida de la actividad cientfico Investigativa y tienen carcter objetivo, o sea, actan independientemente de la voluntad y deseos del hombre. Los principios se elaboran a partir de la experiencia de los hombres, tomando en cuenta la accin de las leyes y las condiciones concretas que se observan, tienen un componente subjetivo importante ya que tienen accin en la medida que el hombre los aplica. La actividad cientfica se caracteriza por la sistematizacin del conocimiento y la existencia de determinadas regularidades que definen un proceso y muestran su desarrollo el proceso de estimulacin tiene leyes y principios que lo rigen y cuya violacin introduce desviaciones indeseables en el funcionamiento de la organizacin y es adems la causa de muchas de las fallas que se atribuyen a algunos sistemas de estimulacin los que sin un abordaje sistmico, se pretende a travs del empleo exclusivo de determinados mtodos, tcnicas e instrumentos, predecir mediante inferencias estadsticas, el xito del mismo. Las leyes generales de la dialctica marxista (Spirkin1982) y las leyes econmicas que rigen en nuestra sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento en el diseo del sistema estimulador, en especial la ley fundamental del socialismo y la ley de distribucin con arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en trminos de visin la ley fundamental del comunismo y la ley de distribucin correspondiente. Todo este sistema de leyes, los principios generales y especficos de la direccin (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?) (Borrego1989) as como los planteados en las bases generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al anlisis a fin de establecer algunos principios generales de la estimulacin al trabajo. Estos principios pretenden servir de base terico metodolgica en la orientacin, ejecucin y control del accionar del sistema estimulador. En la bibliografa revisada existen de manera aislada principios que enfocan la estimulacin, sobre todo desde el ngulo de la incentivacin material y el reconocimiento, tal es el caso de actores como Gonzlez (1984) que enuncia 12 principios de organizacin de los salarios, Orlov (1981) (1982) que enuncia 5 y 7, Oleinik (1977) que plantea 4, todos ellos muy dirigidos esencialmente a organizar el salario en el socialismo especficamente. Otros autores como Maynard (1970) Bethel (1972), Niebel (1992), Pereda (1996), Lundgren y Norsteedt (1989) y tambin enfocan de una manera interesante esta problemtica imitiendo reglas y principios. Resultan interesante adems los trabajos de Moss Kanter (1986), las reglas Hamner (1979) y los planteamientos de Koonts, por ser mas dirigidos del reconocimiento social la modificacin de conductas y el influir sobre los hombres precisamente desde el punto de vista de incentivos econmicos. Principios De La Estimulacin Al Trabajo Entre los principales principios que deben ser considerados de manera especial en la estimulacin al trabajo estn los siguientes: (Alvarez 2001) 1.Orientacin: hacia la misin y objetivos. 2.Enfoque: Estratgico, integral y coherente. 3.Base: cientfica. 4.Participacin. 5.Percepcin, fcil comprensin y retroalimentacin 6.Equidad y correspondencia. 7.Oportunidad. 8.Justicia. 9.Consistencia. 10.Carcter proactivo-educativo. 11..Racionalidad y eficacia 12.Flexibilidad y dinamismo. 5. Procedimiento de diseo de sistemas de estimulacin Despus de realizado el anlisis de las concepciones y criterios que sobre la estimulacin al trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado se hace necesario contar con un procedimiento metodolgico que permita su Implementacin en las organizaciones y que se constituye en la razn de ser de este trabajo.

Para llegar a la definicin de las etapas y actividades que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos en Cuba y el mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades y los objetivos de las mismas. Al revisar la bibliografa y la experiencia existente en Cuba y el mundo para dirigir procesos de cambio, de mejora continua, se observa que existen numerosos enfoques con sus denominaciones en cuanto a las etapas, pero que en general tienen mucho en comn en cuanto a esencia y objetivos. Sirven de antecedentes en este sentido el mtodo general para resolver problemas o proceso de solucin de problemas a partir de los enfoques planteados por los diferentes autores entre los que pueden citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre otras, este mtodo es la base de que parten los principales enfoques actuales en materia cambio organizacional. Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las diversas filosofas y enfoques contemporneos entre los cuales pueden destacarse el de la consultora clsica planteado por la OIT (1980) el de la consultora integral colaborativa (Portuondo 1992), el programa para la mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR (Abramson 1993) y los enfoques planteados por la Confederacin Andina de Fomento ,CAF por Rodrguez (1990) y Gmez (1991). Otros criterios importantes tomados en cuenta estn asociados a la teora de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofa de Calidad Total (TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se destacan Deming (1989), Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y Omachonu (1995). Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la gerencia del servicio y su revolucin segn Albrecht (1992) el enfoque de empresas de manufactura de clase mundial de Schonberger (1996), la Ingeniera de la competitividad vinculada al Benchmarking (Viedma 1995), la Reingeniera (Hammer y Champy 1994) ),(Champy 1995) as como las recomendaciones de Drucker (1990) de como administrar en el futuro. Las experiencias alcanzadas en la teora de las restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio tambin ejerce una influencia significativa en este trabajo (Goldratt yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte sin duda el procedimiento tiene mucho que ver con el establecido en el perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR 1989), (Prez Betancourt 1988) y actual (MES 1999). Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables, que deben caracterizar a los procesos de cambio, de mejora continua con los cuales en su esencia se coincide. Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene como antecedente ms cercano el planteado en el Programa Permanente para el Mejoramiento de la Productividad (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las experiencias y adecuacin de este a la realidad cubana (Alvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y Alvarez (1994) en el informe final de las aplicaciones de este programa en Cuba y Mxico. El procedimiento original ha sido adecuado a la situacin actual y la funcin que es objeto de estudio, en este caso la estimulacin al trabajo. En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares, esenciales tales como: 1.Considerar la organizacin con un enfoque sistmico, integral (abarcador de todos sus procesos), estratgico, adaptativo. 2.Poner especial nfasis en las salidas, la misin, los objetivos centrados especialmente en la satisfaccin del cliente. 3.Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en prximo proceso. 4.Adoptan una filosofa de gestin determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial...) con un enfoque de mejora continua donde la alta direccin liderea el proceso y todos los directivos estn comprometidos en l. 5.Se pone especial atencin en el Factor Humano y el Sistema de Gestin de Recursos Humanos con un marcado nfasis en las competencias y el compromiso; la participacin de todos en la gestin es una condicin indispensable para el xito y la capacitacin, el aprendizaje continuo es su base esencial. 6.Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo. 7.Se pone nfasis en la ciencia y la tcnica ms actual, aprovechando las principales herramienta y tcnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de "Tecnologas (duras y blandas) de punta tales como la Informtica, la automatizacin, los sistemas y enfoques ms actuales como la DPO, Planeacin Estratgica, JIT y las ISO 9000. 8.El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestin de la organizacin y por tanto se convertir en filosofa de direccin de la misma. En sentido general puede considerarse la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento metodolgico a fin de que el mismo tenga xito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martnez Hinojosa 1990) en los cuales tambin hay un consenso aplastante.

6. Etapas y actividades del procedimiento metodolgico de diseo de sistemas de estimulacin. 1.Preparacin inicial. 2.Diagnstico. 3.Estrategia de solucin. 4.Implementacin. 5.Evaluacin y Ajustes. A continuacin se especificarn por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta. Etapa 1. Preparacin inicial Siempre que se lleva a cabo un proceso de cambio planeado, de mejora continua, de perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada formal que de inicio al mismo, esta etapa con diferentes denominaciones aparece en los diversos enfoques existentes. Los objetivos de esta etapa son: 1.Esclarecer las expectativas de metas, roles y procedimientos a todos los niveles. 2.Comprometer a todos los directivos y trabajadores con el proceso de mejora continua del sistema de estimulacin. 3.Definir y preparar al equipo que dirigir el proceso. Como tareas o actividades a realizar para alcanzar los objetivos previstos para esta etapa pueden considerarse las siguientes: 1.Entrevistas iniciales. 2.Reuniones de informacin. 3.Talleres de sensibilizacin Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza puede llevarse a cabo dirigido por personal propio de la organizacin, a los que usualmente se denominan consultores internos, pero tambin es usual hacerlo con la utilizacin de personal externo, o sea, consultores externos. Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo realizando contactos iniciales, entrevistas con el lder de la organizacin o reuniones de trabajo con el equipo de la alta direccin de esta con la finalidad de: 1.Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar as como los plazos de ejecucin. 2.Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempear por los participantes y comprometerlo. 3.Definir el consultor interno que ser el coordinador del equipo de trabajo y los miembros fundamentales. Estos aspectos son parte del denominado contrato psicolgico que se utiliza para iniciar los trabajos de consultora y que en general estn presentes en toda entrada de estos procesos. Una vez realizado este paso, entonces se inicia todo un proceso de informacin/formacin que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparacin de los implicados. En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se conozca del trabajo que se realizar y sus objetivos a fin de que las personas tengan bien claras las expectativas e interpreten el papel que les toca desempear para alcanzarlas, esto puede hacerse utilizando las reuniones informativas existentes o que se implementen para tal fin. A partir de aqu se desarrollarn talleres de sensibilizacin por niveles donde se preparen al personal del equipo y al resto de los participantes en lo referente a la forma de trabajar en equipo, a la aplicacin del procedimiento y al uso de diversas tcnicas requeridas para ello. Los aspectos esenciales a abordar son: Misin y objetivos de la organizacin, su derivacin, ubicacin de la GRH y la estimulacin al trabajo. Concepciones de la funcin de la Estimulacin y enfoques ms actuales. Procedimiento metodolgico para disear el sistema de Estimulacin. Tcnicas bsicas para trabajar. En estos talleres se tratar de combinar la formacin terica prctica con la propia aplicacin del procedimiento a fin de continuar el trabajo de comprometimiento con este. Es bueno destacar que en las restantes etapas deben tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas y la forma ms beneficiosa de hacerlo es darle una activa participacin en el proceso. Esta etapa, al menos en lo que al involucramiento (para el logro de compromiso) se refiere, no se cerrar nunca, una vez iniciado el proceso de mejora continua, en ella la labor de capacitacin del personal, es trascendental.

El no conocer la esencia del " Know How", el no hablar un lenguaje comn, el no saber participar eficazmente, es una de las causas claves que hacen fracasar o al menos limitan los resultados de estos procesos. Las tcnicas que puede utilizar el equipo de diseo son mltiples, entre las fundamentales estn: las entrevistas y las tcnicas de trabajo en equipo en general, adaptndolas a las diversas situaciones, el grupo adems debe valerse de la revisin de documentos y su anlisis. En las sesiones o talleres de sensibilizacin es necesario utilizar medios presentacin de ideas ilustrativas, esquemas, as como la elaboracin de materiales que trabajo. La etapa de preparacin inicial, si se utiliza y explota adecuadamente puede dar como resultado una informacin previa de diagnstico muy til, permite ir logrando consenso en cuanto a problemas y causas. Por otra parte, cuando se realiza el trabajo utilizando consultores externos, esta ser adems para ellos una experiencia muy til ya que deben tener toda la informacin necesaria que permita ir caracterizando la organizacin, sus unidades operacionales, de apoyo y funcionales, entender la misin, los objetivos y tener una idea esencial de los principales factores internos y externos a tomar en cuenta. Etapa 2. Diagnostico La etapa de diagnstico es trascendental en el proceso, es una etapa de estudio y anlisis lo ms profundo posible, que permita revelar el estado actual de la organizacin referida al subsistema objeto de estudio, en este caso el sistema estimulador. Los objetivos de la etapa de diagnstico son: 1.Identificar, verificar y definir los principales problemas del sistema de estimulacin. 2.Analizar las causas que provocan la existencia de problemas. 3.Identificar y caracterizar las amenazas y oportunidades del entorno de la organizacin y del sistema estimulador, que estn directamente relacionadas con ste. Las tareas o actividades a desarrollar para cumplimentar los objetivos pueden enfocarse en 3 direcciones bsicas: 1.Caracterizacin y diagnstico preliminar de la organizacin y sus partes estructurales, anlisis del entorno (interno y externo) del sistema estimulador. 2.Diagnstico de la satisfaccin laboral. 3.Diagnstico del sistema estimulador. Las dos primeras darn paso a la tercera que incluir el resultado final del diagnstico sistema estimulador, es conveniente resaltar que pueden ser iniciadas en simultaneo y de hecho es conveniente hacerlo. Al trabajar en la primera direccin el equipo de diseo con la informacin que ha ido recopilando de la etapa 1 y su profundizacin en esta etapa debe ir conformando una caracterizacin actual de la organizacin, sus resultados, sus fortalezas y debilidades, buscando las interrelaciones de sta con el hombre y el sistema estimulador en general. Por otra parte es conveniente caracterizar el entorno externo, sus amenazas y oportunidades, con vnculo directo a la estimulacin al trabajo. Con relacin a esto es importante utilizar algunas preguntas para que se tenga ms clara idea del propsito que se persigue. Cumple la organizacin su misin? Cules son los principales problemas? Qu vnculos tienen estos resultados con los recursos humanos y en especial con la estimulacin? Qu amenazas y oportunidades brinda el entorno externo a la estimulacin al trabajo? Qu fortalezas y debilidades tiene el entorno interno al sistema estimulador? Es importante tomar muy en cuenta en todo este contexto la situacin actual de los "motivadores estratgicos", la situacin econmica del territorio y el pas y los aspectos objetivos y subjetivos que puedan afectar la aplicacin de diversas vertientes estimuladoras por la organizacin, sobre todo los vinculados a los grupos de inters. En esta direccin las tcnicas ms utilizadas son las entrevistas, la revisin de documentos y en general las tcnicas asociadas al trabajo en grupo antes citadas. Resulta conveniente al definir los problemas tomar en cuenta los aspectos que se recogen en el anexo 11. La segunda direccin de trabajo est relacionada con la medicin de la satisfaccin laboral y el estado de las dimensiones esenciales, as como el anlisis de otros indicadores que puedan caracterizarla, en este ltimo caso resulta conveniente llegar a las causas que dan origen a tal resultado, esta direccin se centra en el trabajador, sus apreciaciones y los resultados de su comportamiento. Diversas pueden ser las formas de conducir un estudio de satisfaccin laboral, resulta muy interesante lo planteado al respecto por Cuesta (1990, 1991, 1997), para realizar este estudio se recomienda utilizar los criterios que ya hace unos aos vienen aplicndose con xito por profesores e investigadores de la Universidad de Holgun dirigidos por el autor de este trabajo (Alvarez 1997), (Morales 1997), (Cruz 1998), el cul se basa en una encuesta de diagnstico como tcnica bsica que permite medir la

satisfaccin laboral de los trabajadores y el estado de las 28 dimensiones esenciales agrupadas por los 5 elementos del sistema estimulador antes definidos, se complementa el estudio con entrevistas de apoyo y otras tcnicas segn la situacin. En este diagnstico se incorpora tambin el anlisis de los indicadores que estn relacionados con la satisfaccin laboral de forma ms directa y que acordes a la organizacin sean factibles determinar, tales como el ausentismo, la fluctuacin laboral, el aprovechamiento de la jornada laboral... etc. Toda esta informacin permitir tener claridad del problema de la satisfaccin laboral expresado en sus diferentes ngulos y las causas, expresadas en las dimensiones esenciales, sobre todo en aquellas valoradas como crticas. Sobre este aspecto solo resta puntualizar que, si bien el clculo ya sea, del ndice de satisfaccin laboral, la calidad motivadora del ambiente laboral, el ausentismo... etc. , son importantes, estos son efectos, realidades, que no pueden cambiarse, por tanto el equipo debe centrarse en las cadenas de causa/efecto que se generan a partir del anlisis de las dimensiones esenciales, y que son las que conducirn a las causas races sobre las que es necesario ejercer la influencia correctiva. El procedimiento de la encuesta tiene como principio su aplicacin al 100 % de la poblacin con el fin de abarcar el universo de opiniones de los trabajadores, evitando as que el no ser considerado cause insatisfaccin y ayudando por otra parte a que sus resultados sean representativos, no obstante puede utilizarse el muestreo si las condiciones y necesidades del estudio lo exigen, en este caso se aplicaran los criterios ms adecuados segn las concepciones existentes. Por otra parte resulta de suma utilidad complementar el estudio con las entrevistas grupales y/o individuales y con la observacin y valoracin de los integrantes del equipo de diagnstico ya que la encuesta como tcnica depende mucho de la subjetividad, de las percepciones individuales, y de otros factores similares, el equipo de diagnstico juega un papel importante en atenuar o eliminar posibles errores que por esta razn ocurran. La tercera y ltima direccin del trabajo de diagnstico, permite integrar las dos anteriores y concluirlo, en esta se centra la atencin en el sistema estimulador como "medio blando", incorporndole resultados de las direcciones anteriores, sobre todo de la segunda, siendo un trabajo eminentemente de expertos que requiere la sntesis de todo lo obtenido en l diagnstico. Por el resultado de trabajos anteriores dirigidos por este autor se haban llegado a definiciones y procedimientos al respecto, el trabajo de Saavedra (1994) y sobre todo el de Gorina y Grullet (1995) son las bases para desarrollar esta direccin. Para el diagnstico del sistema estimulador se definen 3 dimensiones esenciales: Existencia, Funcionamiento y Cohesin. La Existencia del sistema estimulador debe ser valorada a partir de 3 ngulos de diagnstico la documentacin existente al respecto, el sistema informativo disponible y las polticas de estimulacin todo esto en los 5 elementos que componen el sistema estimulador. Se partir de buscar todos los documentos que permitan constatar la existencia formal, escrita, de las acciones de estimulacin que desarrolla la organizacin, los cuales deben ser estudiados y valorados por el equipo de diagnstico utilizando adems otros criterios de expertos, lo mismo se har con el sistema informativo y las polticas que puedan verificarse por escrito a partir de la informacin recopilada, en esto es de extrema utilidad el uso de los principios de la estimulacin antes fundamentados, tomndolos como referencia o estados deseados. Para analizar la existencia el equipo de diagnstico podr utilizar algunas interrogantes en cada una de los elementos del sistema, entre las cuales estn: Qu acciones se desarrollan ? Qu documentos establecen como proceder ? Qu documentos permiten validar la existencia de tales acciones y sus resultados ? Cules son las polticas de estimulacin (explcitas e implcitas) que tiene la organizacin ? Cmo se cumplimentan en estas polticas los principios de la estimulacin? Para desarrollar todo este trabajo es recomendable la utilizacin de las tcnicas de trabajo en equipo y sistemas de expertos apoyados en cuestionarios, encuestas as como la revisin y valoracin crtica de los documentos existentes. Es importante que el equipo tenga una idea clara de la existencia o no de acciones en los cinco elementos del sistema estimulador y pueda valorar si el enfoque de estas acciones est de acuerdo con el estado deseado al respecto expresado este en esencia en los principios, en lo referente al sistema informativo se obtendr un juicio acerca de s es o no el requerido y las deficiencias fundamentales que tiene el actual. El Funcionamiento del sistema estimulador se valorar a partir de los resultados obtenidos por las acciones de estimulacin, al respecto se tomar en cuenta: 1.La satisfaccin laboral y el estado de las dimensiones esenciales (causas). 2.El anlisis de los resultados de algunos indicadores generales tales como: ndice de Ausentismo. ndice de Fluctuacin.

ndice de Aprovechamiento de la Jornada Laboral. ndice de Cumplidores. En estos es vital el anlisis de las causas y otras clasificaciones que permitan accin futura. 1.El anlisis de indicadores particulares que puedan determinarse por cada uno de los elementos del sistema, por ejemplo Trabajadores sujetos a sistemas de recompensas por resultados. Trabajadores estimulados por sistemas de recompensas por resultados. Promedio de estmulo por trabajador. Dinmica salario medio- productividad del trabajo. Indice de frecuencia de accidentes. Calidad motivadora del ambiente laboral (por elementos). En cada organizacin debe analizarse los ndices que utilizan, y que puedan reflejar resultados e incorporarlos al anlisis. El equipo de diagnstico tendr muy en cuenta al integrar toda esta informacin el resultado global de la organizacin en cuanto a su razn de ser, su misin y los objetivos fundamentales. No podemos decir que un sistema de estimulacin funcione bien si los objetivos organizacionales no se alcanzan. La Cohesin deber ser analizada tanto en lo interno como en lo externo, poniendo nfasis en la integracin en lo interno de la documentacin, el sistema informativo y sobre todo las polticas, con los resultados del funcionamiento del sistema, detectando las incongruencias que debern ser corregidas en el futuro. En lo externo es necesario evidenciar aquellas incongruencias significativas o carencias que limiten la consecuente integracin del sistema estimulador con todo el sistema de gestin de recursos humanos, as como con el resto de los sistemas organizacionales, buscando poner en evidencia las afectaciones ms significativas para su correccin. Para el anlisis de la cohesin se puede esta integrar a todo lo realizado para valorar la existencia utilizando las tcnicas en ese caso recomendadas. Una vez que se han vencido estas 3 direcciones de diagnstico el equipo debe tener claridad en el listado de problemas existentes en cada elemento del sistema as como las causas. Puede utilizarse para presentar esta informacin matrices de diagnstico, tablas y grficos, igualmente resulta conveniente clasificarlos en externos e internos tomando como base la autoridad existente para resolverlos en el momento en que se realiza el estudio. Es recomendable que el grupo de diagnstico tenga claridad en las prioridad de cada una de las causas, lo cual puede hacerse en las sesiones grupales que se realizan incorporndole sus criterios como equipo El diagnstico no concluir hasta que el equipo tenga en sus manos por cada uno de los 5 elementos del sistema, cules son los efectos negativos observados (problemas), dimensionados estos claramente en identidad, magnitud, ubicacin y tiempo y finalmente delimitar cules son las causas, y las causas principales que producen tal efecto, que en definitiva se constituirn en los problemas a resolver por el equipo a ese nivel. Es conveniente precisar algunas cuestiones metodolgicas referidas al diagnstico que pueden ayudar al equipo. La organizacin tiene una misin y objetivos derivados de ella, los problemas de la organizacin estn relacionados el primer nivel, con esto, para este nivel sern causas: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros), los objetos de trabajo, suministros y desde luego los recursos financieros Observe que a este nivel el sistema estimulador como medio (blando) es causa de un efecto al igual que lo constituyen los recursos humanos. Si se cambia el nivel de referencia al que es objeto de estudio en este trabajo, el sistema estimulador, se pueden aplicar los mismos criterios, este tiene una misin y objetivos bien definidos que en sntesis son: 1.Lograr la satisfaccin de los trabajadores, desarrollar personas competentes, responsables comprometidas con su organizacin y la sociedad, formar al hombre nuevo y en consecuencia con ello. 2.Lograr que la organizacin cumpla sus objetivos principales en trminos de eficacia y eficiencia. Y entonces los factores causales que limitaran el logro de los objetivos vuelven a ser: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros) (tener), los suministros (tener) y los recursos financieros (tener), pero en este caso, los recursos humanos de referencia son aquellos que tienen que ver con las acciones del sistema estimulador como tal, en especial los directivos y el Staff de recursos humanos y en primer lugar hay que analizar el Querer y Saber de ellos respecto a su funcin en el sistema estimulador, Estn capacitados para implementar las acciones requeridas? Estn motivados a ello? .De aqu saldrn las causas de los problemas a este nivel, desde luego tambin resulta importante el tener la cantidad requerida de ellos, sobre todo en trminos de disponibilidad de tiempo para desarrollar las tareas. Lo mismo ocurre con los medios de trabajo (duros y blandos). Tienen procedimientos para accionar?. Tienen recursos, medios para hacerlo? Otro tanto ocurre con los suministros y los medios financieros. Existe un presupuesto o fuente de financiamiento, para las acciones de estimulacin? Cmo se financiarn las diferentes acciones? Es suficiente el presupuesto actual?, Estas y

otras interrogantes pueden ayudar en el trabajo del equipo. Es importante que se reflexione acerca de todo esto y al final con las consideraciones que se han ido integrando precisar un resultado, diagnstico lo ms completo posible. Un buen diagnstico representa la seguridad de pasar a la prxima etapa en condiciones verdaderamente favorables, un diagnstico superficial obliga a que en la prxima etapa se tenga que retroceder y hacer lo que no se hizo en la anterior. Etapa 3. Estrategia de solucin La etapa de estrategia de solucin es sin lugar a dudas la ms compleja y abarcadora de todas las etapas del procedimiento metodolgico, su objetivo consiste en disear la estrategia global de solucin a los problemas detectados, que en otras palabras consiste en el diseo y/o perfeccionamiento del sistema de estimulacin. El equipo de diseo debe elaborar el plan de accin concreto que adoptar la organizacin para accionar sobre las causas (dimensiones esenciales) que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dndole preferencia a las crticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de xito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos. 1.Acciones directas. 2.Acciones indirectas Las acciones directas por lo general tienen las siguientes caractersticas. Dependen de una decisin interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayor a tienen un consenso aplastante. Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas. Son por lo general correctivo o de generalizacin, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayora estructuradas. Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos. No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros. Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo. Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentacin, el transporte, la proteccin personal, las condiciones especficas de trabajo etc. Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado (alimentacin, transpo rte, salud... etc. ). Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan insatisfaccin a los trabajadores. Este criterio de clasificacin puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que exista evidencia y claridad para tomar la decisin, incluso en muchos casos se adopt la decisin, se inici su implementacin y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de la insatisfaccin proviene de aqu y adems que el impacto que causarn ser palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendr una influencia importante en la percepcin de los trabajadores al respecto. Por otra parte tambin se observa que en la casi totalidad de las organizaciones, pese a que se dedican cuantiosos recursos a la atencin al hombre, no se puede precisar al monto de ellos y mucho menos cuantos representa por trabajador al ao... etc., por lo que resulta muy difcil que los trabajadores y directivos perciban verdaderamente estos beneficios, esta simple accin puede actuar con ms fuerza sobre las personas que miles de frases o palabras e incluso acciones concretas. Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las caractersticas siguientes: Dependen de una decisin externa, la accin en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo... etc. Dependen de una decisin interna pero las acciones definitivas surgirn despus de un estudio ms profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas. Requieren de una preparacin previa requiriendo sta plazos normalmente medios o largos, la accin en s es la preparacin d e dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios. Acciones tales como: Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo...

Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados es pecficos... Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regmenes de trabajo-descanso requeridos... Elaborar e implementar un programa de formacin de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participacin y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior... Pueden considerarse en este grupo, observe que el carcter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por s son problemas que requieren investigacin y presentacin posterior de un proyecto de aciones que por lo general son directas. En este tipo de acciones es muy importante precisar lo ms claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarn el trabajo del equipo que las emprender dejando ms criterio del equipo los mtodos y tcnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarn diversas causales, que derivarn no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solucin. Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto ndice de fluctuacin laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfaccin: Las condiciones de trabajo y regmenes de trabajo descanso son desfavorables. Trabajo montono, excesivamente repetitivo y enajenante. Existencia de mtodos y estilos de direccin de los supervisores que causan insatisfaccin. Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados especficos. En este caso para mejorar la satisfaccin del cliente y los resultados econmicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo favorezca. Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones La pregunta a responder en este caso consiste en. Qu debe contener cada accin en su definicin?.La respuesta a esta pregunta obliga a definir l Qu? , Quin? (ejecuta y dirige), Cundo? , Qu presupuesto y recursos necesita? y Qu beneficios deben esperarse de su aplicacin? , si el equipo de diseo precisa bien estos aspectos, el plan de accin quedar con mayor calidad y los responsables del anlisis y aprobacin tendrn ms elementos para tomar la decisin final? l Qu? de la accin implica precisar que hay que hacer concretamente, l Quin? debe especificar quin o quines la ejecutar y quin responder por su cumplimiento, l Cundo? , precisar la fecha, el tiempo en que debe realizarse la accin en cuestin? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisin del presupuesto y lo necesario para su ejecucin, cualquier accin que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los ms recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero (MN y MLC), sino tambin el apoyo organizacional y personal, la dedicacin de tiempo, la participacin requerida, recuerde que muchas acciones demandarn mayoritariamente de esto. Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de accin es la valoracin de su impacto, de los beneficios que tributar a la organizacin, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en trminos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso... etc. que generar en la organizacin, en el mayor nivel de precisin que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones. En este momento resulta conveniente enfocar aunque sea de una manera general las posibles variantes a tener presente al encaminar acciones en cada uno de los elementos del sistema estimulador. Cualquiera que quiera desarrollar con xito la tarea de disear y/o perfeccionar el sistema estimulador debe darse cuenta que cada uno de sus elementos puede generar un sinnmero de variantes de accin que es imposible precisar en detalle en un procedimiento de sta naturaleza ya que ellas abarcan ciencias especficas, con un amplio contenido. El estudio de la naturaleza, y contenido de trabajo, el grupo y sus directivos, las condiciones de trabajo y buena parte de los aspectos comprendidos en las condiciones de bienestar requiere de un esfuerzo multidiciplinario, centrado en los sistemas de trabajo utilizando las herramientas derivadas de la organizacin del trabajo, la organizacin de la "produccin" y la direccin, por tanto el equipo de diseo deber recurrir a ellos para perfeccionar estas direcciones. Las soluciones ms recurrentes estn vinculadas a: El rediseo de procesos y sistemas de trabajo. El diseo y especificaciones de cargos u ocupaciones. El perfeccionamiento de la gestin y de la funcin directiva en general Las polticas de flujo de recursos humanos. La aplicacin de sistemas de gestin de seguridad e higiene del trabajo.

En este trabajo han sido citados numerosos autores que abordan estos temas, estableciendo incluso procedimientos que favorecen el accionar en estos elementos, al respecto vale la pena mencionar los criterios de Hackman (1980) Beer (1989), Hammer y Champy (1994), Huidoro (1997), Cuesta (1997), De Miguel (1998), Martnez (1996), Zayas (1999) y Velzquez (1999) por slo resaltar los que se consideran ms significativos. Debe recordarse que en ltima instancia cada persona ocupa en la organizacin un cargo u ocupacin del que accionar est relacionado con otros en un proceso que tiene como cometido dar al cliente de dicho proceso (externo o interno) un valor agregado til que le brinda satisfaccin como tal. Los enfoques ms actuales vinculados a los sistemas de trabajo aunque se centran en el proceso en su conjunto, tienen muy en cuenta y en su centro el diseo de especificaciones de cargos y ocupaciones, (profesiogramas, perfiles...), labor sta que permite concretar a ese nivel muchas concepciones referentes a la estimulacin sobre todo la que es intrnseca o derivada del propio trabajo, esto unido a mtodos y estilos de direccin participativos por objetivos, posibilita la existencia de un clima grupal favorable y altamente estimulador. En lo referente al sistema de recompensas vinculado esfuerzo y los resultados individuales hay tambin muchas posibles direcciones de trabajo. En materia de reconocimiento y de refuerzo positivo ya fueron citadas algunas recomendaciones de accin de prestigiosos autores, directivos e investigadores tales como Hammer (1979), Moss Kanter (1986), Koontz (1990), Palom (1995), Nelson (1996), Dessler (1996) y Cuesta (1997) entre otros. Resulta importante adems rescatar y estudiar las experiencias que al respecto existen en el mundo y en especial en Cuba partiendo de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el socialismo vinculados a la emulacin socialista. La experiencia del perfeccionamiento del MINFAR, del trabajo de los contingentes y las fuerzas de choque creadas en el pas donde se trabaja muy profundamente con el hombre y sus valores brindan fuentes de consulta obligadas a donde recurrir, en Holgun puede mencionarse como un ejemplo significativo en sta direccin a la divisin Mambisa " Calxto Garca Iiguez". Un anlisis de las concepciones y resultados obtenidos por la divisin Mambisa Holguinera, (1994), (1996) (Gonzlez 1998) y su generalizacin en otras provincias da fe de lo acertada de la poltica estimuladora aplicada. Este autor y otros profesores de la Universidad de Holgun participaron en el diseo organizativo de sta divisin y desde luego aportaron a la concepcin del mismo, en especial al diseo del sistema estimulador y su perfeccionamiento (Alvarez 1996) (Leyva y Almeida 1998). En cuanto a la estimulacin material vinculada al desempeo individual es conveniente realizar algunas precisiones y recomendaciones que puedan guiar el proceder en este campo las razones que hacen necesario profundizar en este estn relacionadas con: El salario y los incentivos tienen una gran importancia dentro del sistema estimulador y prcticamente es su base. Muchas organizaciones deciden emprender acciones especficas en esta direccin tanto en el pas como en el territorio. La aprobacin e implementacin de sistemas de pago e incentivos cada vez se va descentralizando ms el nivel empresarial de base. Existe experiencia acumulada como para establecer recomendaciones general es que puedan ser adecuadas en cada organizacin, derivadas de este trabajo investigativo (proyecto). Se observa con relativa frecuencia que al acometer esta tarea se violan algunos requerimientos metodolgicos en dispensables que desvan o confunden a los equipos de diseo. Por estas razones en este trabajo se pretende profundizar un poco ms al respecto de las particularidades de la estimulacin material individual vinculada al salario y los incentivos que comprende el diseo de los sistemas de pago por el trabajo a lo cual se le dedicarn algunas consideraciones especificas al final de este capitulo. Etapa 4. Implementacion Una vez que el equipo de diseo elabor el plan de accin y este fue sometido a la consideracin de la alta direccin de la organizacin y aprobado, se inicia la etapa de implementacin. La implementacin tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solucin. Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1.Preparar las condiciones para la implementacin. 2.Implementacin de cada accin. La etapa de implementacin en general es una etapa de ejecucin donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vas de hecho segn lo aprobado de la manera ms rigurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada accin acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de accin la tarea tendr diferentes matices.

La creacin de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparacin del personal para su puesta en prctica y una vez que esto este concluido implementarla. En el caso de las acciones de tipo indirecto la situacin es un poco ms compleja ya que prcticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo especfico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prcticamente implica todo un trabajo de diseo.. Por ejemplo si la accin consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos monetarios determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estn informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la prctica sistemticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formacin para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementacin en su conjunto estar marcada de un componente Informativo /formativo/comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el xito en la misma En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas tcnicas teniendo primaca las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, as como tcnicas de apoyo a la exposicin de ideas para ser usadas en la formacin. El equipo de implementacin debe adems asegurar que se elabore y este a disposicin de los trabajadores y directivos toda la documentacin requerida, en trminos de normas, procedimientos... etc. Por ltimo son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecucin e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. La alta direccin de la organizacin debe mantener control sobre la ejecucin del plan de accin y evaluar sistemticamente sus avances para lo cual utilizar los mecanismos normales que disponga segn sea el caso, pudiendo establecer otros, si as lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento. Etapa 5. Evaluacin y ajustes La etapa de evaluacin y ajustes como ltima etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de accin se alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos organizacionales, personales y sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin. La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones especficas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, debern evaluarse sistemticamente los resultados a partir de la informacin existente que normalmente es recopilada, esto permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria. En el caso de la medicin de la satisfaccin laboral es recomendable trabajar sistemticamente con los indicadores institucionalizados y una vez decursado un periodo de tiempo ms o menos largo (3 a 6 meses) repetir un estudio ms minucioso de la satisfaccin laboral utilizando tcnicas de aplicacin ms general (Encuesta diagnstico de la satisfaccin laboral, entrevistas de apoyo, encuestas de perspectivas etc.). No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser tiles en el trabajo. En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que: Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que las satisfacen varan con el tiempo, el ni vel de satisfaccin y estn muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra. El impacto en todos los sentidos de los estmulos no responde a una ecuacin matemtica conocida y su aparicin y sistematizacin por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexin, de anlisis. Es vital que todos los trabajadores y directivos de una organizacin perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente. En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar la cohesin de las polticas y acciones de estimulacin con relacin a su interior y el entorno interno externo del sistema estimulador. Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin de la organizacin decidir el proceder requerido para mantener y perfeccionar el sistema estimulador, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un responsable dentro de la organizacin. En independencia de que la estimulacin al trabajo es un una responsabilidad de lnea, o

sea, de cada directivo de la organizacin a cualquier nivel, es tambin una funcin staff y en este sentido necesita atencin directa y especializada. Esto ultimo que se ha referido esta muy a tono con los enfoques ms actuales de la organizacin por procesos (Huidoro 1997) que defienden la idea del "propietario" (owner) del proceso o su red de propietarios (owners). 7. Conclusiones La investigacin que se presenta toca uno de los aspectos vitales en los que se debate la empresa cubana de estos tiempos, e l tratamiento a los activos ms importantes de las organizaciones "sus Recursos Humanos " y el logro de su competitividad, proceso que sin dudas se sustenta en la existencia y funcionamiento de un adecuado sistema de recompensas, poseedor de la integralidad necesaria, para lograr estos fines. se ha investigado con profundidad, persistencia y rigor cientfico en busca de respuestas coherentes con nuestra realidad, lo que le ha permitido proponer el procedimiento de diseo de sistemas de estimulacin reflejado en el trabajo Se han realizado, diez aplicaciones de forma integral y ms de treinta de forma parcial, incluso varias de las tcnicas prop uestas se han convertido en material de consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH, teniendo especial aplicacin como parte del perfeccionamiento empresarial para el anlisis de los subsistemas de atencin al hombre y el de poltica laboral y salarial, lo anterior demuestra las bases prcticas de la investigacin. Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los siguientes: 1.Un resumen bibliogrfico actualizado sobre la temtica que sirvi de base para la obtencin de los resultados tericos y prcticos que a la vez que se ha convertido en un importante material de referencia docente, metodolgica e Investigativa sobre el tema as como la publicacin de una Monografa al respecto que dan fe acerca de las slidas bases terico- conceptuales sobre las que se sustentan los resultados obtenidos. 2.Un Modelo conceptual y metodolgico que permiten medir y mejorar la estimulacin de los trabajadores as como los procedimientos tcnicamente fundamentados que permiten la implementacin de un sistema estimulador eficaz y efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo tipo de organizacin. 3.Los aportes que en el orden prctico se derivan de esta investigacin materializados en el diseo de sistemas de estimulacin eficaces en las organizaciones objeto de estudio y las acciones de formacin de recursos humanos realizadas como parte y soporte de esta investigacin lo que ha corroborado la aceptacin alcanzada por las concepciones tericas y metodolgicas adoptadas en l, entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores y sus resultados que han demostrado la importancia de las mismas para tener xito en los objetivos propuestos. 4.Lo necesario que resulta considerar la funcin de estimulacin al trabajo de forma integral y coherente, basada en el enfoque sistmico; tomando muy en cuenta el entorno as como conceptualizar los elementos tericos necesarios para concebir e implementar la funcin de estimulacin con los requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el xito en el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales; siendo en este sentido los aportes fundamentales los siguientes: considerar como parte del anlisis integral del sistema la estimulacin al trabajo en dos sentidos principales: a.La proveniente del Entorno organizacional ("profunda"). b.La proveniente de la propia organizacin ("concreta"). Reconocer los subsistemas que la componen vinculadas a 5 direcciones bsicas. La Naturaleza y el Contenido de trabajo. El Grupo y la influencia de los directivos Las Condiciones de trabajo Las Condiciones de Bienestar El Esfuerzo y los Resultados individuales (y/o colectivos) Identificar y tomar en cuenta 28 variables o dimensiones esenciales distribuidas por los subsistemas anteriores en las cuale s se encuentran las causas de la insatisfaccin y que por tanto al mejoramiento de estas han de de dirigirse las acciones de estimulacin. Considerar las leyes y principios generales a tener en cuenta en la estimulacin al trabajo y elaborar un sistema de 12 prin cipios particulares que guen las acciones de diseo, en especial el Diagnstico- Plan de accin. La situacin existente en el entorno y en las organizaciones estudiadas indica que las causas races ms recurrentes y gener ales del problema estn asociadas especialmente a: La carencia de aplicacin sistemtica de un procedimiento de diseo con las c aractersticas necesarias para tener xito y su perfeccionamiento continuo. La carencia de acciones (derivadas de lo anterior) de formacin de directivos, staff y trabajadores que son necesarios para tener xito en tal empeo.

Por lo que a partir de los resultados alcanzados, deben constituirse en direcciones futuras del trabajo de las instituciones vinculadas con la bsqueda de soluciones en este sentido y lograr que los que hagan uso del procedimiento interioricen la importancia que tiene para poder lograr xito en el mismo y en su mejora contina dedicar tiempo y recursos a preparar correctamente los equipos de diseo, los trabajadores y los directivos partiendo de los elementos bsicos. En sentido general las ideas que emanan de la concepcin del procedimiento e incluso muchas recomendaciones realizadas en sus etapas pueden servir y han servido de gua para desarrollar procedimientos similares en otras funciones vinculadas a la Gestin de los Recursos Humanos as como en otras funciones organizacionales. 8. Bibliografa Alvarez L. Rodrigo J. Prez R. (1998) El Programa Permanente de Mejoramiento De la Productividad PPMP; un programa de mejora contina. U.H. Holgun Cuba, 12 pg. Alvarez L. (2001) Procedimiento de diseo de sistemas de estimulacin; tesis para optar por l titulo de master en direccin Holgun Cuba Barra R. (1983) Crculos de Calidad en Opera Ed. Mc.Graw Hill Usa. Beer, M. et al. (1989): Gestin de los Recursos Humanos, Ed. Ministerio del Trabajo, Espaa. CECM (1998) Gua Metodolgica para realizar el Diagnstico Empresarial 63 pg CECM (1998)Bases generales del Perfeccionamiento Empresarial.La Habana: Ed. MINAGRI, 1998. 142 pg. Cuesta, A(1997) Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. Ed. ISPJAE. 195 pg. Chiavenato, I. (1993): Administracin de Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 613 pg. Drucker, Peter, (1996): . Administracin y Futuro / Peter F. Drucker Bueno Aire: Ed. sudamericana, 1996. 250 pg. Goldratt, (1992) E, M. La meta / Eliyahu M Goldratt.Mxico: Ed. Castillo, 1992. 408 pg. Goldratt, E, M.(1995) No fue la suerte. / Eliyahu M. Goldratt.Mxico: Ed. Castillo, 250 pg. Gmez, L.(1990): Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad, Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela, 280 pg. Gonzlez L. (1984) El Salario. CEDEM UH, 220 pg. Hackman, R. y G. Oldham (1980): Work redesign, Ed. Addisson- Wesley Organization Development, Series Mass. Hammer, M. y J. Champy (1994): Reingeniera de la empresa. Barcelona. Ed. Parramn. Hax, A. (1992): Estrategia empresarial, Ed. Tiempos Buenos. Huidoro, A.(1997) Organizacin por procesos. Boletn de informacin del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid (Madrid) 459(1): 38-41, mayo-junio, 1997. Ishikawa, K. (1992): Qu es el control total de calidad? (la modalidad japonesa). La Habana. Ed. Revolucionaria. Juran J M. (1993) Manual de Control de Calidad 4 Edicin Ed. Mc. Graw Hill Espaa. Kepner Ch; Tregoe B.(1983)El nuevo directivo racional, anlisis de problemas y toma de decisiones. Mc.Graw Hill de Mxico S.A., 480 pg. Koontz H. y H Weihreich (1987): Elementos de Administracin, Ed. Mc Graw Hill, Mxico. Lage C. (1997): Palabras de presentacin del Proyecto de Resolucin Econmica V Congreso del PCC, La Habana Cuba. Lenin V. I. (1961) Obras Escogidas. Ed. Progreso Mosc Tomo 2 y 3. Lpez V. (1994): Las dimensiones esenciales de la motivacin, Revista UPIICSA, Mxico. Marx C. (1975). Crtica del Programa de Gotha.Ed. Ciencias Sociales, 85 pg. Pacheco A. (1994): Anlisis comparativo de la aplicacin de PPMP en empresas cubanas y mexicanas. Informe final del Proyecto de Investigacin Conjunta / Arturo Pacheco Espejel, Luis Felipe Alvarez Lpez.Mxico: Ed. IPN, 38 pg. PCC (1997)Resolucin Econmica V Congreso del Partido Comunista de Cuba. La Habana: Editora Poltica, 1997. 70 pg. Robbins, S. (1994): Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico.780 pg. Shein, E.H. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona. Ed. Plaza & Janes. Stoner J. (1995) Administracin 5. Edicin, MES, Cuba. Trista B. (1990) El Hombre, El Trabajo y la Influencia del Dirigente.Ed. Ciencias Sociales La Habana 176 pg. Velzquez R. (1999) La Auditora como herramienta para el control de los RH Infotec Holgun, 10 pg. Weihrich, Heinz(1990). Excelencia Administrativa. : Productividad mediante administracin por objetivos/ Heinz Weihrich. La Habana: Ed. ENPES, 304 pg. Zayas, P. (1996): Cmo Seleccionar al personal de la empresa?, Ed. Academia, Ciudad Habana. http://www.monografias.com/trabajos10/estimu/estimu.shtml