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INTRODUO Nenhuma organizao pode planejar nos mnimos detalhes todas as suas aes futuras, mas todas podem

tirar proveito de conhecer o caminho para qual esto indo todas precisam de alguma direo estratgica, e no diferente com a funo produo. Uma vez que a funo produo tenha compreendido o seu papel dentro da empresa, hora de formular alguns princpios que possam orientar seu processo de tomada de deciso, ou seja, a estratgia da empresa. Ainda assim, o conceito de estratgia no imediato, e tambm pouco o a Estratgia de produo. Nesse mdulo, voc ver quatro perspectivas, cada qual ilustrando uma parte das foras que moldam o contedo da estratgia da produo na prtica.

O QUE ESTRATGIA? Antes de abordar o tema estratgia de produo, necessrio considerar o que entendemos pelo termo estratgia. Infelizmente, existe pouco de consenso alcanar sobre uma o tema entre poderia os ser profissionais enganosa. acadmicos da rea. Alguns autores chegam a considerar que a tentativa definio Certamente, possvel, e muitas vezes til, possuir perspectivas

diferentes e alternativas sobre o que consideramos estratgia. Sobre o termo estratgia, consideramos que ela est presente quando uma empresa articula sua estratgia e, portanto, escolhe tomar uma direo em vez da outra. A empresa tomou decises que a comprometem com um conjunto particular de aes. O padro de decises subseqentes reflete, ento, seu comprometimento continuado nessa direo. De forma alternativa, se o padro de suas decises mudar, isso indicar alguma mudana em sua direo estratgica. Decises estratgicas geralmente significam as decises que: Tem efeito abrangente na organizao qual a estratgia se refere; Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente; Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo; Lembre-se, portanto, de que uma estratgia mais do que uma s deciso; o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratgias como um padro de decises ajuda-nos a discutir uma estratgia de produo mesmo quando ela no est expressa. Observar o padro geral das decises d-nos uma indicao do comportamento estratgico real. Objetivos de desempenho da produo Segundo Slack (2002), para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. So definidos ento cinco objetivos de desempenho bsicos que podem direcionar o gerente de produo na busca de vantagens competitivas.

ndice de Produtividade Um dos principais objetivos de um gerente de operaes alcanar a mxima produtividade, ou seja, a utilizao mais produtiva dos recursos de uma organizao. O ndice de produtividade determinado pela relao entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou servios oferecidos) e os inputs utilizados (mo-de-obra, materiais, etc.) na produo e expresso como a razo entre o input e o output. Produtividade = Output (sada gerada) Input (recursos consumidos)

ESTRATGIA DA PRODUO A estratgia da produo diz respeito ao padro de decises e aes estratgicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produo. Como em qualquer tipo de estratgia, podemos considerar seu contedo e seu processo separadamente. Aqui tratamos do contedo e do processo, como segue: O contedo da estratgia da produo envolve decises e aes especficas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produo. Processo da estratgia da produo o mtodo usado para produzir as decises especficas de contedo. Contedo da Estratgia de produo A estratgia de produo , claramente, uma parte da estratgia geral da empresa, mas muitos autores que tratam do assunto possuem vises e definies discretamente diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratgia da produo aparecem: A estratgia da produo um reflexo de cima para baixo (topdown) do que o grupo ou negcio todo deseja fazer. A estratgia da produo uma atividade de baixo para cima (bottomup), em que as melhorias na produo cumulativamente constroem a estratgia. A estratgia da produo envolve traduzir os requisitos do mercado em decises da produo. A estratgia da produo envolve explorar as capacidades dos recursos da produo em mercados eleitos.

Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas d-nos uma viso geral do que seja a estratgia de produo. Juntas, no entanto, elas fornecem uma ideia das presses em jogo para formar o contedo da estratgia da produo.

(Baseado em: Slack, Nigel. Administrao da Produo. So Paulo, Atlas: 2008)

A seguir, veremos um pouco de cada uma delas. Perspectiva de cima para baixo (top-down), ou o que a empresa deseja que as operaes faam. Uma grande empresa precisa de uma estratgia para atuar no ambiente global, econmico, poltico e tambm social. Isso se refletir em decises como: Em que negcios investir? Onde montar sua estrutura? Como dividir seu investimento? Etc. Esse conjunto de decises forma a estratgia corporativa da empresa. O ponto importante nesse momento identificar que objetivos de negcios diferentes, provavelmente, levariam a uma estratgia de

produo diferente. O papel da produo , dessa maneira, o de implementar ou operacionalizar a estratgia da empresa. Perspectiva de baixo para cima (bottom-up), ou o que a experincia diria sugere que as operaes deveriam fazer. Enquanto a perspectiva de cima para baixo oferece uma viso tradicional de como as estratgias de baixo funcionais para deveriam muitas ser montadas; na perspectiva cima, ideias estratgicas

emergem, com o tempo, da experincia operacional. Algumas vezes, as empresas movem-se em uma direo estratgica particular, porque a experincia em curso de fornecer produtos a consumidores no nvel operacional acaba convencendo-os de que a coisa certa a fazer. Essa viso da estratgia de produo talvez seja mais descritiva de como as coisas realmente acontecem, mas primeira vista parece ser menos til em fornecer um guia para o processo decisrio especfico. Ainda assim, embora as estratgias emergentes sejam menos fceis de categorizar, o princpio que governa a perspectiva de baixo para cima claro: adaptar os objetivos e atividades da produo, mesmo que apenas em parte, atravs do conhecimento percebido nas atividades do dia-a-dia. Para isso, apenas necessrio saber ouvir a experincia e adotar uma filosofia de melhoria contnua. Perspectiva dos requisitos do mercado O desejo mais claro em qualquer organizao a vontade de agradar o mercado e seu pblico-alvo. Nenhuma operao produtiva que cometa falhas de maneira continua tem chance de sobreviver em longo prazo. Apesar dessa compreenso do mercado estar normalmente associada a funo de Marketing, essa perspectiva de mercado tambm importante para a Gesto da Produo. Se for impossvel compreender o que o mercado deseja, tambm ser impossvel garantir que as operaes atendam os requisitos e o nvel corretos em seus objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Prioridade de objetivos de desempenho : a prioridade relativa dos objetivos de desempenho das operaes , normalmente, influenciada por dois valores: 1. As necessidades especficas dos grupos de consumidores da empresa; 2. As atividades dos concorrentes da empresa; Esses dois fatores podem ser combinados em termos do estgio do ciclo de vida do produto, conforme esteja posicionado. Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos : para determinar a importncia relativa dos fatores competitivos preciso entender a diferena entre os fatores ganhadores de pedidos e dos qualificadores. 1. Critrios ganhadores de pedidos: so aqueles que tm

influncia direta na concretizao de um negcio ou pedido, pois so as principais razes pelas quais o consumidor compra seu produto. 2. Critrios qualificadores: so aqueles que podem no ser os principais determinantes da concretizao de uma compra, mas so importantes de outra forma. So os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produo deve estar acima de um nvel determinado para que o consumidor considere sua compra. Influncia dos clientes nos objetivos: clientes diferentes geram pedidos de produtos diferentes e isso acaba impactando no desenvolvimento e produo do produto, uma vez que para cada tipo de cliente existiro diferentes critrios ganhadores de pedido, critrios qualificadores e critrios menos importantes. Influncia dos concorrentes nos objetivos: a concorrncia tambm exerce papel importante. Muitas vezes, o desempenho da

concorrncia estabelece critrios qualificadores para o seu produto. Por exemplo, se a grande maioria de empresas de embalagens capaz de produzir um lote de 1.000 embalagens em 02 dias, essa passa a ser o critrio esperado no mercado no adiantando realizar o mesmo servio em 07 dias, por exemplo, (a menos que exista outro critrio qualificador, que lhe d uma vantagem competitiva). Influncia do ciclo de vida do produto: uma maneira de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-lo com seu ciclo de vida. A implicao importante disso para a Gesto da Produo que os produtos e servios exigiro estratgias de produo diferentes para cada estgio de seu ciclo de vida. 1. Etapa de introduo: quando um produto est nessa fase, a produo precisa de flexibilidade, pois o projeto do produto poder mudar diversas vezes como ele est dando os primeiros passos no mercado, as especificaes podem mudar frequentemente consumidores. 2. Estgio de crescimento: nesse estgio se d a padronizao dos produtos, uma vez que os concorrentes tambm comeam a desenvolver seus prprios produtos. Nesse estgio se valoriza a rapidez, uma vez que acompanhar a demanda passa a ser a preocupao central. 3. Estgio de maturidade: nesse estgio a demanda se estabiliza, e fatores como reduo de custo, confiabilidade e produtividade passam a ser os fatores principais. 4. Estgio de declnio: com o tempo, as vendas diminuiro e os concorrentes naturalmente comearo a sair do mercado. Para as empresas que resistem, pode existir um mercado residual, mas, se a capacidade no setor for superior demanda, o mercado continuar a ser dominado concorrncia em preos. Os objetivos da produo ainda sero dominados pelo custo. at que se adequem ao desejo dos

Perspectiva dos recursos da produo Essa perspectiva baseada em uma teoria influente em estratgia de empresas a viso baseada em recursos (RBV resource-based view) da empresa. Essa teoria sustenta que as empresas com desempenho estratgico acima da mdia tero conquistado sua vantagem competitiva sustentvel devido s competncias (ou capacitaes) centrais de seus recursos. Isso significa que as formas como as empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produo ser to grande, seno maior, quanto o impacto que consegue de sua posio de mercado. Restries pela e capacidades esto dos recursos: as operaes por sua

realizadas

empresa

diretamente

restritas

capacidade de recursos. A empresa s poder assumir a produo de um volume de produtos e processos que consiga dar conta com seus recursos (sejam eles fixos ou contratados para a operao exclusivamente). Recursos e processos da produo: comea com o

entendimento das restries dentro da produo, respondendo a perguntas bsicas como: o que temos e o que podemos fazer? O primeiro passo examinar os recursos de transformao e os recursos transformados estes so as peas da construo da produo. Alm disso, preciso compreender os processos dentro da operao, inclusive em seus recursos intangveis, como: 1. Seu relacionamento com fornecedores e a reputao que possui com seus consumidores; 2. Seus conhecimento e experincia em manusear suas

tecnologias de processo; 3. A forma como sua equipe de funcionrios trabalha junto no desenvolvimento de novos produtos ou servios.

Esses recursos intangveis nem sempre so evidentes mas tem valor significativo nos processos. Decises estruturais e infraestruturais: normalmente as estratgias de produo acabam dividindo-se em decises que determinam a estrutura da produo, e decises que determinam a infraestrutura da produo. As decises estruturais de uma operao produtiva so as que influenciam principalmente as atividades do projeto, enquanto as decises de infraestrutura so as que influenciam a fora de trabalho de uma organizao, as atividades de planejamento, controle e melhoria.

PROCESSO DA ESTRATGIA DA PRODUO As estratgias de produo que as empresas deveriam adotar so formuladas no processo de estratgia da produo. J foram elaborados, tanto por acadmicos como por consultores, quadros de referncias prprios. Metodologia Hill A metodologia Hill uma das primeiras formas de abordagem de estratgia de produo, especialmente em operaes de manufatura. Sua estrutura exemplificada na tabela a seguir.

(Fonte: Baseada em HILL, T. Manufacturing strategy. 2. ed. New York: Macmillan, 1993.)

Ela constituda basicamente de um procedimento de cinco passos: 1 Passo: envolve entender os objetivos corporativos de longo prazo da organizao, de modo que eventual estratgia de produo passa ser vista em termos de sua contribuio para esses objetivos corporativos. 2 Passo: envolve entender como a estratgia de marketing da organizao foi desenvolvida para alcanar objetivos corporativos. 3 Passo: a traduo da estratgia de marketing nos fatores competitivos, tambm divididos por Hill em critrios ganhadores de pedidos e qualificadores. 4 Passo: o que denominado por Hill como escolha do processo, sendo semelhante anlise volume/variedade. Seu papel definir um conjunto de caractersticas estruturais da operao, que sejam consistentes entre si e adequados forma como empresa pretende competir no mercado. 5 Passo: semelhante ao 4 passo, mas ao invs de tratar com as caractersticas estruturais, trata com a infra-estrutura. Apesar dessa identificao em 05 passos, isso no acontece num movimento seqencial de 1 a 5. A metodologia v o processo como iterativo, no qual a identificao dos fatores competitivos no passo 3 vista como crtica. E nesse estgio que qualquer desencontro entre o que a estratgia da organizao necessita e o que a operao pode oferecer torna-se evidente.

4. Estudo de Caso.

A estrutura hierrquica desta unidade relativamente enxuta, com um total de aproximadamente 500 funcionrios, composta por um gerente subordinado ao Diretor Industrial, uma equipe de vendas e marketing, compras, engenheiros e especialistas, pessoal de P&D (Laboratrio de Desenvolvimento de Cosmticos, com 50 funcionrios em mdia) e funcionrios da produo. A criao da Diviso de Cosmticos facilitou e ampliou o setor de Desenvolvimento de Produtos, tendo atualmente cerca de 100 produtos lanados por semestre. Ressaltamos que a maioria destes desenvolvimentos so produtos considerados novos para a empresa e no para o mercado. Porm, o grupo de Desenvolvimento de Produto lana, em mdia, um novo produto para o mercado a cada semestre, um nmero considerado muito elevado para o segmento em questo. Em relao ao faturamento da Diviso, o lanamento de novos produtos responsvel por aproximadamente 23% do total. Merece destaque a grande importncia do mercado exterior no faturamento da unidade, sendo 35% do faturamento total. Isto explicado pelo fato de haver exportaes para pases como o EUA, Itlia, Mxico, Inglaterra, Alemanha e diversos outros pases. Deve-se considerar, tambm, que h dois centros estratgicos de Desenvolvimento de Produto, um no Brasil e outro na EUA, sendo que este ltimo centraliza as informaes, e que o primeiro tambm realizar a nacionalizao das formulaes americanas. O mercado alvo desta unidade representado principalmente por clientes nacionais, tendo como principais grandes redes de farmcias, supermercados e comrcio em geral. Os concorrentes mais importantes so P&G, Bayer, Pfizer, Novartis e Eli Lilly. O principal produto fabricado pela Diviso o protetor solar, com um valor agregado superior ao protetor produzido nas outras unidades. Porm, a unidade fabrica diversos produtos em que o processo de produo da fonte varia de acordo com o cliente e com o segmento de mercado, so: cosmticos para a pele e os cabelos, produtos dermocosmticos e cosmticos naturais.

O sistema de PC&L utilizado pela Unidade Cosmtico o denominado pushpull, ou seja, a produo empurrada a partir do pedido do cliente por meio de informaes do MRP. A empresa possui sistema ERP (Enterprise Resources Planing) que opera vrios mdulos de controle e planejamento, monitorando todo o fluxo de informaes e materiais por todas as reas da empresa. No cho de fbrica, o fluxo de materiais e produtos controlado por kanban, operado com o intuito de diminuir os estoques intermedirios na produo, o tempo de processamento bem como melhorar a identificao de eventuais problemas. Alm disso, no h a aplicao de tecnologia de grupo e famlia de produtos, estes so categorizados de acordo com referncias comerciais, projetos previamente especificados pelos clientes, como j mencionado. Para obter novas tecnologias, a Diviso usa fontes prprias de P&D e utiliza parceria com clientes para projeto de produto especfico. A taxa de inovao muito pequena, o que ocorre normalmente so mudanas fsicas (textura e cores) e mudanas de aplicao/utilizao. A principal mudana nos ltimos anos foi em relao centralizao das informaes de projetos. A Gesto de Portflio de Projetos estruturada e organizada pela especialista de DP, que detm todas as informaes, tanto de entrada quanto de sada de projeto. A estratgia de DP da Diviso Cosmticos tem sido, nos ltimos dois anos, principalmente aumentar o portflio de produtos de modo a poder oferecer a carteira completa de cosmticos para todos os clientes. Pode ser observado que a Diviso no considera a diferena entre P&D e DP. Desta forma, os problemas e as dificuldades inerentes a estes so considerados os mesmos, tais como a comunicao e integrao do P&D com os setores de manufatura; compras; vendas e marketing. Percebe-se que a estratgia competitiva da Diviso Cosmtica satisfazer os clientes, com uma ampla variedade de produtos com alta qualidade de desempenho funcional e de acabamento, a preos relativamente baixos e dentro dos prazos estabelecidos. Em relao s prioridades competitivas, pode-se perceber que esta unidade de negcio se preocupa, principalmente com esttica (qualidade do

acabamento do produto), flexibilidade (de produto, de volume e de processo) e entrega. Com o intuito de atender estas necessidades, os principais objetivos da funo produo ampliar a capacidade de produo, incrementar a flexibilidade, melhorar a qualidade e os prazos de entrega. Vale salientar que a crescente preocupao com reduo de custos a partir da reduo de retrabalho e refugo.

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