A importncia da gesto de competncias para inteligncia competitiva

Tweet Por: Josley da Silva Magalhes RESUMO Este artigo tenta demonstrar a necessidade da introduo de novos conceitos de administrao voltados na competncia e na valorizao do capital intelectual, buscamos demonstrar conceitos administrativos e exemplos de empresa que valorizam o conhecimento e a competncia humana, demonstra tambm que essa empresa tem o seu ativo valorizado pelo seu capital intelectual, e ainda que vivel e vantajoso o investimento nesse conceito de administrao, e esse investimento deve ser seguido tambm pelo colaborador buscando novos conhecimentos atravs de cursos de capacitaes MBA, cursos de extenses, congresso e outros, as empresa esto investindo e buscando novos talentos dentro do conceito da competncia. Palavras-chaves: capital intelectual, administrao, competncia. 1. Introduo Muito se tem discutido qual meio mais eficiente de administrar, dentro desse estudo nota-se que as empresas so feita por pessoas sendo assim tem-se notado um movimento em busca da perfeio com isso intensifica a busca pela competncia buscase colaboradores mais capacitados valorizando assim o conhecimento e a pratica, sendo assim muitas empresas brasileiras tem buscado um novo profissional no mercado o Gestor de Conhecimento. As grandes empresas brasileiras esto de olho nesses profissionais, desde a dcada de 90 se tem notado o interesse no conhecimento tem valorizado a capacitao e investido em cursos enviando os seus funcionrios para participar de congresso, workshop, cursos de MBA e at mesmo pagando curso superior para seus colaboradores. 2. Gesto por Competncias Conforme pesquisado, na histria da administrao a competncia surgiu mais ou menos em meados dos anos 80, de uma pesquisa como base a teoria de Zarifian (2001), quando um modelo de gesto surgiu por competncias. Pois surgiu a partir da percepo

da mudana dos modelos de julgamentos e que as empresas tinham sua fora de trabalho e tambm das modificaes de gesto de recursos humanos que se baseava em algumas premissas como exemplo: os novos mtodos de seleo e recrutamento de pessoas; persistncia indita na responsabilizao dos assalariados. Rabaglio (2004. p. 17) define competncia como conhecimentos, habilidades e atitudes que so diferenciais de cada pessoa e tm impacto em seu desempenho e conseqentemente nos resultados atingidos. Leme (2005) complementa que os conhecimentos, habilidades e as atitudes so os pilares das competncias. O conhecimento o saber, o que se aprende nas universidades, nos livros, no trabalho. J habilidade o saber fazer, a utilizao dos conhecimentos no dia-a-dia. Como parte inicial o CHA (Conhecimento, Habilidades e as Atitudes), esse modelo pesquisado pelos autores classificam as competncias em tcnicas e tambm em comportamentais. Essas competncias tcnicas, dizem a respeito de tudo o que o profissional precisa para desempenhar sua funo. As competncias comportamentais referem-se ao que o profissional necessita demonstrar como sendo o seu diferencial no mercado competitivo. Identificamos alguns objetivos que a gesto por competncias quando aplicada em organizaes com certeza poderia alcanar em cada sistema da gesto de recursos humanos a melhor satisfao. Para os autores em questo, o sistema de avaliao de desempenho, que se espera do modelo que, aps terem sido definidas e mensuradas as competncias e definido o padro de desempenho a ser atingido, estabelea-se, um plano de desenvolvimento individual das pessoas, que fornea feedback sobre o seu desempenho e, conseqentemente, novo significado sua atuao. 3. Gesto para a competitividade Segundo o Aurlio, competitividade; significa o ato de desafiar, instigar, estimular, provocar, questionar. Esses tm sido de fato que estimular a busca de conhecimento, provocar um debate consistente entre profissionais preocupados com o aperfeioamento da gesto de suas empresas e com o desenvolvimento de suas prprias carreiras. Neste contexto o sentido do sucesso no se restringe mais a busca de resultados a qualquer preo ou a competio para a mera sobrevivncia, mas caracteriza-se por desafios como fazer escolhas que inspirem a transformao pessoal e organizacional,

superar a competncia do fazer, buscar a viabilidade financeira compartilhando e envolvendo as pessoas, decidir com base na tica e buscar relaes transparentes. Construir e conduzir uma empresa com foco no mercado e no cliente exige estratgias empresariais, setoriais e nacionais alinhadas, que identifiquem cenrios da competitividade internacional, tornando as empresas inovadoras, criativas e reativas. Um modelo de liderana voltado para a gesto da competitividade deve incluir a reviso das estruturas hierarquico-burocraticas, para atingir a agilidade esperada e necessria para a implantao das estratgias definidas. Na gesto competitiva h de se assumir uma postura de suspenso das certezas e dos julgamentos buscando a participao ativa das partes, a complementaridade das diferenas, o compartilhamento do conhecimento e a harmonia dos opostos. 4. Gestor de conhecimento no Brasil em conhecimento Cresce no Brasil a figura do gestor de conhecimento. um cargo executivo recente no Pas, mas que surgiu no exterior h quase 15 anos. As grandes empresas de consultoria, principalmente as internacionais com filiais aqui, j tm esta funo h muito mais tempo nos pases desenvolvidos e, em muitos casos, com representantes ou responsveis locais no Brasil. Dentre as empresas em que esses profissionais atuam esto: Fundao Bradesco, Petrobrs, Sadia, Credicard, SENAC, Internacional Engines, Solectron, Netcallcenter, Bireme, Transpetro, Anvisa, ABB (Asea Brown Bovery). Vrios destes executivos participaram do programa Gesto do Conhecimento na Prtica, um programa de educao executiva organizado em conjunto pela Terra Frum e pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), entidade conveniada FEA-USP. 4.1. Como est a profisso de gestor do conhecimento no Brasil? Vrias grandes empresas comeam a ter este cargo formalmente em suas estruturas. Em funo disso, h uma srie de cursos de ps-graduao e extenso voltados para esta rea. O curso que a Terra Frum tem organizado junto com a Fundao Instituto de Administrao (FIA), entidade conveniada FEA-USP, um exemplo disto. Outras universidades de vrios estados brasileiros tambm j oferecem cursos nesta rea. H, ademais, inmeras dissertaes de mestrado e doutorado sobre o tema. 4.2. Quando as empresas brasileiras comearam a esboar ou criar essa profisso? algo relativamente recente. Nos ltimos dois ou trs anos empresas como Siemens, Petrobrs, Aos Villares, Camargo Correa, Coopersucar, entre outras, criaram este

cargo. As grandes empresas de consultoria, principalmente as internacionais com filiais aqui, j tm esta funo h muito mais tempo nos pases desenvolvidos e, em muitos casos, com representantes ou responsveis locais no Brasil. No exterior, este cargo j existe oficialmente desde meados dos anos 90. 5. O conceito do nosso trabalho Ns temos uma definio prpria: Gesto do Conhecimento significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicas luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos estratgicos, para gerar resultados para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e externos. O escopo do trabalho dos profissionais pode ser limitado a gerenciamento de portais, de bancos de dados, de mapas de competncia, de banco de melhores prticas ou ter uma perspectiva bastante ampla, influenciando decisivamente os processos de inteligncia competitiva, os planos de desenvolvimento de competncias e mesmo o planejamento estratgico da organizao. 6. Capital Intelectual Em algumas organizaes pode ser visto como um ativo intangvel, pois o conhecimento que a fonte de lucratividade da empresa, geralmente essas empresas so voltada para rea de tecnologia. Conceituar o valor que se encontra escondido dentro da empresa, como se refere alguns autores de livros, ao que vem se atribuindo o nome de capital intelectual, pois a exemplo da Intel e da Microsoft, que esto valendo, juntas, em cotao da bolsa de valores US$ 239 bilhes, sendo que seus ativos tangveis chegam apenas a US$ 34 bilhes, com isso podemos concluir que o valor de uma Intel ou mesmo de uma Microsoft no reside apenas de tijolos e de argamassa ou mesmo nos estoques, mas em outro tipo intangvel de ativo: o capital intelectual. Entretanto, na prtica empresarial, a classificao no to simples assim, apresentando transtorno na identificao dos itens que compe o grupo dos ativos no balano patrimonial, principalmente os ativos intangveis, afetando, sobremaneira, o real valor da empresa, o conceito de capital intelectual no momento presente, diferem em alguns aspectos, mas, na essncia, apresentam o mesmo contedo. Enfim, pesquisas mostram que os ativos qualitativos podem materializar-se em itens de balano patrimonial e que o reconhecimento da realidade empresarial atual esta

forando a emergncia de um novo equilbrio, em que o passado computado levandose em conta o futuro, e os aspectos financeiros so influenciados pelos no financeiros: o capital intelectual. 7. Consideraes Finais As empresas necessitam em seu contexto geral, uma consultoria de gesto estratgica de pessoal, no sabem o quo importante a aplicao de gesto de conhecimento a fim de conhecerem melhor as pessoas das quais fazem parte de seu quadro de funcionrios. Pessoas estas que hoje em dia e em situaes futuras so o principal recurso que as entidades necessitam e necessitaram. As empresas em seus processos produtivos almejam o crescimento empresarial e seus colaboradores o crescimento profissional, para isso as empresas devem ter seus diferenciais a mostra para lhes proporcionarem seus potenciais competitivos e suas competncias em modo geral. Conclumos que independentemente do porte da empresa, a aplicao da Gesto do Conhecimento e a Valorizao do Capital Intelectual tem a contribuir e muito com as empresas, em seu crescimento profissional no importando seu segmento de atuao. O beneficio de seus resultados totalmente favorvel, pois comete a todos os envolvidos a melhor satisfao de trabalharem por suas empresas. 8. Referncias Bibliogrficas LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliao com foco em competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001. YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. http://www.ibc-competitividade.com.br/artigos/27_03_06.htm acessado em 19/11/2010 http://www.redegestao.com.br/desafio21/gec100.html acessado em 19/11/2010 http://www.sinprorp.org.br acessado em 22/11/2010 ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital Intelectual, Sociedade Baseada no Conhecimento. Ed. Atlas S/A, So Paulo, 2008.

Gesto do conhecimento na administrao de recursos humanos: A informao para gerenciamento de pessoas

Tweet Por: Luiz Eduardo Bustamante de Oliveira Resumo O presente artigo baseado em uma pesquisa bibliogrfica que aborda a importncia do conhecimento no ambiente organizacional. Mostra como a vivncia laboral pode ser melhorada atravs da informao e como o gestor de pessoas se coloca no contexto da organizao do conhecimento e disseminao informacional. Destaca a funo das unidades de informao inseridas nas empresas. Palavras-chave: gesto do conhecimento; unidade de informao; gestor de pessoas; recursos humanos; informao. MANAGEMENT OF THE KNOWLEDGE IN THE ADMINISTRATION OF HUMAN RESOURCES: THE INFORMATION FOR MANAGEMENT OF PERSONS Abstract The present article is based on a bibliographical inquiry that addresses the importance of the knowledge in the environment of organization. It demonstrates how laboral experience can be improved through information and how the personal manager places himself in the context of the organization of the knowledge and dissemination of information. It highlights the function of the unities of information when they are inserted in the enterprises. key words: management of the knowledge; unity of information; personal manager; human resources; information. 1 INTROUDUO Depois do Capitalismo Industrial, iniciado na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII, onde o capital acumulado do comrcio mercantil serviu essencialmente para financiar a produo industrial, hoje vivenciamos a fase do capitalismo financeiro. As grandes corporaes financeiras e o sistema bancrio de modo geral controlam as demais atividades indstria, comrcio, agricultura e pecuria. A chamada quinta

onda ou revoluo tcnico-cientfica[2], baseada em redes de informaes tecnolgicas e o produto INFORMAO vale como meio de desenvolvimento e lucro das corporaes. Quem detm o conhecimento pode se antecipar as variaes do mercado e gerar recursos atravs do conhecimento aplicado. Segundo Terra ([?], p. 1) [...] o recurso conhecimento o nico recurso empresarial que pode gerar retornos exponenciais. Mas onde as pessoas e, particularmente, o Gestor de Recursos Humanos, se inserem nesta nova fase da sociedade do conhecimento e dos recursos informacionais como fator estratgico de desenvolvimento e produo? A resposta est justamente na gesto dos processos de produo de dados, na aplicao do conhecimento adquirido, na disseminao de informaes relativa a realizao de determinados trabalhos etc. Este artigo explora um tema pouco levantado e tem por finalidade apresentar idias e desenvolver o assunto, mas no modificar conceitos. Entende-se que novos estudos devem ser feitos e melhor investigados. Baseia-se numa pesquisa bibliogrfica com materiais j elaborados e seu delineamento partiu de artigos cientficos e livros que abordam gesto de pessoas, gesto do conhecimento e da informao. Nos tpicos seguintes, procura-se explicitar o que significa Gesto do Conhecimento, como o conhecimento pode gerar valor, qual a importncia de uma Unidade de Informao na administrao de RH, como o Gestor de Pessoas se coloca como um facilitador do conhecimento e como a informao se tornou um recurso gerencial de extrema necessidade na administrao de pessoas. Por fim, faz-se as consideraes finais sob a tica do que foi apresentado neste trabalho. 2 O QUE GESTO DO CONHECIMENTO A Gesto do Conhecimento pode ser entendida como um processo de recuperao, disseminao e utilizao do conhecimento para se atingir metas da organizao. Compreende-se o conhecimento como a informao interpretada, o que ela significa, e o que pode causar com seu uso. Ela pode ser usada para tomada de decises e aes, como o objetivo de obter vantagens, antever cenrios e formular propostas etc. Os objetivos da Gesto do Conhecimento variam desde dar vida ao dados (deixandoos usuais e teis principalmente para as organizaes), at a gerao de novos conhecimentos, possibilitando melhores prticas, vantagens competitivas e estabelecimento de lgica organizacional.

O mapeamento de informaes essencial na Gesto do Conhecimento, pois sugere a busca de informaes em diversos meios e lugares, e facilita o enquadramento da estratgia, permitindo aumento da produo intelectual. Segundo Melo (apud MURRAY, 2003, p. 35), A Gesto do Conhecimento uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e o talento de seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo, Gesto do Conhecimento uma viso, baseada no conhecimento dos processos de negcio da organizao, para alavancar a capacidade de processamento de informaes avanadas e tecnologias de comunicao, via translao da informao em ao por meio da criatividade e inovao dos seres humanos, para afetar a competncia da organizao e sua sobrevivncia [sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade (Melo apud MALHOTRA, 2003, p.35). Desse modo, conclui-se que a Gesto do Conhecimento um meio de estmulo onde as pessoas que trabalham nas organizaes possam produzir informaes e tambm usufrurem delas. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensvel ao crescimento das empresas e das pessoas. 3 CONHECIMENTO COMO VALOR AGREGADO GESTO DE PESSOAS Nos ltimos tempos o conhecimento se tornou fator fundamental para o desenvolvimento das organizaes e as pessoas peas-chave para a produo, aprendizado e aplicao do conhecimento. Tanto o conhecimento adquirido (aprendizado) quanto a disseminao da informao (aplicao), so apropriaes das pessoas, assim como, permeados por elas. O controle dos Recursos Humanos visa, em ltima anlise, obteno de melhores resultados de trabalho. O conhecimento se faz necessrio justamente na melhoria do resultado final, e nos processos que levam a ele. Pessoas mais qualificadas produzem mais e solucionam melhor os problemas. Para Lenhari e Quadros (2002) o aprendizado importante tanto para se adaptar s rpidas mudanas nos mercados e nas condies tcnicas, como para gerar inovaes em produtos, processos e formas organizacionais. Disso decorre que o conhecimento o principal recurso e o aprendizado o processo central dessa fase.

Numa economia baseada no conhecimento, a educao de pessoas se faz necessria para ampliar condies tcnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na soluo de problemas. Em pases desenvolvidos, h incluso de profisses cientficas e tcnicas que realizam pesquisas e aplicam conhecimento cientfico na soluo de problemas de ordem tcnica, econmica, social e empresarial. Como exemplo destes profissionais, podem-se citar os cientistas de vrias reas; pesquisadores, analistas, engenheiros, professores etc (LENHARI e QUADROS, 2002). A contribuio do aprendizado no processo de conhecimento aplicvel por pessoas essencial para determinar o sucesso de uma organizao. Pessoas com maior nvel intelectual e tempo de ensino possibilitam retorno competitivo para as empresas. A Gesto de Pessoas torna-se fcil e propensa a dar certo, nos casos onde o aprendizado estimulado e o conhecimento valorizado. Segundo Almeida e Quadros (apud LENHARI e QUADROS, 2002, p. 35), [...] a educao ganha uma dimenso econmica como varivel autnoma, na qual quanto mais educao possuir um indivduo, mais qualificado ele ser e maiores rendimentos obter, resultando para a sociedade maior crescimento tecnolgico e econmico [...]. Mas na lgica capitalista o foco das empresas o lucro e ampliao de domnios mercadolgicos. Mas como fazer isso sem informao e, principalmente, sem pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta bem clara, no haveria como. Por isso, para finalizar, elenca-se o conhecimento como fator de produo indispensvel a uma organizao, e as pessoas o capital intelectual essencial, tanto na produo, como na aplicao desse conhecimento. 4 A IMPORTNCIA DE UMA UNIDADE DE INFORMAO NA

ADMINISTRAO DOS RECURSOS HUMANOS As unidades de informao se caracterizam pela disseminao de informaes e possibilitam o conhecimento aplicado na medida em que as pessoas passam a usufruir da informao como meio de alavancagem estratgica. As bibliotecas fazem h muito tempo esse papel de disseminao do conhecimento. Mestre Aurlio (Ferreira, 1994) define as bibliotecas como: 1. Coleo pblica ou privada de livros e documentos congneres, organizados para estudo, leitura e consulta. Mas hoje, essa definio pode ser ampliada e inserida a questo da informao como um todo independente do meio

fsico: suporte papel, disquete, gravaes de som, meio virtual (internet), peridicos e revistas eletrnicas, canais a cabo etc. Hoje vivenciamos a era da informao, e a tecnologia auxilia no sentido de organizao, rapidez e praticidade no manuseio de documentos convencionais e documentos eletrnicos em geral. Por isso, reintera-se a elevao de biblioteca para unidade de informao, onde diversas tipos de materiais e informaes so organizados e convergidos para um determinado fim. No caso da Gesto de RH, as unidades de informao auxiliam no estmulo busca de informaes dos colaboradores, ao ordenamento dessas informaes, a disponibilizao de dados relevantes ao trabalho dos funcionrios, cabendo ao administrador de informaes, organizar, garimpar (em meio virtual) e selecionar a informao certa e propcia, condizente com o objetivo da empresa e mediando assim, ao gestor, informaes e dados pertinentes a melhor execuo do trabalho no tpico seguinte abordado o Gestor de Pessoas como facilitador do conhecimento. De acordo com Fonseca (1998) a unidade de informao de hoje menos como coleo de livros e outros documentos, devidamente classificados e catalogados mas como assemblia de usurios da informao. A orientao e o fornecimento de informao que seja do interesse de cada um o mais importante. Mas, alm disso, as unidades de informao podem ser um ambiente de registro e convergncia de informaes pelos colaboradores da empresa. Algumas bibliotecas da Europa possuem um sistema chamado de Clnica de Patentes[3], onde os usurios podem apresentar e discutir suas invenes. Isso funcionaria como um depsito de idias dos colaboradores da organizao. Sugestes e indicaes de melhores prticas laborais, projetos de inovao de servios, idias de ampliao etc., tudo isto, armazenado, gerido e disponibilizado pela unidade de informao. Por esse, e outros motivos, constata-se a importncia de uma unidade de informao dentro das empresas e instituies, para convergncia e disseminao de dados e informaes relevantes ao conhecimento tcnico e cientfico, empresarial e de negcios, enfim, de engrenagem para as organizaes que queiram se antecipar s mudanas de mercado e saltar em avanos tecnolgicos e financeiros. 5 GESTOR DE PESSOAS COMO FACILITADOR DO CONHECIMENTO

Talvez a mensurao da funo de um Gestor de Pessoas no seja precisa. A palavra gesto remete a gerncia, administrao, que por sua vez so bem amplas e indicam uma variada gama de atividades e colocaes. O treinamento, parte dessas atividades, essencial na preparao de um colaborador. Coach e mentoring querem dizer, respectivamente, treinador e mentor. De acordo com Xavier (2006, p.164) O gestor deve fazer o papel de Coach e mentor. Esse papel / funo muitas vezes procurado pelos colaboradores dentro de uma empresa. Os funcionrios se sentem mais confortveis quando encontram algum que os orientem, no somente no treinamento, mas para a vida.

Toda pessoa precisa de Coach. Algumas so felizes por encontrar, ao longo da vida, muitos outros que cumprem esse papel. A frase de Confcio Quando o aluno est pronto, o mestre aparece quer dizer que quando a pessoa est preparada para aprender, encontrar quem possa ensin-la (XAVIER, 2006, p. 165). Isso quer dizer da importncia e da influncia de um Gestor de Pessoas dentro da instituio. O administrador, pode aproveitar essa influncia para incutir nos empregados o estmulo permanente ao desenvolvimento na Organizao da Cultura, a partir da prpria vontade dos empregados de mudar, aprender e desenvolver-se profissionalmente (SOUTO, 1999). Essa proposio visa criar condies favorveis busca do conhecimento pelos colaboradores e fazer com que eles melhorem suas capacidades e habilidades. Busca-se criar um ambiente no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos (SENAI..., 2002, p. 62). Esse papel do Gestor de Pessoas, de incentivador na procura do conhecimento , no mnimo, interessante para a consecuo de resultados, porque na realidade o gestor precisa mais dos colaboradores do que os colaboradores dele, ou seja, o trabalho do administrador de RH no poder ser feito sem os empregados (FORNIES, 1992, p.10). Denota-se, ento, o feed back objetivo que o gestor cria, ao estimular busca pelo conhecimento de informaes aos seus colaboradores, propiciando assim, desenvolvimento cultural aos empregados, consequentemente, revertendo-se para a prpria empresa a elevao do nvel de instruo de seus funcionrios e aumento da educao organizacional como um todo.

6 A INFORMAO COMO RECURSO GERENCIAL E ESTRATGICO NA ADMINISTRAO DE PESSOAS Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligncia, , como se poderia dizer, o melhor e o mais rentvel dos investimentos. Talvez o nico investimento que j vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a empresa que tiver o melhor banco de inteligncia, ter vida mais longa e um aproveitamento total (CARVALHO; GRISSON, 1998, p. 109 110). A citao acima ressalta a importncia do conhecimento produzido pelos colaboradores em uma empresa. Essa fbrica de produes de informaes, precisa ser organizada, gerenciada e planejada estrategicamente. O grande desafio em administrar pessoas estratgico, ou seja, planejar levando em considerao os recursos informacionais, fatores externos que possam interfirir diretamente na organizao e, claro, os recursos humanos da empresa. Para entender melhor o pargrafo acima, exemplifica-se o seguinte: em perodos de crise financeira global as empresas so atingidas e interfere-se, por exemplo, na contratao de novos empregados, ou at demisses. A correta, rpida e segura antecipao de informaes, aplicao de novos mtodos baseados no conhecimento adquirido e troca de experincias, pode atenuar os efeitos de um colapso de capital, ou at mesmo, reverter uma situao desfavorvel e impulsionar uma organizao. Nesse contexto, existem hoje as Learning Organization[4], s organizaes que aprendem, aquelas capazes de utilizar o capital intelectual e informaes com eficincia. Para Senge (apud OLIVEIRA et AL, 2000, p. 8) O significado bsico de uma organizao que aprende , uma organizao que est continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro. Segundo Oliveira et al (2000, p. 8) Na sociedade do conhecimento qualquer organizao pode tornar-se uma learning organization, desde que consiga integrar os recursos disponveis e principalmente utilizar o conhecimento de seus colaboradores. Mas para isso necessrio que haja um dilogo constante entre funcionrios e setores da Unidade de Informao. Cabe ao gerente de pessoas estabelecer o planejamento estratgico das aes e as tticas implementadas, definindo o modo e a maneira de como se dar e acontecero as operaes de aprendizado etc.

Um exemplo bem prtico e benfico que proporcionou mais liberdade aos funcionrios, consequentemente, a melhoria do gerenciamento de pessoas, a aplicao do autoservio personalizado, pois o treinamento autogerenciado, permitindo ao funcionrio escolher o curso que precisa fazer e matricular-se on-line. O gestor, neste caso, tem acesso a todas as informaes referentes a relatrios da organizao e verifica os cursos que seus colaboradores esto matriculados e fazendo. Este auto-servio on-line gera menos estresse e burocracia do que fazer tudo pessoalmente, sem contar com a economia de tempo, que poder ser aplicado para desenvolver novas atividades (PESTANA et al, 2003, p. 78). Outro exemplo o desdobramento da estratgia. O Gestor de Pessoas procura integrar e sincronizar os diversos setores da empresa em direo aos objetivos. Depois de ajudar a empresa a aferir necessidades, os recursos humanos so apresentados a ndices que correspondem aos objetivos da empresa. Os resultados so analisados, podendo as metas serem redefinidas. Para Moura (2004, p. 74) O modelo de gesto para uso da informao como recurso estratgico envolve a adoo de trs mtodos: Inteligncia Competitiva, Planejamento Estratgico e Gerncia pelas Diretrizes. Segundo o mesmo autor, explicitado o seguinte sobre a importncia da informao nas organizaes empresariais; A informao constitui o principal recurso estratgico das organizaes. Porm, a enorme abundncia e variedade desse importante recurso levam a um estado de impotncia, ficando as empresas sem saber que informaes usar para seu posicionamento estratgico. Esse fato conduz as empresas, e em especial seus gestores, a uma espcie de letargia em que, se no sabem que informaes usar, ou se mesmo existentes, no sabem como process-las, usando o seu lado intuitivo para definio de estratgias, o que gera um grande risco. As empresas precisam saber lidar com o recurso informao da mesma forma que sabem lidar com recursos materiais e financeiros. Isso requer organizao. As empresas, para tirar proveito do grande potencial das informaes como suporte para a tomada de decises, devem organizar os processos que manipulam e tratam dados e informaes existentes[...] (MOURA, 2004, p. 74). Moura, ainda define os trs mtodos de modelo de gesto para uso da informao como recurso estratgico. De acordo com o autor a Inteligncia Competitiva mapeia os fatores de influncia na atividade da empresa e as fontes de informaes desses fatores. De modo sistemtico, as informaes so coletadas dessas fontes, passando a ser analisadas no contexto interno da empresa. Essas informaes so disseminadas para o

planejamento estratgico da empresa e podem identificar oportunidades e ameaas do ambiente. O planejamento estratgico recebe estas informaes e usa-as na anlise estratgica, avaliando cenrios, tendncias etc. A definio de estratgias ir definir objetivos, metas e prazos. A gerncia pelas Diretrizes o meio apropriado para desdobrar as estratgias. Elas (as diretrizes), so seguidas pelas EQUIPES nos processos. Os resultados obtidos so apontados no diagnstico, que alimenta a Anlise Interna do Planejamento Estratgico (MOURA, 2004, p. 74). Conclui-se que a informao um dos principais recursos gerenciais para administrar a empresa e as pessoas, e, cabe ao gestor, encontrar os melhores meios e tticas para fazer com este recurso seja efetivamente aproveitado, empregado e associado produo de capital e obteno de resultados. 7 CONSIDERAES FINAIS Uma vez analisado o valor da informao na Gesto de Pessoas, este artigo atentou apenas para alguns aspectos do tema proposto, no caracterizando-se um estudo completo do assunto. Percebe-se, porm, a importncia do tema abordado e como o conhecimento pode ser de fato um recurso gerencial para os gestores de pessoas. Todavia, esclarece-se a necessidade de mais estudos sobre o tema, a fim de pormenoriz-lo com mais nfase e abrir discusso sobre outros fatores que influenciam a matria. 8 REFERNCIAS ARRUDA, Jos Jobson de A.; PILETTI, Nelson. Toda a histria: histria geral e do Brasil. So Paulo: tica, 1994. BARBALHO, Clia Regina Simonetti; BERAQUET, Vera Silvia Maro.

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Bibliotecrio pela Universidade Federal do Esprito Santo CRB 12 635/ES olibus@click21.com.br [1] Aluno finalista do curso de Ps-Graduao MBA em Gesto de Pessoas RH da

As Polticas de Gesto de Pessoas atravs das Competncias e suas Influncias na Organizao1

Resumo O cenrio corporativo atual caracterizado pela intensidade com a qual o mundo vem se globalizando e pela velocidade nas inovaes. O ambiente tem se transformado em bastante competitivo, o que passa a exigir mais das empresas que tm, como combustvel na conquista e manuteno de um espao no mercado, o conhecimento associado s habilidades e atitudes dos parceiros organizacionais para apresentar os resultados esperados pela empresa. Nesse cenrio, importante que sejam identificadas as competncias que j existem na organizao e as necessrias para que se possa atingir seus objetivos, cultivando a idia entre os funcionrios que ao melhorar suas competncias sero beneficiados e traro benefcios tambm empresa em que trabalham. Este artigo tem o objetivo de apresentar os fatores que influenciam a gesto de pessoas e suas tendncias, destrinchando o modelo de gesto de pessoas atravs das competncias.

Introduo Entre as dcadas de 60 e 70 surgiram os primeiros estudos sobre o desempenho no mbito organizacional, quando se iniciou a publicao de trabalhos e artigos abordando as variveis de competncias e suas implicaes sobre o desempenho no trabalho, o que trouxe contribuies para a empresa. A partir da, principalmente aps a dcada de 80, grandes empresas comearam a desenvolver novos conceitos como Remunerao por Habilidades, por exemplo. No Brasil, tais conceitos tiveram destaque em 1995, quando foram implementados programas de remunerao baseado em competncias e habilidades em grandes empresas aqui instaladas. Hoje, na Era da Gesto de Pessoas por Competncias, algumas empresas comeam valorizam esse conceito e cultivam a idia entre os funcionrios que ao melhorar suas competncias sero beneficiados e traro benefcios tambm empresa em que trabalham, formando uma espcie de ciclo atravs da sua motivao e os retornos na empresa. Sendo o empregado ator principal nessa nova dinmica, pois as empresas reconhecem que seu sucesso depende da qualificao de seus empregados, nada mais

importante para a empresa do que envolv-lo na gesto estratgica a fim de dinamizar seu capital intelectual. O cenrio corporativo atual caracterizado pela intensidade com a qual o mundo vem se globalizando e pela velocidade nas inovaes. O ambiente tem se transformado em bastante competitivo, o que passa a exigir mais das empresas que tm, como combustvel na conquista e manuteno de um espao no mercado, o conhecimento associado s habilidades e atitudes dos parceiros organizacionais para apresentar os resultados esperados pela empresa. Nesse cenrio, importante que sejam identificadas as competncias que j existem na organizao e as necessrias para que se possa atingir seus objetivos. Hammel e Prahalad afirmam que criar o futuro exige que a empresa desenvolva novas competncias essenciais, competncias que normalmente transcendem a perspectiva de uma nica unidade de negcios tanto em termos de investimento necessrio quanto de variedade de aplicaes potenciais. (1995, p.38). Este artigo tem o objetivo de apresentar os fatores que influenciam a gesto de pessoas e suas tendncias, destrinchando o modelo de gesto de pessoas atravs das competncias.

Competncias: Definies Vrios so os estudos relacionados competncias na Gesto de Pessoas, como podemos perceber dentre as citaes abaixo: A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. A competncia inseparvel da ao e os conhecimentos tericos ou tcnicos devem ser utilizados de acordo com a capacidade de se executar as decises que a ao sugere. Uma pessoa competente quando amplia sua capacidade de entrega e agrega valor ao negcio, empresa onde atua, a ele prprio e ao meio que vive. Competncia a capacidade de uma pessoa gerar resultados e atender a objetivos pessoais e/ou organizacionais. ( SILVA, 2005, p. 11) Dutra diz que competncia um conjunto de qualificaes que permitem que um indivduo tenha uma performance superior em situao de trabalho (2001). O mesmo autor afirma ainda que competncia carter centrado na pessoa de integrar seus atributos, conhecimentos, habilidades desenvolvidas e atitudes na direo de atingir

resultados, que, associados aos conceitos de complexidade, pode-se definir deferentes nveis de entrega. Feury descreve competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. ( 2000) J LevyLeboyer afirma que as competncias esto vinculadas a uma tarefa, uma atividade determinada ou conjunto de atividades. So conseqncias das experincias e constituem saberes articulados, integrados entre elos e, de alguma forma, automatizados, medida que a pessoa competente mobiliza este saber no momento oportuno, sem ter a necessidade de consultar regras bsicas, nem ter necessidade de indicaes de tal ou qual conduta. (1994) Silva (2005) afirma haver trs tipos de competncias, sendo elas organizacionais, tcnicas e individuais, que devem ser definidas de acordo com o contexto de casa empresa atravs do mapeamento dos processos da organizao. O mesmo autor fala em competncias essenciais e as descreve como segue: o conjunto de competncias (Organizacionais, Tcnicas e Individuais) identificadas e avaliadas junto aos vrios processos existentes na empresa. Atendem s necessidades da organizao, ou seja, se foi identificada e validada, por que essencial; caso contrrio, no atenderia a uma ou nenhuma das duas condies. Urich afirma que competncias essenciais so a aprendizagem coletiva na organizao, especialmente no que se refere maneira como se coordenam as diversas habilidades de produo e integram as mltiplas correntes de tecnologia. (2002) Por ltimo podemos citar a definio de Grenn que afirma que uma competncia essencial um conjunto peculiar de know-how tcnico que o centro do propsito organizacional. Ela est presente nas mltiplas divises da organizao e nos diferentes produtos e servios. (1999)

Competncias Organizacionais surgem quando a empresa tem conhecimento de como as atividades so desenvolvidas e partindo desse ponto ela percebe o que precisa desenvolver como competncias para desenvolver estratgias de sucesso no cenrio corporativo atual. so competncias referentes viso que os gestores detm sobre o mercado e sobre as tendncias que impactam o negcio onde atuam, resultando em melhorias que agregam valor ao cliente final... So aprendizagens coletivas da empresa, principalmente sua capacidade sua capacidade de coordenar suas habilidades produtivas ou negociais e integrar mltiplas fontes tecnolgicas (GREEN, 1999). Competncias tcnicas fazem parte da atividade operacional de um negcio[...] todos os aspectos prticos do dia-a-dia que envolvem metologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados (SiLVA, 2005). O mesmo autor considera o conhecimento tcnico e a experincia prtica exigida para o pleno exerccio da funo e domnio dos processos em suas vrias etapas, bem como a necessidade de assimilar novos conceitos/ procedimentos ao longo de sua implementao. As competncias individuais esto ligadas forma de interagir da pessoa... Compreende habilidades individuais e caractersticas pessoais, como complemento ao exerccio da funo e envolve fatores comportamentais. ( SILVA, 2005) Em suma podemos afirmar que competncias esto atreladas ao conhecimento e pratica das atividades do profissional. A Gesto de Pessoas atravs das competncias tende a apresentar significativos avanos na execuo das atividades da organizao, uma vez que aps identificadas as competncias necessrias ao desenvolvimento das tarefas, bem como as competncias individuais de cada funcionrio h a possibilidade de otimizar os processos da empresa.

Influenciadores So vrios os fatores influenciadores na gesto de pessoas no atual cenrio vivenciado pela empresa. Entre eles esto a estrutura da organizao, a necessidade de trabalhadores com relao flexibilidade e adaptao ao ritmo da empresa comprometida com o negcio, com postura empreendedora. Nesse contexto, as

organizaes precisam de pessoas atualizadas com as tendncias mundiais e com o mercado em que atuam, alm de estarem aptas para o trabalho em equipes multidisciplinares, multifacetadas. A economia mundial bem como os acontecimentos sociais impacta o ambiente de negcios, o qual bastante influenciado pelas inovaes tecnolgicas, gerando desafios cada vez maiores para a Gesto de Pessoas. As novas tecnologias e os modelos de gesto contemporneos, que vm transformando o sistema produtivo, levam as empresas a lutar cada vez mais por competitividade e resultados. Em decorrncia, exige-se mais capacidade intelectual dos profissionais... Ganha importncia o modelos de Gesto p Competncias, adotado como alternativa ao modelo tradicional de administrao, para planejar, capacitar e desenvolver os recursos humanos necessrios conquista de melhores resultados operacionais (SILVA, 2005) O aumento da competitividade entre as empresas caracteriza a nova economia, onde o capital intelectual torna-se o diferencial competitivo da organizao quando bem administrado, o que obriga a que sejam realizados maiores investimentos no desenvolvimento humano para que as empresas consigam se manter competitivas no mercado. A gesto do conhecimento est se tornando prioridade diante da necessidade de diferenciao da organizao para criar vantagem competitiva sustentvel e ampliar o fluxo de conhecimento, agregando valor ao seu maior ativo, as pessoas... o processo pelo qual uma organizao, de forma consciente e sistemtica, coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de competncias para atingir seus objetivos estratgicos (SILVA, 2005).

O papel da Empresa Uma empresa deve ser vista no apenas como um portflio de produtos ou servioes, mas tambm como um portflio de competncias (HAMMEL e PRAHALAD,1990) As competncias precisam estar inseridas nos valores e prticas organizacionais, para isso preciso investir no desenvolvimento dos lderes atravs de mudanas das estruturas, nos sistemas, polticas, prticas e, principalmente, nos valores e na cultura organizacional (SILVA, 2005, p. 26). As empresas precisam reduzir os nveis

hierrquicos e descentralizar a tomada de deciso, dando uma maior autonomia aos funcionrios. A criatividade, flexibilidade e o aprendizado contnuo devem ser preponderantes no dia-a-dia das organizaes atuais.

Tendncias em gesto de pessoas Os modelos tradicionais de administrao de empresas e de gesto de pessoas no tm espao no atual contexto em que as organizaes esto inseridas. As mudanas ocorridas no cenrio econmico e social mundial e, em decorrncia, nas empresas, promovem a necessidade de transformaes na rea de Gesto de Pessoas. As pessoas so transformadas em agentes dotados de competncias e que cumprem importante papel na sustentabilidade da empresa e da economia em geral. E, dessa forma, a Gesto de Pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar as organizaes, centrado no conhecimento existente e potencial, desenvolvido pelas pessoas que as compem, e que, ao ser gerenciado, pode levar a empresa a uma vantagem competitiva. (SILVA, 2005, p. 27). A rea de Gesto de Pessoas deve ser trabalhada de forma que haja um alinhamento com a estratgia dos negcios da companhia, pois a rea deve ser considerada ativo estratgico atravs do seu capital intelectual. Para isso, necessrio criar as condies necessrias para transformar a empresa e gerar a melhor qualidade do trabalho e de vida, juntamente com gestores que entendam o processo e sua importncia para a organizao. Estando o setor de Rh envolvido com os resultados gerais da empresa e o que se deseja atingir atravs do desenvolvimento de seu pessoal, mensurando os mesmos atravs de indicadores; o profissional de Rh tem o papel fundamental de multiplicadordor das prticas de gesto, informando a equipe sobre as aes realizadas para se alcanar objetivos alinhados estratgia da empresa.

O profissional de gesto de pessoas sabido que as pessoas tm papel fundamental na sustentabilidade dos negcios, por isso busca-se profissionais polivalentes e autnomos para atuar na gesto de pessoas e na gesto empresarial de um modo geral. Vrios autores defendem que o profissional

ideal deve possuir alguns requisitos como pensamento estratgico, viso integrada dos processos, empreendedorismo, tomada de deciso, criatividade, atitude, facilidade de comunicao, boa negociao, autogesto, empowerment, bom relacionamento e inteligncia emocional. Competncias consideradas durveis esto relacionadas diretamente ao comportamento humano, como a de liderana, a de relacionamento interpessoal, entre outras. As competncias durveis esto relacionadas essncia do ser humano, no significando que sejam imutveis com o tempo. Hoje voc pode no ter determinada competncia, mas daqui a algum tempo poder t-la. ( RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2002, p. 459) essencial ao profissional dos dias de hoje que tenha uma boa comunicao verbal e escrita, inteligncia emocional, trabalhe com maturidade emocional e utilize-se da empatia. preciso ao profissional de rh apresentar uma considervel capacidade de criar e inovar; a auto-apredizagem outra caracterstica imprescindvel, ter um bom relacionamento interpessoal e saber usar a tecnologia tambm so importantes ao desenvolvimento profissional do indivduo.

Recrutamento e Seleo por competncias Tendo a uma poltica da gesto por competncias inserida na empresa necessrio que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas competncias relativas empresa e a cada funo ou atividade. Recrutamento e Seleo apresentam-se como a porta de entrada da organizao, preciso, portanto, reestruturar todo esse processo para que os novos funcionrios que ingressem na companhia sejam alinhados ao modelo de gesto utilizado. Isso pode tornar mais fcil e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competncias necessrias para cada funo, como tambm o que preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento e Seleo conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as competncias dos candidatos e saber avaliar o quanto ele ser aproveitado na organizao. Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleo, como aplicaes de testes tcnicos e comportamentais, entrevista de seleo por competncias e avaliaes psicolgicas

para que se possa traar o perfil do candidato e ter a mxima clareza sobre o mesmo. (Silva, 2005)

Treinamento e Desenvolvimento As organizaes vm descobrindo que a maior parte do conhecimento deriva dos empregados. Estabelecer polticas de Treinamento e Desenvolvimento do pessoal est se tornando um diferencial competitivo no mercado, pois atravs das polticas se consegue formar os funcionrios, capacit-los, qualific-los, desenvolv-los para atuar da melhor maneira em suas atuais funes ou ocupar outras posies. Assim mantm-se os talentos da companhia, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais. Segundo Silva (2005) para elaborar Planos de Desenvolvimento Pessoal (PDP), deve ser levado em considerao o treinamento que melhor se aplica ao empregado em dado momento de sua carreira: - Autodesenvolvimento feito pelo prprio funcionrio atravs de leitura, filmes didticos, por exemplo; - Capacitao, Extenso, Aperfeioamento e Especializao visa buscar a formao de contedo atravs de cursos presenciais, ou distanciam ps-graduao, palestras... - Formao bsica aquisio do nvel de escolaridade exigido aos cargos; - Treinamento on the job participao da prpria empresa para aperfeioar-se profissionalmente; - Estgios ou Visitas Tcnicas busca novas alternativas de aperfeioamento do trabalho; - Trabalhos em Projetos e/ou grupos de Trabalhos interao com outros profissionais em reas ou posies diferentes; - Entidades profissionais ou grupos informais visa a aquisio de conhecimento atravs da troca de experincias com outros profissionais da mesma rea;

- Tutoria orientao e acompanhamento por outro profissional com domnio superior em determinada atividade; - Job Rotation- atuao em diversos trabalhos que visa ampliar suas competncias e conhecimento profissional.

Remunerao por Competncias Com o avano na rea de Gesto de Pessoas e sua adaptao para a Gesto por Competncias, surge a necessidade de elevar outra varivel dessa rea para o sistema de competncias: a remunerao. Ela deve motivar os profissionais para obter uma maior capacitao. O plano de remunerao deve acompanhar a estratgia da empresa, um bom sistema de remunerao fortalece a gesto por competncias, pois atravs dele possvel ampliar a confiabilidade das avaliaes realizadas por competncias. O pagamento deve ser feito pelas competncias individuais e pelo valor que o profissional agrega instituio, isso contribui com o envolvimento dos indivduos com a organizao. A remunerao passa a se relacionar diretamente ao desenvolvimento e estimula uma estrutura hierrquica mais horizontal, valoriza o trabalho em grupo, estimula o profissional a ter uma viso sistmica, que o faz buscar o aperfeioamento contnuo. Silva (2005) afirma que a remunerao deve variar de acordo com a complexidade das atividades do funcionrios. Essa complexidade diretamente proporcional ao nvel de formao do indivduo, a experincia dele, ao conhecimento que possui e ao tempo na funo e na empresa.

Gesto por Competncias e Estratgias O planejamento estratgico da organizao vem ganhando uma dimenso mais abrangente, o que o faz cada vez mais dependente das competncias individuais dos empregados, bem como a definio das competncias organizacionais. Atualmente proposto que os modelos tradicionais de planejamento de estratgias sejam alinhados a um sistema de gesto de pessoas por competncias para que se consiga alcanar as melhores prticas de gesto. As organizaes esto habituadas a desenvolver estratgicas apenas em nvel da alta gesto, sem a participao dos demais funcionrios e sem definir quais competncias

individuais sero requeridas, para se estimular a aprendizagem e capacitao pessoal na formulao de estratgias. O sentido de se implementar polticas de gesto de pessoas atravs das competncias que se possa desenvolver e estimular competncias individuais necessrias ao alcance das estratgias. Zarifian (2001, p.89) afirma que necessrio que todos enxerguem as implicaes estratgicas na identificao e desenvolvimento de competncias. A empresa tem que se manter bem posicionada no mercado, utilizando-se de estratgias que melhor utilize as competncias que possui dentro da organizao. Para tal, Fleury e Fleury (2001, p. 12) afirma que desenvolver competncias necessrias para sobreviver e participar do jogo requer educao e investimento em aprendizagem permanente. A estratgia precisa ser analisada alm do controle organizacional, visto que a empresa atende medida que se depara com obstculos e busca novas maneiras de super-los (Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998). Assim, assimilamos estratgias aprendizagem, uma vez que as estratgias e as competncias necessrias para alcanlas podem ser definidas atravs de processos de aprendizagem permanente, analisando as decises tomadas pelos grupos e seus resultados no cenrio competitivo o qual esto inseridos (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 11). Seria, portanto, uma prtica de desenvolvimento das competncias atravs da ao, por onde se aprende e possvel a corrigir.

Competncias e Aprendizagem Organizacional A aprendizagem organizacional pode ser vista como o elemento de suporte para a construo e o desenvolvimento das competncias organizacionais e essenciais. Observamos o elo entre aprendizagem organizacional e as estratgias da empresa quando Oliveira (1999, p.29) afirma que as competncias essenciais so os conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa estrategicamente. As mudanas ocorridas no ambiente e nas atividades que cercam a empresa geram novos conhecimentos que sero processados internamente. A aprendizagem se d atravs da troca de conhecimentos, do desenvolvimento e educao, tornando assim possvel que sejam desenvolvidas as competncias dentro da organizao. Segundo

Fleury e Fleury (2001) o processo de aprendizagem caracteriza-se como um processo de mudana. Tm-se aprendizagem atravs de processos onde se aprende fazendo, como em treinamentos, por exemplo. Essas bases de conhecimento auxiliam o entendimento, a definio e a soluo de problemas complexos de maneiras exclusivas, e assim, contribuem para o desenvolvimento de competncias essenciais (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 167- 168). Pode-se observar processos de aprendizagem atravs da experimentao, que contribui para o desenvolvimento das competncias essenciais mediante melhoria contnua LEI, HITT e BETIS, 2001, p.170). O diferencial competitivo da organizao apresenta como um dos principais desafios a qualificao dos seus funcionrios. O reconhecimento dessa importncia tem levado as empresas a investirem em educao empresarial. Para corroborar a idia de diferencial competitivo, muitos executivos investem em educao continuada e autodesenvolvimento.

Procedimentos Metodolgicos A presente pesquisa utiliza o mtodo de abordagem dedutivo, visto que segundo Cooper e Schindler (2003) a abordagem do argumento de um trabalho cientfico de ocorrer com o propsito de explicar, explorar, defender e desafiar a razo da questo a ser investigada. Andrade (1997) defende que o mtodo indutivo representa uma linha de raciocnio que segue um caminho metodolgico e tem como ponto de partida a investigao de um caso particular a fim de se chegar concluses sobre o tema. Baseia-se numa pesquisa descritiva-explicativa quanto aos fins, conforme Vergara (2007) e Lakatos e Marconi (2006), uma vez que a pesquisa pode ser explanatria e/ou descritiva, sendo a primeira caracterizada por se realizar em uma rea onde h pouco aprofundamento no que se refere conhecimento acumulado; e a descritiva, por sua vez, mostra particularidades de determinada populao ou fenmeno. Portanto, a pesquisa do presente artigo caracteriza-se como descritiva, desenvolvendo um raciocnio atravs de particularidades de um fenmeno. Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa bibliogrfica.

Estudo de Caso

Foi realizada uma anlise numa rede de lojas varejista de eletrodomsticos e mveis composta por aproximadamente 130 lojas dispostas em nove estados do Nordeste e sede em Joo Pessoa/ Pb, onde realizada toda parte administrativa da rede, incluindo o setor de RH responsvel por mais de 2.000 funcionrios. Apesar de elevado nmero de filiais e funcionrios da rede, no h por parte da empresa uma poltica de gesto de pessoas estruturada. Embora haja um setor de Rh separado do Departamento Pessoal e, portanto, voltado para questes estratgicas de RH, o mesmo no apresenta polticas consistentes quando se refere a gesto do seu capital humano, principalmente quando se refere aos funcionrios da Administrao. O setor de Rh da rede de lojas se atm a atividades como compra e distribuio de fardamentos a exemplo, que tomam bastante tempo e no tem muita utilidade quanto a fins estratgicos. A rede tem um elevado nvel de rotatividade dos seus funcionrios, motivado por questes diversas que contribuem para a insatisfao por parte de seus funcionrios, como apadrinhamento, onde no levado em conta o potencial das pessoas. No observou-se uma avaliao das competncias organizacionais e pessoais necessrias ao desenvolvimento das atividades. Em plena era do conhecimento, a organizao no contribui para o compartilhamento de experincias entre os funcionrios e a troca de informaes importantes ao melhor desempenho das atividades. Os autores defendem que to importante para as empresas quanto seu portflio de produtos e servios seu portflio de competncias e, portanto, a empresa deve investir no desenvolvimento dos lderes alinhado a seus valores e sua cultura organizacional. Porm, na organizao na qual foi realizada a anlise no foi percebido uma identificao e valorizao de seus valores e cultura, uma vez que no h divulgao para seus colaboradores de tais dados, o que contribuiria para a identificao entre os funcionrios e a empresa. Outro ponto que poderia ser abordado pelo setor de RH e no muito utilizado a divulgao dos objetivos e resultados da empresa para os funcionrios e a ligao das atividades dos mesmos no atingimento de tais objetivos e metas. Sendo o capital intelectual da empresa considerado como ativo estratgico, a empresa deve criar as condies necessrias para que seus colaboradores identifiquem e

desenvolvam suas competncias e as competncias necessrias para atingir os objetivos da organizao. Para o processo de Recrutamento e Seleo da rede no realizado um mapeamento das competncias necessrias para cada funo e no se tem estruturado esse processo de acordo com o modelo de gesto por competncias. A organizao poderia utilizar-se de testes tcnicos e comportamentais, entrevistas de seleo por competncias e avaliaes psicolgicas para contribuir na melhor escolha de seus profissionais e assim reduzir a rotatividade dentro da empresa, visto que a anlise grafolgica e consulta de crdito dos candidatos no permite traar o perfil detalhado do candidato e/ou ter a mxima clareza do mesmo. Sendo a empresa uma rede de lojas varejista as vendas so de suma importncia para sua sobrevivncia. Porm, a rea administrativa tem relativa importncia para tal e deve tambm receber semelhante ateno e na empresa em questo no h uma poltica de treinamento e desenvolvimento ampla, sendo restrita a rea de vendas e ainda assim bastante deficiente, onde a freqncia fraca e no h a realizao de muitos cursos ou palestras para aumentar a qualidade dos servios. Os funcionrios deveriam ser informados de toda poltica da empresa e no as metas isoladamente que devem bater e isso se daria atravs da educao corporativa. A remunerao e benefcios por sua vez so uma constante reclamao por parte dos funcionrios, que no recebem por suas qualificaes e, portanto, no se interessam em ampliar seus conhecimentos para melhor utiliza-los na empresa j que no h o devido reconhecimento nem a possibilidade de crescimento dentro da organizao. Funcionrios com nveis educacionais e tempo de empresa diversos no so avaliados nem diferenciados por suas competncias individuais. Como por exemplo, funcionrios de nvel superior e vrios anos de empresa no tem mais oportunidades que funcionrios com nvel mdio ou pouco tempo de trabalho na empresa, o que gera a uma acomodao por parte dos mesmos que no enxergam muitas oportunidades dentro da organizao. A poltica de remunerao deficiente, funcionrios que trabalham em uma mesma funo, com tempo semelhante na empresa podem apresentar diferenas considerveis de salrio. A ausncia de critriosna poltica de remunerao, bem como a ausncia de

investimentos por parte do setor de RH para o desenvolvimento do profissional, ou o no conhecimentos destes por parte dos funcionrios representa um forte fator influenciador da motivao dos mesmos. Se a rede de lojas estudada adotar uma poltica de Gesto de Pessoas por Competncias, angariar benefcios com relao ao seu capital intelectual que poder ser utilizado como elemento estratgico junto ao alcance dos objetivos e metas da organizao partindo do mapeamento das competncias organizacionais, individuais e essenciais em seus negcios e o melhor aproveitamento e desenvolvimento das mesmas.

Consideraes finais possvel constatar atravs da literatura e pesquisas realizadas por vrios autores, que as mudanas do mundo globalizado esto influenciando as empresas a redescobrirem e redefinirem suas competncias para poder atingir seus objetivos frente ao aumento da concorrncia no mercado, e servem de base de sustentao para o sucesso organizacional e pessoal. Alm das pessoas se esforarem na busca por desenvolvimento e aperfeioamento das suas competncias, as organizaes devem contribuir com a formao profissional e criar condies necessrias para que possam aplicar seus conhecimentos. Devendo o profissional ser reconhecido como elemento central da vantagem competitiva da organizao. Referncias DUTRA, Joel S. Gesto de pessoas com base em competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. 3 ed. So Paulo: Gente, 2001, 130p. FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza L. Estratgias empresariais e formao de competncias. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, 169p. GREEN, Paul C. Desenvolvendo competncias consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratgias organizacionais. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999, 242p.

HAMMEL, Gary e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh . 16 ed. Rio de Janeiro: traduo de Outras Palavras. Campus, 1995, 377p. LEVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivaes. Traduo de Ceclia W. Bergamini e Roberto Code. So Paulo: Atlas, 1994. RODRIGUEZ , Martius V. Rodrigues Y. Organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. SILVA, Mateus O. Gesto de pessoas atravs do sistema de competncias: estratgias, processos, desempenho e remunerao: fundamentos e aplicaes . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005, 168p. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 2002. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica . So Paulo: Atlas, 2001. 1 Autor: Talita de Castro Santos Graduanda do curso de Administrao de Empresas pela Universidade Federal da Paraba- UFPB