PDF Original Memoria 2011

PAGINA 2 Memoria Anual Annual Report 2011
INDICE CONTENTS
Principales Resultados Consolidados Carta del Presidente Informacin Corporativa Directorio Administracin Historia Equipo Humano Gestin Opreacional Innovacin Responsabilidad Social Deporte Escolar Sector Econmico Gestin Agropecuaria Mercado de Compra de Leche Regulacines del Mercado Descripcin del Negocio Equipos Capital y Reservas de la Sociedad Administracin, Personal Y Remuneraciones Filiales y Coligadas Direcciones de Oficinas, Plantas y Agencias Comerciales Estados Financieros Consolidados Estados Financieros Resumidos Filiales 4 6 12 16 18 20 24 32 40 50 52 54 58 60 61 62 64 68 69 70 78 81 142 Highlights Letter from the Chairman Corporate Information Board of Directors Management History Our Team Operational Achievements Innovation Social Accountability Soprole School Sports Programme Economic Sector Farming Management Milk purchase market Market regulations Business overview Equipment Company Capital and Reserves Management, staff and remunerations Subsidiaries & Affiliates Addresses of offices, sites and sales agencies Consolidated Financial Statements Summary of Financial Statements of Affiliates
PRINCIPALES RESULTADOS CONSOLIDADOS

Financial Highlights
Todas las cifras en millones de pesos / All figures in CLP million
193.158.061
194.391.670
271.872.793
308.370.506
268.772.599
274.618.284
293.976.547
23.796.124
14.549.843
15.772.314
28.145.398
24.956.915
18.493.510
18.348.579
38.360.381
28.550.680
30.244.958
29.600.431
47.535.148
9.538.095
8.603.518
13,2 %
12,0 %
29,2 %
13,4 %
14,8 %
9,37 %
2010
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2005
2006
2007
2008
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2010
2011
2005
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2007
2008
2009
2010
2011
2005
2006
2007
2008
2009
2011
Ingresos de actividades extraordinarias Operating income
M$ 293.976.547
Ganancia Net income
M$ 24.956.915
Ebitda Ebitda
M$ 47.535.148
13,5%
Rentabilidad EBITDA sobre Activos Profitability ebitda over assets
A partir del ejercicio 2010, los estados financieros se presentan bajo las normas internacionales de infromacin finaciera, IFRS. En virtud que los estados financieros se presentan comparativos, las cifras del ao 2009, tambin se presentan bajo IFRS. Starting FY 2010, financial statements are presented under the International Financial Reporting Standards (IFRS). Therefore, since the financial statements are presented in a comparative manner, 2009 figures are also presented under IFRS.
13,5 %
CARTA DEL PRESIDENTE

Letter from the Chairman
Seores Accionistas: Tengo el agrado de presentar a Ustedes la Memoria, el Balance y el Estado de Resultados para el perodo comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2011 de Soprole Inversiones S.A. En primer lugar quiero agradecer sin excepcin, el compromiso, esfuerzo y excelencia de todos quienes componen las estructuras organizacionales de Soprole, trabajadores, profesionales, ejecutivos y en especial a nuestro Comit de Gerentes quienes durante el ao lideraron y condujeron a la empresa en el objetivo de bsqueda de valor y consolidacin del liderazgo de nuestra empresa en el mercado. Durante el ao, el mercado interno present un activo y dinmico comportamiento, como consecuencia del sostenido crecimiento de la economa chilena, por una parte, y por otra del alto nivel de competitividad del sector lcteo, tanto en los mercados de venta de productos a consumidor, como en el mercado de compra de leche a productor. En lo que al mercado externo se refiere, durante el perodo los precios de los principales commodities lcteos presentaron un importante grado de estabilidad, si se comparan con los tradicionales niveles de volatilidad de este mercado, como tambin con el comportamiento de los precios de otros commodities del rubro alimentario. En este auspicioso contexto de mercado y altos niveles de competitividad, en 2011 la ganancia neta antes de impuesto fue de $ 30.280 millones, lo que representa un aumento del 79%, si se compara con la ganancia neta antes de impuesto del ao 2010 que fue de $ 16.905 millones. En tanto, la utilidad final de 2011 fue de $ 24.986 millones, que resulta menor en un 11% respecto a la obtenida en 2010 que fue de $ 28.145 millones. Cabe recordar sin embargo que esta ltima cifra incluye un beneficio excepcional que result del proceso de reestructuracin societaria que se llev a cabo durante ese ao. El significativo aumento de la ganancia bruta, es consecuencia por una parte de un aumento del valor de ventas de un 7%, mientras el costo de ventas creci en un 2,7%, y los gastos de Administracin y Ventas, e ingresos y egresos varios financieros crecieron slo en un 1%.
Dear Shareholders, I am pleased to submit the Annual Report, Balance Sheet and Income Statement of Soprole Inversiones S.A. for the period from January 1 to December 31, 2011, to your consideration. First of all, I wish to express my unreserved appreciation for the commitment, effort and excellence displayed by everyone in Soproles organizational structures, workers, professionals, executives and, particularly, our Executive Committee, who throughout the year led and guided the company in its search for value and consolidation of our leading position in the market. During the year, the domestic market behaved very actively and dynamically, as a result of the steady growth experienced by the Chilean economy, on the one hand, and, on the other, the intense competitiveness displayed by the dairy sector, both in the downstream retail market as well as in the upstream milk procurement sector. As far as the external market is concerned, over the past year the prices of leading dairy commodities were remarkably stable if compared with traditional volatility levels present in this market, as well as the behavior of other commodity prices in the food sector. Amid this auspicious market context and intense competitiveness, net earnings before taxes in 2011 were CLP 30,280 million, up 79% compared to the CLP16,905 million earned in 2011. In the meantime, final profits for 2011 were CLP 24,986 million, 11% lower than in 2010 (CLP 28,145 million). We cannot overlook the fact that this last figure includes an exceptional benefit resulting from the corporate restructuring process implemented during the year. A significant upturn in gross profit is the result in higher sales value by 7%, whereas cost of sales went up 2.7% and Administration and Sales expenses and sundry financial income and expenses growing by only 1%. This result must be analyzed also within a context in which our company reduced its intake and purchase of milk from its farmers by 2% compared to the previous period, despite dairy production having increased by 5% in the country in 2011. This decline in milk intake by La gestin de este resultado debe analizarse, tambin, en el contexto que nuestra compaa disminuy un 2% en la recepcin y compra de leche a sus productores en comparacin con el perodo anterior, a pesar que durante 2011 la produccin lctea del pas creci en un 5%. Esta disminucin en la recepcin de leche por parte de Soprole se debe fundamentalmente, al plan de eficiencia productiva implementado por la compaa. Ello tuvo como resultado, entre otros, que nuestra compaa no renovara a su vencimiento el contrato de arrendamiento de la planta de quesos de Los ngeles a la cooperativa Boleche, lo que signific consecuentemente el trmino del contrato de abastecimiento de leche por parte de sta. Lo anterior represent la disminucin de un total de 25 millones de litros de leche con respecto al ao anterior, lo que durante 2010 equivali a un 5,5 % de la recepcin total de la compaa. No obstante, gracias a una acertada gestin, nuestra compaa, ya en diciembre de 2011 ha logrado recuperar, con el ingreso de nuevos productores, el 100% del volumen que dej de adquirir a Boleche. La ganancia neta antes de impuestos del ao, est gestionada principalmente sobre la base del valor de las marcas, alto grado de innovacin, focalizacin en las categoras de valor y el ya mencionado plan de eficiencia productiva.
Soprole is chiefly due to the productive efficiency plan implemented by the company. Among other things, this resulted in our company not renewing the lease on the Los Angeles cheese factory to the Bioleche cooperative, which consequently meant the end of the latter companys milk supply contract. This brought about a reduction of 25 million liters of milk compared to the previous year, which in 2010 was equivalent to 5.5% of total company intake. Nevertheless, thanks to sensible tactics, by December 2011 our company was able to recover 100% of the volume it no longer acquired from Bioleche, with the entry of new dairy farmers. Net earnings before taxes for the year are predicated mostly on the basis of brand value, significant innovation, focus on value categories and the productive efficiency plan mentioned above. Consequently, Soprole remained as the undisputed leader in the national dairy market in 2011 in valued sales, and in this context it also leads the market in the Fluid Milk, Yoghurt, Desserts and Butter categories. This leading position is the result of an ongoing innovation strategy with differentiated value proposals for our consumers and a solid national distribution network that will allow us to cater to our customers even more directly from Arica to Punta Arenas.
Consecuentemente con lo anterior, Soprole mantuvo durante 2011 su liderazgo absoluto en el mercado lcteo nacional con una participacin de un 29% en ventas valorizadas, siendo en este contexto adems lderes de mercado en las categoras Leche Lquida, Yogurt, Postres y Mantequilla. Esta posicin de liderazgo es producto de una estrategia de innovacin permanente con propuestas de valor diferenciadas para nuestros consumidores y una slida red de distribucin nacional que nos permite atender en forma cada vez ms directa a nuestros clientes desde Arica a Punta Arenas. Con respecto al mercado externo, este mostr una estabilidad y sostenida demanda, especialmente en el segundo semestre. Sin embargo la baja temporal del volumen de leche adquirido a productores ya mencionada significo una disminucin de los excedentes destinados a la exportacin, lo que represent una baja del valor exportado desde $26 millones de dlares en 2010, a 20 millones de dlares durante el periodo. Sin embargo hacia finales de ao, los volmenes exportados aumentaron significativamente recuperndose los volmenes histricos de perodos anteriores. En el desarrollo de sus negocios, Soprole tiene como pilares fundamentales las competencias y capacidades humanas de quienes trabajan en nuestra organizacin. As es como durante el ao la Administracin ha profundizado y perseverado en una cultura de seguridad y salud ocupacional, gestin de desempeo, desarrollo del talento, como movilidad y compromiso. En cuanto a las operaciones de la compaa, el ao 2011 se destaca por su lineamiento estratgico, incluyendo Manufactura y Logstica; los sistemas de gestin, planes maestros de infraestructura, sistemas de gestin de seguridad, salud ocupacional y medioambiente. As es como en lo que a logstica se refiere, se dio inicio al proyecto Rukan, que consiste en la construccin e implementacin de un nuevo centro de distribucin nacional que contar con los ms altos estndares de sistemas de gestin, almacenamiento, comunicacin y transporte de productos. En lo que manufactura se refiere, se dio inicio al proyecto Firk, que tiene como objetivo la ampliacin de la capacidad de envasado y preparacin de Yogurt hasta en un 50%. Por ltimo es importante destacar que en logstica de distribucin durante el perodo se llevaron a cabo importantes inversiones en los centros de distribucin de las ciudades de Iquique, Copiap, Via del Mar y Temuco.
With regard to the external market, it has evidenced stability and steady demand, especially in the second half of the year. However, the temporary decline in milk volumes purchased from farmers, mentioned above, meant a reduction in the surpluses destined for export purposes, resulting in a drop in exported value from USD 26 million in 2010 to USD 20 million in 2011. However, toward the end of the year, exported volumes rose significantly, recovering the volumes recorded in years past. In the conduct of its business, Soprole has as its main pillars the human skills and capabilities of everyone working in our organization. This is how, throughout the year, Management has worked on and persevered in a culture of Health and Safety, performance management, talent development, mobility and commitment. As far as company operations are concerned, 2011 was marked by strategic alignment, including Manufacturing and Logistics; management systems, master infrastructure plans, safety management systems, occupational health and the environment. In relation to logistics, the Rukan project was launched, consisting in the construction and implementation of a new national distribution centre under the highest standards applicable to management, storage, communications and product transportation systems. As far as manufacturing is concerned, the Firk project was implemented in order to expand Yoghurt packing and preparation capacity by up to 50%. Finally, we should note that significant investments were made in distribution logistics during the period, at the distribution centres in Iquique, Copiap, Via del Mar and Temuco. In product innovation, the mainstay of Soproles business, more than 20 innovations were launched, including, in Yoghurts, the Next Trnsito line with Cecilia Bolocco as Brand Sponsor; six launches in Yogurt Frutado Gold Creme, Batifrut Americano Papaya, and the re-launching of the Uno brand in probiotics. In desserts there were also six launches, and in Waters we had unprecedented success with Next Apple Tea and Peach Tea. Finally, in Cheese, a category that contributes significantly to margin, we have most notably bagged Mantecoso cheese in addition to four other launches. In relation to the policies implemented with our dairy farmers, over the course of the year we established parameters for Payment Guidelines to encourage the production of milk solids, promoting milk herd health
En el mbito de la innovacin de productos, pilar fundamental de la gestin de Soprole, se lanzaron ms de 20 innovaciones, dentro de la cuales destacan, en Yogurts, la lnea Next Trnsito, con el Brand Sponsor de Cecilia Bolocco; seis lanzamientos en Yogurt Frutado Gold Creme, Batifrut Americano Papaya, y en probiticos, el relanzamiento de la marca Uno. En postres, hubo asimismo seis lanzamientos, y en Aguas, se lanz con un xito sin precedentes, los sabores Next Apple Tea y Peach Tea. Finalmente, en Quesos, categora que aporta un importante margen, destaca el queso mantecoso en bolsa, adems de otros cuatro lanzamientos. En relacin a las polticas desarrolladas con nuestros productores de leche, durante el ao se establecieron parmetros en las Pautas de Pago tendiente a incentivar la produccin de slidos lcteos, la sanidad del rebao lechero y la trazabilidad de la produccin, aspectos fundamentales para el aseguramiento de calidad y los cada vez ms exigentes requerimientos de los mercados, tanto externo como interno. Cabe destacar tambin en este mbito el programa especial de incentivos para los productores de la Zona Central, establecido en la Pauta de Pagos, en lo que al programa de erradicacin de tuberculosis del rebao lechero se refiere. A su vez se continu con el programa de reuniones y charlas tcnicas y econmicas, desarrolladas tanto por el personal de nuestra gerencia Agrcola como especialistas externos de cada una de las materias, y se ha profundizado en el uso de herramientas de herramientas de fomento, tales como los Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP), Programas de Alianzas Productivas (PAP) y Grupos de Transferencia Tecnolgica (GTT). En el ao 2011, nuestra empresa continua profundizando su compromiso con la familia chilena y su poltica de Responsabilidad Social, agregando a los cuatro conceptos establecidos en los ltimos aos, Deporte, Educacin, Inclusin y Sustentabilidad, el concepto de la Cultura. Es as como a las iniciativas de Deporte Escolar, Corporacin Crea Ms, Fundacin Teletn y Gerencia de Medio Ambiente se agreg el establecimiento de una alianza estratgica con el grupo Arteamrica a travs del Teatro Itinerante de Santiago (TISA), que inici el ciclo con el estreno mundial de la obra musical Corazn Mestizo en la ciudad de Osorno, centro de la produccin lechera del pas, con una funcin abierta y gratuita a la comunidad.
and production traceability, aspects at the heart of quality assurance and increasingly demanding market requirements both externally and internally. Noteworthy in this area is the special incentives programs for farmers in Central Chile, established in the Payment Guidelines, with regard to the program to eradicate tuberculosis in the milk herd. In turn, we continued with our schedule of technical and economic meetings and lectures conducted both by our Agricultural Department as well as by external experts in each field of expertise, making further inroads in the use of business development tools such as the Vendor Development Programs (PDP), Productive Alliance Programs (PAP) and Technology Transfer Groups (GTT). In 2011, our company redoubled its commitment to Chilean households and its Social Accountability Policy, adding Culture to the four concepts established in recent years, Sports, Education, Inclusion and Sustainability. This is how the School Sports, Corporacin Crea Ms, Fundacin Teletn and Environmental Department initiatives were joined by the creation of a strategic alliance with the Arteamrica group, and their Santiago Itinerant Theater (TISA) initiative, which began its cycle with the world premiere of the Corazn Mestizo musical play in Osorno, the capital city of Chiles dairy district, with an open, admission-free performance for the community.
Este compromiso con la sociedad, serio y consistente, tiene un alto reconocimiento y percepcin de parte de los chilenos. Es as como durante el ao 2011, Soprole aparece en distintos estudios independientes, como una de las empresas lderes en reputacin corporativa y en responsabilidad social. Sin perjuicio de lo anterior cabe destacar por una parte el estudio desarrollado por The Lab - Prolam Young & Rubicam que en Chile ubica a Soprole como una de las cuatro marcas de mayor valor, siendo adems elegida como la mejor marca chilena, y por otra parte el estudio desarrollado por Collect GFK Chile 3D donde Soprole fue elegida como la marca ms querida por los chilenos. Por ltimo quiero agradecer a todos nuestros consumidoras y consumidores a lo largo de todo el pas que prefieren da a da nuestros productos, como tambin enviar un especial saludo a nuestros clientes y transportistas a todos los que integran la cadena productiva lctea y muy especialmente a nuestros productores de leche, a todos ellos una invitacin a redoblar esfuerzos en el mejoramiento y bsqueda de eficiencia de la cadena lctea para enfrentar con xito los permanentes y cada vez mas rpidos cambios de los mercados tanto externos como internos.
Our serious and consistent commitment with society is highly recognized and perceived by Chilean society. So, throughout 2011, Soprole again appeared in various different independent studies as one of the leading companies in corporate reputation and social accountability. Nevertheless, we must underscore the study prepared by The Lab - Prolam Young & Rubicam, which places Soprole in Chile as one of the four highestvalue companies, also chosen as Chiles best brand; also, we have a study prepared by Collect GFK Chile 3D, with Soprole being picked as Chileans most-beloved brand. Finally, I wish to thank all our consumers throughout the country who give us their preference day after day, and also a special salutation to our customers and carriers, all those who comprise our dairy production chain and, very particularly, our dairy farmers. I extend an invitation to renew our efforts in improving and searching for better efficiency in the dairy chain, and thus successfully face the unrelenting and increasingly faster winds of change that are blowing through the markets, both nationally and abroad.
Gerardo Varela Chairman of the Board of Directors Gerardo Varela A. Presidente del Directorio
INFORMACIN CORPORATIVA
Corporate Information
Soprole Inversiones S.A.

Tipo de Entidad: Sociedad Annima Abierta Domicilio: Avda. Vitacura 4465, Santiago 7630290, Chile Telfono: 56 2 436 5000 Fax: 56 2 367 9347 Sitio web www.soprole.cl Rol nico Tributario / No 76.102.955-K Inscripcin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el nmero 1071.

Type of Entity: Open stock corporation Headquarters: Avda. Vitacura 4465, Santiago 7630290, Chile Telephone +562 436 5000 Fax +562 367 9347 Website www.soprole.cl Taxpayer ID Registration No 76.102.955-K Registration at the Registry of Securities of the the Superintendency of Securities and Insurance under No. 1071. Date and Place of Incorporation Santiago, Chile dated 7 June 2010, at the cabinet of notary public Eduardo Avello Concha. Registration An abstract of the articles of incorporation were filed on page 31,172, N 21,495 of the 2010 Registry of Commerce of Santiago and posted in the Official Gazette N 39,696 on 26 June 2010. The most recent amendment to the bylaws was introduced at the Special Shareholders Meeting held on 24 September 2010, the minutes of which were executed as an instrument of public record on the same date in the presence of Santiago Notary Public Eduardo Avello Concha. An abstract of said public instrument was filed on page 50,335 N 35,113 in the 2010 Registry of Commerce kept by the Santiago Real Estate Registrars Office and posted in the Official Gazette N 39773 on 30 September 2010. Said Special Shareholders Meeting resolved merging the company with its subsidiary Soprole S.A. (open-stock, publicly traded company), which was dissolved, thereby Soprole Inversiones S.A. being the successor in interest of the former, originally incorporated in 1949. Bankers: Banco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BBVA BICE - Rabobank Chile - HSBC Auditors: PriceWaterhouseCoopers
Fecha y Lugar de Constitucin de la Sociedad Inscripcin
Santiago, Chile, con fecha 7 de junio de 2010, en la notara de Santiago de Eduardo Avello Concha. Un extracto de los estatutos sociales se inscribi a fojas 31.172 n 21.495 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races de Santiago correspondiente al ao 2010 y se public en la edicin n 39.696 del Diario Oficial del 26 de junio de 2010. La ltima reforma de estatutos se efectu mediante Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada con fecha 24 de septiembre de 2010, cuya acta fue reducida a escritura pblica con igual fecha ante el Notario Pblico de Santiago don Eduardo Avello Concha y cuyo extracto se inscribi a fojas 50.335 N 35.113 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races de Santiago correspondiente el ao 2010, publicado en el Diario Oficial N 39.773 de fecha 30 de septiembre de 2010. Dicha Junta tuvo por objeto fusionar la Sociedad con su filial Soprole S.A., la que como consecuencia de aquello, se disolvi. Producto de lo anterior, la Sociedad qued como sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., sociedad constituida en 1949. Bancos Banco Santander - Banco Estado - Banco de Chile - BBVA Bice - Rabobank Chile - HSBC Auditores PriceWaterhouseCoopers
PROPIEDAD Y CONTROL DE LA SOCIEDAD

Shareholding and control
TRANSACCIN DE ACCIONES
Equity transactions
Al 31 de diciembre de 2011 la distribucin de la propiedad de las acciones de Soprole Inversiones S.A. era la siguiente.
The shareholding breakdown of Soprole Inversiones S.A. as of 31 December 2011 was the following.
Durante el ao 2011, no se realizaron transacciones de acciones

El accionista controlador de la sociedad es Fonterra CoOperative Group Limited, que ejerce su control a travs del 100% de la propiedad de Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited es una cooperativa neozelandesa con ms de 11.000 miembros, ninguno de los cuales posee ms del 0,2% del capital de aquella.
There were no equity transactions conducted during 2011.

The controlling shareholder of the company is Fonterra CoOperative Group Limited, which excercises its control through the ownership of 100% of Inversiones Dairy Enterprises S.A. Fonterra Co-Operative Group Limited is a New Zealand cooperative with more than 11,000 members, none of which owns more than 0.2% of its capital.
Nombre o Razn Social Name or Corporate Denomination INVERSIONES DAIRY ENTERPRISES S.A. ROGELIO CORDERO VEGA ASOCIACION GREMIAL DE PRODUCTORES DE LECHE DE OSORNO INMOBILIARIA MEDITERRANEA S.A. SOPROLE INVERSIONES S.A. DERECHO A RETIRO SUC TORRES SOTO GUILLERMO SEGUNDO SOCIEDAD AGRICOLA PAHUILMO LIMITADA CELFIN CAPITAL S.A. CORREDORES DE BOLSA COMUNIDAD VENEGAS Y VENEGAS MATILDE IDE DE PRUSSING CARMEN FERNANDEZ VALDES GUILLERMO VILDOSOLA AGUIRRE
Rut Taxpayer Registration No. 90.494.000-3 1.747.440-5 75.335.400-K 96.607.000-5 76.102.955-K 5.800.689-0 78.203.070-1 84.177.300-4 66.666.666-6 2.475.703-K 3.185.874-7 66.666.666-6
Acciones Shares 48.012.319 6.417 4.870 4.273 2.702 2.199 2.043 1.903 1.832 1.466 1.322 1.279
% % 99,88% 0,01% 0,01% 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 99,95% 0,05%
Total 12 Mayores Accionistas / Total 12 largest shareholders Otros Accionistas Minoritarios / Other Minority Interests
48.042.625 25.309
DIRECTORIO
Board of directors
MISIN / VISIN
Mission statement / Vision statement
Alimentar con gusto cada da a la familia. Nurturing the family with taste every day.
Nuestra aspiracin es que toda persona que piense en alimentos piense en Soprole, y disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto Soprole cada da, el desarrollo de Soprole se debe sustentar en una gestin equilibrada que busque, la creacin de valor para los accionistas, el reconocimiento a las personas que trabajan en la organizacin, la satisfaccin de nuestros consumidores y clientes, y el respeto por nuestros proveedores y medio ambiente. Our aspiration is that every person who thinks about food thinks in Soprole and enjoys, because of their quality and taste, at least one Soprole product every day, the development of Soprole shall support itself in a balanced management that seeks to create value for the shareholders while recognizing our people, satisfying our customers and clients, and respecting our suppliers and the environment.
Gerardo Varela Alfonso

PRESIDENTE / CHAIRMAN Abogado / Attorney Suplente / Alternate
Jos Ramn Valente Vas

VICEPRESIDENTE / DEPUTY CHAIRMAN Economista / Economist Suplente / Alternate
Ricardo Tisi Lanchares

Abogado / Attorney
Cristin Herrera Barriga

Abogado / Attorney
Paul Campbell
DIRECTOR Contador Pblico / Chartered Public Accountant Suplente / Alternate
Gerardo Varela Alfonso

PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
Rodrigo Seplveda Seminario

Abogado / Attorney
Jos Ramn Valente Vas

DIRECTOR
Antonio Walker Prieto

DIRECTOR Licenciado en Fruticultura / Fruit Science Major
John Doumani
DIRECTOR
David Mallinson
DIRECTOR
John A. Doumani
DIRECTOR Bachiller Comercial con mencin en Marketing / Bachelor of Commerce degree in Marketing Suplente / Alternate
Suplente / Alternate
Rodrigo Fernndez Robinson

Abogado / Attorney
Paul Campbell
DIRECTOR
Antonio Walker Prieto Gabriel Bitrn Dicowsky

DIRECTOR Ingeniero Civil Industrial / Industrial Civil Engineer Suplente / Alternate DIRECTOR
David Mallinson
DIRECTOR Master en Administracin de Empresas / MBA Suplente / Alternate
Juan Esteban Montero Len

Abogado / Attorney
Gabriel Bitrn Dicowsky

DIRECTOR
Hugo Covarrubias Lalanne

GERENTE GENERAL Los directores que suscriben declaran bajo juramento que los antecedentes de esta Memoria Anual son veraces y fidedignos: The signees declare under oath that data included in this Annual Report are true and exact.
Juan Cristbal Gumucio Schntaler

Abogado / Attorney
Sergio Diez Arriagada

Abogado / Attorney
ADMINISTRACIN
Management
1 Hugo Covarrubias Lalanne GERENTE GENERAL Ingeniero de Ejecucin en Marketing GENERAL MANAGER Marketing Technical Engineer
2 Jos Miguel Porraz Lando GERENTE DIV. ADMINISTRACIN Y FINANZAS Economista CHIEF FINANCIAL OFFICER Economist
3 Jos Francisco Silva Barroilhet GERENTE DE ASUNTOS LEGALES Y CORPORATIVOS Abogado GENERAL COUNSEL & COMPANY SECRETARY Attorney
4 Pedro Muzzio Castelletto GERENTE DIVISION OPERACIONES Ingeniero Civil Industrial OPERATIONS DIVISION MANAGER Civil Industrial Engineer
5 Sebastin Tagle Prez GERENTE DIVISIN COMERCIAL Ingeniero Civil Industrial BUSINESS DIVISION MANAGER Civil Industrial Engineer
6 Marco Berdichevsky Bizama GERENTE DE PERSONAS Y ORGANIZACIN Psiclogo HR MANAGER Psychologist
7 Ernesto Aldunate Montes GERENTE DDIVISIN CADENA LOGSTICA Ingeniero Civil Industrial SUPPLY CHAIN DIVISION MANAGER Civil Industrial Engineer
HISTORIA
History
1949-1969
Soprole fue fundada en 1949 por un grupo de visionarios agricultores lecheros de la Zona Central, como una forma de asegurarse la demanda de su produccin lechera. En un principio, la compaa se dedic a la fabricacin y distribucin de leche pasteurizada, queso fresco y mantequilla en la ciudad de Santiago. En 1951, inaugura en Santiago su primera planta pasteurizadora. La distribucin era casa por casa, llevando sus productos diariamente a todas aquellas personas y familias que tuviesen acciones de la empresa y a los pequeos almacenes que en esa poca eran sus nicos canales de distribucin. Durante la dcada del 60 y producto del crecimiento de la distribucin en la capital, Soprole concentra sus esfuerzos en aumentar el suministro lechero, incorporando a productores de los valles de Aconcagua y San Fernando, y fortaleciendo su red de distribuidores.
1949-1969
Soprole was created in 1949 by a group of visionary farmers of the Central region of Chile, as a manner to secure demand for their milk production. The company first engaged in the production and distribution of pasteurised milk, fresh cheese and butter in Santiago. In 1951, it commissioned its first pasteurisation plant in Santiago. Distribution was made door-by-door, delivering its products daily to all the persons and households owning shares in the company and to the small pop & mom businesses who back then were its only distribution channels. In the 1960s, thanks to the burgeoning distribution business in the capital, Soprole focused its efforts in expanding its milk supply, attracting farmers from the Aconcagua (V Region) and San Fernando (VI Region) valleys and strengthening its distribution network.
1980-1989
1970-1979
1970-1979
A comienzos de la dcada Soprole revolucion el mercado al lanzar el primer yogurt envasado de Chile en un formato de vidrio de 200ml. A mediados de los aos 70, se expandi a lneas de postres y jugos, convirtindose desde entonces en lderes en estos segmentos. En esta poca se lanzan Batifrut y Yogurt Batido, productos que mantienen hasta hoy una posicin de liderazgo en el mercado. Esta ampliacin de la gama de productos trajo aparejada la necesidad de ampliar el abastecimiento lechero con productores del sur del pas, para lo cual en 1976 arrend, y luego compr, una planta en la ciudad de Osorno. Durante este mismo perodo Soprole establece su red de distribucin nacional a travs de una combinacin de distribuidores locales y agencias propias, para lo cual crea la filial Comercial Santa Elena S.A., filial que hasta nuestros das distribuye los productos Soprole a nivel nacional.
At the beginning of this decade, Soprole revolutionized the market when launching the first manufactured yogurt in Chile, which came in a 200ml glass format. In the mid 70s, it incorporated new desserts and juices lines, and has led since these segments. This period witnessed the launch of Batifrut and Yogurt Batido (whipped yogurt), products that since then have held on to leading positions in the market. This expanded array of products also compelled the company to increase its milk supply by resorting to farmers in Southern Chile. To this end, in 1976 it leased and later purchased a plant in Osorno. During this same period, Soprole established its nationwide distribution network, resorting to a combination of local distributors and proprietary agencies, and for this purpose it created subsidiary Comercial Santa Elena S.A., which until today distributes Soprole products nationwide.
En 1980 Soprole ingresa al mercado de la margarina mediante un acuerdo de distribucin con la multinacional norteamericana Kraft Foods, el que posteriormente se concentra en el queso Philadelphia. A causa del crecimiento de la demanda y la necesidad de diversificar su cartera de productos, en 1981 Soprole construye una nueva planta en Santiago, destinada a la produccin de yogures, postres y la nueva lnea de leches larga vida (UHT). Asimismo, Soprole ingresa por primera vez al mercado de los quesos maduros, arrendando una planta elaboradora en Los ngeles. En 1982, Soprole se asegura el suministro de envases termoformados mediante la construccin de una fbrica en joint venture con el grupo espaol Coexpan, y en 1985, ingresa en el negocio de la leche en polvo, adquiriendo una planta de secado en Temuco. Con el objeto de aumentar los volmenes, en 1987 se inicia la construccin de una planta de secado en Osorno, donde actualmente se concentra toda la operacin de secado de leche. En 1988, el New Zealand Dairy Board -una de las compaas antecesoras de Fonterra- se asent por primera vez en Amrica Latina, al adquirir el control de Soprole mediante la compra del 52% de su propiedad accionaria.
1980-1989
In 1980 Soprole entered the margarine market, signing a distribution agreement with US based Kraft Foods, later concentrating in Philadelphia cheese. Growing demand and the need to diversify its product portfolio prompted Soprole, in 1981, to build a new plant in Santiago for the production of yoghurts, desserts and the then novel UHT milk. Likewise, Soprole entered the ripened cheese market for the first time, leasing a factory in Los Angeles. In 1982, Soprole assured its supply of thermoformed packaging by erecting a factory under a joint venture with Spanish group Coexpan, and in 1985 it entered the powdered milk business, purchasing a drier plant in Temuco. To increase its volumes, in 1987 it began erecting a drier plant in Osorno, where it presently concentrates its entire milk drying operation. In 1988 the New Zealand Dairy Board -one of Fonterras legacy companies- set foot for the first time in Latin America, by acquiring a 52% controlling interest in Soprole.
1990-1999
A comienzos de la dcada Soprole reestructura sus lneas de negocio, creando la filial Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur), a la cual le aporta las plantas de secado de leche, queso maduro y mantequilla. En 1990 Soprole inaugura la primera etapa de la planta de San Bernardo, para la fabricacin de leche larga vida (UHT), y continuando con la ampliacin de sus actividades, a travs de Prolesur adquiere de Unilever la fbrica de quesos Dos Alamos en Los Lagos, as como la marca Lcteos Pirque. Asimismo, en 1996 Soprole entra en el negocio de elaboracin de margarinas, mediante la formacin de la filial Sogras S.A., un joint venture con el grupo chileno Grasco S.A., el cual se mantuvo hasta 2005.
1990-1999
En 2002, producto de la enajenacin de un importante paquete accionario a un grupo de productores de leche de la Zona Sur del pas, la compaa se convirti en una sociedad annima abierta, quedando bajo la supervisin de la Superintendencia de Valores y Seguros. En 2003, la produccin de leche del pas por primera vez registra excedentes, lo que permite a Soprole entrar en una fase exportadora, destinando una parte importante de su produccin de queso maduro a los mercados externos. En 2003 Soprole entra al mercado de los jugos y aguas carbonatadas con y sin sabor en botellas PET, construyendo una nueva fbrica al interior del complejo San Bernardo. En la misma poca, se pone en marcha el Proyecto Praderas, el cual se plantea como una respuesta a la necesidad del sector lcteo chileno de producir leche en polvo a bajo costo mediante la utilizacin intensiva de praderas, con el objetivo de participar competitivamente en los mercados internacionales. Uno de los puntos clave del Proyecto Praderas fue la puesta en marcha, durante 2008, de la torre de secado de leche N5 en la planta Osorno, la que represent una inversin de ms de US$33 millones. Tambin en 2008, Fonterra adquiri un importante paquete accionario, lo que le permiti alcanzar el 99,85% de la propiedad accionaria. Esta adquisicin marc el comienzo de una profunda evolucin de las polticas y procesos de la compaa que ha evolucionado durante los primeros tres aos de la dcada, logrando paulatinamente insertar un cambio cultural que ha permitido elevar los estndares a niveles internacionales, con un marcado acento en los valores corporativos y en Salud y Seguridad Industrial.
the company became a publicly-traded, open-stock corporation under the supervision of the Superintendency of Insurance and Securities. In 2003, Chiles milk production showed surpluses for the first time, allowing Soprole to tackle exports, dedicating a sizable portion of its ripened cheese production to the overseas markets. In 2003, Soprole entered the market for juices and PETbottled flavoured and plain sparkling water, building a new factory within the San Bernardo complex. At the same time, it launched the Praderas Project, a response to the needs of the Chilean dairy sector to cost-effectively produce powdered milk through prairie-intensive milk farming in order to participate competitively in the international markets. One of the key aspects in the Praderas Project was the commissioning of drier tower N5 in the Osorno plant during 2008, at an investment of over US$33 million. Also in 2008 Fonterra acquired a material equity interest in Soprole, which thereby allowed Fonterra to reach 99.85% of the company shareholding. This acquisition marked the start of the profound evolution of the company policies and processes, progressively achieving a cultural change which has allowed raising the standards to international levels, with a marked accent in corporate values and Health & Safety.
In the early 1990s, Soprole restructured its business lines by establishing subsidiary Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur), to which it contributed the powdered milk, ripened cheese and butter plants. In 1990 Soprole commissioned the first stage of its San Bernardo plant for the production of UHT milk and continued expanding its business. Through Prolesur it acquired from Unilever the Dos Alamos cheese factory in Los Lagos as well as the Lcteos Pirque brand. Also, in 1996 it began producing margarine by creating subsidiary Sogras S.A., a joint venture with Chilean group Grasco S.A., an arrangement which operated until 2005.
2000-2009
2000-2009
A comienzos de la dcada Soprole concentra la distribucin de todas sus marcas a travs de Comercial Santa Elena y la produccin es racionalizada y concentrada en las plantas de San Bernardo y Los ngeles, en tanto que Prolesur explota las plantas de Los Lagos y Osorno. En esta poca Soprole completa la segunda etapa de la planta de San Bernardo, con la inauguracin de la fbrica de yogurt, postres y queso fresco. La dcada encuentra a Soprole en un excelente pie para la innovacin y desarrollo de productos funcionales.
At the start of the decade, Soprole centralised distribution of all its brands through Comercial Santa Elena and production became streamlined and concentrated in its San Bernardo and Los Angeles facilities, with Prolesur operating the Los Lagos and Osorno sites. At this time, the second stage of the San Bernardo plant was completed with the inauguration of the yoghurt, desserts and fresh cheese factory. This decade saw Soprole in excellent footing to embark on the innovation and development of functional products. In 2002, after the sale of a significant share package to a group of farmers of Southern Chile,
ESPRITU DE COLABORACIN
No concibo mi trabajo en Soprole sin poner todo mi esfuerzo, mis conocimientos y capacidades al servicio de los dems. Todos quienes trabajamos en la empresa entendemos que somos parte de un esfuerzo mayor y que todos vamos en la misma direccin. Walter Miranda Gerente Planta Servicios
EQUIPO HUMANO
Our Team
En un entorno internacional complejo y dinmico, los imperativos que la Administracin se ha propuesto incentivar se encuentran crear y profundizar una cultura de seguridad y salud ocupacional, gestin del desempeo, desarrollo del talento, movilidad y compromiso. Esta claridad y perseverancia sostenida a lo largo del tiempo ha permitido a la compaa fortalecer las competencias y capacidades humanas, pilares fundamentales de la sustentabilidad de Soprole. La experiencia generada a travs de estos imperativos en el mbito de gestin de personas han permitido a la organizacin aprender continuamente, de forma tal de elevar los estndares en beneficio de un sano crecimiento de la compaa, alineado a la Visin, Misin y Valores de Soprole, impactando, asimismo, favorablemente a todos nuestros stakeholders.
in a complex and dynamic international environment, the imperatives that Management has proposed fostering are creating and deepening a culture of Health & Safety, performance management, development of talent, mobility and commitment. This clarity and perseverance upheld through time have allowed the company strengthening the human competences and capacities, fundamental cornerstones in Soproles sustainability. The experience generated through these imperatives in the area of people management have allowed the organisation to learn constantly, so to raise the standards for the benefit of a healthy growth of the company, aligned with the Vision, Mission and Values of Soprole. Also, impacting favourably all of our stakeholders.
Cada ao la compaa da slidos pasos en lo que se refiere a robustecer nuestra cultura de Seguridad y Salud Ocupacional en sus tres ejes de accin: Procesos, Personas e Infraestructura. En al mbito de Procesos hubo un importante avance en la implementacin de los Permisos de Trabajo Seguro, modelo que permite detectar de manera preventiva los riesgos presentes y sus medidas de control, ampliando nuestra mbito de accin a las empresas contratistas, de forma de incentivar que cada persona que se vincule profesionalmente con nuestra compaa, lo haga en condiciones que resguarden su salud ocupacional y su seguridad. Desde el punto de vista de las Personas, continuamos fortaleciendo la cultura de seguridad y los conceptos de autocuidado y mutua proteccin. De esta forma, se abordan aspectos actitudinales ms sutiles, va juegos de rol, representaciones teatrales u otras intervenciones en esa lnea. Asimismo, la Gerencia de Personas y Organizacin ha creado el rol de monitor de seguridad, cuyo objetivo es cuidar a sus compaeros de trabajo, ya sea reforzando prcticas de trabajo seguras o corrigiendo las inseguras. En lo que respecta a Infraestructura, se estn construyendo los cimientos para tres grandes proyectos que se consolidarn en los prximos meses: Rukan, el nuevo
Cultura de Seguridad y Salud Ocupacional Espritu de Colaboracin
Health & Safety Culture Cooperative Spirit
Each year the company takes solid steps in what refers to strengthening our Health & Safety culture in its three axis of action: Processes, People and Infrastructure. In the area of Processes there was an important breakthrough in the implementation of Safe Work Permits, model that allows detecting preventively present risks and their control measures, extending our scope of action to the contracting firms, so to foster that each person linked professionally to our company, does so in conditions that safeguard their occupational health and their safety. From the viewpoint of People, we continue strengthening the safety culture and the concepts of self-care and mutual protection. In this manner, more subtle attitude aspects are faced, via role games, theatrical representations or other similar interventions. Also, the People and Organisation Managers Office has created the role of safety monitor, which purpose is caring for his workmates, be it reinforcing safe work practises or correcting the unsafe ones. In what regards Infrastructure, foundations are being built for three large projects that will be consolidated within the next months: Rukan, the new national distribution centre, a new cafeteria in our San Bernardo plant and sanitary customs on entry to all our producing plants. All these projects establish since their inception and design high standards of Health & Safety.
En el mbito de la gestin de las personas, durante 2011 se coloc especial atencin en conectar el proceso de compromiso a nuestros valores corporativos. Una vez ms, logramos un alto nivel de adhesin al participar en la encuesta y observamos como paulatinamente se esta instalando a nivel de las jefaturas en desafo de gestionar el compromiso de sus equipos de trabajo. El espritu de colaboracin de cada equipo de trabajo, junto con prcticas de conversacin, dilogo y accin, permitir a nuestras personas crecer como tales y en cuanto a su compromiso con Soprole. Important recognitions obtained during the year were the two consecutive years without accidents with loss of time in our Services Plant and one year in our Margarines Plant, both at the San Bernardo site. The focus on Health & Safety has also been reflected in concrete results: show of that is a significant decrease of the TRIFR (ratio of frequency of incidents, measured in number of incidents per each million of hours worked) from 18.1 to 10.6, and an increase in our audit results from our parent company Fonterra.
In the area of people management, during 2011 special emphasis was given to connecting to process of commitment to our corporate values. Once again, we achieved a high level of adherence to taking part in the survey and we see how gradually are installing at head level as a challenge to manage the commitment of their work teams. The collaboration spirit of each work team, together with conversation, dialogue and action practises will allow our people grow as such and in their commitment to Soprole.
centro de distribucin nacional, un nuevo casino en nuestra planta de San Bernardo y aduanas sanitarias al ingreso de todas nuestras plantas productivas. Todos estos proyectos establecen desde su concepcin y diseo altos estndares de seguridad y salud ocupacional. Reconocimientos importantes logrados en el ao fueron los dos aos consecutivos sin accidente con prdida de tiempo en Planta Servicios y un ao en la Planta Margarinas. El foco en salud y seguridad se ha reflejado en resultados concretos; muestra de ello es una disminucin notable del TRIFR (razn de frecuencia de incidentes, medido en nmero de incidentes por cada milln de horas trabajadas) desde 18,1 a 10,6 y un incremento significado en nuestros resultados de auditoria desde nuestra matriz Fonterra.
La gestin del desempeo se sustenta en una plataforma integrada en la compaa, configurando una prctica slida con una larga trayectoria que a su vez se liga y retroalimenta diferentes procesos de gestin de personas, tales como el subsistema de compensaciones. Durante 2011, realizamos una actualizacin en tanto que ms all de la evaluacin de objetivos concretos y cuantificables, incorporamos la apreciacin del grado en que cada profesional y ejecutivo vive los valores organizacionales de la compaa. En Soprole, nos interesa fomentar no slo el logro de objetivos claros, sino tambin cmo estos se consiguen. Por tanto, da a da queremos que nuestros integrantes vivan el espritu de colaboracin, desafen los lmites, hagan lo que es correcto y que las cosas sucedan.
Sistemas de evaluacin del desempeo Haz lo Correcto
Performance evaluation systems Do Whats Right

Performance management is underpinned on a platform integrated into the company, configuring a solid practice with a long trajectory that on its part links and feedbacks different processes of people management, such as the compensations subsystem. During 2011 we carried out an update that goes beyond the evaluation of concrete and quantifiable projects; we incorporated the appreciation of the degree in which each professional and officer lives the organisational values of the company. In Soprole we are interested in fostering not only the achievement of clear objectives, but also how they are achieved. Thus, every day we want our members to live the cooperative spirit, push the boundaries, do whats right and make things happen.
Strengthening of Engage Make it Happen
Hemos cumplido un ao desde que implementamos Engage, proceso a travs del cual estamos potenciando el compromiso de las personas que trabajan en Soprole. Mediante conversaciones al interior de los equipos de trabajo, se acuerdan las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de los equipo, consensuando acciones concretas para fortalecer un entorno laboral motivante y desafiante y que impacte positivamente los resultados del negocio. Realizando un breve recuento, este modelo, implementado a finales de 2010 mediante una encuesta de Dedicacin y Compromiso, se enmarc en la plataforma de nuestra matriz, denominada This is Fonterra. En ese momento se realiz el entrenamiento de altos ejecutivos como Engagement Coaches, quienes tuvieron un rol clave al dar soporte a todas las jefaturas en relacin con conocer el objetivo de la encuesta, cmo leer los resultados y generar planes de accin. Esta primera versin del proceso Engage arroj como resultado una participacin en la encuesta del 90% de los empleados, y un 75% de cumplimiento en la creacin de los planes de acciones.
Fortalecimiento del Compromiso (Engage) Haz que Suceda
Its been a year since we implemented Engage, process through which we are promoting the commitment of those working in Soprole. Through talks within the work teams, are agreed the strong points and opportunities for improvement of the teams, agreeing concrete actions for strengthening a motivating and challenging labour environment that impacts positively the results of the business. Making a brief recount, this model, implemented in late 2010 by means of a survey on Dedication and Commitment, is framed within the platform of our parent company called This is Fonterra. At that time all senior officers were trained as Engagement Coaches, who had a key role by providing support to all heads of area in relation to knowing the purpose of the survey, as well as reading the results and generating action plans. This first version of the Engage process had as result a participation in the survey of 90% of the employees, and 75% of compliance in the creation of action plans.
En Soprole el capital humano es, junto a nuestras marcas, nuestro principal activo. Fidelizar a nuestros talentos y desafiar a que nuestros profesionales de excelencia se desarrollen, tomando posiciones cada vez ms desafiantes, es parte de la gestin de nuestros ejecutivos, responsabilidad que comparten con la Gerencia de Personas. Para ello, fomentamos conversiones ejecutivas estructuradas, que permitan ir clarificando el potencial de nuestros talentos y lograr equilibrios entre las expectativas de desarrollo de ellos y las posibilidades internas de movilidad. Estas prcticas de ocupacin constante por nuestros talentos y personas de alto desempeo, han posibilitado un alto nivel de cobertura y contar con sucesores para cargos crticos de la compaa. La estrategia de personas en Soprole est basada en una gestin por valores siendo son estos quienes guan y clarifican nuestro marco normativo y conductual para avanzar en la sustentabilidad de la compaa en el largo plazo y cumplir las expectativas de nuestros accionistas, colaboradores, y comunidad.
Gestin del Talento y Movilidad Interna Desafa los Lmites
Management of Talent and Internal Mobility Push the Boundaries
In Soprole, human capital is, together with our brands, our main asset. The loyalty of our talents and challenging our professionals of excellence to develop, taking positions more challenging each time is part of the management of our officers, responsibility shared with the People Managers Office. For that, we encourage structured officers talks, that allow clarifying the potential of our talents and achieve balances between the expectations of development of them and the internal mobility possibilities. These practices of constant occupation by our talents and people of high performance have enabled a high level of coverage and having successors for critical positions in the company. Peoples strategy in Soprole is based on a management by values, being these which guide and clarify our regulatory and behavioural framework to advance in the sustainability of the company in the long term and meet the expectations of our shareholders, workers and the community.
ACTION
E N G AG E 2 0 1 2
OUR VALUES IN
THIS IS FONTERRA
DESAFA LOS LMITES

Me gustan los desafos, romper los esquemas y buscar nuevas formas de hacer las cosas, y por eso me siento tan a gusto, pues todos quienes trabajamos en Soprole compartimos el mismo valor. Desafiar los lmites es lo que ha permitido a esta empresa mantenerse a la vanguardia innovando permanentemente en sus productos. Daniela Silva Product Manager Yoghurt Soprole
GESTIN OPERACIONAL
Operational achievements
Durante 2011 destaca un efectivo y robusto desarrollo de las Operaciones de Soprole, con importantes avances a travs de todos sus lineamientos estratgicos, incluyendo la excelencia en Manufactura y Logstica, tanto en los sistemas de gestin como el desarrollo de los planes maestros de Infraestructura; en la consolidacin de los sistemas de gestin de seguridad, salud ocupacional, calidad y medio ambiente y en la gestin de innovacin. Este avance se refleja en un importante espritu colaborativo organizacional que permiti un excelente desempeo en la creacin de valor, con mejoras importantes en el nivel de servicio hacia nuestros clientes, el soporte a la innovacin, la creacin de nuevas capacidades operacionales y una eficaz gestin de los costos logsticos y los costos de conversin de nuestras operaciones.
During 2011 it is noted an effective and robust development of Soproles Operations, with important advancements in all of its strategic guidelines, including the excellence in Manufacture and Logistics, both in the management systems and in the development of Infrastructure master plans; in consolidating our Health & Safety, quality and environment management systems and in innovation management. This advancement is reflected in an important organisational cooperative spirit that allowed an excellent performance in creation of value, with important improvements at service to our customers level, support to innovation, creation of new operational capacities and an efficient management of logistic costs and conversion costs of our operations.
Nueva Infraestructura y Capacidades: Rukan y Firk.
New Infrastructure and Capacities: Rukan and Firk.
Los proyectos Firk y Rukan (cuyo significado, en idioma mapadungn es, respectivamente fresco y casa nueva) constituyen iniciativas estratgicas de infraestructura y capacidades operacionales que permiten el cumplimiento del Plan de Negocio de Soprole a travs de los prximos 5 aos. En el mbito logstico, el proyecto Rukan obedece a la necesidad de crear, para 2013, un nuevo centro de distribucin nacional en Santiago, independiente de la planta de San Bernardo, liberando espacio en esta ltima para el desarrollo de los planes maestros de Manufactura. El proyecto comprende la construccin de un inmueble de ms de 30.000 m2 con una solucin tecnolgica (Sistema WMS para la gestin de almacenamiento, equipos de transporte de producto, sistemas de comunicacin, etc.) que permite cumplir con las necesidades actuales y futuras de almacenamiento y el despacho de productos a todos los canales de distribucin comercial en Santiago y hacia regiones. Durante el ao 2011 el equipo del proyecto ha desarrollado el caso de negocio, obtenido las aprobaciones de inversin, la definicin de la empresa de consultara con la cual se ha desarrollado el diseo logstico, la seleccin del sistema de gestin de almacenamiento (WMS), la evaluacin y seleccin del terreno y finalmente la definicin de la empresa responsable de realizar la inversin y construccin del nuevo centro de distribucin.
The Firk and Rukan projects (which meaning in local mapudungn aborigine language is, respectively fresh and new house) are strategic initiatives of operational infrastructure and capacities that allow complying with the Business Plan of Soprole in the next 5 years. Logistically, the Rukan project obeys to the need of creating, for 2013, a new national distribution centre in Santiago, independent of the San Bernardo site, thus freeing space in the latter for the development of Manufacture master plans. The project means the construction of a building of more than 322,000 sq ft with a technologic solution (WMS System for management of storage, equipment for transportation of product, communication systems, etc.) that allows complying with the current and future storage needs and the dispatch of products to all commercial distribution channels countrywide. During 2011 the project team has developed the business case, has obtained the investement approvals, the definition of the consulting firm with which has been developed the logistic design, the selection of the storage management system (WMS), assessment and selection of the land and finally the definition of the firm responsible of carrying out the investment and construction of the new distribution centre.
En el mbito de Manufactura, el proyecto Firk permitir aumentar la capacidad de envasado y preparacin de Yoghurt en 20% y 50% respectivamente con la implementacin de dos nuevas lneas de alta velocidad y flexibilidad para el envasado de Yoghurt y una nueva lnea para el envasado de Yoghurt 1+1. Firk implicar la ampliacin de la planta de Yoghurts en aproximadamente 500m2; la implementacin de capacidades adicionales en servicios de planta (fro y aire comprimido) y la instalacin de una nueva lnea de preparacin de yoghurt con sus respetivos equipos de pasteurizacin, enfriamiento y batera de estanques.
Manufacture wise, the Firk project will allow increasing the packaging and preparation capacity of Yoghurt in 50% and 20% respectively, with the implementation of two new high speed and flexibility lines for Yoghurt packaging and a new line for packaging of Yoghurt 1+1. Firk will mean the extension of the Yoghurt plant in approximately 5,300 sq ft; the implementation of additional capacities in plant services (cold and compressed air) and the installation of a new line for yoghurt preparation with their respective pasteurisation, cooling and tank batteries equipment.
Excelencia en Logstica y Renovacin de Infraestructura de Distribucin Regional
Excellence in Logistics and Renewal of Regional Distribution Infrastructure
La magnitud y relevancia de nuestra Cadena Logstica dentro de las operaciones de la compaa como un todo, implicaron que durante 2011 lesta gerencia fuera objeto de una importante reestructuracin organizacional que implic elevarla a la categora de Gerencia Divisional, pasando el respectivo Gerente a formar parte del Comit Ejecutivo de la compaa. Asimismo, durante el ao esta vital rea destac con iniciativas para implementar las mejores prcticas desde la matriz Fonterra para asegurar los sistemas de almacenamiento y distribucin. La implementacin del sistema SPH (Manejo Seguro de Productos) ha logrado mejoras en temas de liderazgo y comunicacin de buenas practicas de seguridad; en el mantenimiento de los racks de almacenamiento; en acciones enfocadas a reducir los riesgos de la interaccin hombre-mquina (gras horquilla, por ejemplo) con demarcaciones de trnsito, estndares de revisin diaria y mejoras en la infraestructura de los andenes de despacho. Adicionalmente la iniciativa SPH fue complementada por la integracin de Soprole a las buenas prcticas del sistema de Gestin de Trafico (Traffic Management) de Fonterra con un importante proceso de entrenamiento y acciones especficas para mejorar la seguridad de las personas y los vehculos que circulan al interior de las plantas. Por otra parte, durante 2011 se concretaron importantes avances para mejorar el nivel de servicio y aumentar los estndares de seguridad laboral y calidad de de productos con mejoras en la infraestructura de los proceso de almacenamiento y distribucin regional. Se inauguraron nuevas instalaciones en las ciudades de Puerto Montt y Copiap con instalaciones similares pero adecuadas a los requerimientos particulares de su zona; Puerto Montt,
The magnitude and relevance of our Logistics Chain within the operations of the company as a whole meant that during 2011 the Logistics Chain Directors office was subject to an important organisational restructuration that meant rising it to the category of Divisional Managers Office, with the relevant Manager thus becoming a member of the companys Executive Committee. Also, during the year this vital area highlighted with initiatives for implementing the best practices from the parent company Fonterra to ensure the storage and distribution systems. Implementation of the SPH (Safety Handling Products) system has achieved improvements in matter of leadership and communication of good safety practices; in the maintenance of the storage racks; in actions focused in reducing the risks of the interaction man-machine (forklifts, e.g.) with traffic demarcations, standards of daily review and improvements in the infrastructure of the dispatch platforms. Additionally, the SPH initiative was complemented by the integration of Soprole to the good practices of the Traffic Management system of Fonterra, with an important training process and specific actions to improve the safety of the people and the vehicles circulating within the plants. On other part, during 2011 were concreted important advancements to improve the level of service and increase the standards of work safety and products quality with improvements in the infrastructure of the regional storage and distribution processes. New facilities were opened in the cities of Puerto Montt and Copiap with facilities similar but adequate to the particular requirements of their area. Puerto Montt, e.g., has warehouses specially sealed and with high capacities for channelling rain. Those of Copiap, on their part, use sun energy to heat the water of the whole of the sanitary system and light the warehouses efficiently. Additionally, during 2011 the
por ejemplo tiene bodegas especialmente selladas y con altas capacidades de canalizacin de aguas lluvias. Las de Copiap, en tanto, utilizan la energa del sol para calentar el agua de todo el sistema sanitario e iluminar las bodegas en forma eficiente. Adicionalmente durante 2011 los Centros de Distribucin de Iquique y Temuco estrenaron una renovada infraestructura, en la cual se destacan soluciones diseadas para asegurar una ptima cadena de fro, con sectores de carga que mantienen la temperatura de los productos. En Via del Mar se inici la construccin de un nuevo Centro de Transferencia (Cross-Dock) que permitir asegurar el crecimiento logstico y comercial de Soprole en la Regin de Valparaso, donde el nmero de clientes atendidos ha aumentado en un 65% en los ltimos 5 aos. El nuevo Cross Dock est diseado para mejorar los tiempos de proceso, robustecer los sistemas de control y mejorar la efectividad de la atencin a los clientes del canal tradicional.
Iquique and Temuco Distribution Centres inaugurated a renewed infrastructure, in which are noted solutions designed to ensure an optimal cold chain, with loading areas that maintain the temperature of the products. In Via del Mar was commenced the construction of a new Cross-Dock centre that will allow ensuring the logistic and commercial of Soprole in the Valparaso Region, where the number of customers served has increased in 65% in the last 5 years. The new Cross-Dock is designed to improve the processing times, strengthen the control systems and improve the effectiveness of the attention to the customers of the traditional channel.
Excellence in Manufacture / TPM
Excelencia en Manufactura / TPM
Durante 2011 la implementacin del Sistema de Gestin de Manufactura (TPM) ha entregado beneficios importantes a travs de mejoras en los ndices de seguridad, la eficiencia en las lneas de produccin, niveles de perdidas de materiales y reclamos de consumidores. Por ejemplo, destaca en la implementacin del proceso TPM la experiencia con la lnea TBA 22-17, principal lnea envasadora de Leche Chocolate Tetra 200ml, cuyo nivel de eficiencia ha logrado mejorar en un 9%, lo que llev la lnea a un nivel de servicio hacia los clientes a un 97%, liberando capacidad adicional para desarrollar nuevas actividades comerciales.
During 2011 the implementation of the Manufacturing Management System (TPM) has given important benefits through the improvement in the safety indicators in the production lines, loss of materials indicators and consumers claims. E.g., it is noted in the implementation of the TPM process the experience with the line TBA 22-17, main packaging line of Chocolate Milk Tetra 200 ml, which efficiency levels have managed to improve in 9%, which led the line to a service to customers of 97%, freeing additional capacity for developing new commercial activities. The achievements of this line have been built through the work of the Operators by the application of the methodology of the Autonomous Maintenance Pillar, where are applied cleanness standards, are eliminated the contamination sources and places of hard access and are
Los logros de esta lnea se han construido a travs del trabajo de los Operadores con la aplicacin de la metodologa del Pilar de Mantenimiento Autnomo, donde se aplican estndares de limpieza, se eliminan las fuentes de contaminacin y lugares de difcil acceso y se definen estndares operacionales a travs de las Lecciones de un Punto (LUPS). Las habilidades y competencias de los operadores de esta lnea se certificaron a travs de las acciones del Pilar de Educacin y Entrenamiento con cursos altamente funcionales a la gestin de manufactura en temas de sujecin, lubricacin, transmisiones y neumtica. En la lnea TBA 22-17 los excelentes resultados se construyeron con el apoyo de los Pilares de Mantenimiento Planeado y Mejora Enfocada, con 18 Anlisis de Fallas (ADF) donde los mecnicos buscan resolver la causa raz de las fallas ms reiteradas de la lnea y 23 Propuesta de Mejoras, como la instalacin de guas que eliminan detenciones por corte de papel tetra.
defined operational standards through the Lessons of one Point (LUPS). The skills and competences of the operators of this line were certified through the actions of the Education and Training Pillar, with highly functional courses to the manufacture management in matters of subjection, lubrication, transmissions and pneumatics. In the TBA 22-17 line, the excellent result were built with the support of the Planned Maintenance and Focused Improvement Pillars, with 18 Failure Analyses (ADF) where the mechanics sought to solve the root cause of the most repeated failures in the line and 23 Improvement Proposals, as the installation of guides that eliminate stops for cut of tetra paper.
Consistente con lo anterior, nuestro primer paso es hacer que las cosas sucedan, esto es, principalmente lograr mantener los estndares de seguridad y cumplimientos normativos exigidos, dentro de lo cual, se destaca la participacin de la compaa en el Acuerdo de Produccin Limpia (APL) de San Bernardo, con ms de 5 aos participando con una certificacin de un 100% de cumplimiento. El ao 2011 no fue la excepcin y por tanto estamos orgullosos de este logro que se ha mantenido en el tiempo, esperando seguir trabajando en ello, realizando auditorias diarias de segregacin, lecciones de un punto (LUP) y gestin global de los residuos, entre otras acciones. Durante el periodo, es digno de destacar la disminucin de nuestras emisiones atmosfricas NOx (xidos de Nitrgeno), emitidas por las calderas de la planta de San Bernardo, gracias al cambio de combustible utilizado de Gas Licuado a Gas Natural, logrando reducir las emisiones (NOx) globales de la compaa de 78,3 ton/ao a 42 ton/ ao. En el mbito meramente ambiental, el complejo industrial de San Bernardo cuenta con una planta de Tratamiento de Residuos Lquidos (RILes). Esta planta, construida en 1996, ha tenido que soportar las distintas variaciones de carga y aumento de caudal provocados por el incremento en la manufactura de diferentes tipos de productos. En concordancia con lo anterior, se han realizado a la fecha diversas mejoras a la planta de RILes, incluso desafiando los limites en pro del conocimiento que se tenia de sta. En 2011 se pudo concretar la compra de distintos equipos de laboratorio para medir diferentes parmetros importantes en el tratamiento. Adems, se renov el sistema de neutralizacin de la planta, mejora que favorece en gran cantidad en alcanzar el pH optimo del RIL para que este pueda ser tratado en las mejores condiciones. En conjunto con lo anterior se inici un proyecto de mejora global de la planta de RILes con el objetivo de optimizar el tratamiento completo (preliminar, primario, secundario y deshidratado de lodos), bajando los niveles de DBO (Demanda Bioqumica de Oxgeno) y SST (Slidos Suspendidos Totales). Si bien es cierto se han realizado al da de hoy innumerables mejoras enfocadas en perfeccionar la gestin de nuestros indicadores, mas all del cumplimiento de nuestra normativa ambiental vigente, se hallan tambin diversos proyectos destinados a alcanzar una imagen ambiental integral con mayor competitividad dentro del mercado,
During the period, it is worth noting the decrease of our atmospheric emissions NOx (Nitrogen Oxides), issued by the boilers in the San Bernardo plant, thanks to the change in fuel from Liquefied Gas to Natural Gas, achieving to reduce the global emissions (NOx) of the company from 78.3 tonnes/year to 42 tonnes/year. In the merely environmental area, the San Bernardo site has a liquid industrial waste treatment plant. This plant, built in 1996, has had to bear the different variations in load and increase in amount cause by the increase in the manufacture of different kind of products. According to the above, to the date, various improvements to the plant have been made, even pushing the boundaries of the knowledge it was had of it. In 2011 were materialized the purchase of different laboratory equipment to measure different important parameters in the treatment. Also, the neutralisation system of the plant was renewed, improvement that favours largely in reaching the optimal pH of the waste so that it can be treated in the best conditions. Together with the above, was started a global improvement project of the plant with the purpose of optimising the whole treatment (preliminary, primary, secondary and sludge dehydration), lowering the levels of DBO (Biochemical Oxygen Demand) and SST (Aggregate Suspended Solids). Although is true that as of today a number of improvements have been made focused in perfecting the management of our indicators, beyond compliance of our environmental regulation in force, there are also various projects aimed at obtaining an integral environmental image with higher competitiveness within the market, incorporating also the respect for ethical values, people, communities and the Environment, reflecting our corporate responsibility policy and optimising the resources with the different existing management instruments. That is why, besides carrying out projects within the company, Soprole, for the Environment Day (5 April) collaborated with Cultiva foundation to reforest the Laura Vicua park in the Renca hill, located in a less affluent district of Santiago.
Environment
According to our environmental strategy proposed from 2010 and as part of the aims proposed by our Environment managers office, we have advanced in various matters related to this one, always committed to our corporate environmental policy and involving our valued within our daily functions and projects. According to the above, are noted improvement projects in each of the plants and globally for Soprole, always with the purpose of caring for the Environment and the safety of people, reflecting also, in our decision making in each of the corporate values of the company. Consistent with the above, our first step is making things happen, i.e., mainly achieve maintaining the safety and regulatory fulfilments required, within which are noted the participation of the company in the San Bernardo Clean Production Agreement, with over 5 years participating with a certification of 100% compliance. 2011 was no exception and therefore we are proud of this achievement that has maintained in time, expecting to continue working in it, carrying out daily segregation audits, lessons on one point (LUP) and global waste management, among others.
Medio Ambiente
De acuerdo a nuestra estrategia medio ambiental planteada desde 2010 y como parte de los objetivos propuestos por la gerencia de Medio Ambiente, hemos avanzado en diversos temas relacionados en este mbito, comprometidos siempre con nuestra poltica ambiental corporativa e involucrando nuestros valores dentro de nuestras funciones diarias y proyectos . En concordancia con lo anterior se destacan proyectos de mejora en cada una de las plantas y de forma global para Soprole, siempre con el objetivo de cuidar el Medio Ambiente y la seguridad de las personas, reflejndose adems, nuestra toma de decisiones en cada uno de los valores corporativos de la compaa.
incorporando adems el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el Medio Ambiente, reflejando nuestra poltica de responsabilidad empresarial y optimizando los recursos con los distintos instrumentos de gestin existentes. Es por esto que adems de realizar proyectos dentro de la compaa, Soprole para el da del Medio Ambiente (5 abril) colabor con la fundacin Cultiva para reforestar el parque Laura Vicua del Cerro de Renca.
Supply Management
Gestin de Abastecimiento
Durante 2011, la Gerencia de Abastecimiento ha obtenido importantes logros en apoyo a la estrategia de Operaciones, destacando el trabajo colaborativo con el rea de Planificacin, lo que ha permitido recuperar niveles de excelencia en la disponibilidad de materias primas con un impacto significativo en el nivel de servicio hacia nuestros clientes. Este trabajo se ha realizado en un complejo contexto de volatilidad en los precios de las materias primas que la compaa requiere, como por ejemplo azcar y aceites vegetales, y tambin en los commodities que utilizan nuestros principales proveedores, tales como resinas plsticas. Lo anterior ha creado dificultades para definir contratos de compras a largo plazo, obligando a una permanente supervisin de las condiciones de mercado con definiciones a corto y mediano plazo en la gestin de Abastecimiento. Durante 2011 el equipo de Gestin de Abastecimiento ha liderado exitosamente importantes procesos de negociacin para los proyectos Rukan y Firk, con negociaciones con distintos proveedores para lneas de envasado, equipos de proceso y construccin de edificios, y tambin para la construccin del nuevo casino de San Bernardo. Adicionalmente se puede destacar ahorros por ms de USD 1,7 millones relacionados con la implementacin de nuevos materiales, ingredientes, tecnologas y acuerdos comerciales con proveedores.
During 2011, the Supply Managers Office has obtained significant achievements in support to the Operations strategy, to be noted is the collaborative work with the Planning area, which has allowed recovering excellence levels in the availability of raw materials with a significant impact in the service level to our customers. This works has been done in a complex context of volatility in the prices of the raw materials the company requires, such as sugar and vegetable oils, and also in the commodities our main suppliers use, such as plastic resins. The above has created difficulties to define long-term purchase agreements, forcing to a constant supervision of the market conditions with short- and medium-term definitions in Supply management. During 2011 the Supply Management team has led successfully important negotiation processes for the Rukan and Firk projects, with negotiations with various suppliers for packaging lines, process and buildings construction teams, and also for the construction of the new San Bernardo site cafeteria. Additionally, may be noted savings for over USD 1.7 million related to the implementation of new materials, ingredients, technologies and commercial agreements with suppliers.
todos nuestros proveedores y maquiladores cumplieran con nuestros altos estndares. Adicionalmente, se implementaron auditoras a los productos terminados en los puntos de venta con el fin de mejorar la calidad y presentacin de stos. Se coloc gran nfasis en la entrega de herramientas de gestin con el fin de fortalecer el desempeo de nuestros operadores, lo que se ha logrado trabajando en conjunto con el rea de Excelencia de Manufactura en la implementacin del Pilar de Aseguramiento de Calidad. El resultado de este esfuerzo se evidenci en una reduccin de un 5,1% en los reclamos de nuestros consumidores con respecto a nuestra meta y en un 8,6% en los costos de no calidad en comparacin al ao anterior. La robustez del avance en el desarrollo e implementacin de los estndares de Fonterra, llev a que todas nuestras plantas mejoraran su clasificacin subiendo desde la categora C (aprobada con condiciones) a la categora B (aprobado). Este logro fue posible gracias a la entrega de importantes y continuos recursos a los equipos, infraestructura y lneas de proceso, acompaado de una constante capacitacin a nuestros operadores y personal, recalcando la importancia de la calidad para nuestra compaa. Para Soprole la calidad y en especial la inocuidad de nuestros productos son y sern siempre un valor intransable, es por ello que tanto la compaa como la Gerencia de Aseguramiento de Calidad trabajarn para dar cumplimientos con los estndares de Fonterra y las normas aplicables, satisfaciendo de esa manera a nuestros clientes y consumidores.
Quality Assurance
During 2011, the Quality Assurance Managers Office continued furthering its constant work defined in the Quality Road Map, together with the Operations area, aligning the plants to the standards and policies to the Food Safety Standards of Fonterra. Along these lines, it was continued an important audit work on our suppliers of raw materials and packaging materials, which aimed at guaranteeing that all of our suppliers and our contract manufacturers met with our high standards. Additionally, were implemented to finished products at points of sale with the purpose of improving their quality and presentation. Great emphasis was made in the provision of management tools with the aim of strengthening the performance of our operators, what has been achieved working jointly with the Manufacture Excellence area in the implementation of the Quality Assurance Pillar. The result of this effort was evidenced in a reduction of 5.1% in claims by our consumers regarding our goal and of 8.6% in the non-quality costs as compared to the previous year.
The robustness of the advancement in the development and implementation of the Fonterra standards led all of our plants to improve in their classification from a C category (approved with conditions) to B (approved). This achievement was possible thanks to the provision of important and continuous resources to the teams, infrastructure and process lines, together with constant training to our operators and personnel, stressing the importance of quality for our company. For Soprole, quality, and especially, the harmlessness of our products is and will always be a value that is not be compromised, that is why both the company and the Quality Assurance Managers Office will work in complying with the Fonterra standards and applicable regulations, thus satisfying our customers and consumers.
Aseguramiento de Calidad
Durante 2011, la Gerencia Corporativa de Aseguramiento de Calidad continu profundizando su trabajo constante definido en el Quality Road Map, en conjunto con el rea de Operaciones, alineando las plantas a los estndares y polticas de nuestra matriz Fonterra (Food Safety Standards). En esta lnea, se continu con un importante trabajo de auditoras a nuestros proveedores de materias primas y materiales de envase, cuyo foco se dirigi a garantizar que
INNOVACIN
Innovation
El ao 2011 se present como un ao de importantes crecimientos en ventas, fuertemente focalizado en categoras de alta rentabilidad como Yoghurt, Postres y Quesos. Ello genera una creciente presin sobre la capacidad productiva disponible, dando pie a un estricto control y racionalizacin de las innovaciones lanzadas al mercado, para maximizar la relacin entre la capacidad disponible y la rentabilidad de las innovaciones, evaluando permanentemente el costo alternativo de tales lanzamientos frente al logro de mayores eficiencias productivas de las lneas existentes. A pesar de ello, dado el exigente escenario competitivo que caracteriza estas categoras y debido a que para Soprole la Innovacin es un aspecto clave de su gestin, durante 2011 se generaron ms de 20 innovaciones, dentro de las cuales destacan:
2011 was a year of important growth in sales, focused strongly in high profitability categories such as Yoghurt, Desserts and Cheeses. This caused a growing pressure over the available productive capacity, giving place to a strict control and rationalisation of the innovations launched to the market, for maximising the relation between the available capacity and the profitability of the innovations, constantly evaluating the alternative cost of such launches before the achievement of higher productive efficiencies of the existing lines. Despite that, given the competitive scenario characterising these categories and due to that for Soprole Innovation is a key aspect of its performance, during 2011 were generated more than 20 innovations, among which are to be noted:
Yoghurt Next Trnsito.
Yoghurt Next Trnsito
En enero se lanz al mercado la extensin de la marca Next Trnsito, cuyo objetivo es transformarse en la propuesta especfica de Next para competir en el segmento de Trnsito Intestinal, (segmento de mayor peso de la categora Yoghurt ). Esta iniciativa permiti a Next capturar cerca del 18% de la participacin de mercado en el primer ao, sustentando su xito en tres pilares fundamentales: Construccin de una marca con personalidad nica; con imaginera propia, que si bien se basa en los atributos clsicos de Next, logra construir una personalidad diferente en tono y estilo; utilizacin de un Brand Sponsor icnico, como lo es Cecilia Bolocco, lo que ha permitido construir una fuerte vnculo con el consumidor objetivo, otorgndole credibilidad a la marca e identificacin inmediata con el segmento, diferencindola respecto de Next 0%; e innovacin permanente. A este respecto, mantener el impulso de las innovaciones es un factor clave para sorprender a los consumidores y generar diferenciacin; de esta forma durante 2011 fueron lanzados al mercado los productos Next Trnsito Trozos; Next Trnsito Fibras; Minishot Next Trnsito (Marzo 2011); Next Trnsito Granola (Marzo 2011); pack 8 Next Trnsito y Leche Cultivada Next Trnsito.
In January was launched to the market the extension of the brand Next Trnsito, which purpose is becoming the specific proposal by Next to compete in the Intestinal Transit segment (segment with higher weight in the Yoghurt category). This initiative allowed Next capturing 18% of the market share in the first year, and its success is underpinned by 3 basic elements: Construction of a brand with a unique personality, with its own imagery, that although is based on the classic attributes of Next, manages to build a different personality in tone and style; the use of an iconic Brand Sponsor, such as former Miss Universe Cecilia Bolocco, has allowed building a strong link with the target consumer, differentiating it from Next 0%; and last but not least, permanent innovation. In this regard, maintaining the momentum of the innovations is a key factor for surprising consumers and gain differentiation. In this manner, during 2011 were launched into the market the products Next Trnsito Trozos; Next Trnsito Fibras; Minishot Next Trnsito (March 2011); Next Trnsito Granola (March 2011); pack 8 Next Trnsito and Leche Cultivada Next Trnsito.
Yoghurt Frutado Gold Creme
Durante 2011 el crecimiento del segmento Yoghurt Frutados present una fuerte aceleracin. En un inicio
este fue generado en mayo por el ingreso del competidor Griego de Danone, el cual desafa la posicin de liderazgo de Soprole en el segmento. A pesar de ello y en tiempo record, en julio Soprole desarrolla y lanza al mercado la nueva propuesta Gold Creme, un Yoghurt Frutado extra indulgente, el cual permite fortalecer y reconsolidar la posicin de liderazgo de Soprole en el segmento.
Batifrut Americano Papaya
To the successful result obtained in the re-launching of Yoghurt Batifrut Americano in 2010, was added in 2011 the launching of Batifrut Americano Papaya flavour, which allowed strengthening the value proposal in this segment and further strengthening Soprole before the market threats.
Manjar; Manjarate Toffee; Semola Chocolate; Flan Frutilla; y Manjarate Summer.
positioning behind the Next waters, granting a higher condition of profitability and market share, generating higher balance in our productive capacities.
Cheeses
Aguas: Apple Tea y Peach Tea
Batifrut Americano Papaya
Al exitoso resultado obtenido con el relanzamiento de los Yoghurt Batifrut Americano en 2010, se sum en 2011 el lanzamiento de Batifrut Americano sabor Papaya, que permiti robustecer la propuesta de valor de este segmento y fortalecer an ms a Soprole frente a las amenazas del mercado.
Probiotics Launching of Uno
Probiticos Lanzamiento de Uno.
Durante 2011, fue lanzado al mercado, en reemplazo de la recordada marca Uno al Da, la nueva marca para el segmento infantil Uno, el Yoghurt Probitico para los nios. Este lanzamiento fue acompaado por una propuesta de innovacin que garantiza una mayor conveniencia a las madres con un Pack de 6 Unidades, que permite adems consolidar la expansin de Uno Al Da al segmento infantil. Este lanzamiento realizado en Noviembre logr incrementar la participacin de Soprole en el segmento probiticos, en cerca de 10 puntos, a solo un mes de haber sido lanzado.
During 2011 Uno was launched to the market, replacing the well reminded brand Uno al Da. The new brand for the childrens segment Uno, is the Probiotic Yoghurt for children. This launch was made together with an innovation proposal that guarantees mothers with a 6-unit pack that allows also the expansion of Uno al Da to the children segment. This launch carried out in November achieved increasing Soproles share in the probiotics segment in over 10 points a mere month after having been launched.
Luego de un largo proceso hacia la rentabilizacin de la categora, a finales del ao y con el objetivo de hacer consistente nuestra estrategia de producto Premium, fueron lanzadas al mercado con mucho xito el Agua Sin Gas sabores Apple Tea y Peach Tea, las cuales han ayudado a construir un posicionamiento robusto detrs de las aguas Next, otorgando una mayor condicin de rentabilidad y participacin de mercado, generando un mayor equilibrio en nuestras capacidades productivas.
The mix of volume and profitability currently generated by the Cheeses category, made it during 2011 in a key category, providing one of the highest profitability contributions per category for the company. However, due to the profitability achieved and the strong growth the category underwent, the availability process began to be a key factor in a highly demanding market and in a year in which the total productive capacity was reduced due to the termination, in July, of the lease agreement under which since 1981 the company operated the Los Angeles plant, producer of Mantecoso Cheeses.
Quesos
Bagged Mantecoso Cheeses
Desserts
During 2011 this segment also underwent an intense process of innovations and developments, both for the sub-segments Impulse Desserts and Traditional Desserts. In this manner, during this period were launched the following products: Flan Coco Chocolate; Flan Lcuma Manjar; Manjarate Toffee; Smola Chocolate; Flan Frutilla; and Manjarate Summer.
La mezcla de volumen y rentabilidad que actualmente genera la categora Quesos, lo transform en 2011 en una categora clave, entregando uno de los mayores aportes de rentabilidad por categora para la compaa, Sin embargo, por la rentabilidad lograda y el fuerte crecimiento experimentado en la categora, el proceso de disponibilidad comienza a ser un factor fundamental en un mercado altamente demandante y en un ao en el cual adems la capacidad productiva total se vio mermada, debido al trmino, en julio, del contrato de arrendamiento bajo el cual la compaa operaba la planta de Los Angeles, productora de Quesos Mantecosos.
Postres:
Durante 2011 este segmento tambin vivi un proceso intenso de innovaciones y desarrollos, tanto para los subsegmentos Postres Impulso, como Postres Tradicionales. De esta manera, durante este periodo fueron lanzados los siguientes productos: Flan Coco Chocolate; Flan Lucuma
Waters Apple Tea and Peach Tea
Queso Mantecoso Bolsa
After a long process toward the profitability of the category, towards the end of the year and with the purpose of making consistent our strategy of Premium product, were launched into the market, very successfully, Still Waters flavours Apple Tea and Peach Tea, which have aided into building a robust
El cierre de la planta de Los Angeles implic el traslado de la operacin productiva de Quesos Mantecosos a la planta de Los Lagos. Ello llev a transformar la propuesta de valor desde un producto madurado en forma tradicional, con cscara (proceso de oreo) hacia un producto madurado en bolsa, lo que no genera cscara. Esta innovacin,
The closing of the Los Angeles plant meant moving the producing operation of Mantecoso Cheeses to the Los Lagos plant. That meant transforming the value proposal from a product aged traditionally, with crust (airing process) to a product ripened in the bag, which does not generate a crust. This innovation was originally perceived by the company as a weakness, before our customers turned into a robust strength and competitive advantage, for the new process allows guaranteeing the weight conditions of our products, eliminate the sale of crust (now 100% is edible cheese) and notably reduce the risk of contamination by manipulation of the product. Also, the product allows the company maintaining the producing process of Cheeses in a single plant, with higher control over quality and costs involved. Also during this year were developed other relevant innovation within the category, such as Quesillo Pote 300 g; Queso Crema Philadelphia Minipote and Minipan, and Queso Laminado Etiqueta Amarilla (product made to measure for our customer Walmart).
originalmente percibida por la compaa como una debilidad, frente a nuestros clientes se fue transformado en una robusta fortaleza y ventaja competitiva, puesto que el nuevo proceso permite garantizar las condiciones de peso de nuestros productos, eliminar la venta de cscara (ahora es 100% queso) y reducir ostensiblemente el riesgo de contaminacin por manipulacin del producto. Asimismo el producto permite a la compaa mantener el proceso productivo de Quesos en una sola planta, con mayor control sobre la calidad y costos involucrados. Tambin durante este ao se desarrollaron otras innovaciones relevantes dentro de la categoria, tales como Quesillo Pote 300g; Queso Crema Philadelphia Minipote y Minipan, y Queso Laminado Etiqueta Amarilla (producto a medida para nuestro cliente Walmart).
The value of brands
A key aspect in the development and success of the company is the process of exploitation and extension of the Soprole brands. Brands are an intangible but critical component of what Soprole represents in the mind of its consumers. They are a set of promises that build a clear value proposal for the different consumers; in different consumption occasions and that differentiate our products from all others the existing ones. In this manner, brands give credibility to the innovations and contribute concretely to the construction of value for our shareholders, for they allow higher margins. The interaction generated between the innovation process and that of exploitation of brands guarantee the success of Soprole, becoming a complex process in which the products on one hand provide a physical satisfaction and the brands, which on the other contribute an emotional satisfaction, which lodges and roots in the minds of the consumers. Under this viewpoint, during 2011, Soprole obtained the following achievements in terms of brand value development:
Soprole Reputacin Corporativa
El Valor de las marcas
Un aspecto clave en el desarrollo y xito de la compaa es el proceso de explotacin y masificacin de la marca Soprole. Las marcas son un componente intangible pero crtico de lo que representa Soprole en la mente de sus consumidores. Son un conjunto de promesas que construyen una propuesta de valor clara para los distintos consumidores, en distintas ocasiones de consumo y que diferencian nuestros productos de todos los dems existentes. De esta manera, las marcas dan credibilidad a las innovaciones y aportan concretamente a la construccin de valor para nuestros accionistas, por cuanto permiten mayores mrgenes. La interaccin generada entre el proceso de innovacin y el de explotacin de las marcas garantizan el xito de Soprole, constituyendo un proceso complejo en el que los productos por un lado entregan una satisfaccin fsica y las marcas, que por otro lado aportan una satisfaccin emocional, que se aloja y arraiga en las mentes de los consumidores. Bajo esta visin, durante el 2011 Soprole obtuvo los siguientes logros en trminos del desarrollo del valor de marca:
Consistente con los logros obtenidos en los ltimos aos, Soprole vuelve a demostrar la solidez que posee como marca lder, dentro del ranking de Reputacin Corporativa, Hill Knowton Captiva y el diario La Tercera. En este ranking, construido por el mundo empresarial y consumidores, Soprole aparece ocupando el 4 lugar, ratificando el estar consistentemente dentro de las 5 Marcas-Empresas de mejor reputacin de nuestro Pas.
BAV 2011
Soprole: Brand of Excellence and the most loved by Chileans
Soprole Representa a los consumidores
Based on the study by Collect GFK, Chile 3D 2011, Soprole reached the first position as brand of excellence, and additionally was considered as the most loved one, reaching a record scoring of 840 points of ICM (Brand Capital Index), which represents the value the brand contributes to its shareholders.
En el estudio Clase Media 2011 realizado por la empresa de investigacin de mercado Criteria, Soprole aparece como una de las tres marcas que mejor representa a los consumidores chilenos y en el mismo estudio aparece como la marca N1 en Responsabilidad Social.
Finally, in the research Brand Asset Valuator, carried out by The Lab Prolam Young & Rubicam, considered as the largest database on brands of the world, which monitors globally the value and image of more than 50,000 brands between 750,000 consumers in 51 countries throughout the world, during 2011 Soprole climbed three places in this ranking, becoming the No. 4 brand in our country, fighting as equals with brands of world level, being by far the Chilean brand with the best performance.
BAV 2011
Soprole Corporate Reputation
Soprole Marca de Excelencia y la ms querida por los chilenos:
Consistent with the achievements obtained in the last years, Soprole proved again the solidity it has as leader brand, within the Corporate Reputation ranking, Hill Knowton Captiva and La Tercera (newspaper). In this ranking, built by the entrepreneurial world and consumers, Soprole is in 4th place, confirming being consistently within the 5 BrandsCompanies of best reputation in our country.
En base al estudio desarrollo por Collect GFK, Chile 3D 2011, Soprole alcanz la primera posicin como marca de excelencia, adicionalmente apareciendo considerada como la ms querida, alcanzando el puntaje record de 840 puntos de ICM (Indice de Capital de Marca), que representa el valor que aporta la marca a sus accionistas.
Soprole Represents the consumers
Finalmente en el estudio Brand Asset Valuator, estudio desarrollado por The Lab Prolam Young and Rubican, considerada como la base de datos sobre marcas ms grande del mundo, que monitorea a nivel global el valor y la imagen de ms de 50.000 marcas entre 750.000 consumidores en 51 pases a lo largo de todo el mundo, durante 2011Soprole logra escalar tres puestos en este ranking, pasando a ser la marca nmero 4 de nuestro pas, peleando a la par con marcas de nivel mundial y siendo muy por lejos la marca chilena de mejor desempeo.
In the research Middle Class 2011 carried out by the market research firm Criteria, Soprole appears as one of the three brands representing Chilean consumers and in the same research appears as the No. 1 brand in Social Responsibility.
y gestin de pedidos de los clientes del canal tradicional. De igual modo, se dot a todos los supervisores de venta de una herramienta tecnolgica (notebook) que les permita desempearse de manera ms eficiente en el punto de venta, frente al cliente. Por otro lado, la reestructuracin del rea de Controlling, ha permitido una alineacin completa a las nuevas polticas corporativas y contables.
On other part, the restructuring of the Controlling area, has allowed a complete alignment to the new corporate and accounting policies.
Make it Happen/Focus on the Retail Industry
Haz que suceda/ Concentracin de la Industria del Retail Equipo de Negocios/Ventas, viviendo los valores Soprole Business/Sales Team, living the Soprole values Desafiar los lmites/ Record Histrico en Ingresos y Rentabilidad
Sin duda alguna este es uno de los valores ms presentes en el equipo Comercial y que se evidencia con mayor fuerza durante el periodo, logrndose el record histrico tanto en ingresos como en rentabilidad, superando los planes comprometidos para este ao.
During the period the concentration trend of certain customers of the supermarkets and wholesalers channel has continued. This has presented a challenge for developing mechanisms of logistic and commercial alignment at national level, with the purpose of ensuring the operational continuity without risking the performance of these accounts. The Food Service managers office continued with its strategy of strategic partner with its customers, carrying out co-branding activations, especially with Soprole fresh cream, communicating to the final consumer its use in the manufacturing of ice creams and cakes. Additionally this year, for the first time, was developed and applied a customer satisfaction survey in the different sub-channels of Horeca (Hotels/Restaurants/Cafeterias), Bakery, and Catering, with the purpose of seeking improvement opportunities.
Challenging Boundaries/Historical Record in Income and Profitability
Durante el periodo la tendencia de concentracin de ciertos clientes del canal de supermercados y mayoristas ha continuado. Ello ha presentado un desafo para desarrollar mecanismos de alineamiento logstico y comercial a nivel nacional, con el objetivo de asegurar la continuidad operacional sin arriesgar el desempeo de estas cuentas. La gerencia de Food Service, continu con su estrategia de socio estratgico con sus clientes, realizando activaciones de cobranding, especialmente con crema fresca Soprole, comunicando al consumidor final su utilizacin en la fabricacin de helados y tortas. Adicionalmente este ao por primera vez, se desarroll y aplico una encuesta de satisfaccin a los clientes de los diferentes subcanales de Horeca, Bakery, y Catering, con el fin buscar oportunidades de mejora.
Undoubtedly this in one of the most present values in the Commercial team and is evidenced most strongly during the period, achieving the historical record both in income and in profitability, exceeding the plans undertaken for this year.
Do Whats Right/Commitment and Safety
Espritu de colaboracin/ Reestructuracin de reas de Soporte
Cooperative Spirit/Restructuring of Support Areas
La reestructuracin y fortalecimiento de las reas Controlling y Trade Marketing permitieron robustecer el trabajo en equipo al interior del rea Comercial y tambin con otras reas de la compaa. De esta manera el comit de Trade Marketing instaurado durante 2011 fue clave para lograr una gestin exitosa y eficiente del presupuesto promocional, logrando una destacada participacin en las acciones de shopper marketing realizadas en los puntos de venta. Por otro lado, contar con un equipo de proyectos robusto en la subgerencia de Gestin y Desarrollo de Clientes, ha permitido disear un plan de trabajo, priorizando los proyectos de mayor valor tanto para la compaa como para nuestros clientes. As, se continu con el plan de fortalecimiento y modernizacin de la Plataforma Comercial iniciado en 2010 en conjunto con la Gerencia de Tecnologa y Sistemas, cuyo objetivo es mejorar los sistemas de captura
The restructuring and strengthening of the Controlling and Trade Marketing areas allowed strengthening the team work within the Commercial area and also with other areas of the company. In this manner, the Trade Marketing Committee created during 2011 was key for achieving a successful and efficient management of the promotional budget, achieving a noted participation in the shopper marketing actions carried out at the points of sale. On other part, having a robust projects team in the Customers Management and Development assistant managers office has allowed designing a work plan, prioritising the project of higher value both for the company and our customers. Thus the strengthening and modernisation of the Commercial Platform plan, started in 2010 together with the Technology and Systems managers office, which purpose is improving the systems for capture and management of customers of the traditional channel orders. Likewise, all sales supervisors were given a technological tool (notebook) that allows them performing more efficiently at the point of sale, before the customer.
Hacer lo Correcto/Compromiso y Seguridad
Se ha definido como uno de los pilares fundamentales de la gestin comercial el proceso de Engage y la implementacin de polticas de seguridad que permitan mejorar nuestro desempeo en un ambiente seguro y adecuado para las personas. En esta lnea se realiz la segunda convencin comercial donde se busc mejorar los canales de comunicacin, compromiso e interaccin de todo el equipo comercial. En el mbito de la seguridad y con el objetivo de promover conductas acordes con nuestros valores, en conjunto con la gerencia de Personas y Organizacin, se implement un proceso de capacitacin continuo alineado con nuestro cdigo de conducta The Way We Work y las mejores practica de seguridad en el mercado, identificando las 7 situaciones de mayor riesgo en la gestin de venta, desarrollando y compartiendo con el equipo comercial videos de capacitacin para la prevencin de cada uno de estas.
It has been defined as one of the fundamental pillars of the commercial management of the Engage process and the implementation of safety policies that allow improving our performance in a safe environment. Along these lines was carried out the second commercial convention where it was sought improving the communication, commitment and interaction channels of all of the commercial team. In the safety area and with the purpose of promoting conducts according to our values, together with the People and Organisation managers office, was implemented a continuous training process aligned with our code of conduct The Way We Work and the better safety practices in the market, identifying the 7 situations of higher risk in the sale management, developing and sharing with the commercial team training videos for the prevention of each of these.
HAZ LO CORRECTO
De donde vengo la palabra vale ms que cualquier contrato, es as como la tierra y los animales me han enseado a trabajar, con honestidad, de frente y valorando a todos por igual. Soprole me ha enseado a tener el valor para enfrentar los problemas y a ser un aporte, lo que reafirma mi trabajo. Sandra Saavedra Encargada de Produccin Predios Experimentales
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Social Accountability
Durante 2011, Soprole continu profundizando su compromiso con la familia chilena y su poltica de Responsabilidad Social. Durante el ao, la compaa agreg el concepto de la Cultura, como un quinto elemento adicional a los previos cuatro conceptos que estructuraban esta poltica, que son el Deporte, la Educacin, la Inclusin y la Sustentabilidad. Es as que a las iniciativas del Programa de Deporte Escolar, la Fundacin Teletn, el apoyo al programa educacional de la Corporacin Crea Ms, y la Sustentabilidad, Soprole por primera vez entr al mundo de la Cultura, cerrando una alianza estratgica con el grupo Arteamrica y su iniciativa Teatro Itinerante de Santiago (TISA), cuyo objetivo es llevar cultura y entretencin a travs de las artes escnicas a todos los rincones del pas. Esta iniciativa dio su puntapie inicial en noviembre con el estreno mundial, en la ciudad de Osorno, de la obra musical Corazn Mestizo, en una funcin gratuita abierta a toda la comunidad, y que durante 2012 recorrer las principales ciudades del pas.
During 2011, Soprole continued furthering its commitment to the Chilean family and its Social Responsibility policy. During this year, the company added the concept of Culture, as a fifth element to the prior four concepts structuring this policy, namely: Sports, Education, Enfranchisement and Sustainability. It is thus that to the initiatives of the School Sport Programme, Fundacin Teletn, support to the educational programme of Corporacin Crea Ms, and Sustainability, for the first time Soprole entered into the world of Culture, closing a strategic alliance with the Arteamrica group and its initiative Teatro Itinerante de Santiago (TISA, travelling theatre), which purpose is bringing culture and entertainment through the performing arts to every part of the country. This initiative had its kick-start with the world premiere, in the city of Osorno, of the musical play Corazn Mestizo with a free, open-to-all show, which during 2012 will tour the main cities of the country.
escuelas municipalizadas de Santiago, destacndose entre stas: - Reforzamiento de matemticas - Academias - Preuniversitario - Academias para padres Adicionalmente, la Crea+ desarrolla el programa anual de matemticas para cada uno de los liceos que apadrina, entregndole a sus docentes un plan detallado, clase a clase, con todo el material que requieren para el ao escolar. Ello permite uniformar los contenidos, estandarizar la enseanza y destinar mayor tiempo de los educadores a horas en aula. Durante 2011 la Corporacin Crea+ concentr sus esfuerzos en cuatro liceos de la Regin Metropolitana, de los cuales tres se sitan en la comuna de Puente Alto y uno corresponde a la comuna de San Bernardo. As, esta Corporacin atiende a un promedio de 1.700 nios y jvenes en riesgo social. Asimismo, desde 2009 la Corporacin Crea+ extendi sus redes, desarrollando actividades en liceos de las ciudades de Lima, Per, y Sao Paulo, en Brasil.
Additionally, Crea Mas develops the annual mathematics curriculum for each of the high schools it sponsors, providing the teachers with a detailed plan, lesson by lesson, with all the material required for the school year. This allows making the contents uniform, standardising the teaching and the teachers can destine more time in the classroom. During 2011 Corporacin Crea Mas focused its efforts in four secondary schools in the Metropolitan Region, of which three are located in the commune of Puente Alto and one in the commune of San Bernardo. Thus, this Corporation attends an average of 1,700 children and youths in social risk. Also, since 2009 Corporacin Crea Mas extended its network, developing activities in secondary schools in the cities of Lima, Peru, and Sao Paulo, Brazil.
Teletn
Teletn
La Fundacin Teletn es ampliamente conocida como la iniciativa ms importante en Chile en favor de la rehabilitacin e inclusin en la sociedad de los nios con discapacidad. Desde 1978, la Teletn se ha constituido en la principal responsable de provocar un cambio cultural en favor de las personas con discapacidad, su dignidad y sus derechos. Soprole ha definido el concepto de la Inclusin como uno de los pilares bsicos de su poltica de RS. Como tal, su participacin anual en la Teletn no es una simple campaa de marketing, sino que es parte de su poltica y su estrategia de RS. En adicin a la Teletn, Soprole desarrolla otras actividades de inclusin, tal como la impresin del nombre de sus productos en lenguaje Braille, en aquellos envases cuyo material tcnicamente lo posibilita.
Fundacin Teletn is widely known as the most important initiative in Chile for the rehabilitation and inclusion into society of children with disabilities. Since 1978, Teletn has become the major responsible in causing a cultural change towards the handicapped, their dignity and rights. Soprole has defined the concept of Enfranchisement as one of the basic pillars of its SR policy. As such, its annual participation in Teletn is not a mere marketing campaign, but is part of its SR policy and strategy. Additionally to Teletn, Soprole develops other inclusion initiatives such as printing the name of its products in Braille, where the package materially allows it.
Sustainability
Corporacin Crea+
Corporacin Crea+
El principal compromiso de Soprole con el pilar de la Educacin se manifiesta en la alianza estratgica que desde 2003 mantiene con la Corporacin Crea+, una institucin sin fines de lucro integrada por profesionales y universitarios que hacen trabajo voluntario para mejorar la educacin de nios y jvenes de escasos recursos. Con ese fin, realizan durante el ao escolar mltiples actividades en liceos o
Soproles main commitment to the Education pillar is evidenced in the strategic alliance it maintains since 2003 with Corporacin Crea Ms, a non-profit institution formed by professionals and university students that volunteer for improving the education of under-privileged children and youth. To that end, during the school year they carry out many activities in public education institutions in Santiago, to be noted among these: - Mathematics tutoring - Extra-curricular clubs - Pre-university classes - Extra-curricular clubs for parents
Sustentabilidad.
Soprole enfrenta grandes desafos en materia de sustentabilidad. Para ello, ha definido una poltica integral gestionada a travs de una Gerencia de Medio Ambiente, cuyo objetivo es disear y ejecutar diversas acciones que prevean y aborden problemticas ambientales, consumando proyectos en favor del medioambiente e incorporando una visin de negocios que rene el respeto por los valores ticos, las personas, la comunidad y el medio que nos rodea, reflejando una adecuada responsabilidad empresarial y optimizando los recursos con los distintos instrumentos de gestin existentes.
Soprole faces great challenges in matters of sustainability. For that, it has defined an integral policy managed through an Environment Managers Office, which purpose is designing and executing various actions that prevent and deal with environmental problematic, consummating projects for the environment and incorporating a business viewpoint that unites respect for ethical values, people, the community and the environment surrounding us, reflecting so an adequate entrepreneurial responsibility and optimising the resources with the existing different management instruments.
DEPORTE ESCOLAR SOPROLE

Soprole School Sports Programme
Ms de una dcada alimentando a los campeones de maana
El programa Deporte Escolar Soprole es la principal actividad sobre la que se basa la poltica de RS de la compaa y junto con la Teletn, probablemente la que ms ha impactado en la renombrada reputacin corporativa de Soprole. El Programa de Deporte Escolar Soprole se realiza de forma ininterrumplida desde 2001 en las disciplinas de Ajedrez, Atletismo, Basquetbol, Ftbol, Mountainbike, Natacin, Vleibol y Triatln, a travs de acuerdos de largo plazo con clubes y organizaciones que producen y ejecutan las competencias, destacando entre otros el Club Atltico Santiago, Fundacin Club Deportivo Universidad Catlica, Club Atltico Francs, Club Masvolley, Meta Producciones y el Gran Maestro Internacional de Ajedrez Ivn Morovic. Durante los ms de 10 aos del Programa, los eventos deportivos de cada disciplina han aumentado de forma significativa en Santiago y en regiones, tanto en nmero de participantes como de establecimientos educacionales. Durante el ao, participaron ms de 1780 establecimientos educacionales en ms de 120 eventos deportivos en las distintas disciplinas deportivas que incluye el Programa. Adicionalmente, se jugaron ms de 3700 partidos en las disciplinas de basquetbol, ftbol y vleibol, participando de forma regular en la actividad durante el ao participaron ms cerca de 47.000 nios, nmero que si considera a sus respectivos grupos familiares representa una comunidad relevante que agrupa a un porcentaje significativo de chilenos y chilenas. Un aspecto relevante del Programa es que ste premia anualmente a los mejores deportistas de cada una de las disciplinas que participan del Programa con una beca financiada por Soprole, que cubre la escolaridad del alumno durante un ao, y para el caso de los que egresan de la enseanza escolar, la matrcula y arancel universitario por el mismo perodo. En 2011, el Programa entreg 8 becas anuales al mejor deportista de cada disciplina, y desde el ao 2001 a la fecha, Soprole ha entregado becas a cerca de 90 destacados jvenes deportistas, algunos de los cuales han seguido destacadas trayectorias en distintas disciplinas del deporte profesional.
Soprole School Sports Over a decade feeding tomorrows champions
The Soprole School Sports programme is the main activity on which is based the SR policy of the company and together with Teletn, most likely that which has impacted the most in the renowned corporate reputation of Soprole. The Soprole School Sports has been carried out uninterruptedly since 2001 in the disciplines of Chess, Track, Basketball, Football, Mountain bike, Swimming, Volleyball and Triathlon, through long term agreements with clubs and organisations that produce and carry out the competitions, to be noted among others Club Atltico Santiago, Fundacin Club Deportivo Universidad Catlica, Club Atltico Francs, Club Masvolley, Meta Producciones and the International Chess Grandmaster Ivn Morovic. During the more than 10 years of the programme, the sports event of each discipline have increased significantly in Santiago and outside it, both in number of participants and in educational institutions. This is how in 2011 took part over 1780 educational institutions in more than 120 events in the disciplines of track, chess, swimming, mountain bike and triathlon. Also, were played over 3700 matches in the disciplines of basketball, football and volleyball, taking part regularly during the year more than 47,000 children, which together with their respective families represents an important community and a significant portion of Chileans. A relevant aspect of the Programme is that it awards every year the best sportspersons of each of the disciplines that take part in the Programme with a scholarship financed by Soprole, which covers the school tuition of the student for one year, and for the case of those leaving school, university registration and tuition for the same period. In 2011, the Programme gave out 8 annual scholarships to the best sportsperson in each discipline, and from 2001 to the date, Soprole has given scholarships to over noted young sportspersons, some of which have followed noted trajectories in different disciplines of professional sports.
SECTOR ECONMICO
Economic Sector
Mercado Interno de Productos Terminados
El mercado lcteo en Chile en 2011 registr un crecimiento en valor de 13%, lo que transform a la categora de productos lcteos como la de mayor crecimiento entre todas las categoras de alimentos monitoreadas por la consultora Nielsen, las que en su conjunto crecieron en valor un 9%. En este contexto de fuerte crecimiento, Soprole mantuvo en 2011 el liderazgo absoluto en el mercado lcteo con un 29% de participacin en ventas valorizadas, siendo los lderes del mercado en las categoras de Yoghurt, Postres, Leche Lquida y Mantequilla. La posicin de lder en un mercado altamente competitivo, se soporta en la innovacin y propuestas diferenciadas desarrolladas en los segmentos de mayor valor de las distintas categoras en las que la compaa participa, permitiendo as maximizar la rentabilidad del portafolio de productos. Las categoras de valor en que Soprole participa son: Leches Saborizadas, Extra Calcio y Deslactosadas Postres lcteos y no lcteos Yoghurts Frutados, con y sin cereales y funcionales Margarina reducida en caloras y con adicin de leche o mantequilla Mantequilla untable Jugos y Nctares Crema larga duracin en pote normal y light Aguas con sabor, carbonatadas y no carbonatadas La estructura de comercializacin de Soprole se apalanca en la venta y distribucin directa, abarcando a ms de 33.000 clientes en totalidad del territorio nacional transformndose en una importante ventaja competitiva ya que la empresa es capaz de entregar una propuesta de valor diferenciada por canal de venta buscando as maximizar el retorno de la venta en cada canal de distribucin. Los canales de venta principales en los que participa la empresa son Hipermercados y Supermercados, Canal Tradicional, Mayoristas y Food Service, concentrndose en la Regin Metropolitana aproximadamente la tercera parte de nuestros clientes, que no obstante representan el 50% de las ventas valorizadas.
Internal Market for Finished Products
During 2011 the dairy market in Chile grew 12.3% in value, which made the dairy products category that with the highest growth among all the food categories monitored by Nielsen Consulting, which as a whole grew in value in 9.7%. In this context of strong growth, Soprole maintained during 2011 an absolute leadership in the dairy market with 29% share in valued sales, being the market leader in the categories of Yoghurt, Desserts, Liquid Milk and Butter. The position of leader in a highly competitive market is supported on the innovation and differentiated proposals developed in the segments of higher value in the different categories in which the company participates, thus allowing maximising the profitability of the products portfolio. The value categories in which Soprole participates are: Flavoured, Extra Calcium and Lactose Free Milks. Dairy and non-dairy desserts Fruit Flavoured Yoghurts, with or without cereal and functional yoghurts Low-calorie margarine with milk or butter added Spreadable butter Juices and Fruit Juices Long life cream in tub, regular and light Flavoured waters, sparkling and still The commercialisation structure of Soprole is leveraged on direct sales and distribution, covering more than 33,000 customers countrywide, making it an important competitive advantage as the company is capable of delivering a value proposal differentiated by sales channels, thus seeking maximising the return of the sales in each one of them. The main sales channels in which the company takes part are Hypermarkets and Supermarkets, Traditional Channel, Wholesalers and Food Service. The Metropolitan Region of Santiago concentrates approximately one-third of the customers, which however represent 50% of the valued sales. For the commercialisation of its products, the company has its own sales force in 21 sales agencies throughout Chile.
Para la comercializacin de sus productos, la compaa cuenta con una fuerza de ventas propia en 21 oficinas comerciales a lo largo de todo el pas. La distribucin punto a punto se sustenta en una amplia red logstica a nivel nacional compuesta por un centro de distribucin central, adjunto a la principal fbrica en la comuna de San Bernardo; centros distribucin regionales en las ciudades de Iquique, Antofagasta, Copiap, La Serena, Rancagua, Concepcin, Temuco, Valdivia, Puerto Montt y Punta Arenas, ms centros de transferencia (crossdocks) en las ciudades de Arica, Calama, Via, San Antonio, Talca, Los ngeles, Chilln, Osorno y Coyhaique.
Distribution point by point is founded on a wide logistic network at national level comprised by a central distribution centre, adjoined to the San Bernardo site; regional distribution centres in the cities of Iquique, Antofagasta, Copiap, La Serena, Rancagua, Concepcin, Temuco, Valdivia, Puerto Montt and Punta Arenas, plus crossdocks in the cities of Arica, Calama, Via del Mar, San Antonio, Talca, Chilln, Los ngeles, Osorno and Coyhaique.
External Market
Mercado Externo
Durante el primer semestre de 2011 el mercado externo present un escenario de precios al alza en comparacin con 2010, tanto para las categoras Queso Maduro como Leche en Polvo. No obstante, esta tendencia se fue revirtiendo desde el tercer trimestre del ao, especialmente en la categora Queso Maduro, la que logr cerrar el ao a niveles de precios similares a los vistos al cierre de 2010. Durante el periodo las exportaciones totalizaron ventas por US$20.000.000 aproximadamente, lo que representa una baja con relacin a los US$26.000.000 exportados durante 2010. Esta menor venta de exportacin se explica por una disminucin en el volumen excedente de leche disponible para la manufactura de productos exportables y a una estrategia de maximizar el retorno en la comercializacin de estos excedentes derivando parte de los mismos para la manufactura de productos para el consumo en el mercado domstico, de mayor margen que el canal Exportaciones.
During the first semester of 2011 the external market showed a scenario of prices to the rise compared to 2010, both for the Matured Cheese and Powder Milk categories. However, this trend tended to reversion during the third quarter of the year, especially in the Hard Cheese category, which closed the year at levels of prices similar to those seen at the closing of 2010. During the period exports totalised sales for USD 20,000,000 approximately, which represents a decrease in relation to the USD 26,000,000 exported during 2010. This lower exports sales is explained by a reduction in the surplus volume of milk available for manufacturing of products for exports and a strategy of maximising the return in the commercialisation of this surplus, deriving part of it for the manufacturing of products for consumption in the domestic market, of higher margin that the Exports channel.
HAZ QUE SUCEDA

Hacer que las cosas sucedan implica no quedarse en lo fcil, sino esforzarse para que mi trabajo mejore continuamente. Todos los das asumo con responsabilidad que Soprole necesita de mi aporte y que ste sea un reto. Es una tarea que me gusta cumplir, porque me ayuda buscar nuevos caminos, me permite crecer como persona y ser parte de esta gran compaa. Mauricio Molina Mecnico Planta Productos Frescos, San Bernardo
GESTIN AGROPECUARIA
Farming Management
En 2002 la compaa lanz un Plan de Competitividad con el objetivo de levantar informacin, mejorar la productividad y gestin a nivel predial. Este plan form las bases para lanzar en 2005, en la Zona Sur del pas, el denominado Proyecto Praderas, cuyo objetivo es permitir el ingreso de la compaa al mercado mundial de lcteos, lo que requiere una profunda transformacin a nivel de produccin e industrializacin de la leche, para poder alcanzar las condiciones necesarias para competir rentablemente en dicho mercado. Durante 2011, la compaa ha intensificado el trabajo con sus productores de leche, apoyndolos para la realizacin de los ajustes necesarios a los modelos productivos que permitan competir en forma sustentable y en el largo plazo para abastecer la demanda interna y la exportacin de productos lcteos. Mediante el uso de una serie de instrumentos pblicos y privados de fomento, tales como Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), Programas de Alianzas Productivas (PAP), y Grupos de Transferencia Tecnolgica (GTT) se ha logrado trabajar directamente con 325 productores en 12 planes diferentes, representando en algunos casos hasta el 60% de la recepcin de leche de la planta involucrada. Estos programas se han apoyado en un equipo de 10 profesionales del rea agropecuaria contratados en forma exclusiva para estos fines, adems del apoyo externo de instituciones como Corfo, Codesser, Indap, Inia, Universidad Austral de Chile, Cenerema, Consorcio Lechero, Innova y diferentes convenios comerciales y trabajo con consultores privados. Este trabajo ha tenido un fuerte nfasis en la entrega de las herramientas tecnolgicas y de gestin que logren fortalecer el desarrollo de los proveedores de leche, mejorando su competitividad y enfrentando de esta manera el futuro del sector lcteo con seguridad y optimismo.
In 2002 the company launched a Competitiveness Plan with the purpose of raising information, improving farm productivity and management. This plan laid the foundations for launching in 2005, in the Southern Zone of the country the Proyecto Praderas (Prairie Project), which purpose is allowing the entry of the company to the world dairy market, which requires a deep transformation at milk production and industrialisation level, so to reach the necessary conditions for competing profitably in said market. During 2011, the company has intensified working with its dairy farmer suppliers, supporting them for carrying out the necessary adjustments to their production model that allow competing sustainably and in the long term for supplying the internal demand and the export of dairy products. Through the use of available Government and private promotion instruments, such as Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP Suppliers Development Programmes), Programas de Alianzas Productivas (PAP Productive Alliances Programmes), and Grupos de Transferencia Tecnolgica (GTT Technological Transfer Groups) it has been achieved working with 325 farmers in 12 different plans, representing in some cases up to 60% of the milk intake of the plant involved. These programmes have been supported on a team of 10 professionals of the agricultural and livestock area contracted solely for these purposed, besides the external support of Government agencies and private institutions such as Corfo, Codesser, Indap, Inia, Universidad Austral de Chile, Cenerema, Consorcio Lechero, Innova and different commercial and working agreements with private advisors. This work has been strongly emphasised in the delivery of technological and management tools that achieve strengthening the development of the dairy farmers, improving their competitiveness and thus facing the future of the dairy sector with safety and optimism.
MERCADO DE COMPRA DE LECHE

Milk purchase market
REGULACIONES DEL MERCADO

Market regulations
El mercado de produccin primaria de leche present durante 2011 un alto nivel de competitividad, lo que se tradujo en una alta tasa de movilidad de los productores entre las distintas empresas procesadoras. Es as como en el caso de Soprole y sus filiales, el porcentaje medido en litros que dejaron Soprole a favor de otras compaias y los que capt Soprole desde otras compaas, equivale a 24,4% del total de la leche recibida por Soprole y filiales durante 2011. Es importante sealar que derivado del plan de eficiencia productiva llevado adelante por Soprole, durante el ao acord poner trmino al contrato de arrendamiento bajo el cual Soprole operaba la planta quesera de Los ngeles, de propiedad de la cooperativa Bioleche, lo que asimismo implic el trmino al contrato de abastecimiento de leche asociado, lo que signific una prdida neta de 25 millones de litros anuales. En este contexto, segn inform la Oficina de Planificacin Agrcola (ODEPA) del Ministerio de Agricultura, durante el ao, Soprole y sus filiales recepcionaron 453 millones de litros, lo que representa el 21,5% del total recibido por las principales industrias procesadoras, que fue de 2.104 millones de litros. Estas cifras representan para Soprole y filiales una disminucin de 2% con respecto al total del volumen recepcionado durante el ao anterior, situacin que se explica por el trmino de los contratos de arrendamiento y de abastecimiento de leche antes mencionados, el cual representaba un 5% del volumen total recepcionado por Soprole. Sin embargo, ya hacia fines de 2011 la empresa haba logrado recuperar la totalidad del volumen perdido. Es as, como, siempre segn ODEPA, en el mes de diciembre Soprole y sus filiales recepcionaron 50,9 millones de litros, lo que representa un aumento de un 9,3%, respecto al mes de diciembre del ao anterior, y un 22,8% del total de la leche recepcionada en diciembre. En un escenario de alta competitividad de compra de leche como el descrito, de las principales empresas procesadoras del pas, la cooperativa Coln represent el 21,8% del mercado; Soprole el 21,5%; Nestl el 19,9% y Watts-Loncoleche el 12,2%; en tanto que otras empresas medianas representan en un su conjunto un 24,6%. Sin embargo es importante sealar que segn estimaciones de ODEPA y el Instituto Nacional de Estadsticas (INE), la cifra informada por ODEPA correspondera nicamente al 75% de la leche del pas, el restante 25% correspondiendo a a casi 90 pequeas y medianas empresas productoras de queso que no reportan sus volmenes de recepcin de leche.
During 2011 the primary milk production market remained highly competitive, which implied a high degree of mobility of farmers between the different processing companies. In the case of Soprole and subisidiaries, the percentage measured in liters which departed to other companies; and those who left other companies in favor of Soprole, equals 24.4% of the total milk that Soprole took in during the year. It is important to highlight that pursuant to the production efficiency program carried out by Soprole, during the year it agreed to terminate the lease agreement under which the company operated the Los ngeles cheese factory owned by the Bioleche Cooperative, which also implied the termination of its associated milk supply agreement and the net loss of 25 million liters per year. In this context, as reported by the Agricultutal Planning Bureau (ODEPA) of the Ministry of Agriculture, during the year Soprole and its subsidiaries took in 453 million liters, which represent 21.5% of the total intake from the main processing companies, which totaled 2,104 million liters. These figures translate into a 2% loss for Soprole vis--vis the total milk intake during the previous year, which is explained by the termination of the aforementioned lease and milk supply contract, which represented 5% of the total milk intake of Soprole. However, already at the end of 2011 the company had recovered the total exited volume. Thus, as reported by ODEPA, by December Soprole and subsidiaries took in 50,9 million liters, which represent an increase of 9,3% with respect to December 2010, and 22.8% of the total milk intake during December. In a scenario of high competition for the millk supply, among the main processing companies in the country, the Colun cooperative represented 21.8% of the market; Soprole 21.5%, Nestl 19.9% and Watts-Loncoleche 12.2%; the remainder 24.6% in the hands of a number of other medium to small sized companies. Nevertheless, it is relevant to emphasize that ODEPA and the National Statistics bureau (INE) estimate that the figure as reported by ODEPA represents only 75% of the total milk intake in the country, the other 25% being absorbed by an estimated 90 small to medium size cheese companies which do not report its milk intake to ODEPA.
El mercado de productos alimenticios de consumo masivo en general, y el mercado de productos lcteos en particular, no estn afectos a otras regulaciones que las normas legales y reglamentarias que son propias de los mbitos zoosanitarios y de alimentos. No obstante, existen algunas regulaciones indirectas dictadas en forma puntual, en general por los tribunales de justicia, que la empresa, sin estar legalmente obligada a ello, ha adoptado en forma pareja y uniforme. Entre estas regulaciones, se considera un fallo dictado en 2002 por la Corte de Apelaciones de Temuco en un recurso de proteccin intentado entre particulares, el cual dictamin que la empresa procesadora de leche en contra de la cual se diriga el citado recurso, no poda prescindir de los productores de leche que intentaron el recurso, sino con un aviso previo otorgado con seis meses de anticipacin. Asimismo, en 2004 el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) dict una sentencia mediante la cual estableci una serie de medidas tendientes a entregar ms transparencia al mercado de la compra de leche fresca, referidas fundamentalmente a dar mayor publicidad a los ajustes peridicos de precios a pagar a productor y mejorar la informacin relativa a la entrada y salida de productores de las empresas, como tambin al acuerdo entre empresas procesadoras y productores respecto a las normas tcnicas de los procesos de tomas de muestra de calidad de la leche. La sealada sentencia estableci que la Fiscala Nacional Econmica es la entidad a cargo de supervisar el cumplimiento, por parte de las industrias procesadoras, de los aspectos dictaminados en el fallo. Consecuente con lo anterior, la Fiscala Nacional Econmica ha establecido una Unidad Agrcola, especialmente encargada de investigar y fiscalizar el cumplimiento del orden pblico econmico por parte de todos los actores de este sector de la economa.
The mass-consumption foods market generally, and the dairy foods market in particular, are not subject to any regulations other than the applicable livestock and food regulations. However, there exist certain indirect regulations issued for specific situations, generally by the courts of justice which the company, not being legally obliged, has adopted generally. Among these regulations, there is a decision issued by the Courts of Appeals of Temuco in 2002, in a relief petition brought by private parties, it was held that the processing company against whom the petition was brought, could not sever ties with the dairy farmers who brought the petition, unless they give 6 months advance notice. Although that decision is only binding on the parties who filed the petition, the processing industry has adopted this criteria across the board. Also, in August 2004 the Antitrust Tribunal (TDLC) established several generally applicable measures to make the fresh milk purchase market more transparent, chiefly in relation to greater publicity for the adjustments introduced to wholesale prices from time to time, and enhancing information related to the entry and exit of farmers from the companies rosters, as well as the agreement between processing companies and farmers as to the technical standards to govern the taking of milk quality samples. This decision mandates that the National Economic Prosecutor is the entity in charge of overseeing compliance by the processing companies with the aspects determined in the decision. Consequently, the National Economic Prosecutor has established an Agricultural Unit, especially dedicated to investigating and overseeing compliance of public economic policy by all players in this sector of our economy.
DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

Business overview
El grupo Soprole est compuesto por dos empresas elaboradoras: Soprole S.A. con un complejo indutrial en San Bernardo, que contiene fbricas de productos frescos y refrigerados, leche UHT, margarinas y jugos y aguas embotelladas. Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) con plantas en Los Lagos y Osorno. Las empresas comercializadoras y de distribucin son Comercial Santa Elena S.A, y Comercial Dos Alamos S.A. Adicionalmente, Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur), una filial de Prolesur, posee y administra dos predios experimentales vinculados al Proyecto Pradera, en la Regin de Los Lagos.
Soprole groups industrial activities are comprised of two processing companies: Soprole S.A. with an industrial complex in San Bernardo, including factories for fresh and chilled products; UHT milk; spreads and bottled juice and water. Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) with sites in Los Lagos and Osorno. The companies that engage in merchandising and distribution are Comercial Santa Elena S.A. and Comercial Dos lamos S.A. Moreover, Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur), a subsidiary of Prolesur, in the context of the Pradera Project, runs two experimental farms that the company owns in the Los Lagos Region. SUPPLIERS The key commodity required by Soprole is obviously fresh milk supplied by its dairy farmers, which represented more than 68% of the total expenditure in raw materials, for which the company paid in excess of CLP 80 billion to its approximately 600 diary farmers. Nonetheless, there is also a wide array of raw materials that are needed to prepare the dairy products that constitute the companys business. Our supplier portfolio includes materials such as sugar, vegetable oils, fruit concentrate and others for juice and pulp, TetraPak containers, corrugated cardboard boxes for different uses, plastic film and pots, preformed pots; various materials to use in lids, films for cheese and milk, plastic bottles and multiple ingredients for the preparation of a broad range of products. Soproles main suppliers during this period in terms of turnover were: Tetra Pak de Chile Comercial Ltda. Fonterra Limited Team Foods Chile S.A. Kraft Foods Chile S.A. Cox Y Cia. S.A. Coexpan Chile S.A. Copec B.O. Packaging S.A. Recursos Externos Ltda. Metrogas S.A.
PROVEEDORES
El mayor insumo requerido por la compaa para sus operaciones es la leche fresca, el cual durante el ao represent ms del 68% del costo de los insumos y materias primas totales, por la cual la compaa pag ms de $80.000 millones a sus aproximadamente 600 productores de leche. Adicionalmente sin embargo, existe una variada gama de insumos necesarios para la elaboracin de nuestros productos. Soprole cuenta con una cartera de proveedores en insumos tales como: azcar, aceites vegetales, concentrados de frutas y otros para jugos y pulpas, envases de cartn para leches UHT y productos frescos, cajas de cartn corrugado para diferentes usos, lminas plsticas para formar potes, potes preformados; variados materiales de uso en tapas, lms para quesos y leches, botellas plsticas y mltiples ingredientes para la preparacin de una gran gama de productos. Los mayores proveedores de Soprole en este perodo han sido: Tetra Pak de Chile Comercial Ltda. Fonterra Limited Team Foods Chile S.A. Kraft Foods Chile S.A. Cox Y Cia. S.A. Coexpan Chile S.A. Copec B.O. Packaging S.A. Recursos Externos Ltda. Metrogas S.A.
Empleados: Soprole y Filiales / Staff: Soprole and Subsidiary Companies

EMPRESA Company Gerentes y Ejecutivos Executives & managers 78 8 3 - 89 Profesionales y Tcnicos Professionals & technicias 345 64 97 1 507 Trabajadores Workers 724 345 153 11 1.233 TOTAL GENERAL GRAND TOTAL 1147 417 253 12 1.829
Soprole S.A. Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. Comercial Santa Elena S.A. Pradesur S.A. Total general / GRAND TOTAL
EQUIPOS
Equipment
Dada la diversidad de productos que la compaa produce, cuenta con variadas maquinarias, instalaciones y equipos para elaborarlos. El listado de equipos es extenso, entre los principales se destacan: Silos de leche, estanques prediales de enfriamiento, estanques de acero inoxidable de diferentes modelos y tamaos, pasteurizadores, homogenizadores, equipos enfriadores y lneas de esterilizacin de leches y jugos, entre otros. El valor bruto de los principales equipos es el siguiente:
The company uses a broad array of machines, and equipment in its business. The list of equipment units is lengthy and diverse. Nevertheless, the following are worth noting: Milk silos, cooling tanks, stainless steel tanks of various models and sizes, pasteurisation and homogenisation machines, cooling equipment and sterilisation lines for milk and juice, among others. The book value of these equipment is the following:
Contratos
La compaa posee contratos suscritos principalmente con proveedores para el abastecimiento de bienes y servicios necesarios para la operacin. Sus condiciones son las comnmente utilizadas en empresas de similares caractersticas.
Contracts The company has entered into contracts with suppliers mostly for goods and services necessary for this operation. The conditions are those commonly used in comparable companies. Research and Development One of the companys key objectives is innovation. The company has a constant interest to continuously research new processes and develop products to best suit the needs of our customers and consumers. Insurance Policies Soprole Inversiones S.A. holds policies with several insurance companies for perils such as property, work stoppage, liability, domestic and international carriage, credit and others. Trademarks Soproles leading brands are: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno al Da, Manjarate, Vitaplus, Gold, Batifrut and Dos Alamos, among others. Financial Activities The companys cash flow generation has allowed it to fund its investments and keep its financial indebtedness low. The company has credit facilities available at the various banks with which it does business. Investment and Financing Policy In 2010 investments were made to expand production capacity and enhance the companys infrastructure, providing the necessary structure to raise our performance standard. The financing policy of Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries is based on the following sources of finance: a) Own funds generated by the business: The company uses its cash flows generated by the business to finance its operations and investments, in accordance with the current dividend policy.
Investigacin y Desarrollo
Uno de los principales objetivos de la compaa es la innovacin. Es un inters constante de la empresa estar permanentemente investigando nuevos procesos y desarrollando nuevos productos para satisfacer cada vez mejor a nuestros consumidores.
Planta de Yogurt y Postres/Desserts & yogurt factory Planta de Leche y Jugos Larga Vida/Tetra milk & Juice factory Planta Elaboradora de Quesos (Los Lagos)/Cheese factory (Los Lagos) Planta de Secado de Leche (Osorno)/Osorno Drier site Obras en Curso/Works in progress Calderas, Equipos de Fro, Riles, Aire/Boilers, chillers, compressors, effluent water treatment plants Otras Maquinarias/Other equipment Planta de Aguas y Nctar/Water & Juice bottling plant Total Maquinarias y Equipos /Total machinery & equipment
M$/CLP th 40.126.568 30.022.110 14.168.950 28.438.756 17.443.761 6.343.508 3.600.084 140.143.737
Seguros
En una permanente bsqueda por cubrir los riesgos asociados a la operacin, Soprole Inversiones S.A. mantiene plizas con distintas compaas de seguros, en rubros como bienes fsicos, perjuicio por paralizacin, responsabilidad civil, transporte nacional e internacional, crdito y otros.
Marcas
Las principales marcas de Soprole son: Soprole, Next, 1+1, Yoghito, Huesitos, Activ, Uno al Da, Manjarate, Vitaplus, Gold, Batifrut y Dos Alamos, entre otras.
Actividades Financieras
La generacin de caja de la empresa ha permitido financiar las inversiones realizadas, con un endeudamiento bajo en el sistema financiero. La sociedad mantiene lneas de crdito disponibles en los distintos bancos con que opera.
Poltica de Inversin y Financiamiento
Durante 2010 se realizaron inversiones tendientes a incrementar la capacidad productiva y mejorar la infraestructura de la compaa, proporcionando la estructura necesaria para un mejor estndar de desempeo. La poltica de financiamiento de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales se basa en las siguientes fuentes de recursos:
a) Recursos propios generados por la operacin:
La empresa destinar al financiamiento de su operacin e inversiones los flujos generados por la operacin en concordancia con la poltica de dividendos vigente.
b) Credit from suppliers of raw materials: The company considers the normal terms of payment to its suppliers among its sources of finance.
b) Crditos ligados a los proveedores de materiales e insumos:

La compaa considera el plazo normal de pago a proveedores entre sus fuentes de recursos en la operacin.
c) Divestment of non-essential assets: The financing policy considers the sale of assets deemed non-essential for the business as one of its sources of finance. d) Bank loans: Short-term loans are used to fund the companys working capital needs, and medium- and long-term loans are used to finance capital expenditure projects. Given the nature of operational cash flows and investments, a sizable portion of these loans is expressed in local currency. e) Issue of corporate bonds and securities: Public debt securities are issued and sold to tap sources of finance, instead of bank loans, if deemed advisable in light of prevalent financial conditions. Risk factors A significant risk is posed by potential significant variations in the exchange rate, which if rises affects the supply of imported raw materials, fuel, machinery and parts, impacting directly on the cost of products, and if if goes down, affects the returns of exports dairy commodities. To this end, the company has established a forex hedging policy. Another important factor is the potential increase in the cost of fresh milk purchased from dairy farmers, as a result of variations in the international prices for this commodity. The company considers a forex hedging policy to protect it from this exposure.
precio de la leche adquirida de sus productores lecheros, como consecuencia de las variaciones en los precios internacionales de este commodity. La compaa considera una poltica de cobertura de riesgo de tipo de cambio que la protege de esta exposicin.
Dividend Policy The dividend policy decided upon by the company is to pay out an annual dividend to the shareholders equivalent to 30% of the profits earned each year, unless otherwise agreed at the Shareholders Meeting. Dividends distributed during the last five years are the following:
Politica de Dividendos
c) Venta de activos prescindibles:
La poltica de financiamiento considera como fuente de recursos la venta de todos aquellos activos que resulten prescindibles a la gestin.
La poltica de dividendos establecida por la compaa es entregar a los accionistas un dividendo anual equivalente al 30% de las utilidades de cada ejercicio. Con la aprobacin de la Junta de Accionistas, se podr acordar un reparto de dividendos adicionales. Los dividendos pagados durante los ltimos cinco aos son los siguientes: Ao/year 2009 2010 2010 2010 2011 N Dividendo/Dividend No. 89 90 91 92 1
d) Crditos bancarios:
La poltica de financiamiento de la compaa considera colocaciones de corto plazo para financiar sus necesidades de capital de trabajo, y crditos de mediano y largo plazo para financiar proyectos de inversin. Atendiendo a la naturaleza de los flujos operacionales y las inversiones, un importante porcentaje de estos crditos se expresa en moneda local.
$ por Accin / CLP per share 90,81 98,44 1.700 109 175,56
M$ Histrico/CLP Th record 4.365.017 4.731.694 81.714.888 5.239.366 8.443.613
e) Emisin de bonos corporativos y efectos de comercio:
La emisin y venta de deuda pblica para el financiamiento est normalmente considerada como sustituto al crdito bancario, en la medida que las condiciones financieras lo aconsejen.
Factores de Riesgo
Un riesgo relevante de los negocios de la empresa est representado por las variaciones del tipo de cambio, que en caso de alzas afectan el costo de abastecimiento de materia prima importada, petrleo, maquinaria y repuestos, teniendo injerencia directa en el costo de los productos, y en caso de baja en los retornos por los precios de exportacin de sus productos lcteos. Otro factor de riesgo relevante lo constituyen las variaciones del
CAPITAL Y RESERVAS DE LA SOCIEDAD

Company Capital and Reserves
ADMINISTRACIN, PERSONAL Y REMUNERACIONES

Management, staff and remunerations
El Capital y Reservas de la Sociedad al 31 de Diciembre de 2011 qued representado de la siguiente forma:
Company Capital and Reserves as of 31 December 2011 stand as follows: M$/ CLP Th 106.695.961 35.962.545 63.786.580 206.445.086 21.319.094 227.764.180
Asesorias / Consultancies
Cariola Diez Prez Cotapos y Ca. Ltda. (relacionada con /related to) director Gerardo Varela Alfonso Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas Fernando Lniz Cerda Guy Cowan Rodrigo Seplveda Seminario Gabriel Bitrn Dicowsky Antonio Walker Prieto Jos Ramn Valente Vas
M$ / CLP Th
38.050
Dietas a directores / Directors Fees
Capital emitido /issued capital Ganancias (prdidas) acumuladas /Accumulated earnings(losses) Otras reservas /other reserves Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora /Controlling shareholder equity Participacin accionistas minoritarios /minority shareholder equity Patrimonio total /Total equity
76.135 38.065 9.363 12.513 12.475 25.555 22.323
Regalias en productos / Per diems in products
M$ / CLP Th
804 842 192 482 478 698
Gerardo Varela Alfonso Fernando Lniz Cerda Antonio Walker Prieto Gabriel Bitrn Dicowsky Rodrigo Seplveda Seminario
No existen otros beneficios ni otras regalas, pagados a los Directores durante los ejercicios informados. Durante el ao 2011 Soprole Inversiones S.A. y filiales pagaron a sus ejecutivos entre remuneraciones y bonificaciones la suma de M$5.723.843. Durante el perodo, Soprole Inversiones S.A. pag M$216.450 y Prolesur pag M$2.585 por concepto de indemnizaciones a ejecutivos retirados.
During the period under review, no other benefits or bonuses were paid to directors. During 2011, Soprole Inversiones S.A. and its subsidiaries paid their executives a combined sum for salaries and bonuses totalling CLP Th 5,723,843. During the period, Soprole Inversiones S.A. paid CLP Th 216,450 while Prolesur paid CLP Th 2,585 as severance to retired executives.
FILIALES Y COLIGADAS
Subsidiaries & Affiliates
Soprole Inversiones S.A. cuenta con dos filiales directas, Soprole S.A. (antes Soprole Alimentos S.A.) y Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) y tres filiales indirectas, Comercial Santa Elena S.A., Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur) y Comercial Dos Alamos S.A.
Soprole Inversiones S.A. has two direct subsidiaries, Soprole S.A. (formerly Soprole Alimentos S.A.) and Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (Prolesur) and three indirect subsidiaries, Comercial Santa Elena S.A., Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Pradesur) and Comercial Dos Alamos S.A.
99,88426588%
Prolesur S.A. Soprole S.A.
70,45%
99,9%
Comercial Santa Elena S.A.
Pradesur S.A.
Comercial Dos Alamos S.A.
98%
99,55%
99,99%
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A.

Sociedad Annima Abierta RUT 92.347.000-K Capital suscrito y pagado: M$49.780.203
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A.

Open Stock Corporation Taxpayer No. 92,347,000-K Subscribed and paid capital: CLP Th 49,780,203
Directores Titular
Suplente
Soprole S.A.
Sociedad Annima Cerrada RUT 76.101.812-4 Capital suscrito y pagado: M$106.695.961
Soprole S.A.
Closely-held Stock Corporation Taxpayer No. 76,101,812-4 Subscribed and paid capital: CLP Th106,695,961
Albert Cussen Mackenna Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas Kevin Murray Sebastin Obach Gonzlez Enrique Alcalde Undurraga Jaime Milic Barros
Alfredo Montaner Lewin Juan Pablo Matus Pickering Gonzalo Jimnez Barahona Juan Pablo Orellana Pavn Carlos Prez-Cotapos Subercaseaux Jos Miguel Alcalde Undurraga Sebastin Odd Gmez
Directors Regular
Albert Cussen Mackenna Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas Kevin Murray Sebastin Obach Gonzlez Enrique Alcalde Undurraga Jaime Milic Barros
Alternate
Alfredo Montaner Lewin Juan Pablo Matus Pickering Gonzalo Jimnez Barahona Juan Pablo Orellana Pavn Carlos Prez-Cotapos Subercaseaux Jos Miguel Alcalde Undurraga Sebastin Odd Gmez
Gerente General
Directores Titular
Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas Paul Campbell Antonio Walker Prieto Gabriel Bitrn Dicowsky
Suplente
Directors Regular
Ricardo Tisi Lanchares Cristin Herrera Barriga Rodrigo Seplveda Seminario Rodrigo Fernndez Robinson Sergio Diez Arriagada
Alternate
Ricardo Tisi Lanchares Cristin Herrera Barriga Rodrigo Seplveda Seminario Rodrigo Fernndez Robinson Sergio Diez Arriagada
Fernando Bueno Ramos Porcentaje de participacin de la matriz: 70,4531469% Variaciones durante el ejercicio: 0,0048%, equivalentes a 304 acciones.
General Manager
Fernando Bueno Parent percentage interest: 70.4531469% Variations during period: 0.0048%, equivalent to 304 shares.
Directores comunes a la matriz y filial

Gerardo Varela Alfonso Jos Ramn Valente Vas
Directors shared by parent and subsidiary

Gerardo Varela Jos Ramn Valente
Gerente General
Hugo Covarrubias Lalanne Porcentaje de participacin de la matriz: 99,999998% Variaciones durante el ejercicio: 0%
General Manager
Hugo Covarrubias Parent percentage interest: 99.999998% Variations during the period: 0%


Gerardo Varela Jos Ramn Valente Paul Campbell Antonio Walker Gabriel Bitrn
Durante el ejercicio, Soprole S.A. no trans bienes ni servicios con Soprole Inversiones S.A. Durante el ejercicio Soprole S.A. compr bienes a Prolesur S.A., por M$ 58.906.776 y vendi bienes y servicios a Prolesur S.A. por M$ 2.799.958. La participacin accionaria de Soprole Inversiones S.A. en Soprole S.A. representa un 16,76% de los activos de Soprole Inversiones S.A.
During the year, Soprole S.A. did not trade goods or services directly with Soprole Inversiones S.A. During the year, Soprole S.A. purchased goods from Prolesur in the sum of CLP Th 58.906.776. In turn, the company sold goods and services to Prolesur in the sum of CLP Th 2.799.958. The companys equity interest in Soprole S.A. represents 16.76% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
Durante el ejercicio, Prolesur S.A., vendi bienes a Soprole S.A. por M$ 58.906.776; a su vez, compr bienes y servicios a Soprole S.A por M$ 2.799.958. Las transferencias entre las empresas coligadas se rigen por una poltica de precios de transferencia aprobada por los directorios de ambas sociedades, la cual establece en esencia que los bienes transados entre ambas se intercambian a precio de mercado, salvo aquellos bienes que no tienen un precio de referencia, los cuales se transfieren a costo ms un 5% en promedio. Los servicios, por su parte, se transan a un precio acordado mutuamente por ambas compaas, sobre la base del tiempo que los profesionales y ejecutivos de la matriz destinan a tareas propias de la filial. La empresa, por intermedio de su filial Soprole S.A., proyecta continuar desarrollando negocios con Prolesur en el futuro, de la misma forma en que se han desarrollado hasta la actualidad.
During the year, Prolesur S.A. sold goods and Services to Soproles S.A. in the sum of CLP Th 58,906,776; in turn, the company purchased goods and services to Soprole SA. in the sum of CLP Th 2,799,958. Transfers between affiliates are governed by a transfer pricing policy approved by the boards of directors of both companies, which in essence provides that the goods traded between them are sold at market prices except for goods lacking a reference price, which are transferred at cost plus 5% on average. Services, in turn, are traded at a price mutually agreed between both companies, on the basis of the time that the parents professionals and executives dedicate to activities in the subsidiary. The company, through subsidiary Soprole S.A., expects to continue doing business with Prolesur in the future in the same manner as done until the present.
El intercambio de bienes y servicios entre Soprole S.A. y Prolesur S.A. est dado eminentemente por lo siguiente:

Venta de queso maduro / Sale of hard cheese Bienes intermedios / Intermediate goods Venta de mantequilla / Butter sales Venta de leche en polvo / Powdered milk sales Venta de queso fundido / Melted cheese sales Otros / Others Total La participacin accionaria de la empresa en Prolesur representa un 23,25% de los activos de Soprole Inversiones S.A.
M$ / Th CLP
26.642.007 14.942.666 13.119.504 2.264.538 1.876.659 61.402 58.906.776 The companys equity interest in Prolesur represents 23.25% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
FILIALES INDIRECTAS Comercial Santa Elena S.A.
Sociedad Annima Cerrada RUT 84.472.400-4 Capital suscrito y pagado: M$106.022
INDIRECT SUBSIDIARIES Comercial Santa Elena S.A.
Closely-held Stock Corporation Taxpayer No. 84,472,400-4 Subscribed and paid capital: CLP Th106,022
Directores
Hugo Covarrubias Lalanne Sebastin Tagle Prez Jos Francisco Silva Barroilhet Ernesto Aldunate Montes
Directors
Hugo Covarrubias Sebastin Tagle Jos Francisco Silva Ernesto Aldunate
Gerente General
Ernesto Aldunate Montes Porcentaje de participacin de la matriz: 98,00% A travs de Soprole SA. Variaciones durante el ejercicio: 0%
General Manager
Ernesto Aldunate Parent percentage interest: is 98.00% through Soprole S.A. Variations during the period: 0%

No existen Durante el ejercicio, Comercial Santa Elena S.A., compr bienes a Soprole S.A. por M$244.301.032. Las transferencias entre la matriz y la filial se rigen por una poltica de precios de transferencia aprobada por el directorio de la Sociedad, la cual establece en esencia que los bienes transados entre ambas se intercambian a precio de mercado. La empresa, por intermedio de su filial Soprole S.A., proyecta continuar desarrollando negocios con Comercial Santa Elena S.A. en el futuro, de la misma forma en que se han desarrollado hasta la actualidad.

None During the year, Comercial Santa Elena S.A. Purchase goods to Soprole S.A. in the sum of CLP Th 244.301.032 Transfers between the parent and subsidiary are governed by a transfer pricing policy approved by the board of the Company, which in essence provides that the goods traded between them are sold at market prices The company, through subsidiary Soprole S.A., expects to continue doing business with Comercial Santa Elena S.A. in the future in the same manner as done until the present.
El intercambio de bienes y servicios entre la matriz y la filial est dado eminentemente por la venta de productos terminados. La participacin accionaria de la empresa en Comercial Santa Elena S.A. es a travs de Soprole S.A. y representa un 2,88 % del activo de Soprole S.A.
The exchange of goods and services between parent and subsidiary is principally the sale of finished goods. The companys equity interest in Comercial Santa Elena S.A., is through Soprole S.A. and represents 2.88 % of the assets of Soprole S.A.
Gerente General
Ernesto Aldunate Montes Porcentaje de participacin de la matriz: 70,4561016 % De Prolesur S.A 70,4461016% De Soprole Inversiones S.A. 0,01% Variaciones durante el ejercicio: 0%
General Manager
Ernesto Aldunate Parent percentage interest: 70,4561016% Of Prolesur S.A. 70,446101 % Of Soprole Inversiones S.A. 0,01% Variations during the period 0%
Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A.
Sociedad Annima Cerrada RUT 84.612.100-5 Capital suscrito y pagado: M$1.781.915 Closely-held Stock Corporation Taxpayer No. 84,612,100-5 Subscribed and paid capital: CLP Th1,781,915

No existen Durante el ejercicio, Soprole Inversiones S.A. no trans bienes o servicios directamente con Comercial Dos Alamos S.A. La participacin accionaria de la empresa en Comercial Dos Alamos S.A. representa 1,76 % del activo de Soprole Inversiones S.A.
Directors shared by parent and subsidiary:

None During the year, Soprole did not trade goods or services directly with Comercial Dos Alamos S.A. The companys equity interest in Comercial Dos Alamos S.A. represents 1.76% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
Directores
Directors
Hugo Covarrubias Lalanne Jos Francisco Silva Barroilhet
Hugo Covarrubias Jos Francisco Silva
Gerente General
General Manager
Hugo Covarrubias Lalanne Porcentaje indirecto de participacin de la matriz: 70,5861077 % De Prolesur S.A. 70,1361077 % De Soprole Inversiones S.A. 0,45% Variaciones durante el ejercicio: 0% Directores comunes a la matriz y filial: No existen Durante el ejercicio, Soprole no trans bienes o servicios directamente con Pradesur. Sin embargo, a travs de Prolesur S.A., trans bienes por M$ 659.148, consistente fundamentalmente en la compra de leche fresca. La participacin accionaria de la empresa en Pradesur representa un 1,75% del activo de Soprole Inversiones S.A.
Hugo Covarrubias Parent percentage interest: 70.5861077% Of Prolesur S.A. 70,1361077% Of Soprole Inversiones S.A. 0,45% Variations during the period: 0%

None During the year, Soprole did not trade goods or services directly with Pradesur. However, through Prolesur it traded goods worth CLP Th 659.148, mostly the purchase of fresh milk. The companys equity interest in Pradesur represents 1.75% of Soprole Inversiones S.A.s assets.
Sociedad Annima Cerrada RUT 96.833.770-K Capital suscrito y pagado: M$152.535
Closely-held Stock Corporation Taxpayer No. 96,833,770-K Subscribed and paid capital: CLP Th152,535
Directores
Hugo Covarrubias Lalanne Sebastin Tagle Prez Jos Francisco Silva Barroilhet Ernesto Aldunate Montes
Directors
Hugo Covarrubias Sebastin Tagle Jos Francisco Silva Ernesto Aldunate
DIRECCIONES DE OFICINAS, PLANTAS Y AGENCIAS COMERCIALES

Addresses of offices, sites and sales agencies
Casa Matriz / Head Office

Avenida Vitacura N 4465 Fono/Phone: + 56 2 4365000 Vitacura Santiago
Centro de Distribucin Rancagua
Calle 5 Lote 58-A Parque Industrial, Rancagua. Fono: +56 72-321808
Centro de Distribucin Concepcin
Plantas / Sites San Bernardo
Camino a Coronel, Km. 10 N 5580 San Pedro de La Paz. Concepcin Fono: +56 41-2861433 - 2861434
Av. Jorge Alessandri R. N10800 Santiago Fono/Phone: + 562 4203000
Centro de Distribucin Temuco

Ruta 5 Sur Km 688, Quepe, Temuco. Fono: +56 45-381080
Los Lagos
Chinquilca s/n Los Lagos Fono/Phone: + 56 45 911330
Centro de Distribucin Puerto Montt

Ruta 5 Sur, Km.1024, Sector Alto Bonito, Fono: +56 65-253539
Osorno
Nueva Nueve s/n Francke Fono/Phone: + 56 64 234439 + 56 64 238449
Centro de Distribucin Coyhaique

Pasaje Radal 168, Sector Ogana Fono: +56 67-250991
Oficina Comercial Arica
Centros de Distribucin, Cross Docks y Agencias Comerciales/Depots, Cross Docks & Sales Agencies Centro de Distribucin Iquique
Ruta A16, Lote 2 N 5255 Alto Hospicio Iquique. Fono: +56 57-527885
7 de Junio 268 piso 8 oficina 810, Edificio Mirablau Fono: +56 58- 583112 583113
Oficina Comercial Calama

Pasaje Latorre 1626 Fono: +56 55-360168
Oficina Comercial Talca
Centro de Distribucin Antofagasta
Calle 1 Norte 931, oficina 705 Talca Fono:+ 56 71-511097
Av. El Coihue 380 Barrio Ind. La Portada Antofagasta Fono: +56 55-449687
Oficina Comercial Los Angeles

Jos Manso de Velasco 366 of. 404 Edificio Alta Frontera Fono: +56 43-349332 -342766
Centro de Distribucin Copiap
Panamericana Norte km 813 n3604 Parcela 9 , Copiap Fono: +56 52-240358 232813
Oficina Comercial Chilln
Centro de Distribucin La Serena
Av. Nueva Cinco 1316, Barrio Industrial, Coquimbo Fono: +56 51-556000
Libertad 845 Dep 601 Edificio Don Alfonso Fono: +56 42- 432490
Oficina Comercial Osorno
Calle Ramon Freire N 624, Oficina 304. Fono: +56 64540570
PAGINA 81 Memoria Anual Annual Report
Estados financieros consolidados Consolidated financial statements
SOPROLE INVERSIONES S.A. Y FILIALES

31 de diciembre de 2011
Informe de los auditores independientes Estado de situacin financiera consolidado Estado consolidado de resultados por funcin Estado consolidado de resultados integrales Estado consolidado de flujos de efectivo Estado de cambios en el patrimonio neto Notas a los estados financieros consolidados
M$ - Miles de pesos chilenos US$ - Dlar estadounidense UF - Unidades de fomento
INFORME DE AUDITORES INDEPENDIENTES
Santiago, 1 de marzo de 2012 Seores Accionistas y Directores Soprole Inversiones S.A.
Hemos efectuado una auditora a los estados consolidados de situacin financiera de Soprole Inversiones S.A. y afiliadas al 31 de diciembre de 2011 y 2010, y a los correspondientes estados consolidados de resultados integrales, de cambios en el patrimonio y de flujos de efectivo por los aos terminados en esas fechas. La preparacin de dichos estados financieros (que incluyen sus correspondientes notas) es responsabilidad de la Administracin de Soprole Inversiones S.A. Nuestra responsabilidad consiste en expresar una opinin sobre estos estados financieros basada en las auditoras que efectuamos. Nuestras auditoras fueron efectuadas de acuerdo con normas de auditora generalmente aceptadas en Chile. Tales normas requieren que planifiquemos y realicemos nuestro trabajo con el objeto de lograr un razonable grado de seguridad de que los estados financieros consolidados estn exentos de representaciones incorrectas significativas. Una auditora comprende el examen, a base de pruebas, de evidencias que respaldan los montos e informaciones revelados en los estados financieros consolidados. Una auditora tambin comprende una evaluacin de los principios de contabilidad utilizados y de las estimaciones significativas hechas por la Administracin de la Compaa, as como una evaluacin de la presentacin general de los estados financieros consolidados. Consideramos que nuestras auditoras constituyen una base razonable para fundamentar nuestra opinin. En nuestra opinin, los mencionados estados financieros consolidados presentan razonablemente en todos sus aspectos significativos, la situacin financiera consolidada de Soprole Inversiones S.A. y afiliadas al 31 de diciembre de 2011 y 2010, los resultados integrales de sus operaciones y los flujos de efectivo por los aos terminados en esas fechas, de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera.
Gonzalo Mercado T. RUT: 11.222.898-5
Estados financieros consolidados Consolidated financial statements

SOPROLE INVERSIONES S.A. y filiales (Registro de valores N 1071) Correspondiente al ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011 NDICE DE ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS Estado de situacin financiera clasificado consolidado Estado consolidados de resultados por funcin Estado consolidados de resultados integrales Estado consolidado de flujo de efectivo indirecto Estado de cambios en el patrimonio neto consolidado NOTAS Informacin general Resumen de polticas contables Administracin de riesgo financiero Informacin financiera por segmentos Estimaciones y aplicacin del criterio profesional Efectivo y equivalentes al efectivo Instrumentos financieros Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar Cuentas por cobrar y pagar a entidades relacionadas Inventarios Activos biolgicos Otros activos no financieros, corrientes Impuestos Activos no corrientes mantenidos para la venta operaciones discontinuas Activos intangibles distintos a la plusvala Plusvala Propiedad, planta y equipo Otros pasivos financieros, corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar Otros pasivos no financieros, corrientes Provisiones por beneficios a los empleados, corriente y no corriente Patrimonio Ingresos de actividades ordinarias Costo directo y gastos por naturaleza Activos y pasivos en moneda extranjera Cauciones obtenidas de terceros Juicios o acciones legales Informacin sobre hechos posteriores Remuneraciones personal clave de la gerencia Medio ambiente Hechos relevantes Pgina 05-06 07 08 09 10-11
12-13 13-22 22-29 29-31 31 31-36 36-38 38-41 41-42 43 44 44 45-46 47 47-48 48 49-51 52-55 56-57 58 58 58-60 61-62 63 63 64 65 65 65 66 66 67
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA CONSOLIDADO / ACTIVOS Consolidated statement of financial position / assets
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA CLASIFICADO CONSOLIDADO / PASIVOS Consolidated statement of financial position / liabilities
ACTIVOS
N Nota
Ejercicio 31-12-2011 M$ 23.549.642 24.745 1.121.594 30.563.964 10.874 48.996.573 5.388.891 109.656.283
Ejercicio 31-12-2010 M$ 30.780.439 1.164.037 32.815.126 35.650.321 8.787.710 109.197.633
PATRIMONIO Y PASIVOS Pasivos Pasivos corrientes Otros pasivos financieros, corrientes Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas, corrientes Provisiones por beneficios a los empleados, corrientes Otros pasivos no financieros, corrientes Pasivos corrientes totales
N Nota
Ejercicio 31-12-2011 M$
Ejercicio 31-12-2010 M$
Activos corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo 6 - 7 Otros activos financieros, corrientes Otros activos no financieros, corrientes 12 Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes 7- 8 Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, corrientes 7- 9 Inventarios 10 Activos por impuestos, corrientes 13 Total de activos corrientes distintos de los activos o grupos de activos para su disposicin clasificados como mantenidos para la venta o como mantenidos para distribuir a los propietarios Activos no corrientes o grupos de activos para su disposicin clasificados como mantenidos para la venta 14 Activos corrientes totales
18 - 7 20 - 7 9 - 7 22 21
58.860.882 37.296.866 1.445.127 2.139.066 8.312.405 108.054.346 1.352.343 38.827 5.389.646 4.188.176 10.968.992 119.020.485 106.692.633 35.963.020 63.786.580 206.442.233 21.319.094 227.761.327
663.920 30.403.197 387.538 1.847.506 9.381.425 42.683.586 94.635.349 38.046 4.901.695 3.768.475 103.343.565 146.027.151 106.695.961 19.275.610 63.786.580 189.758.151 20.200.657 209.958.808 355.985.959
60.679 109.716.962
60.679 109.258.312
Pasivos no corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes 19 Otras cuentas por pagar, no corrientes Pasivo por impuestos diferidos 13 Provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes 22 Total de pasivos no corrientes
Activos no corrientes Otros activos financieros, no corrientes 7 Otros activos no financieros, no corrientes Derechos por cobrar, no corrientes 8 Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, no corrientes 9 Activos intangibles distintos de la plusvala 15 Plusvala 16 Propiedades, Planta y Equipo 17 Activos biolgicos, no corrientes 11 Activos por impuestos diferidos 13 Total de activos no corrientes Total de activos
7.309 198.082 4.249 88.429.247 389.550 34.014.472 108.805.766 276.312 4.942.716 237.067.703 346.784.665
7.342 192.890 72.721 92.057.947 404.582 34.014.472 109.796.248 297.219 9.884.226 246.727.647 355.985.959
Total pasivos
Patrimonio Capital emitido Ganancias (prdidas) acumuladas Otras reservas Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora Participaciones no controladoras 23 Patrimonio total Total de patrimonio y pasivos
346.784.665
Las notas adjuntas nmeros 1 al 32 forman parte integral de estos estados financieros consolidados.
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO POR FUNCIN Consolidated statement of income
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES CONSOLIDADO Consolidated statement of comprehensive income
ESTADO DE RESULTADOS GANANCIA (PRDIDA) Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas
N Nota 24 25
ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ 293.976.547 (206.582.731) 87.393.816 (16.130.341) (43.718.675) 1.765.269 3.039.498 (5.192.852) (206.504) 3.330.181 30.280.392 (5.323.477) 24.956.915 - 24.956.915 23.838.478 1.118.437 24.956.915 274.618.284 (201.174.610) 73.443.674 (15.035.657) (39.334.636) (712.883) 328.698 (2.009.880) (158.124) 383.955 16.905.147 11.240.251 28.145.398 28.145.398 28.796.370 (650.972) 28.145.398
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES POR FUNCIN
ACUMULADO 01-01-2011 01-01-2010 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ 28.145.398 28.145.398 28.796.370 (650.972) 28.145.398
Ganancia bruta Costos de distribucin 25 Gasto de administracin 25 Otras ganancias (prdidas) Ingresos financieros Costos financieros 18 Diferencias de cambio Resultados por unidades de reajuste Ganancia (prdida), antes de impuestos Gasto por impuestos a las ganancias 13
Ganancia (prdida) procedente de operaciones continuadas Ganancia (prdida) procedente de operaciones discontinuadas Ganancia (prdida) Ganancia (prdida), atribuible a Ganancia (prdida), atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia (prdida), atribuible a participaciones no controladoras Ganancia (prdida)
Ganancias por accin Ganancia por accin bsica Ganancia (prdida) por accin bsica en operaciones continuadas (pesos) Ganancia (prdidas por accin bsica en operaciones discontinuadas Ganancia (prdida) por accin bsica (pesos) Ganancias por accin diluidas Ganancias (prdida) diluida por accin procedente de operaciones continuadas Ganancias (prdida) diluida por accin procedentes de operaciones discontinuadas Ganancias (prdida) diluida por accin
495,96 - 495,96 - - -
599,08 599,08 -
Estado del resultado integral Ganancia (prdida) 24.956.915 Componentes de otro resultado integral, antes de impuestos - Diferencias de cambio por conversin - Ganancias (prdidas) por diferencias de cambio de conversin, antes de impuestos - Ajustes de reclasificacin en diferencias de cambio de conversin, antes de impuestos - Otro resultado integral, antes de impuestos, diferencias de cambio por conversin - Activos financieros disponibles para la venta - Ganancias (prdidas) por nuevas mediciones de activos financieros disponibles para la venta, antes de impuestos - Ajustes de reclasificacin, activos financieros disponibles para la venta, antes de impuestos - Otro resultado integral, antes de impuestos, activos financieros disponibles para la venta - Coberturas del flujo de efectivo - Ganancias (prdidas) por coberturas de flujos de efectivo, antes de impuestos - Ajustes de reclasificacin en coberturas de flujos de efectivo, antes de impuestos - Ajustes por importes transferidos al importe inicial en libros de las partidas cubiertas - Otro resultado integral, antes de impuestos, ganancias (prdidas) actuariales por planes de beneficios definidos - Participacin en el otro resultado integral de asociadas y negocios conjuntos contabilizados utilizando el mtodo de la participacin - Otros componentes de otro resultado integral, antes de impuestos - Impuesto a las ganancias relacionado con componentes de otro resultado integral - Impuesto a las ganancias relacionado con diferencias de cambio de conversin de otro resultado integral - Impuesto a las ganancias relacionado con inversiones en instrumentos de patrimonio de otro resultado integral - Impuesto a las ganancias relacionado con activos financieros disponibles para la venta de otro resultado integral - Impuesto a las ganancias relacionado con coberturas de flujos de efectivo de otro resultado integral - Impuesto a las ganancias relacionado con cambios en el supervit de revaluacin de otro resultado integral - Ajustes de reclasificacin en el impuesto a las ganancias relacionado con componentes de otro resultado integral - Resultado integral total 24.956.915 Resultado integral atribuible a Resultado integral atribuible a los propietarios de la controladora 23.838.478 Resultado integral atribuible a participaciones no controladoras 1.118.437 Resultado integral total 24.956.915
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO CONSOLIDADO INDIRECTO Consolidated statement of cash flows

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO INDIRECTO 01-01-2011 31-12-2011 M$ 01-01-2010 31-12-2010 M$
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CONSOLIDADO

Al 31 de diciembre de 2011
Capital emitido Otras reservas varias Otras reservas Ganancias (prdidas) acumuladas 2009 Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora
Participaciones no controladoras
Patrimonio total
Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de operacin: Ganancia (prdida) Ajustes por conciliacin de ganancias (prdidas) Ajustes por gasto por impuestos a las ganancias Ajustes por disminuciones (incrementos) en los inventarios Ajustes por disminuciones (incrementos) en cuentas por cobrar de origen comercial Ajustes por disminuciones (incrementos) en otras cuentas por cobrar derivadas de las actividades de operacin Ajustes por incrementos (disminuciones) en cuentas por pagar de origen comercial Ajustes por incrementos (disminuciones) en otras cuentas por pagar derivadas de las actividades de operacin Ajustes por gastos de depreciacin y amortizacin Ajustes por deterioro de valor (reversiones de prdidas por deterioro de valor) reconocidas en el resultado del ejercicio Ajustes por provisiones Ajustes por participaciones no controladoras Ajustes por prdidas (ganancias) por la disposicin de activos no corrientes Total de ajustes por conciliacin de ganancias (prdidas) Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operacin Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de inversin: Prstamos a entidades relacionadas Importes procedentes de la venta de propiedades, planta y equipo Compras de propiedades, planta y equipo Compras de activos intangibles Cobros a entidades relacionadas Intereses recibidos Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de inversin Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin: Prstamos de entidades relacionadas Pagos de prstamos Pagos de pasivos por arrendamientos financieros Dividendos pagados Intereses pagados Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin Incremento neto (disminucin) en el efectivo y equivalentes al efectivo, antes del efecto de los cambios en la tasa de cambio Efectos de la variacin en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo: Efectos de la variacin en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo Incremento (disminucin) neto de efectivo y equivalentes al efectivo Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del ejercicio Efectivo y equivalentes al efectivo al final del ejercicio
24.956.915 5.323.477 (13.346.252) 2.251.162 6.649.509 6.890.341 1.349.149 12.061.904 418.139 - (1.118.437) - 20.478.992 45.435.907
28.145.398 (14.122.151) (3.197.050) (3.333.773) (919.168) 3.833.124 (1.710.195) 10.685.404 1.036.473 650.972 (97.157) (7.173.521) 20.971.877
Saldo Inicial Ejercicio Actual 01/01/2011 106.695.961 63.786.580 63.786.580 19.275.610 Incremento (disminucin) por cambios en polticas contables - Incremento (disminucin) por correcciones de errores - Saldo Inicial Reexpresado 106.695.961 63.786.580 63.786.580 19.275.610 Cambios en patrimonio Resultado Integral Ganancia (prdida) 23.838.478 Otro resultado integral - Resultado integral - - 23.838.478 Emisin de patrimonio Dividendos (7.151.543) Incremento (disminucin) por otras aportaciones de los propietarios - Incremento (disminucin) por otras distribuciones a los propietarios - Incremento (disminucin) por transferencias y otros cambios (a) (3.328) - - 475 Incremento (disminucin) por transacciones de acciones en cartera - Incremento (disminucin) por cambios en la participacin de subsidiarias que no impliquen prdida de control

189.758.151 20.200.657 - - 189.758.151 20.200.657 23.838.478 1.118.437 - 23.838.478 1.118.437 - (7.151.543) - - (2.853) - - 16.686.935 206.442.233 1.118.437 21.319.094
209.958.808 209.958.808 24.956.915 24.956.915 (7.151.543) (2.853) 17.805.372 227.761.327
Total de cambios en patrimonio

- 106.692.633
- 63.786.580
- 63.786.580
16.686.935 35.963.020
Saldo Final Ejercicio Actual 31/12/2011

- (91.608.544) 936.772 38.402 (14.430.932) (10.787.696) (315.796) 8.536.016 1.534.773 336.726 (3.739.167) (102.021.112) - (35.000.000) (353.599) (8.431.138) (5.074.468) (48.859.205) (7.162.465) (68.332) (7.230.797) 30.780.439 23.549.642 93.474.469 (1.961.073) (269.323) (37.526) (1.044.717) 90.161.830 9.112.595 89.901 9.202.496 21.577.943 30.780.439
(a) Segn lo dispuesto por los artculos 69 y siguientes de la Ley de Sociedades Annimas, producto de la fusin, naci para los accionistas que conforme la Ley, fueran considerados como disidentes, el derecho a retirarse de la Sociedad (Derecho a Retiro), para cuyo ejercicio se abri un plazo que venci con fecha 24 de Octubre de 2010. Al cumplirse el plazo legal (1 ao) y al no venderse estas acciones en una bolsa de valores, las mismas fueron rebajadas del capital social.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CONSOLIDADO

Capital emitido Otras reservas varias Otras reservas Ganancias (prdidas) acumuladas 2009 Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora
Participaciones no controladoras
Patrimonio total
Saldo Inicial Ejercicio Anterior 01/01/2010 106.695.961 63.786.580 63.786.580 (1.077.141) Incremento (disminucin) por cambios en polticas contables - - Incremento (disminucin) por correcciones de errores - - Saldo Inicial Reexpresado 106.695.961 63.786.580 63.786.580 (1.077.141) Cambios en patrimonio Resultado Integral Ganancia (prdida) 28.796.370 Otro resultado integral - - Resultado integral - - - 28.796.370 Emisin de patrimonio - Dividendos (8.443.619) Incremento (disminucin) por otras aportaciones de los propietarios - - Incremento (disminucin) por otras distribuciones a los propietarios - Incremento (disminucin) por transferencias y otros cambios - Incremento (disminucin) por transacciones de acciones en cartera - Incremento (disminucin) por cambios en la participacin de subsidiarias que no impliquen prdida de control -

169.405.400 20.851.629 - - - 169.405.400 20.851.629 28.796.370 28.796.370 (650.972) (650.972)
190.257.029 190.257.029 28.145.398 28.145.398 (8.443.619) -
(8.443.619) - - - 20.352.751 189.758.151 (650.972) 20.200.657
Total de cambios en patrimonio

- 106.695.961
- 63.786.580
- 63.786.580
20.352.751 19.275.610
19.701.779 209.958.808
Saldo Final Ejercicio Anterior 31/12/2010

Las notas adjuntas nmeros 1 al 32 forman parte integral de estos estados financieros consolidados . Las notas adjuntas nmeros 1 al 32 forman parte integral de estos estados financieros consolidados.
NOTA 1: INFORMACION GENERAL

Con fecha 7 de junio de 2010 los socios de Dairy Enterprises Chile Limitada (accionista controlador de Soprole S.A.), procedieron a materializar la divisin de la sociedad, naciendo producto de esta divisin la sociedad annima cerrada Soprole Inversiones S.A., a la cual le fue asignada la totalidad del monto de la inversin y plusvala que tena Dairy Enterprises Chile Limitada en Soprole S.A. por un total de M$ 170.414.791. Como consecuencia de lo anterior, a contar de esa fecha Soprole Inversiones S.A. se constituye como accionista controlador de Soprole S.A. con una participacin del 99,88% sobre el patrimonio de la Sociedad. Soprole Inversiones S.A. es una sociedad annima cerrada ubicada en Avda. Vitacura 4465, comuna de Vitacura, Chile. Soprole Inversiones S.A. a su vez, tiene como controladora indirecta a Fonterra Cooperative Group Limited, una cooperativa neozelandesa, que posee una participacin del 99,88% de las acciones de Soprole Inversiones S.A. Con fecha 24 de septiembre de 2010, los accionistas de Soprole S.A., reunidos en Junta Extraordinaria, resolvieron aprobar (i) la enajenacin del 50% o ms de los activos de la Sociedad, en los trminos del artculo 67 N 9 de la Ley N 18.046 y (ii), la fusin de la Sociedad con su accionista controlador Soprole Inversiones S. A., generando de esta forma el derecho a retiro a los accionistas disidentes. Asimismo, la Junta aprob la disolucin de Soprole S.A., de conformidad con lo establecido por el artculo 99 de la Ley de Sociedades Annimas, sin necesidad de proceder a su liquidacin, entendindose, para todos los efectos legales, que Soprole Inversiones S.A., Rol nico Tributario 76.102.955-K, es sucesora y continuadora legal de Soprole S.A., RUT 91.492.000-0. Finalmente, la Junta tuvo por aprobados los estatutos societarios de Soprole Inversiones S.A. como sociedad absorbente, el monto a pagar a los accionistas disidentes que ejerzan su derecho a retiro y el otorgamiento de amplias facultades para el Directorio de Soprole Inversiones S.A. para la materializacin de cada uno de los acuerdos antes descritos. Soprole S.A. al momento de ser absorbida por Soprole Inversiones S.A. era una sociedad annima inscrita en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el Registro de Inscripcin nmero 791. En este sentido, Soprole Inversiones S.A. al incorporar los accionistas provenientes de la sociedad absorbida, es categorizada de la misma forma, por lo que inici el proceso de inscripcin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros, institucin que con fecha 10 de mayo de 2011, inform de forma oficial, que el registro de valores de la nueva sociedad es 1071, el cual regir de esta fecha en adelante como nmero identificador en el registro de valores de la Superintendencia de Valores y Seguros para todos los fines que as lo ameriten. Soprole S.A. (la sociedad absorbida) inici sus actividades en 1949, dedicndose inicialmente a la elaboracin y distribucin de leche pasteurizada, queso fresco y mantequilla en la ciudad de Santiago, abastecindose de leche de los productores de la zona central de Chile. El grupo Soprole est compuesto por dos empresas productoras, dos comercializadoras y una empresa con predios experimentales de produccin de leche, las que se detallan a continuacin: Soprole S.A. con plantas en San Bernardo (Productora) Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. con plantas en Los Lagos y Osorno (Productora) Comercial Santa Elena S.A (Comercializadora) Comercial Dos Alamos S.A. (Comercializadora) Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. (Campos experimentales)
Con fecha 1 de octubre de 2010, Soprole Alimentos S.A. (ahora Soprole S.A.) recibe de su matriz Soprole Inversiones S.A., un aporte de capital de M$ 49.760.087, dejando un total de capital pagado en esta sociedad de M$ 49.761.087. El aporte realizado fue materializado con cargo al aporte de todo el patrimonio asociado al negocio de productos refrigerados y lquidos de propiedad de la compaa, dentro del cual se incluyen activos y pasivos asociados a estos negocios. Mediante aporte, Soprole Inversiones S.A. alcanza una participacin sobre el patrimonio de Soprole S.A. (ex - Soprole Alimentos S.A.) del 99.99%. Con fecha 5 de mayo de 2011 se redujo de pleno derecho el capital social de Soprole S.A. (ex Soprole AlimentosS.A.) a M$49.761.087, divididos en cuarenta y nueve millones setecientos sesenta y un mil ochenta y siete acciones ordinarias. Durante la gestin del ejercicio 2011 la compaa y sus filiales han mantenido un promedio de 1.829 trabajadores, considerando gerentes, ejecutivos, profesionales, tcnicos y otros trabajadores en general.
NOTA 2: RESUMEN DE POLITICAS CONTABLES

A continuacin se describen las polticas contables significativas que la Sociedad utiliz en la preparacin de los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y Filiales a contar del 1 de enero de 2010, las que a la fecha de los presentes estados financieros no presentan modificaciones. 2.1 Bases de Preparacin Los presentes estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y filiales al 31 de diciembre de 2011, los estados consolidados de resultados integrales por el ejercicio terminados al 31 de diciembre de 2011, el estado de flujo de efectivo y de cambios en el patrimonio neto, se presentan comparativos con el cierre al 31 de diciembre de 2010 slo para conveniencia y entendimiento del lector. En este sentido cabe destacar que la Sociedad, de acuerdo a lo sealado en Nota 1, fue constituida durante el ejercicio 2010 constituyendo como sus primeros estados financieros a aquellos que fueron presentados al 30 de septiembre de 2010. No obstante lo anterior, dado que Soprole Inversiones S.A. se constituye en la continuadora legal de Soprole S.A. luego de la fusin de las sociedades, y que esta ltima presentaba sus estados financieros a la Superintendencia de Valores y Seguros, se han preparado estados financieros comparativos para reflejar y exponer debidamente la evolucin de la situacin financiera a partir de los saldos presentados por Soprole S.A.. Los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. al 31 de diciembre de 2011 y 2010, son preparados de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera (IFRS) e interpretaciones emitidas por el Comit de Interpretaciones de las Normas Internacionales de Informacin (IFRIC). Estos estados financieros consolidados, son presentados en miles de pesos chilenos, siendo el peso chileno, la moneda funcional de acuerdo con los requerimientos de la Superintendencia de Valores y Seguros y la NIC21. La preparacin de los estados financieros consolidados conforme a las IFRS, cuya responsabilidad es de la administracin del Grupo, requiere el uso de ciertas estimaciones contables crticas. Asimismo, exige a la administracin ejercer el criterio profesional en el proceso de aplicacin de las polticas contables de la Compaa. Al respecto, en Nota 5, son revelados los principales criterios adoptados por la administracin para aquellas materias que requieren de hiptesis y estimaciones con impacto significativo en los estados financieros consolidados. Los estados financieros consolidados se han preparado bajo el criterio del costo histrico, modificados en fecha de transicin por la revalorizacin de algunos bienes de propiedad planta y equipo (con efecto en el patrimonio). Nuevas normas e interpretaciones emitidas y no vigentes y recientes pronunciamientos contables. Recientes pronunciamientos contables A la fecha de emisin de los presentes estados financieros consolidados, los siguientes pronunciamientos contables han sido emitidos por el IASB: Nuevas normativas, enmiendas, modificaciones e interpretaciones obligatorias desde el 1 de enero de 2011 pero que actualmente no son relevantes para la Sociedad (podrn serlo en transacciones futuras).
Normas y MODIFICACIONES Contenido
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. (filial), es una sociedad annima inscrita tambin en el Registro de Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el Nro. 792 y est sujeta a la fiscalizacin de esta institucin. Con fecha 7 de junio de 2010 Soprole S.A. e Inversiones Dairy S.A., constituyeron una sociedad annima cerrada, denominada a esa fecha Soprole Alimentos S.A. El capital inicial de la Sociedad fue de 1 milln de pesos, dividido en 1.000 acciones ordinarias, nominativas y sin valor nominal. La Sociedad tiene por objeto fabricar, procesar y elaborar en general y en especial, productos lcteos refrigerados y no refrigerados, jugos, nctares, agua embotellada y bebidas de fantasa y la compra, pasteurizacin e industrializacin de la leche y sus derivados. Con fecha 1 de septiembre de 2010, en Junta Extraordinaria de Accionistas aprob aumentar el capital social de M$ 1.000, dividido en 1.000 acciones ntegramente suscritas y pagadas, a la cantidad de M$ 50.001.000, dividido en 50.001.000 acciones ordinarias, nominativas y sin valor nominal. Asimismo, en la misma junta, los accionistas se pronuncian respecto al cambio de nombre de la Sociedad, de Soprole Alimentos S.A. a Soprole S.A.
IAS 24 (revisada) IFRIC 14 IFRS 7 IFRIC 13
Revelacin de partes relacionadas Pagos anticipados de obligaciones de tener un nivel de financiamiento mnimo Revelacin de instrumentos financieros Programas de fidelizacin de clientes
Nuevas normas, interpretaciones y enmiendas emitidas, no vigentes para el ejercicio 2011, para las cuales no se ha efectuado adopcin anticipada de las mismas.
Normas y MODIFICACIONES Contenido EJERCICIOS INICIDOS PARTIR DE aplicacin obligatoria PARA
Los segmentos a revelar por Soprole Inversiones S.A. y Filiales son: - - - Mercado domstico o local Mercado gubernamental Mercado exportador
IAS 19 (revisada) IFRS 9 IAS 27 IFRS 10 IFRS 11 IFRS 12 IFRS 13 IAS 1 IAS 12 IAS 28
Beneficios a los empleados Instrumentos financieros Estados financieros separados Estados financieros consolidados Acuerdos conjuntos Revelaciones de participaciones en otras entidades Medicin del valor razonable Presentacin de estados financieros Impuesto a las ganancias Inversiones en las asociadas y Joint venture
1 de enero de 2013 1 de enero de 2013 1 de enero de 2013 1 de enero de 2013 1 de enero de 2013 1 de enero de 2013 1 de enero de 2013 1 de julio de 2012 1 de enero de 2012 1 de enero de 2013
2.4 Transacciones en moneda extranjera Moneda funcional y de presentacin Las partidas incluidas en los estados financieros de cada una de las entidades del Grupo se valoran utilizando la moneda del entorno econmico principal en que la entidad opera (moneda funcional). Los estados financieros consolidados se expresan en pesos chilenos, que es la moneda funcional de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales. Transacciones y saldos en moneda extranjera Las transacciones en moneda extranjera se convierten a la moneda funcional utilizando los tipos de cambio vigentes en las fechas de las transacciones. Las prdidas y ganancias en moneda extranjera que resultan de la liquidacin de estas transacciones y de la conversin a los tipos de cambio de cierre de los activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera, se reconocen en el estado de resultados, excepto si estas partidas se difieren en patrimonio neto como las coberturas de flujo de efectivo calificadas (de existir). Los tipos de cambio de las principales monedas extranjeras y unidades de reajuste utilizadas en la preparacin de los estados financieros consolidados en los ejercicios, son los siguientes:
Ejercicio 31-12-2011 Ejercicio 31-12-2010
2.2 Bases de consolidacin Filiales o subsidiarias Filiales o subsidiarias son todas las entidades sobre las que la Sociedad tiene poder para dirigir las polticas financieras y su operacin, teniendo una participacin superior al cincuenta por ciento de los derechos de voto. Para contabilizar la adquisicin de filiales por parte de la Sociedad (o cualquier otra sociedad del Grupo) se utiliza el mtodo de adquisicin o de compra. El costo de adquisicin es el valor razonable de los activos y de los pasivos incurridos o asumidos en la fecha de la operacin, ms los costos directamente atribuibles a la adquisicin. Los activos identificables adquiridos, los pasivos y pasivos contingentes identificables asumidos en una combinacin de negocios se valoran inicialmente por su valor justo a la fecha de adquisicin, con independencia del alcance de los intereses minoritarios. El exceso del costo de adquisicin sobre el valor justo de la participacin de la Sociedad en los activos netos identificables adquiridos, se reconoce como plusvala. Si el costo de adquisicin es menor que el valor justo de los activos netos de la filial adquirida, la diferencia se reconoce directamente en el estado de resultados consolidado. Se eliminan las transacciones intercompaas, los saldos y las ganancias no realizadas por transacciones entre entidades del Grupo. Las prdidas no realizadas tambin se eliminan, a menos que la transaccin proporcione evidencia de una prdida por deterioro del activo transferido. Cuando es necesario para asegurar su uniformidad con las polticas adoptadas por el Grupo, se modifican las polticas contables de las filiales. Las filiales cuyos estados financieros han sido consolidados en los presentes estados financieros, se detallan en cuadro adjunto:
Rut Porcentaje de participacin Indirecto Total
Dlar Estadounidense Observado 519,20 Euro 672,97 Unidad de Fomento 22.294,03
468,01 621,53 21.455,55
2.5 Propiedades, planta y equipo Estos activos corresponden principalmente a terrenos, construcciones, obras de infraestructura, mquinas, equipos y otros activos fijos. Estos bienes se reconocen inicialmente a su costo, menos la correspondiente depreciacin acumulada, de ser aplicable, y cualquier prdida por deterioro identificado, a excepcin de los terrenos que fueron sujetos de revaluacin por nica vez de acuerdo con IFRS 1 prrafo 16, en la cual la Sociedad ha optado por la medicin de una partida de propiedades, plantas y equipos (terrenos) a su valor justo y se utiliza este valor como costo atribuido en la fecha de transicin. Los costos posteriores (reemplazo de componentes, mejoras, ampliaciones, etc.) se incluyen en el valor del activo inicial o se reconocen como un activo separado, slo cuando es probable que los beneficios econmicos futuros asociados con los elementos de propiedades, plantas y equipos vayan a representar un beneficio para la Sociedad y el costo del elemento pueda determinarse de forma fiable. El valor del componente sustituido se da de baja contablemente. El resto de las reparaciones y mantenciones se cargan en el resultado del ejercicio en el que se incurren. La depreciacin se calcula usando el mtodo lineal considerando sus valores residuales y vidas tiles tcnicas estimadas. El valor residual y la vida til de los activos se revisan una vez al ao, y ajustan si es necesario. Cuando el valor de un activo es superior a su importe recuperable estimado, su valor se reduce de forma inmediata hasta su importe recuperable. Las prdidas y ganancias por la venta de las propiedades, plantas y equipos, se calculan comparando los ingresos obtenidos con el valor en libros a la fecha de venta y se incluyen en el estado de resultados consolidado. Las obras en curso se traspasan a activos en explotacin una vez finalizado el ejercicio de prueba cuando se encuentran disponibles para su uso, a partir de cuyo momento comienza su depreciacin. Los bienes adquiridos bajo la modalidad de leasing financiero han sido contabilizados en su fecha de adquisicin, al valor actual de todos los pagos futuros, de acuerdo a las condiciones especficas de cada contrato.
Nombre sociedad
Pas origen
Moneda funcional
Directo
76.101.812-4 92.347.000-K 84.472.400-4 84.612.100-5 99.833.770-K
Soprole S. A. Chile Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A Chile Comercial Santa Elena S.A. Chile Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A. Chile Comercial Dos Alamos S.A. Chile
Peso chileno Peso chileno Peso chileno Peso chileno Peso chileno
99,99% 70,45% - 0,45% 0,01%
- - 98,00% 99,55% 99,99%
99,99% 70,45% 98,00% 100,00% 100,00%
Transacciones y participaciones minoritarias El Grupo aplica la poltica de considerar las transacciones con minoritarios como transacciones con terceros externos a Soprole Inversiones S.A. y Filiales. La enajenacin de participaciones minoritarias conlleva ganancias o prdidas para Soprole Inversiones S.A. y Filiales que se reconocen en el estado de resultados consolidado. La adquisicin de participaciones minoritarias tiene como resultado una plusvala, siendo ste la diferencia entre el precio pagado y la correspondiente proporcin del importe en libros de los activos netos de la filial. 2.3 Informacin financiera por segmentos operativos La informacin por segmento se presenta de manera consistente con los informes internos proporcionados a los responsables de tomar las decisiones operativas relevantes. Esta informacin se detalla en Nota 4.
Los activos en leasing se valorizan y deprecian de acuerdo a las mismas polticas sealadas para el resto de las Propiedades, Plantas y Equipos, y son clasificados en el rubro Propiedad, Planta y Equipo. Dichos activos no son jurdicamente de propiedad de la empresa, por lo que mientras no se ejerza la opcin de compra, no se puede disponer libremente de ellos. Los aos de vida til estimados utilizados por el Grupo, se resumen de la siguiente manera:
Propiedades, Planta y Equipos Vida til en aos
2.9 Plusvala La plusvala representa el sobreprecio pagado por acciones de la filial o coligada en la fecha de adquisicin, considerando el valor del patrimonio a la fecha de compra. La plusvala relacionada con adquisiciones de filiales no se amortiza y se somete a evaluaciones por deterioro de valor en forma anual. Las ganancias y prdidas por la venta de una entidad incluyen el importe en libros de la plusvala relacionada con la entidad vendida. 2.10 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Las cuentas comerciales a cobrar se reconocen inicialmente por su valor justo, menos la provisin por prdidas por deterioro del valor. Se establece una provisin para prdidas por deterioro de cuentas comerciales a cobrar, cuando existe evidencia objetiva de que la Sociedad no ser capaz de cobrar todos los importes que se le adeudan de acuerdo con los trminos originales de las cuentas a cobrar. Para estimar el monto de la provisin para prdidas por deterioro, la Sociedad Matriz y sus filiales aplican tasas en virtud de la antigedad de los saldos de deudores por ventas, documentos por cobrar y deudores varios. Las tasas son de un 50% para las cuentas vencidas con una antigedad de entre 180 y 360 das, y de un 100% para las cuentas vencidas con una antigedad superior a 360 das. Adicionalmente, cada Sociedad del Grupo evala caso a caso, las cuentas vencidas con una antigedad menor a 180 das, constituyendo provisin para aquellos saldos que se estiman deteriorados o de dudosa recuperacin. La existencia de dificultades financieras significativas por parte del deudor, la probabilidad de que el deudor entre en quiebra o reorganizacin financiera y la falta o mora en los pagos se consideran indicadores de que la cuenta a cobrar se ha deteriorado. El importe en libros del activo se reduce a medida que se utiliza la cuenta de provisin y la prdida se reconoce en el estado de resultados consolidado dentro de gastos de administracin. Cuando una cuenta a cobrar es castigada, se regulariza contra la cuenta de provisin para las cuentas a cobrar. 2.11 Instrumentos financieros derivados y actividad de cobertura Los instrumentos derivados que registra la compaa (forwards), no se contabilizan como instrumentos de cobertura. En consecuencia, estos se llevan a su valor justo y los cambios en su valorizacin se reconocen de forma inmediata en el estado de resultados, en la cuenta de diferencia de cambio. 2.12 Inventarios Los inventarios se encuentran valorados al menor valor entre el costo y el valor neto realizable. El costo se determina por el mtodo del costo promedio ponderado. El costo de los productos terminados y de los productos en proceso incluye los costos de las materias primas, la mano de obra directa, gastos generales de fabricacin y la depreciacin de los bienes del activo fijo que participan en el proceso productivo (basados en una capacidad operativa normal), sin incluir los costos por intereses. Las existencias de materias primas y los productos terminados comprados a terceros se valorizan a su costo promedio ponderado de adquisicin o a su valor de mercado, si ste fuese menor. El valor neto realizable es el precio de venta estimado en el curso normal del negocio, menos los costos variables de venta aplicables. Ajustes en el valor neto realizable de las existencias, son generados como resultado de las evaluaciones peridicas que realiza la Sociedad en relacin a productos obsoletos, defectuosos o de lento movimiento, determinando el menor valor entre el costo de adquisicin de estos bienes y el valor neto realizable. 2.13 Activos Biolgicos Los animales de lechera se muestran en el estado de situacin financiera a valor razonable (fairvalue), y se presentan como un activo no corriente. El valor justo de estos activos, se obtiene de las ferias ganaderas que se especializan en venta de animales y cuya informacin es pblica.
Vida til para Edificios Vida til para Planta y Equipo Vida til para Equipamiento de Tecnologas de la Informacin Vida til para Instalaciones Fijas y Accesorios Vida til para Vehculos
25-50 05-20 03-05 03-10 03-05
2.6 Deterioro de activos no financieros El Grupo evala anualmente la existencia de indicadores de deterioro sobre activos no financieros. En caso de haberse identificado algn indicio de deterioro en algn bien, el Grupo estima el monto recuperable del activo deteriorado. De no ser posible estimar el monto recuperable del activo deteriorado a nivel individual, el Grupo estima el monto recuperable de la unidad generadora de efectivo, al cual el activo pertenece. El importe recuperable es definido como el mayor entre el valor justo, menos los costos de venta, y el valor en uso. El valor en uso es determinado mediante la estimacin de los flujos de efectivo futuros, asociados al activo o unidad generadora de efectivo, descontados a su valor presente, utilizando tasas de inters, antes de impuestos, que reflejan el valor del dinero en el tiempo y los riesgos especficos del activo. En el caso que el monto del valor libro del activo exceda a su monto recuperable, el Grupo registra una prdida por deterioro en el Estado de Resultados consolidado. Anualmente el Grupo evala si los indicadores de deterioro sobre activos no corrientes que derivaron en prdidas registradas en ejercicios pasados han desaparecido o han disminuido. Si existe esta situacin, el monto recuperable del activo especfico es recalculado y su valor libro incrementado si es necesario. El incremento es reconocido en los resultados como un reverso de prdidas por deterioro. El incremento del valor del activo previamente deteriorado es reconocido slo si ste proviene de cambios en los supuestos que fueron utilizados para calcular el monto recuperable. El monto de incremento del activo producto del reverso de la prdida por deterioro es limitado hasta el monto que hubiera sido reconocido de no haber existido el deterioro. 2.7 Activos intangibles distintos a la plusvala Programas informticos y licencias Las licencias para programas informticos adquiridas, se capitalizan sobre la base de los costos en que se ha incurrido para adquirirlas y prepararlas para usar el programa especfico. Estos costos se amortizan durante sus vidas tiles estimadas. Los gastos relacionados con el desarrollo o mantenimiento de programas informticos se reconocen como gasto cuando se incurre en ellos. Los costos directamente relacionados con la produccin de programas informticos nicos e identificables controlados por el Grupo, y que es probable que vayan a generar beneficios econmicos superiores a los costos durante ms de un ao, se reconocen como activos intangibles. Los costos directos incluyen los gastos del personal que desarrolla los programas informticos y un porcentaje adecuado de gastos generales. Los costos de desarrollo de programas informticos reconocidos como activos, se amortizan durante sus vidas tiles estimadas, stas en ningn caso sern superiores a 5 aos. 2.8 Costos por intereses Los costos por intereses incurridos para la construccin de cualquier activo calificado se capitalizan durante el ejercicio de tiempo que es necesario para completar y preparar el activo para el uso que se pretende. Otros costos por intereses, distintos a los mencionados con anterioridad, se registran en resultados en el rubro de Costos Financieros.

Bonificaciones a empleados
2.14 Efectivo y equivalentes al efectivo El efectivo y equivalentes al efectivo incluyen el efectivo en caja y bancos, adems de depsitos a plazo en entidades financieras y otras inversiones a corto plazo de bajo riesgo, gran liquidez con un vencimiento original de tres meses o menos. Los sobregiros se clasifican como recursos ajenos en el pasivo corriente. 2.15 Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar se contabilizan inicialmente a su valor razonable, posteriormente se valorizan al costo amortizado de acuerdo al mtodo de la tasa de inters efectiva. Estas partidas se presentan en el balance de situacin como pasivos corrientes por tener una vigencia inferior a 12 meses. 2.16 Obligaciones con bancos e instituciones financieras Los prstamos y obligaciones con instituciones financieras que devengan intereses son reconocidos inicialmente al valor justo de los recursos obtenidos, menos los costos incurridos directamente atribuibles a la transaccin. Despus del reconocimiento inicial, los prstamos y obligaciones que devengan intereses se valorizan al costo amortizado. La diferencia entre el monto neto recibido y valor a pagar se reconoce en el estado de resultados consolidado durante la vida de la deuda de acuerdo con el mtodo de tasa de inters efectiva. Los intereses pagados y devengados que corresponden a prstamos y obligaciones utilizadas en el financiamiento de sus operaciones se presentan bajo el rubro de Costos Financieros. Los pasivos financieros se clasifican en el pasivo corriente y en el pasivo no corriente sobre la base del vencimiento contractual del capital nominal. 2.17 Impuesto a la renta e impuestos diferidos Los resultados por impuesto a la renta estn conformados por las obligaciones legales por impuesto a la renta y los impuestos diferidos reconocidos de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad N 12. El impuesto a la renta es reconocido en el Estado de Resultados, excepto cuando ste se relaciona con partidas de activos o pasivos con efectos registrados directamente en el patrimonio, en cuyo caso el efecto de impuesto se reconoce tambin en patrimonio. Obligacin por impuesto a la renta Las obligaciones por impuesto a la renta se registran en los estados financieros en base a la mejor estimacin de las utilidades tributables a la fecha de cierre de los estados financieros y la tasa de impuesto a la renta vigente a dicha fecha, de acuerdo a lo establecido en la Ley de impuesto a la renta. Impuestos diferidos Los impuestos diferidos se calculan, de acuerdo con el mtodo del balance, sobre las diferencias temporarias que surgen entre las bases fiscales de los activos y pasivos y sus importes en libros. Los activos y pasivos por impuestos diferidos, son reconocidos por todas las diferencias temporarias y son calculados a las tasas que se esperan estarn vigentes a la fecha de su reverso. Los activos por impuestos diferidos se reconocen en la medida en que sea probable que vaya a disponerse de beneficios fiscales futuros con los cuales poder compensar las diferencias temporarias. Los activos y pasivos por impuesto diferido son compensados si existe un derecho legalmente exigible de compensar activos tributarios contra pasivos tributarios y el impuesto diferido est relacionado con la misma entidad y la misma autoridad tributaria. La Sociedad no registra impuestos diferidos sobre las diferencias temporarias que surgen en inversiones en filiales y asociadas, ya que controla la fecha en que estas se revertirn y es probable que estas vayan a revertirse en un futuro previsible. 2.18 Beneficios a los empleados Vacaciones del personal El Grupo reconoce un gasto por vacaciones del personal mediante el mtodo del devengo. Este beneficio corresponde a todo el personal y equivale a un importe fijo de acuerdo con los contratos particulares de cada trabajador. Este beneficio es registrado a su valor nominal y se presenta en el rubro de Provisiones Corrientes por Beneficios a los Empleados.
La Compaa reconoce un pasivo provisorio para el pago de bonos al personal, cuando sta se encuentra obligada de manera contractual. Por otra parte la Sociedad contempla para sus empleados, un plan de incentivos anuales por cumplimiento de objetivos y aportacin individual a los resultados. Los incentivos, que eventualmente se entregan, consisten en un determinado porcentaje sobre la remuneracin anual individual y se provisionan sobre la base del monto estimado a repartir. Indemnizaciones por aos de servicio (PIAS) El Grupo registra la provisin por aos de servicios valuada a travs del mtodo actuarial, tomando en consideracin a todos los empleados que tengan pactado tal beneficio contractualmente y a todo evento. El clculo establecido para el registro de esta provisin, considera entre otros factores; edad de jubilacin de hombres - mujeres (aos), probabilidad de despido, probabilidad de renuncia, mortalidad de hombres mujeres, sexo, otros, todo lo anterior de acuerdo a lo establecido en NIC 19. El pasivo reconocido en el balance respecto de los planes de prestaciones definidas es el valor actual de la obligacin por prestaciones definidas en la fecha del balance, incluyendo ajustes para prdidas y ganancias actuariales no reconocidas y costos por servicios pasados. La obligacin por prestaciones definidas es calculada de forma mensual y ajustada contra los resultados de la Compaa, de acuerdo con el mtodo de la unidad de crdito proyectada. El valor actual de la obligacin se determina descontando los flujos de salida de efectivo futuros estimados a tasas de inters de bonos del Estado denominados en la moneda en que se pagarn las prestaciones y plazos de vencimiento similares a los de las correspondientes obligaciones. 2.19 Pasivos contingentes Los pasivos contingentes se reconocen contablemente cuando: a. El Grupo tiene una obligacin presente, ya sea legal o implcita, como resultado de sucesos pasados; b. Es probable que una salida de recursos para liquidar la obligacin; y c. El importe se ha estimado de forma fiable. 2.20 Reconocimiento de ingresos Los ingresos de explotacin se reconocen al momento en que los productos fueron despachados y todos los derechos y riesgos asociados con el dominio de los correspondientes productos fueron transferidos a un tercero. La entrega no est perfeccionada hasta que, los productos se han enviado al lugar concreto, los riesgos de obsolescencia y prdida se han transferido al cliente, el cliente ha aceptado los productos de acuerdo con el contrato de venta y el perodo de aceptacin ha finalizado, o bien, cuando La Sociedad tiene evidencia objetiva de que se han cumplido los criterios necesarios para la aceptacin de los productos. 2.21 Arrendamientos Los contratos de arriendo se clasifican como financieros cuando el contrato transfiere a la Compaa sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes a la propiedad del activo de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad N 17 Arrendamientos. Cada pago por arrendamiento se distribuye entre el pasivo y las cargas financieras para conseguir una tasa de inters constante sobre el saldo pendiente de la deuda. Las correspondientes obligaciones por arrendamiento, netas de cargas financieras, se incluyen en Otros pasivos financieros. El elemento de inters del costo financiero se carga en el estado de resultados consolidado durante el perodo de arrendamiento de forma que se obtenga una tasa peridica constante de inters sobre el saldo restante del pasivo para cada ejercicio. El bien adquirido, en rgimen de arrendamiento financiero, se deprecia durante su vida til y se incluye en propiedades, plantas y equipos. Los contratos de arriendo que no califican como arriendos financieros, son clasificados como arriendos operativos y los respectivos pagos de arrendamiento son cargados al Estado Consolidado de Resultados cuando se efectan o se devengan. 2.22 Informacin sobre medio ambiente Este gasto es aquel cuya finalidad es minimizar el impacto ambiental, su proteccin o mejora teniendo en cuenta la naturaleza, polticas y regulaciones de las actividades desarrolladas por el Grupo. Los desembolsos asociados a la proteccin del medio ambiente se imputan a resultados cuando se incurren.
NOTA 3: ADMINISTRACION DEL RIESGO FINANCIERO

Las actividades de la Sociedad estn expuestas a diversos riesgos financieros: (a) riesgo de mercado, (b) riesgo de crdito y (c) riesgo de liquidez. El programa de gestin de riesgo de la Sociedad, est enfocado en la incertidumbre de los mercados financieros, procurando minimizar los efectos potenciales y adversos sobre el margen neto. De acuerdo a las polticas de administracin de riesgos, el Grupo utiliza instrumentos derivados, con el nico propsito de cubrir exposiciones a los riesgos de tipos de cambios de moneda extranjera, provenientes de las operaciones del Grupo. Estos instrumentos no son tratados contablemente como instrumentos de cobertura, toda vez que stos no califican como tal por su documentacin y calce en las operaciones. Las transacciones con instrumentos derivados son realizadas exclusivamente por personal de Tesorera de la Gerencia de Administracin y Finanzas. 3.1 Riesgo de mercado Debido a la naturaleza de sus operaciones, la Sociedad est expuesta a riesgos de mercado, tales como i) riesgo de precio de las materias primas (leche); ii) riesgo de tasa de inters variable y (iii) riesgo de tipos de cambios locales. Con el fin de cubrir total o parcialmente estos riesgos, la Sociedad opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes. i) Riesgo de precio de materias primas La Sociedad est afecta al riesgo de precio de los commodities, considerando que su principal insumo es leche lquida adquirida en el mercado nacional. Sin embargo, debido a que el precio de estos insumos es comn a todas las industrias, la Sociedad no ha establecido mecanismos financieros para cubrir dicho riesgo de forma especfica. No obstante, la Sociedad cuenta con un grupo de productores permanentes de leche con relaciones de largo plazo, que si bien no la protegen del riesgo de precios, si le ayudan a disminuir el riesgo de abastecimiento. Considerando que el precio de la leche se ve afectado principalmente por el aumento de la demanda y el crecimiento limitado de la produccin de leche en todo el mundo. Adicionalmente a la leche, la Sociedad adquiere una serie de insumos, tanto en el mercado nacional como internacional, que tambin son considerados commodities. Al respecto, la Compaa no tiene como poltica cubrir este tipo de riesgo por las mismas razones antes explicadas. Anlisis de sensibilidad al riesgo de precio de materias primas El total del costo directo de produccin registrado en el estado de resultados consolidados al 31 de diciembre de 2011 asciende a M$ 206.582.731. De acuerdo con los ndices de costeo, el precio de las materias primas y envases tiene una influencia directa de aproximadamente 73% sobre el costo total de produccin. Por lo anterior, asumiendo una variacin razonablemente posible de 10% en el costo de estos materiales (leche, envases, azcar, etc.), y manteniendo todas las otras variables constantes, tales como los tipos de cambio, demanda de los productos terminados, estacionalidad, competencia, entre otros, el probable efecto en la ganancia del ejercicio y el patrimonio al cierre del ejercicio resultara en teora en una variacin directa en el margen de M$ 15.080.539 aproximadamente (7,3% de los costos directos). Algunos otros escenarios son analizados en el cuadro descrito a continuacin:
Conceptos EFECTO M$
forma que existen alzas en la tasa de referencia en ejercicios de expansin econmica). La incertidumbre existente respecto a cmo se comportar el mercado y los gobiernos, y por ende cmo variar la tasa de inters, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de la Sociedad sujeta a inters variable. El riesgo de las tasas de inters en la deuda, equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros debido a la fluctuacin de las tasas de inters en los mercados. La exposicin de la Sociedad frente a riesgos en los cambios en la tasa de inters de mercado est relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable. La Sociedad Matriz y sus Filiales mantienen obligaciones bancarias con tasas de inters de mercado, las cuales corresponden a operaciones de comercio exterior. De forma adicional, la compaa registra una deuda sindicada contrada con cinco bancos (con Banco BICE como agente), sta fue pactada a una tasa TAB nominal a 90 das, ms un margen anual de 0,6%. Los intereses devengados por sta ltima pudieran tener variaciones en relacin al riesgo e incertidumbre respecto a la volatilidad de las tasas de inters. Bajo el entendido de que la Sociedad mantiene una nica operacin de financiamiento y que la evaluacin del riesgo respecto a la volatilidad histrica de la tasa TAB a 90 das no presenta variaciones que pudieran afectar de forma significativa en el costo financiero asumido por la Sociedad, la administracin ha considerado como conveniente no suscribir ningn tipo de contratos derivados ni otro tipo de paliativo que reduzca el riesgo de tasa de inters.
Variacin Histrica Tasa TAB nominal 90 das 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0
dice 2008 ne 2009 marj 2009 un 2009 sepd 2009 ic 2009 enem ar 2010 2010 juns 2010 ep 2010 dice 2010 ne 2011 marj 2011 un 2011 sepd 2011 ic 2011
Anlisis de sensibilidad al riesgo tasa de inters El costo financiero total reconocido en los estados resultados consolidados para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, relacionado a deudas corrientes y no corrientes asciende a M$ 5.192.852 el cual representa un 17% de las utilidades antes de impuestos. Con el fin de sensibilizar el riesgo de una eventual alza en las tasas de inters, la Sociedad ha evaluado las obligaciones financieras registradas y la variacin en su carga financiera frente a variaciones en las tasas de inters. Los datos que son considerados para nuestro anlisis son catalogados como, razonablemente posibles, basados en condiciones de mercado normales actuales. Considerando que la tasa variable pactada para el nico financiamiento que posee la compaa (crdito sindicado), es TAB a 90 das + 0,6% anual, hemos basado nuestros clculos en la tasa variable ms alta registrada durante el ao en curso (6,60% anual), para la cual se estim un alza posible mximo de 10%, es decir alcanzara a ser (7,26% anual). Tomando en cuenta que el crdito realiza nicamente amortizaciones trimestrales a inters y el saldo a capital actual ser enterado en un nico pago al final de la operacin, hemos utilizado el valor nominal del financiamiento sin variaciones, es decir por M$58.084.350. Por lo tanto, el probable efecto en el resultado del ejercicio y el patrimonio, al trmino de esta operacin generara un mayor gasto aproximado de M$1.489.301, a los ya registrados en costos financieros, lo cual implica un costo financiero total de M$6.563.769. Este efecto no representa un impacto significativo en la liquidez de la compaa.
Costo de ventas al cierre Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
206.582.731 7.540.270 15.080.539 22.620.809
La Sociedad, ha considerado las posibles variaciones en el precio de las materias primas en relacin a valores histricos registrados en gestiones pasadas, las proyecciones basadas en esta informacin realizadas por el equipo interno de control de gestin, han sensibilizado esta variable, concluyendo que los mrgenes no debieran tener un impacto significativo, como para que ste sea negativo o con tendencia a cero. ii) Riesgo de tasa de inters La variacin en tasas de inters depende fuertemente del estado de la economa mundial. Un mejoramiento en las perspectivas econmicas de largo plazo mueven las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una cada provoca un descenso por efectos del mercado. Sin embargo, si consideramos la intervencin gubernamental, en ejercicios de contraccin econmica, se suelen reducir las tasas de referencia de forma de impulsar la demanda agregada al hacer ms accesible al crdito incentivando la produccin (de la misma
Con el fin de mostrar algunos otros escenarios en relacin a la volatilidad de la tasa de inters variable, a continuacin se presenta cuadro con los posibles efectos en otras circunstancias:
Efecto otros escenarios tasa inters variable Efecto M$
i) Mercado Domstico El riesgo de crdito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domsticos, es administrado por Crdito y Cobranza y es monitoreado por la Gerencia Operativa. El Grupo posee una amplia base de clientes que estn sujetos a las polticas, procedimientos y controles establecidos por el Grupo. Los lmites de crdito son establecidos para todos los clientes con base en una calificacin interna y su comportamiento de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren el 48% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas. ii) Mercado Exportacin Las cuentas por cobrar comerciales por exportaciones son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren los saldos de las cuentas por cobrar y disminuyen el riesgo. iii) Mercado gubernamental Las cuentas por cobrar comerciales al mercado gubernamental, se limitan a todas las transacciones realizadas con la Central de Abastecimiento (Cenabast del SNS), quienes por el respaldo econmico del Estado y pese a tener un ndice de rotacin elevado se categorizan como operaciones de riesgo menor. iv) Instrumentos financieros Los excedentes de efectivo que quedan despus del financiamiento de los activos necesarios para la operacin, son invertidos de acuerdo a las polticas de tesorera definidas por la casa matriz del Grupo (Fonterra). La Sociedad registra sus inversiones principalmente en depsitos a plazo o pactos de retrocompra en importantes Bancos locales subsidiarias de estos (corredoras de bolsa). Los pactos de retrocompra corresponden a papeles de renta fija en CLP/UF/USD, con clasificacin de riesgo AA mayor (escala nacional). Las polticas de inversin definidas por la casa matriz en Fonterra, indican que los recursos deben ser invertidos nicamente en instituciones financieras que presentaran un alto patrimonio de mercado y una calidad crediticia local igual superior a AA. Con el fin de disminuir el riesgo de contraparte, y que el riesgo asumido sea conocido y administrado por la Sociedad, se diversifican las inversiones con distintas instituciones bancarias (tanto locales como internacionales). De esta manera, la Sociedad evala la calidad crediticia de cada contraparte y los niveles de inversin, basada en (i) su clasificacin de riesgo (ii) el tamao del patrimonio de la contraparte, dando cumplimiento as a lo establecido como poltica interna de administracin de recursos. Estas inversiones estn contabilizadas como efectivo y equivalentes al efectivo. Anlisis de sensibilidad Riesgo de Crdito Los das venta estimados para las cuentas por cobrar originadas en el mercado domstico, son de 34 das, para el mercado de exportacin alcanzan a 34 das y para el mercado gubernamental alcanza los 92 das. Al 31 de diciembre de 2011 el Grupo mantiene cuentas por cobrar superiores a 90 das por un monto de M$306.151, las cuales cuentan con seguros de crdito por un 48% de este saldo, por lo cual, el riesgo hipottico de incobrabilidad se reduce a M$ 146.953. La compaa asume que, las ventas de la operacin se encuentran directamente relacionadas con el riesgo crediticio de la compaa y el grado de incobrabilidad probable, es as que para la sensibilizacin de este riesgo se ha establecido como principal indicador a las ventas a las cuales se les aplic un crecimiento razonable en ventas del 10%. Manteniendo constantes todas las dems variables como, la cartera de clientes, rotacin de cuentas por cobrar, seguros de cobertura, etc, esta variacin representara un probable efecto en el resultado por desvalorizacin de cuentas por cobrar de M$81.370 adicional a lo ya registrado a la fecha. Cabe sealar, que histricamente la calidad crediticia de los clientes del Grupo, nunca se ha presentado una situacin de riesgo que involucre montos que se acerquen a estos valores, sino cifras muy por debajo de ellas, por lo que se considera que el riesgo crediticio es menor. 3.3 Riesgo de liquidez El riesgo de liquidez representa el riesgo de que la Sociedad no posea fondos para pagar sus obligaciones de corto plazo. La Sociedad realiza un proceso de planificacin financiera de mediano y largo plazo a fin de asegurar la liquidez requerida para asegurar la continuidad operacional, el crecimiento esperado del negocio y los requerimientos de capital por nuevas inversiones en activos fijos. Este proceso de planificacin est alineado con el proceso de planificacin estratgico de largo plazo, con el presupuesto anual y con las estimaciones trimestrales de resultados esperados para cada ao.
Tasa TAB 90 das Capitalizable anualmente Tasa TAB 90 das Capitalizable mensual Incremento anual posible si la tasa vara en 5% Incremento anual posible si la tasa vara en 10% Incremento anual posible si la tasa vara en 15%
6,60% 0,55% (1.190.948) (1.489.301) (1.787.654)
iii) Riesgo de tipo de cambio Actualmente, el Grupo mantiene activos y pasivos en dlares y euros, originados principalmente por operaciones de exportacin de productos terminados e importacin de materia prima. Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en el tipo de cambio, la Sociedad tiene como poltica tomar seguros de cambio sobre la exposicin neta en moneda extranjera. El Grupo se encuentra expuesto a riesgos de tipo de cambio provenientes de: a) su exposicin neta de activos y pasivos en monedas extranjeras, b) los ingresos por ventas de exportacin, c) las compras de materias primas, insumos e inversiones de capital efectuadas en monedas extranjeras o indexadas a dichas monedas. La mayor exposicin a riesgos de tipo de cambio del Grupo es la variacin del peso chileno respecto del dlar estadounidense y el euro. Al 31 de diciembre de 2011 la exposicin neta activa (pasiva) del Grupo en monedas extranjeras, despus del uso de instrumentos derivados (forwards), es de M$1.004. Considerando las actividades comerciales de la Sociedad, la baja exposicin a fluctuaciones de tipo de cambio y la forma de administrar este riesgo, no se prevn resultados de importancia que se puedan originar por este concepto. Anlisis de sensibilidad al tipo de cambio El efecto de prdida por diferencias de cambio reconocido en el Estado de Resultado Consolidado para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, relacionado con los activos y pasivos denominados en monedas extranjeras, asciende a M$206.504. El Grupo mantiene activos y pasivos en moneda extrajera que se compensan y la exposicin neta activa es muy baja, por lo que el riesgo no representa un impacto significativo sobre los estados financieros tomados en su conjunto. Sin embargo, la administracin ha considerado que, si los factores de tipo de cambio mantienen su tendencia de acuerdo a las polticas gubernamentales de nuestro pas, las fluctuaciones del tipo de cambio no debieran tener una variacin superior al 10%, por lo que se concluye que, el probable efecto en el resultado del ejercicio y en el patrimonio al final del ejercicio alcanzaran a prdidas adicionales no superiores a M$ 113.577. Para cuantificar el posible efecto de algunos otros escenarios se detalla el siguiente cuadro:
Porcentaje de variacin en polticas gubernamentales Efecto M$
Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
108.414 113.577 118.739
3.2 Riesgo de Crdito El riesgo de crdito se produce cuando la contraparte no cumple sus obligaciones con la Sociedad bajo un determinado contrato o instrumento financiero, derivando a una prdida en el valor de mercado de un instrumento financiero (slo activos financieros, no pasivos). El riesgo de crdito al cual est expuesto el Grupo proviene principalmente de i) las cuentas por cobrar comerciales mantenidas con clientes minoristas, distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados de mercados domsticos; ii) cuentas por cobrar por exportaciones; iii) cuentas por cobrar al mercado gubernamental; y iv) los instrumentos financieros mantenidos con bancos e instituciones financieras, tales como operaciones de compra con compromiso de retroventa.
La Sociedad administra el riesgo de liquidez a nivel consolidado, siendo la principal fuente de liquidez los flujos de efectivo provenientes de sus actividades operacionales. Considerando el actual desempeo operacional y la posicin de liquidez que posee el Grupo, se estima que los flujos de efectivo provenientes de sus actividades en adicin al efectivo disponible acumulado a esta fecha de cierre, sern suficientes para financiar el capital de trabajo, las inversiones de capital, los pagos de intereses, los pagos de dividendos y los requerimientos de pago por deudas, por los prximos 12 meses y el futuro previsible. Anlisis de sensibilidad Riesgo de liquidez La situacin financiera del Grupo al 31 de diciembre de 2011, expone pasivos circulantes financieros significativos asociados con el crdito sindicado tomado por la compaa durante la gestin 2010. Los ndices de liquidez respecto al cierre de 2010 reflejan una baja significativa, sin embargo la estructura y filosofa de la Compaa exponen un adecuado control de las cobranzas y mantienen una poltica calzada en relacin a los flujos recibidos para pago de proveedores y otras cuentas por pagar, hecho que histricamente gener recursos lquidos con crecimientos anuales cercanos al 30%. Asimismo es importante mencionar que, la Sociedad durante el mes de septiembre de 2011 realiz un prepago de este crdito con fondos propios por M$35.000.000, reduciendo en un 38% el saldo insoluto de la deuda inicial. Por lo anterior, se ha proyectado que al trmino del plazo de esta obligacin (15 de marzo de 2012), la Sociedad recuperar el nivel de flujos acostumbrados y estar en posibilidades de asumir la obligacin sin afectar en ninguna medida el capital de trabajo operativo. En una sensibilizacin de las circunstancias actuales, para proveer al lector un escenario en que las circunstancias de mercado sean diferentes a lo esperado por la Sociedad. Aquellos aspectos que pudieran generar flujos adicionales y desestabilizar las proyecciones realizadas, se resumen a cambios en tasas de inters pasivas y el precio de materias primas importadas, con un impacto aproximado de M$1.489.297 y M$ 15.080.539 respectivamente. Al respecto, incluso considerando estos flujos adicionales, las proyecciones de la Compaa en relacin a la capacidad de cobertura de pasivos a corto plazo, no se ven afectadas. En torno a lo anterior, los principales ndices de la compaa se veran afectados de la siguiente manera: - impactara el ndice de liquidez corriente en 0,16 puntos, pasando de 1,02 a 0,86 - Impactara el ndice de razn acida en 0,15 puntos, pasando de 0,55 a 0,40 - Impactara el ndice de endeudamiento en 0,01 puntos, pasando de 0,51 a 0,52
Ejercicio 31-12-2011 Ejercicio 31-12-2010
NOTA 4: INFORMACION FINANCIERA POR SEGMENTOS

La Administracin segmenta su informacin financiera en relacin a los mercados de consumidores identificados y agrupados de acuerdo con sus caractersticas y necesidades colectivas, en funcin a los cuales tambin define sus polticas de riesgo de mercado y evala su desempeo financiero peridico determinando los lineamientos para el enfoque del negocio. Es as como fueron establecidos como sus principales mercados y segmentos a: - - - Mercado domstico o local Mercado gubernamental Mercado exportador
La informacin financiera presentada por segmentos se detalla a continuacin:

Informacin financiera acumulada al 31/12/2011 Mercado Domstico M$ Mercado Gubernamental M$ Mercado Exportador M$ Total M$
Ingresos de las Actividades Ordinarias Ingresos por Intereses Costos por Intereses Depreciacin y Amortizacin Gasto (Ingreso) por Impuesto a la Renta Activos por Segmentos
266.821.248 3.039.498 (5.192.852) 12.061.904 (5.323.477) 343.779.802
17.231.677 - - - - 2.588.262
9.923.622 - - - - 416.601
293.976.547 3.039.498 (5.192.852) 12.061.904 (5.323.477) 346.784.665
Informacin financiera acumulada al 31/12/2010
Mercado Domstico M$
Mercado Gubernamental M$
Mercado Exportador M$
Total M$
LIQUIDEZ CORRIENTE RAZN CIDA RAZN DE ENDEUDAMIENTO
0,86 0,40 0,52
2,56 1,70 0,70
Ingresos de las Actividades Ordinarias Ingresos por Intereses Costos por Intereses Depreciacin y Amortizacin Gasto (Ingreso) por Impuesto a la Renta Activos por Segmentos
242.033.822 328.698 (2.009.880) 10.685.404 11.240.251 348.273.486
19.402.811 - - - - 6.552.371
13.181.651 - - - - 1.160.102
274.618.284 328.698 (2.009.880) 10.685.404 11.240.251 355.985.959
A continuacin se resumen los vencimientos de los pasivos financieros no derivados y derivados del Grupo al cierre de cada ejercicio.
Al 31-12-2011 Menor a 1 ao M$ No corriente Entre 1 y 5 aos M$
Ms de 5 aos M$
Total M$
Es importante mencionar, que si bien el Grupo distingue y evala el negocio por segmentos, de acuerdo a lo sealado anteriormente, los activos operativos no se identifican con la produccin destinada a uno u otro segmento especficamente, dada las caractersticas de los procesos y productos y la comercializacin de estos, siendo el objetivo primario el satisfacer adecuadamente el mercado domstico y el gubernamental, dado los trminos contractuales establecidos con este ltimo. De esta forma, slo los excedentes de produccin son destinados a mercados extranjeros, por lo que los saldos de existencias y otros activos y pasivos no se pueden identificar en un segmento especfico. Asimismo, los registros financieros de Propiedad, Planta y Equipo, constituidos principalmente, por plantas industriales, maquinarias, equipos de produccin y otros, que son utilizados para el proceso productivo, no pueden ser asignados a un segmento en particular. Cabe destacar tambin, que como las ventas de los segmentos Gobierno y Exportacin, son muy fluctuantes de un ao a otro en comparacin con la totalidad de las ventas, por lo tanto no resulta factible asignar porcentajes de activos a dichos segmentos. Por lo anterior, los activos identificados asignados a los segmentos Gobierno y Exportacin, descritos en los cuadros precedentes, se relacionan exclusivamente con Deudores comerciales, dado que son el nico activo para los cuales el Grupo cuenta con informacin financiera separada por segmentos.
Pasivos en Operacin Arrendamientos financieros Prstamos bancarios Sub Total
482.596 60.024.367 60.506.963
1.352.343 - 1.352.343
- - -
1.834.939 60.024.367 61.859.306
Al 31-12-2010
Menor a 1 ao M$
No corriente Entre 1 y 5 aos M$
Ms de 5 aos M$
Total M$
Pasivos en Operacin Arrendamientos financieros Prstamos bancarios Forwards de moneda extranjera Sub Total
458.941 5.549.367 3.503 6.011.811
1.551.198 94.224.432 - 95.775.630
- - - -
2.010.139 99.773.799 3.503 101.787.441

Ingresos de actividades ordinarias por clientes La informacin financiera asociada a los principales clientes de la Sociedad en relacin a los segmentos antes detallados se desglosa a continuacin:
Informacin sobre los principales clientes ACUMULADO 01-01-2011 31-12-2011 M$ ACUMULADO 01-01-2010 31-12-2010 M$
A continuacin detalle de los pactos al 31 de diciembre de 2011

CODIGO FECHAS INICIO TERMINO CONTRAPARTE MONEDA VALOR SUSCRIPC. M$ TASA VALOR FINAL M$ TIPO DE INSTRUMENTOS VALOR DE MERCADO M$
Cadenas de supermercados Mercado gubernamental Distribuidores mayoristas Clientes minoristas Clientes extranjeros Total
144.132.702 17.231.677 9.200.359 113.488.187 9.923.622 293.976.547
150.094.714 19.865.334 9.425.467 82.051.118 13.181.651 274.618.284
NOTA 5: ESTIMACIONES Y APLICACION DEL CRITERIO PROFESIONAL

La Sociedad ha utilizado estimaciones para valorar y registrar algunos de los activos, pasivos, ingresos, gastos y compromisos. Bsicamente estas estimaciones se refieren a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La evaluacin de posibles prdidas por deterioro de determinados activos (activos fijos, existencias, cuentas por cobrar). La vida til y valor residual de los activos fijos e intangibles. Los criterios empleados en la valoracin de determinados activos. Los compromisos por rappel en relacin a los contratos pactados con los clientes. La necesidad de constituir provisiones y, en el caso de ser requeridas y el valor de las mismas. La recuperabilidad de los activos por impuestos diferidos. Variables para el clculo de los beneficios post empleo.
CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV Total
16-dic 19-dic 19-dic 19-dic 20-dic 21-dic 21-dic 21-dic 22-dic 26-dic 26-dic 27-dic 27-dic 28-dic 29-dic 29-dic 29-dic 29-dic 30-dic
05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 05-ene 09-ene 11-ene 11-ene 12-ene
BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A SANTANDER Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A SANTANDER Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A SANTANDER Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A
Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso
1.317.000 130.552 52.580 126.868 345.000 1.706.236 978.703 55.060 1.192.000 300.579 279.421 662.814 456.186 4.198.000 3.500.000 700.000 111.361 380.639 1.631.000 18.123.999
0,510% 0,500% 0,500% 0,500% 0,500% 0,550% 0,550% 0,550% 0,590% 0,560% 0,560% 0,570% 0,570% 0,580% 0,590% 0,590% 0,590% 0,590% 0,600%
1.321.478 130.922 52.729 127.227 345.920 1.710.929 981.395 55.212 1.195.282 301.140 279.943 663.947 456.966 4.204.493 3.504.818 701.514 111.645 381.613 1.635.241
PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE DEPSITO A PLAZO PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE DEPSITO A PLAZO PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE DEPSITO A PLAZO PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE
1.320.358 130.813 52.685 127.122 345.633 1.709.364 980.498 55.161 1.194.110 300.859 279.682 663.318 456.533 4.200.435 3.501.377 700.275 111.404 380.789 1.631.326 18.141.742
18.162.414
A continuacin detalle de los pactos al 31 de diciembre de 2010

CODIGO FECHAS INICIO TERMINO CONTRAPARTE MONEDA VALOR SUSCRIPC. M$ TASA VALOR FINAL M$ TIPO DE INSTRUMENTOS VALOR DE MERCADO M$
Estas estimaciones se realizan en funcin de la mejor informacin disponible sobre los hechos analizados. En cualquier caso, es posible que acontecimientos que puedan tener lugar en el futuro obliguen a modificarlas en los prximos ejercicios, lo que se realizara, en su caso, de forma prospectiva.
NOTA 6: EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO

El efectivo y equivalente al efectivo del Grupo, se compone de la siguiente forma:
Clases de efectivo y equivalente al efectivo 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Efectivo en caja Saldos en cuentas corrientes bancarias moneda nacional Saldos en cuentas corrientes bancarias moneda extranjera Operaciones de compra con compromiso de retroventa (CRV) y depsitos a plazo (1) Total
Peso Peso Dlar Peso
2.594.412 1.942.401 871.087 18.141.742 23.549.642
3.581.765 3.261.342 729.500 23.207.832 30.780.439
No existen restricciones de uso de los fondos presentados en efectivo y efectivo equivalente.
CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV
13-Dic 13-Dic 14-Dic 14-Dic 14-Dic 14-Dic 15-Dic 15-Dic 15-Dic 15-Dic 15-Dic 16-Dic 16-Dic 16-Dic 17-Dic 17-Dic 17-Dic 17-Dic 17-Dic 20-Dic 20-Dic 20-Dic 21-Dic 21-Dic 21-Dic
06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene
BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A BBVA Corredores de Bolsa S.A
Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso
556.254 345.746 693.346 92.885 259.768 7.001 1.450.768 364.976 475.062 211.358 83.837 884.421 176.067 213.512 83.665 461.482 8.536 2.014 206.303 31.528 6.018 262.454 109.090 1.062.916 664.457
0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,260% 0,300% 0,300% 0,300%
557.411 346.465 694.728 93.070 260.286 7.015 1.453.641 365.699 476.003 211.776 84.003 886.093 176.400 213.916 83.810 462.282 8.551 2.017 206.661 31.574 6.027 262.841 109.265 1.064.617 665.520
PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE
557.122 346.285 694.368 93.022 260.151 7.011 1.452.857 365.502 475.746 211.662 83.958 885.615 176.305 213.800 83.767 462.042 8.546 2.016 206.553 31.558
6.024
262.704 109.199 1.063.979 665.121
(1) Inversiones de alta liquidez, las cuales tienen fecha de vencimientos inferior a 30 das desde la fecha de inversin, se adjunta detalle al 31 de diciembre de 2011 y 31 de diciembre de 2010.
CODIGO FECHAS INICIO TERMINO
CONTRAPARTE
MONEDA VALOR SUSCRIPC. M$
TASA
VALOR FINAL M$
TIPO DE INSTRUMENTOS
VALOR DE MERCADO M$
Pasivo
Corriente M$
31-12-2011
No corriente M$
Corriente M$
31-12-2010
No corriente M$
CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV CRV Total
21-Dic 22-Dic 22-Dic 22-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 23-Dic 24-Dic 27-Dic 27-Dic 27-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 28-Dic 29-Dic 30-Dic 30-Dic 30-Dic 30-Dic 30-Dic
06-Ene 06-Ene 06-Ene 06-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 13-Ene 10-Ene 10-Ene 10-Ene 11-Ene 11-Ene 11-Ene 11-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene 20-Ene
BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES SANTANDER S.A. AGENTE DE VALORES BBVA Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A BANCHILE Corredores de Bolsa S.A
Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso
633.537 346.969 993.575 259.456 1.744.485 318.871 180.315 229.550 64.117 46.283 9.263 144.331 177.996 397.451 121.338 1.860.000 2.190.244 10.175 42.581 55.860 36.677 67.463 274.454 34.052 16.295 5.199 3.305.000 54.880 10.672 10.070 6.345 828.033 23.189.001
0,300% 0,260% 0,260% 0,260% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,270% 0,300% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,280% 0,300% 0,300% 0,300% 0,300% 0,300% 0,300%
634.551 347.420 994.867 259.793 1.747.782 319.474 180.656 229.984 64.238 46.370 9.281 144.604 178.332 398.202 121.567 1.863.720 2.193.719 10.191 42.649 55.928 36.722 67.545 274.813 34.096 16.316 5.206 3.312.271 54.995 10.694 10.091 6.358 829.770
PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE PAGAR NO REAJUSTABLE
634.171 347.240 994.350 259.658 1.745.741 319.101 180.445 229.715 64.163 46.316 9.270 144.435 178.124 397.737 121.425
Otros pasivos financieros 58.860.882 Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 37.296.866 Total de pasivos financieros 96.157.748
1.352.343 38.827 1.391.170
663.920 30.403.197 31.067.117
94.635.349 38.046 94.673.395
Con efectos de realizar una presentacin del saldo ms clara para el lector, esta nota presenta los rubros de deudores comerciales y otras cuentas por cobrar en sus valores brutos registrados en los libros contables, es decir sin considerar prdidas por deterioro de estos activos ni descuentos por rappel. c) Instrumentos financieros a valor justo Los siguientes cuadros presentan los valores justos de los instrumentos financieros, basados en sus categoras, comparados con el valor libro incluidos en los estados consolidados de situacin financiera:
Activo 31-12-2011 Valor libro Valor justo M$ M$ 31-12-2010 Valor libro Valor justo M$ M$
1.861.302
2.191.062 10.179 42.597 55.876 36.687 67.482 274.531 34.062 16.300 5.200 3.305.661 54.885 10.673 10.071 6.345 828.115 23.207.832
Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros activos financieros, corriente Otros activos financieros, no corriente Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar, Corriente Derechos por cobrar, no corrientes Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, Corriente y no Corriente Total de activos financieros
23.549.642 24.745 7.309 30.563.964 4.249 88.440.121 142.590.030
23.549.642 - 7.309 30.563.964 4.249 88.440.121 142.565.285
30.780.439 - 7.342 32.815.126 72.721 92.057.947 155.733.575
30.780.439 7.342 32.815.126 72.721 92.057.947 155.733.575
23.231.876
PASIVO
31-12-2011 Valor libro Valor justo M$ M$
31-12-2010 Valor libro Valor justo M$ M$
NOTA 7: INSTRUMENTOS FINANCIEROS

a) Instrumentos financieros derivados El Grupo a la fecha de cierre registra instrumentos derivados (forwards), los que no cumplen con los requerimientos formales de documentacin para poder ser clasificados como instrumentos de cobertura. En consecuencia los efectos provenientes de la variacin de tipo de cambio son registrados de forma inmediata en el estado de resultados consolidado, en la cuenta diferencia de cambio, separados de la partida protegida. En el estado de situacin financiera, los saldos por este concepto se presentan netos, y el detalle de cada contrato se detalla en nota 18. b) Instrumentos financieros por categora A continuacin se presenta el valor libros de los instrumentos financieros clasificados por categora al cierre de cada ejercicio:
Activo 31-12-2011 31-12-2010
Otros pasivos financieros corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Total de pasivos financieros
58.860.882 1.352.343 37.296.866 97.510.091
58.860.882 1.352.343 37.293.537 97.506.762
663.920 94.635.349 30.403.197 125.702.466
663.920 94.635.349 30.403.197 125.702.466
El valor libro de las cuentas por cobrar corrientes es presentado neto de deterioro y rappel. El efectivo y equivalente de efectivo, los otros activos y pasivos financieros se aproximan al valor justo, dadas las condiciones, naturaleza y plazo de estos instrumentos. d) Instrumentos financieros por categora, netos de deterioro
Activo
Prstamos y cuentas por cobrar corriente M$
31-12-2011
Prstamos y cuentas por cobrar no corriente M$
Instrumentos financieros a fair value con efecto en resultados
Corriente M$
No corriente M$
Corriente M$
No corriente M$
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 23.549.642 Otros activos financieros 24.745 Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar, bruto 33.781.438 Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 10.874 Total de activos financieros 57.366.699
- 7.309 4.249 88.429.247 88.440.805
30.780.439 - 38.801.459 - 69.581.898
7.342 72.721 92.057.947 92.138.010
Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros activos financieros Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Total de activos financieros
23.549.642 24.745 32.967.743 10.874 56.553.004
7.309 4.249 88.429.247 88.440.805
24.745
24.745
PASIVO
31-12-2011
Los descuentos por volumen y descuentos promocionales se reconocen como una reduccin en el precio de venta de los productos vendidos. Los aportes para publicidad compartida se reconocen cuando se han desarrollado las actividades publicitarias acordadas con el distribuidor y se registran como gastos de comercializacin incurridos. Los compromisos con distribuidores o importadores en el mbito de las exportaciones se reconocen cuando existe evidencia formal del acuerdo y su monto puede ser estimado con fiabilidad. Los acuerdos antes mencionados, son tambin denominados descuento por rappel, y al ser stos significativos respecto del total del saldo de deudores comerciales (7,12% del bruto), la Administracin ha considerado oportuno para una mejor interpretacin del lector, exponer este descuento en forma separada en notas, al igual que la provisin en prdidas por deterioro de cuentas por cobrar. Antigedad deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corriente
Otros pasivos financieros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Total de pasivos financieros
58.860.882 37.296.866 96.157.748
1.352.343 38.827 1.391.170
83.255 83.255
ACTIVO
31-12-2010
El valor razonable de deudas comerciales y otras cuentas por cobrar, no difiere significativamente de su valor libro, existen cuentas por cobrar vencidas, pero no deterioradas. La antigedad de estas cuentas, no deterioradas, es la siguiente:
Antigedad deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes: 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros activos financieros Deudores Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar(neto de deterioro) Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Total de activos financieros
30.780.439 - 37.684.457 - 68.464.896
7.342 72.721 92.057.947 92.138.010
Por cobrar vigentes Por cobrar vencidas por 1-3 meses Por cobrar vencidas 4-6 meses Por cobrar vencidas mayores a 6 meses
32.295.722 1.179.565 284.797 21.354 33.781.438
28.261.862 7.895.892 2.099.438 544.267 38.801.459
PASIVO
31-12-2010
Total deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes
Consideramos importante mencionar que el Grupo comercializa sus productos terminados a travs de clientes minoristas, mayoristas, clientes de exportacin, gobierno y cadenas de supermercados. Provisin por deterioro para cuentas por cobrar
Otros pasivos financieros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Total de pasivos financieros
663.920 30.403.197 31.067.117
94.635.349 38.046 94.673.395
NOTA 8: DEUDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR, CORRIENTES

Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes: 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Movimiento deterioro de cuentas por cobrar:
31-12-2011 M$
31-12-2010 M$
Saldo inicial Provisin por deterioro de cuentas por cobrar Cuentas por cobrar dadas de baja (incobrables) Reverso de provisiones no utilizadas Total
1.117.002 2.275 (304.158) (1.424) 813.695
1.490.329 884 (236.904) (137.307) 1.117.002
Deudores comerciales Deudores comerciales extranjeros Cuenta por cobrar a productores Deudores varios Sub-total Menos: Provisin por perdidas por deterioro de cuentas por cobrar Descuento por Rappel (a) Sub-total Total deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes
32.127.480 416.601 43.094 1.194.263 33.781.438 (813.695) (2.403.779) (3.217.474) 30.563.964 4.249 4.249 30.568.213
35.461.475 1.158.596 904.594 1.276.794 38.801.459 (1.117.002) (4.869.331) (5.986.333) 32.815.126 72.721 72.721 32.887.847
a)
El importe mximo expuesto a riesgo crediticio asciende a M$306.151, valor que reflejan las cuentas por cobrar vencidas superiores a 90 das, excluyendo los valores relativos cubiertos por los seguros tomados para estos propsitos.
b) El Grupo toma seguros de crdito que cubren el 48% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas. c) El riesgo de crdito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domsticos, es administrado por un departamento especfico dentro de la Compaa Crdito y Cobranza, quienes a su vez son monitoreados por la alta Gerencia. El riesgo de incobrabilidad es calificado como bajo, dado que el Grupo posee una amplia base de clientes que estn sujetos a las polticas, procedimientos y controles establecidos para el proceso de cobranza. No obstante, la Compaa ha establecido lmites crediticios para todos los clientes con base en una calificacin interna y su comportamiento histrico de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente.
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar no corrientes: Deudores varios Sub-total Total
(a) La Compaa celebra acuerdos comerciales con sus clientes, distribuidores y supermercados a travs de los cuales se establecen (i) descuentos por volumen y otras variables del cliente, (ii) descuentos promocionales, que corresponden a una reduccin adicional en el precio de los productos vendidos, con ocasin del desarrollo de iniciativas comerciales (promociones temporales), (iii) pago por servicios y otorgamiento de contraprestaciones (contratos de publicidad y promocin, uso de espacios preferentes y otros) y (iv) publicidad compartida, que corresponde a la participacin de la Compaa en campaas publicitarias, revistas de promocin y apertura de nuevos puntos de venta.
d) A la fecha, el Grupo no registra activos financieros deteriorados por mora que impliquen renegociaciones o gestiones de cobranza adicionales. e) El Grupo adems, cuenta con personal tcnico calificado quienes realizan anlisis y evaluaciones sobre los potenciales clientes, obteniendo informacin relevante de fuentes de dominio pblico y, cuando est disponible, de fuentes no pblicas, para en funcin a los resultados definir un perfil crediticio para cada individuo jurdico o natural. Entre las fuentes ms frecuentes de anlisis se encuentran:
Informacin publicada, publicaciones del sector y materiales de promocin en los que se describe su estructura, filosofa de gerencia, entre otros. Bases de datos legales y financieras, entre las que se incluye disposiciones legales y otras publicaciones peridicas. Indicadores, estudios e informes especiales del sector.
c) Transacciones con entidades relacionadas:

RUT Sociedad Pas de origen Naturaleza de la relacin Tipo de moneda Descripcin de la transaccin 31-12-2011 31-12-2010 Efecto EN Efecto EN MONTO resultados Monto resultados M$ (cargo)/ABONO) M$ (cargo)/ABONO)
La calidad crediticia de los activos por cobrar de la Sociedad, se mide con la utilizacin del concepto de prdida esperada, en el que se incorpora tanto la probabilidad como la gravedad potencial de un incumplimiento de pago. El enfoque de prdida esperada es consistente con la estructura de anlisis de la Compaa para constituir el registro del deterioro del activo, la cual se ha utilizado desde hace mucho tiempo y mantiene relacin con la realidad. Para cuantificar la incidencia histrica de incumplimientos as como su severidad, Soprole mantiene informes de gestin que le permiten evaluar y analizar las tendencias ms relevantes respecto a la cobrabilidad de sus cuentas por cobrar.
NOTA 9: CUENTAS POR COBRAR Y PAGAR A ENTIDADES RELACIONADAS, CORRIENTES

Las transacciones entre partes relacionadas se han realizado en condiciones de una transaccin libre entre las partes interesadas, debidamente informadas. Los saldos al cierre de cada ejercicio se detallan a continuacin: a) Cuentas por cobrar
Razn social

Rut

Pas

Naturaleza relacin

Tipo moneda Explicacin Plazos de naturaleza de Transacciones liquidacin de la transaccin Tasa inters 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF ARRIENDO DE INMUEBLE ENTERPRISES S.A. 90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF PAGO DE PRESTAMO ENTERPRISES S.A. 90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF INTERESES PRSTAMO ENTERPRISES S.A. 90.494.000-3 INVERSIONES DAIRY Chile MATRIZ UF REAJUSTABILIDAD PRSTAMO ENTERPRISES S.A. 96.511.870-5 DAIRY ENTERPRISES Chile INDIRECTA USD$ ARRIENDO DE INMUEBLE CHILE LTDA. 0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ VENTA DE PRODUCTOS TERMINADOS 0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ COMPRA DE MATERIAS PRIMAS 0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ RECUPERACION DE GASTOS 0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ REINTEGRO DE GASTOS 0-E FONTERRA LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ COMISIN POR VENTAS A TERCEROS 0-E FONTERRA Australia CONTROLADOR COMUN USD$ REINTEGRO DE GASTOS AUSTRALIA LTD 0-E FONTERRA BRANDS Sri - Lanka CONTROLADOR COMUN USD$ RECUPERACION DE FONDOS LANKA LTD. 0-E FONTERRA BRANDS LTD Nueva Zelanda CONTROLADOR COMUN USD$ RECUPERACION DE FONDOS 96.772.810-1 IANSAGRO S.A. Chile DIRECTOR COMUN Pesos COMPRA DE MATERIAS PRIMAS chilenos
4.569 8.536.016 1.504.725 3.402.950 4.569 322.981 9.101.845 4.219 - 100.277 75.444 - 45.909 1.901.522
4.569 - 1.504.725 3.402.950 4.569 37.175 - (4.219) - (100.277) (75.444) - 9.346 -
- - - - - 4.035.599 649.481 34.150 21.819 82.237 - 15.597 31.032 643.726
395.551 (34.150) 21.819 (82.237) -
d) e)
El detalle de dietas, remuneraciones y otros para los directores y ejecutivos de la Sociedad, se detallan en nota 30. Con fecha 25 de abril de 2011 tuvo lugar la Primera Junta Ordinaria de Accionistas de Soprole Inversiones S.A., en donde se acord, la distribucin del dividendo definitivo N 1, a razn de $175,66 por accin, con cargo a utilidades del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010. El monto del dividendo total es de M$8.443.619. Este reparto se materializ el da 25 de mayo de 2011, a su vez cabe mencionar que la matriz (IDESA) abonelimporte recibido, al crdito de largo plazo que se origin durante la gestin pasada 2010. Durante el ejercicio 2011 Prolesur S.A. pag a su matriz, Soprole Inversiones S.A. dividendo definitivo N 21, por un monto de M$647.947 con cargo a resultados del ejercicio de 2010, los cuales dados el proceso de consolidacin fueron eliminados.
Corriente Inversiones 90.494.000-3 Chile Matriz comn Peso chileno 30 a 45 das DairyEnterprises S.A. DairyEnterprises Chile Ltda. 96.511.870-5 Chile Relacionada a la Matriz Peso chileno 30 a 45 das Sub total
Gastos No asignada administrativos Gastos No asignada administrativos Prestamos a 1 ao
5.437 5.437 10.874
92.057.947 92.057.947
No corriente Inversiones 90.494.000-3 Chile Matriz comn UF Superior DairyEntreprises S.A. (1) Sub total Total
TAB UF - 0,5% 88.429.247 88.429.247
f )
88.440.121 92.057.947
NOTA 10: INVENTARIOS

Al cierre de cada ejercicio, las existencias incluyen los siguientes conceptos:
b) Cuentas por pagar

Razn social

Rut

Pas

31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Existencias
31-12-2011 M$
31-12-2010 M$
Corriente Fonterra Ltd. 0-E Total
Nueva Indirecta Peso chileno 30 a 45 das Compra venta Zelanda productos
No asignada
1.445.127 1.445.127
387.538 387.538
Productos terminados Materias Primas Productos en Transito Repuestos Otros Total
13.318.713 28.934.620 3.786.532 2.754.114 202.594 48.996.573
13.006.784 18.808.335 2.112.948 1.514.498 207.756 35.650.321
No existen deudas de empresas relacionadas que sean consideradas de dudoso cobro o deterioradas, por lo que no fue necesario constituir provisiones por este concepto, en los ejercicios informados. (1) El saldo pendiente de cobro a su matriz IDESA, se origina producto de un prstamo de dinero realizado durante la gestin 2010, el cual de acuerdo con lo descrito en el contrato suscrito para esta operacin, no define una fecha de vencimiento lmite para su pago.
La cuenta de productos terminados registran bienes asociados al rubro alimenticio, dentro de los que se destacan: leches, quesos, mantequillas, yoghurts, aguas, jugos, postres y otros. Se valorizan al menor entre el costo y su valor neto de realizacin. El costo de los productos terminados y de los productos en curso incluye los costos de materias primas, mano de obra directa, otros costos directos y gastos generales de fabricacin (basados en una capacidad operativa normal), sin incluir los costos financieros por intereses. Los movimientos de inventarios se controlan en base al mtodo de precio promedio ponderado.
El cargo a resultados para cada ejercicio, producto de registros por deterioro de activos asociados al valor neto realizable, es el siguiente:
Efecto en resultados Valor Neto de Realizacin ACUMULADO
NOTA 13: IMPUESTOS

El detalle de los impuestos por recuperar, impuestos diferidos e impuesto renta es el siguiente: a) Impuestos por recuperar y por pagar corriente
01-01-2011 31-12-2011 M$
01-01-2010 31-12-2010 M$
Rebajas (aumentos) de inventarios hasta alcanzar el valor neto realizable durante el ejercicio
(247.024)
(192.621)
a1)Impuestos por recuperar corriente 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
El importe de los inventarios reconocidos como costo durante el ejercicio es el siguiente:

Inventarios reconocidos en resultados ACUMULADO
01-01-2011 31-12-2011 M$
01-01-2010 31-12-2010 M$
Inventarios reconocidos como gasto durante el ejercicio, vendidos
206.335.707
200.981.989
Pagos provisionales mensuales Crdito Sence Otros crditos Pago Provisional por Utilidades Absorbidas (PPUA) Impuesto a la renta por pagar Remanente credito fiscal Total
6.021.986 197.331 235.198 448.359 (2.579.589) 1.065.606 5.388.891
3.854.507 124.175 1.217.396 (2.370.126) 5.961.758 8.787.710
Al 31 de diciembre de 2011 y 2010, las existencias de la compaa son de libre disponibilidad y no registran ningn tipo de restricciones respecto a su uso. Los productos terminados bajo ninguna circunstancia fueron entregados como garanta en favor de terceros.
b) Impuestos diferidos
NOTA 11: ACTIVOS BIOLOGICOS

Activos Biolgicos No Corrientes 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
b1) Activos por impuestos diferidos
31-12-2011 M$
31-12-2010 M$
Animales de lechera y toros Total Activos Biolgicos Cambios en Activos Biolgicos: Saldo de inicio Otros incrementos (decrementos) Activos Biolgicos, saldo final
276.312 276.312 297.219 (20.907) 276.312
297.219 297.219 222.055 75.164 297.219
Ajuste a valor neto realizable Provisin cuentas incobrables Provisin vacaciones Nuevas depreciaciones originadas por Goodwill (1) Nuevos gastos de fabricacin originadas por Goodwill (1) Obligaciones por beneficio post-empleo Obligaciones por leasing Utilidades no realizadas Prdidas fiscales Otras provisiones Total activos por impuestos diferidos
314.629 140.699 256.216 2.397.611 298.775 443.192 88.893 72.096 610.852 319.753 4.942.716
45.170 199.503 258.386 2.464.308 2.634.477 438.407 42.061 58.548 3.090.861 652.505 9.884.226
La filial Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S. A. tiene animales de lechera, estos animales forman parte del proyecto denominado Praderas, cuyo objetivo es dar a conocer la forma de produccin de leche estacional a los productores locales y permitir el ingreso del Grupo al mercado mundial de lcteos, lo que requiere una profunda transformacin a nivel de produccin e industrializacin de leche, para poder alcanzar la competitividad necesaria en el mercado mundial Lcteo. El valor justo de dichos animales, se obtiene de las ferias ganaderas que se especializan en venta de vacunos (informacin pblica). Se utilizaron para estos efectos los valores de mercado para ganado bovino destinado a los mismos fines a los cuales los destina la filial Sociedad Agrcola y Lechera Praderas Australes S.A.. Al cierre de los presentes estados financieros, existen 1.457 animales de lechera y la produccin de leche generada por stos en el ejercicio comprendido entre 1 de enero y el 31 de diciembre de 2011, alcanza a 3.367.180 litros, los cuales se vendieron ntegramente a Sociedad Procesadora de Leche del Sur S. A., su matriz. Dada la poca significatividad de estos activos respecto de los activos consolidados de la Sociedad, los cambios en su valor justo no generan impactos relevantes en los estados financieros.
(1) Efectos tributarios por reorganizacin detallada en punto (2).

b2) Pasivo por impuestos diferidos 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Depreciaciones Gastos de fabricacin Otros Total
4.598.434 795.100 (3.888) 5.389.646
4.256.098 645.597 4.901.695
c) Gasto por impuesto a la renta
NOTA 12: OTROS ACTIVOS NO FINANCIEROS, CORRIENTES

Pagos anticipados corrientes 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
c) Gasto por impuesto a la renta
01-01-2011 31-12-2011 M$
ACUMULADO
01-01-2010 31-12-2010 M$
Publicidad (1) Seguros Total
330.419 791.175 1.121.594
319.370 844.667 1.164.037
Gasto por impuesto diferido relacionado con diferencias temporarias Impuesto diferido generado por fusin (2) Total de impuesto diferido Gasto tributario corriente Ajustes respecto al ejercicio anterior Total
(5.307.949) - (5.307.949) (15.528) - (5.323.477)
(1.062.307) 12.686.702 11.624.395 (384.144) 11.240.251
(1) Contratos con medios publicitarios en los cuales se reservan espacios para emisiones futuras de publicidad (televisin).
(2) Producto de la fusin por absorcin entre Soprole Inversiones S.A. (absorbente) y Soprole S.A. (absorbida), segn lo sealado en Nota 1, el valor al cual corresponde registrar los activos de la sociedad que se disuelve, en los registros de la sociedad absorbente o receptora de dichos activos, es el valor de adquisicin de las correspondientes acciones, distribuyndose proporcionalmente el precio de adquisicin de la totalidad de las acciones, entre todos los activos no monetarios traspasados o adquiridos producto de la fusin, alterando por tanto las bases tributarias de los citados activos.
compaa. Por lo contrario, son capitalizables nicamente los activos que sean completamente identificables y de los cuales la entidad espera obtener beneficios econmicos. En virtud del alineamiento con las IFRS, la Sociedad ha considerado la revelacin de informacin para estos tems de acuerdo con IAS 38. a) Las vidas tiles asignadas son finitas y, se definieron en un mximo de 5 aos. b) El mtodo de amortizacin utilizado es lineal. c) A continuacin se indican los valores brutos y amortizaciones acumuladas al cierre:
Clase de activos intangibles 31-12-2011 Valor bruto M$ 31-12-2011 Amortizacin acumulada M$ 31-12-2010 Valor bruto M$ 31-12-2010 Amortizacin acumulada M$
Lo mencionado con anterioridad, da origen al denominado Goodwill tributario, entendindose como tal a la diferencia entre el costo tributario de las acciones de la sociedad absorbida y el patrimonio tributario de dicha sociedad, el que se reflejar en los resultados tributarios de la sociedad a travs de la amortizacin del o los activos correspondientes, permitiendo rebajar las bases impositivas en los ejercicios siguientes, dando origen por tanto a un derecho que se reconoce en los estados financieros de la sociedad absorbente al momento de hacer efectiva la fusin bajo el concepto de impuestos diferidos, dado que se origina por diferencias temporales entre las bases tributarias y financieras de los activos no monetarios sealados. d) Tasa efectiva
d) Tasa efectiva 01-01-2011 31-12-2011 M$ ACUMULADO 01-01-2010 31-12-2010 M$
Programas Informticos Total activos intangibles
1.210.136 1.210.136
(820.586) (820.586)
944.761 944.761
(540.179) (540.179)
Utilidad antes de impuesto Impuesto a la renta a la tasa estatutaria Ajustes para llegar a la tasa efectiva Efecto cambio tasas Correccin monetaria inversiones Revalorizacin capital propio Impuesto diferido generado por fusin Otros Impuesto a la renta
30.280.392 (6.056.078) 20,00%
16.905.147 (2.873.875)
d) La amortizacin de los intangibles est incluida en el rubro Gasto de Administracin del estado de resultados consolidado.
17,00%
Conciliacin de sus valores al inicio y final de cada ejercicio

Movimiento de los activos intangibles 31-12-2011 Valor neto M$ 31-12-2010 Valor neto M$
(120.945) (883.619) 2.289.742 - (552.577) (5.323.477)
-0,4% -2,9% 7,6% 0,0% -1,8% -17,6%
1.010.586 (50.541) 467.851 12.686.702 (472) 11.240.251
-0,3% 2,8% 75,0% 0,0% 66,5%
Saldo inicial Adiciones Amortizacin Saldo final activos intangibles
404.582 265.375 (280.407) 389.550
526.671 208.664 (330.753) 404.582
NOTA 14: ACTIVOS NO CORRIENTES MANTENIDOS PARA LA VENTA Y OPERACIONES DISCONTINUAS

Activos no corrientes y grupos en desapropiacin mantenidos para la venta 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
No existen intangibles mantenidos para la venta. No existen incrementos ni decrementos, procedentes de revaluaciones. No existen prdidas por deterioro, ni tampoco reversiones de aos anteriores. No existen diferencias de cambio derivadas de la conversin de estados financieros por operaciones en el extranjero, ni existen otros cambios asociados.
Edificios Industriales Terrenos industriales Total
27.679 33.000 60.679
27.679 33.000 60.679
NOTA 16: PLUSVALIA

La plusvala representa el exceso del costo de adquisicin sobre el valor justo de la participacin de la Sociedad en los activos netos identificables de la filial o coligada en la fecha de adquisicin. La Compaa registra una plusvala asociada a la adquisicin de las acciones de Soprole S.A. realizada por DairyEnterprises Chile Ltda. previo a su divisin, de la que se origina Soprole Inversiones S.A.. En la fecha de compra la valorizacin de dicho paquete accionario, respecto al importe pagado por la Sociedad, dio como resultado un menor valor de M$ 34.014.472. El detalle del valor de la plusvala determinada, menos su amortizacin acumulada a la fecha de transicin es el siguiente:
Plusvala 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Las caractersticas de activos mantenidos para la venta, se describen a continuacin: a) Terreno y edificio ubicado en la ciudad de Purranque. b) Planta fuera de operaciones y no se considera volver a utilizarla, quedando disponible para la venta. c) Se realiz tasacin independiente, y el ajuste entre el valor de mercado y el valor libros, fue de M$108.437, valor que form parte de los ajustes de transicin a IFRS, con efecto en patrimonio. d) Durante el mes de enero de 2012, se recibi una oferta formal por estos bienes, la cual no observamos una diferencia significativa al valor libros.
NOTA 15: ACTIVOS INTANGIBLES DISTINTOS DE LA PLUSVALIA

Los activos intangibles que registra la Compaa, corresponden a programas informticos y licencias de uso de software, los que se capitalizan y se amortizan en los aos de vida til estimada, adems de implementacin de SAP IFRS, software para ventas mviles (handheld), licencias de SAP, entre otros. Cabe destacar que, la sociedad no considera como parte de este activo el software informtico generado internamente, ni tampoco aquellos otros que no representen un apoyo para la gestin operacional y administrativa de la
Menor valor de inversin en Soprole S.A.
34.014.472
34.014.472
La Administracin no ha observado indicios de deterioro que puedan afectar la valorizacin de la plusvala.
NOTA 17: PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

Los movimientos de las distintas categoras de propiedades, plantas y equipos, al cierre de cada ejercicio, se muestran en las tablas siguientes: A) Al 31 de diciembre de 2011
Saldo Inicial Neto al 1/1/20010 Adiciones Adquisiciones Mediante Combinaciones de Negocios Desapropiaciones (Bajas por ventas) Trasferencias desde Obras en Construccin a Cuenta definitiva Gasto por Depreciacin Prdida por Deterioro Reconocida en el Estado de Resultados Cambios, Total Saldo Final Neto IFRS al 31/12/2010 Construccin en Construccin Curso Edificios y en Curso Maq. Construcciones Neto y Equipo Neto Terrenos 2.075.038 1.850.232 - (2.509) (2.387.627) - - (539.904) 1.535.134 10.124.188 9.748.491 - (5.568) (12.010.190) - - (2.267.267) 7.856.921 Edificios, Neto Planta y Equipamiento de Vehculos Mquinas de Muebles Otras Activos, Propiedades, Equipos, Tecnologas de de Motor, oficina y tiles Repuestos, Planta y Equipo, Neto la Informacin, Neto Neto Neto Neto Neto Leasing Neto 53.520.611 282.450 - (430.521) 314.604 73.539 - - 264.588 (144.972) - 193.155 507.759 123.856 91.901 - (16.214) 1 (39.284) (2.626) 33.778 157.634 3.207 - - - 1 (3.201) - (3.200) 7 1.136.419 68.289 - (13.047) 216.190 (483.020) (8.681) (220.269) 916.150 1.102.531 1.778.077 11.932 - - - - - 109.796.248 12.126.834 (919.004) (11.780.173) (418.139) (990.482) 108.805.766
La Sociedad no ha capitalizado costos por intereses, dado que no ha suscrito financiamiento externo para ejecucin de obras en curso. Por la naturaleza de los negocios del Grupo, el valor de los activos no considera una estimacin por costo de desmantelamiento, retiro o rehabilitacin. El Grupo no mantiene en prenda ni tiene restricciones sobre tems de propiedad, planta y equipo.
Clases de Propiedades, Plantas y Equipos, por clases Ejercicio Actual 31-12-2011 M$ Ejercicio Anterior 31-12-2010 M$
8.704.273 30.913.444 - - - (386.832) - (64.313)
Cambios
Propiedades, Planta y Equipo, Neto Construccin en Curso, Neto Terrenos, Neto Edificios, Neto Planta y Equipo, Neto Equipamiento de Tecnologas de la Informacin, Neto Vehculos de Motor, Neto Otras Propiedades, Planta y Equipo, Neto Clases de Propiedades, Planta y Equipo, Bruto Propiedades, Planta y Equipo, Bruto Construccin en Curso, Bruto Terrenos, Bruto Edificios, Bruto Planta y Equipo, Bruto Equipamiento de Tecnologas de la Informacin, Bruto Vehculos de Motor, Bruto Otras Propiedades, Planta y Equipo, Bruto Clases de Depreciacin Acumulada y Deterioro del Valor Depreciacin Acumulada y Deterioro de Valor Depreciacin Acumulada y Deterioro de Valor, Edificios Depreciacin Acumulada y Deterioro Del Valor, Planta y Equipo Depreciacin Acumulada y Deterioro de Valor, Equipamiento de TI Depreciacin Acumulada y Deterioro de Valor, Vehculos de Motor Depreciacin Acumulada y Deterioro Del Valor, Otros
108.805.766 9.392.055 8.395.256 31.475.287 55.676.222 507.759 157.634 3.201.553 217.468.663
109.796.248 12.199.226 8.704.273 30.913.444 53.520.611 314.604 123.856 4.020.234 208.730.189 12.199.226 8.704.273 43.610.545 130.827.853 2.847.114 1.787.416 8.753.762 (98.933.941) (12.697.101) (77.307.242) (2.532.510) (1.663.560) (4.733.528)
77.815 2.325.809 11.541.604 - (1.663.836) (8.866.907) - (309.017) (35.817) 561.843 (371.015) 2.155.611
(28.191) - (124.198) (454.755) - - (140.457) (454.755) 962.074 1.323.322
9.392.055 8.395.256 45.642.090 140.143.738 3.151.090 1.761.203 8.983.231 (108.662.897)
8.395.256 31.475.287 55.676.222
b) Al 31 de diciembre de 2010
Saldo Inicial Neto al 1/1/20010 Adiciones Adquisiciones Mediante Combinaciones de Negocios Desapropiaciones (Bajas por ventas) Trasferencias desde Obras en Construccin a Cuenta definitiva Gasto por Depreciacin Prdida por Deterioro Reconocida en el Estado de Resultados Cambios, Total Saldo Final Neto IFRS al 31/12/2010 Construccin en Construccin Curso Edificios y en Curso Maq. Construcciones Neto y Equipo Neto Terrenos 1.215.365 1.587.228 - - (727.555) - - 859.673 2.075.038 8.156.457 6.687.927 - (127.750) (4.592.446) - - 1.967.731 10.124.188 Edificios, Neto Planta y Equipamiento de Vehculos Mquinas de Muebles Otras Activos, Propiedades, Equipos, Tecnologas de de Motor, oficina y tiles Repuestos, Planta y Equipo, Neto la Informacin, Neto Neto Neto Neto Neto Leasing Neto 317.861 41.714 - (166) 54.748 (99.553) - (3.257) 314.604 196.116 2.496 - (125) - (64.205) (10.426) (72.260) 123.856 8.678 - - - - (5.471) - (5.471) 3.207 1.417.682 1.210.536 2.675.742 207.193 30.054 - - (9.219) 101.456 (548.422) (32.271) (281.263) - - - - 112.973.963 9.065.291 (1.031.344) (10.685.404) (526.258) (3.177.715) 109.796.248
(14.166.803) (84.467.516) (2.643.331) (1.603.569) (5.781.678)
Activos bajo arrendamiento financiero Los activos en leasing corresponden a maquinarias arrendadas cuyos contratos renen las caractersticas para ser considerados como arrendamientos financieros. Estos bienes no son de propiedad de la Sociedad hasta que se ejerzan las respectivas opciones de compra. El saldo registrado como activo para la Compaa al cierre de cada ejercicio es el siguiente:
31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
8.704.273 32.133.164 56.938.089 - 3.050 505.629 - - - (1.468) - (892.616)
Cambios
- 296.780 4.867.017 - (1.518.082) (7.897.508) - - - - (1.219.720) (3.417.478) 8.704.273 30.913.444 53.520.611
- - (138.059) (414.104) - (483.561) (108.005) (897.665)
Activos bajo Arrendamiento Financiero
1.323.322
1.778.077
En nota 19 se revelan los pasivos asociados a estos contratos de arrendamiento financiero y su naturaleza. El movimiento de estos activos se detalla en cuadro de Propiedad, Planta y Equipo descrito anteriormente en la columna de Leasing.
1.136.419 1.102.531 1.778.077
NOTA 18: OTROS PASIVOS FINANCIEROS, CORRIENTES

La composicin de los otros pasivos financieros al cierre de cada ejercicio es la siguiente:
Otros pasivos financieros corrientes 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
N Contrato Descripcin de los contratos Plazo de Moneda vencimiento o expiracin
Valor del contrato nominal M$
Partida o transaccin protegida
ACTIVO/PASIVO
VALOR JUSTO
Forward (*) Intereses por pagar prestamos Prstamos con entidades de crdito Comisiones bancarias por pagar Obligaciones por Arrendamiento Financiero (nota 19) Total
83.255 190.000 58.084.350 20.681 482.596 58.860.882
3.503 201.476 458.941 663.920
1 2 3 4 Total Neto
1.024.373 661.934 (2.101.188) (144.509) (559.390)
I Trimestre 2011 I Trimestre 2011 I Trimestre 2011 I Trimestre 2011
USD EUR USD EUR
Importacion Importacion Exportacin Exportacin
Acreedores Varios Acreedores Varios Deudores Comerciales Deudores Comerciales
1.024.942 660.065 (2.103.705) (144.195) (562.893) (3.503)
(*) El valor a diciembre de 2011, asociado con la filial Prolesur S.A. se presenta como otros activos financieros corrientes por M$ 24.745, efecto que se produce por la posicin financiera de la compaa al cierre del ejercicio. Instrumentos derivados - Forward El detalle de los vencimientos, el nmero de contratos de forwards, los valores nominales contratados y los valores justos, son detallados a continuacin: Al 31 de diciembre de 2011
N Contrato Descripcin de los contratos Plazo de Moneda vencimiento o expiracin
El Grupo no cumple con los requerimientos formales de documentacin para clasificar estos contratos como instrumentos de coberturas. En consecuencia los efectos producto de las variaciones cambiarias de las monedas, son registrados de forma inmediata en resultados consolidados separados de la partida protegida, en la cuenta Diferencias de Cambio. Intereses devengados Los intereses devengados, corresponden al costo financiero que se genera producto del crdito sindicado expuesto en la siguiente pgina como Prstamos que devengan inters, corriente, los cuales se amortizan de forma trimestral y su composicin es la siguiente
RUT Banco o Institucin Financiera Tasa Intereses devengados al 31-12-2011 M$ Intereses devengados al 31-12-2010 M$
ACTIVO/PASIVO
VALOR JUSTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total Neto
693.128 139.474 209.731 786.484 76.110 158.336 238.178 1.646.654 1.472.704 5.420.799
I Trimestre 2012 II Trimestre 2012 II Trimestre 2012 II Trimestre 2012 II Trimestre 2012 III Trimestre 2012 III Trimestre 2012 I Trimestre 2012 I Trimestre 2012
EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR USD EUR
Importacin Importacin Importacin Importacin Importacin Importacin Importacin Exposicin neta Exposicin neta
Acreedores Varios Acreedores Varios Acreedores Varios Acreedores Varios Acreedores Varios Acreedores Varios Acreedores Varios Acreedores Varios Acreedores Varios
693.159 138.632 207.948 744.616 72.058 148.923 223.385 1.637.038 1.471.785 5.337.544 83.255
97.036.000-K 97.080.000-K 97.949.000-3 96.563.620-K 97.951.000-4 TOTALES
Banco de Chile Banco BICE Rabobank Raboinvestment HSBC
TAB + 0,6% TAB + 0,6% TAB + 0,6% TAB + 0,6% TAB + 0,6%
100.098 38.000 18.537 18.537 14.828 190.000
106.143 40.295 19.656 19.656 15.726 201.476
Costos financieros Los costos financieros se genera principalmente producto del crdito sindicado expuesto en la siguiente pgina como Prstamos que devengan inters, corriente, adicional a ello la Sociedad incurre en costos por cartas de crdito y otras comisiones menores.
Costos financieros ACUMULADO
01-01-2011 31-12-2011 M$
01-01-2010 31-12-2010 M$
N Contrato
Descripcin de los contratos Plazo de Moneda vencimiento o expiracin
ACTIVO/PASIVO
VALOR JUSTO
Intereses obligacin bancaria Otros intereses y comisiones bancarias Total
(5.074.468) (118.384) (5.192.852)
(1.804.699) (205.181) (2.009.880)
1 Total Neto
(4.379.794) (4.379.794)
I Trimestre 2012
USD
Exposicin neta
Deudores varios
(4.355.049) (4.355.049) 24.745

Prstamos que devengan inters, corriente Obligaciones por arrendamiento financiero, no corriente
RUT
Banco o Institucin Financiera
Dlares 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$
Euros 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
$ no reajustable 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$
TOTALES 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
31-12-2011 M$
31-12-2010 M$
97.036.000-K 97.080.000-K 97.949.000-3 96.563.620-K 97.951.000-4

Banco de Chile Banco BICE Rabobank Raboinvestment HSBC TOTALES
- - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
30.600.536 11.616.870 5.666.766 5.666.766 4.533.412 58.084.350 58.084.350 6,60%
- - - - - - - -
30.600.536 11.616.870 5.666.766 5.666.766 4.533.412 58.084.350 58.084.350 -
Entre 1 y 5 aos
1.352.343
1.551.198
La filial Soprole S.A. ha suscrito contratos comerciales con un proveedor, en los cuales contrae la obligacin de arrendamiento financiero de algunas maquinarias, desarrolladas de acuerdo con especificaciones exclusivas para la Compaa. Los contratos corresponden a 5 acuerdos comerciales, los que abarcan a 22 mquinas, con una vida til promedio de 72 meses. El valor neto de los activos bajo Arrendamiento Financiero al 31 de diciembre de 2011, asciende a M$1.323.322 y al 31 de diciembre de 2010 era de M$1.778.077 Los pagos mnimos de arrendamientos financieros son los siguientes:
Valor libros de la obligacin 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Monto capital adeudado - Tasa inters TAB + 0,6% -
- - -
Todos los pasivos que devengan intereses son registrados de acuerdo al mtodo de la tasa efectiva. Bajo la normativa IFRS, para el caso de los prstamos con tasa de inters fija, la tasa efectiva determinada no vara a lo largo del prstamo, mientras que en los prstamos con tasa de inters variable, la tasa efectiva cambia a la fecha de cada repricing de la deuda.
Inferior a 1 ao Entre 1 y 5 aos Total
482.596 1.352.343 1.834.939 31.092 62.184 93.276 451.504 1.290.159 1.741.663
458.941 1.551.198 2.010.139 30.556 91.667 122.223 428.385 1.459.531 1.887.916
NOTA 19: OTROS PASIVOS FINANCIEROS, NO CORRIENTES

La composicin de los otros pasivos financieros, no corriente es la siguiente:
Otros pasivos financieros, no corrientes 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Inters Inferior a 1 ao Entre 1 y 5 aos Total Inters
Prstamos con entidades de crdito Obligaciones por Arrendamiento Financiero, no corriente Total
- 1.352.343 1.352.343
93.084.151 1.551.198 94.635.349
Valor presente de la obligacin Inferior a 1 ao Entre 1 y 5 aos Total valor presente
Prstamos que devengan inters, no corriente

RUT Aos de vencimiento 1 hasta 2 2 hasta 3 3 hasta 5 5 hasta 10 Ms de 10 aos 31-12-2011 Total largo plazo Tasa de al cierre de los inters anual estados financieros promedio M$ 31-12-2010 Total largo plazo al cierre de los estados financieros M$
Banco o Institucin Financiera
Moneda ndice de reajuste
NOTA 20: CUENTAS COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR, CORRIENTES

Las cuentas comerciales y otras cuentas por pagar corresponden a proveedores nacionales, extranjeros y otros pasivos, cuyo detalle es el siguiente:
31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ Corriente No corriente
97.036.000-K 97.080.000-K 97.949.000-3 96.563.620-K 97.951.000-4 TOTALES
Banco de Chile $ no reajustables Banco BICE $ no reajustables Rabobank $ no reajustables Raboinvestment $ no reajustables HSBC $ no reajustables
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
49.039.560 18.616.670 9.081.400 9.081.400 7.265.121 93.084.151
M$ Corriente
M$ No corriente
Cuentas por pagar Acreedores varios Otros Totales

33.677.149 3.575.135 44.582 37.296.866

M$ Corriente 31-12-2011
- 38.827 - 38.827
M$ No corriente
28.696.369 1.617.113 89.715 30.403.197

M$ Corriente 31-12-2010
38.046 38.046
M$ No corriente
Los intereses de este crdito sindicado se cancelan trimestralmente a una tasa TAB nominal a 90 das, ms una comisin de 0,6% anual, por lo que la tasa efectiva cambia a cada repricing de la deuda. El principal ser enterado con un slo pago con fecha de vencimiento 15 de marzo de 2012, por lo que al 31 de diciembre de 2011 la deuda se categoriza como corriente al igual que sus intereses asociados. Al respecto, Soprole Inversiones S.A. durante el mes de septiembre de 2011 ha efectuado un prepago amortizando el principal que alcanza los M$ 35.000.000.
Nacional Extranjero Totales
32.190.658 5.106.208 37.296.866
38.827 - 38.827
28.450.277 1.952.920 30.403.197
38.046 38.046
NOTA 21: OTROS PASIVOS NO FINANCIEROS, CORRIENTES

Dividendos por pagar 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
El detalle de este rubro al cierre de cada ejercicio, es el siguiente:

Provisiones por beneficios a los empleados 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
Dividendos anteriores Provisin de dividendo a Diciembre 2011 (1) Imposiciones e impuestos al personal Total
467.251 7.151.543 693.611 8.312.405
8.762.602 618.823 9.381.425
Provisin por bonos al personal Provisin por vacaciones del personal Total provisiones por beneficios a los empleados, corriente
754.116 1.384.950 2.139.066 4.188.176 4.188.176
530.631 1.316.875 1.847.506 3.768.475 3.768.475
Indemnizaciones por aos de servicio
(1) El artculo N 79 de la Ley de Sociedades Annimas de Chile establece que, salvo acuerdo diferente adoptado en la junta respectiva, por la unanimidad de las acciones emitidas, las sociedades annimas abiertas debern distribuir anualmente como dividendo en dinero a sus accionistas, a prorrata de sus acciones o en la proporcin que establezcan los estatutos si hubiere acciones preferidas, a lo menos el 30% de las utilidades lquidas de cada ejercicio, excepto cuando corresponda absorber prdidas acumuladas provenientes de ejercicios anteriores.
Total provisiones por beneficios a los empleados, no corrientes
La variacin de un ejercicio a otro registrado en estas provisiones se detalla a continuacin:

Movimiento provisin bonos al personal 31-12-2011 M$ 31-12-2010 M$
NOTA 22: PROVISIONES POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS, CORRIENTE Y NO CORRIENTES

Provisin bonos al personal La Compaa contempla para sus empleados una provisin para pago de bonos cuando sta se encuentra obligada contractualmente o cuando dadas las condiciones de cumplimiento y desempeo del personal ejecutivo a determinada fecha, estima su pago. Provisin vacaciones al personal La Compaa reconoce un gasto por vacaciones para el personal, mediante el mtodo del devengo, conforme al ejercicio de trabajo desempeado por cada individuo. Indemnizaciones por aos de servicio (PIAS) El Grupo registra la provisin por aos de servicios valuada por el mtodo actuarial para los empleados que tengan pactado tal beneficio contractualmente y a todo evento. El clculo considera entre otros factores; edad de jubilacin de hombres - mujeres (aos), probabilidad de despido, probabilidad de renuncia, mortalidad de hombres mujeres, sexo, otros. La obligacin por prestaciones definidas es calculada de forma mensual y ajustada contra los resultados de la Compaa. El valor actual de la obligacin se determina descontando los flujos de salida de efectivo futuros estimados a tasas de inters de bonos del Estado denominados en la moneda en que se pagarn las prestaciones y con plazos de vencimiento similares a los de las correspondientes obligaciones. La provisin de indemnizacin por aos de servicios, no contempla la creacin de un fondo que administre la Sociedad, los pagos por indemnizaciones se reflejan directamente en gasto de los ejercicios, rebajando la provisin. Dado lo anterior, no existen: a) b) c) d) e) costo de los servicios de los ejercicios corriente, costo por intereses, aportes efectuadas por los participantes, ganancias y prdidas actuariales, modificaciones por variaciones en la tasa de cambio aplicable en planes valorados en moneda distinta a la moneda de presentacin de la entidad, f ) rendimiento esperado de los activos del plan, g) aportes efectuados por el empleador.
Saldo inicial Incremento (disminucin) en provisiones existentes Provisin utilizada Cambios en provisiones, total Provisin por bonos al personal total, saldo final del ejercicio
Movimiento provisin para vacaciones del personal
530.631 1.156.215 (932.730) 223.485 754.116

31-12-2011 M$
475.075 643.743 (588.187) 55.556 530.631

31-12-2010 M$
Saldo inicial Incremento (disminucin) en provisiones existentes Provisin utilizada Cambios en provisiones, total Provisin por vacaciones del personal total, saldo final del ejercicio
Movimiento provisin para indemnizaciones aos de servicio
1.316.875 698.414 (630.339) 68.075 1.384.950

31-12-2011 M$
1.024.843 510.063 (218.031) 292.032 1.316.875

31-12-2010 M$
Saldo inicial Provisin del ejercicio Beneficios pagados Cambios en provisiones, total Provisin por Indemnizaciones por aos de servicio total, saldo final del ejercicio
3.768.475 1.306.083 (886.382) 419.701 4.188.176
3.079.590 1.131.406 (442.521) 688.885 3.768.475
NOTA 23: PATRIMONIO

23.1 Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora Capital social Al 31 de diciembre de 2011 y 31 de diciembre de 2010, el capital social de la Compaa presenta un saldo de M$106.695.961, compuesto por un total de 48.065.232 acciones sin valor nominal que se encuentran totalmente suscritas y pagadas. Administracin de capital La entidad basa estas revelaciones en la informacin generada de forma interna, proporcionada al personal clave de la direccin y administracin. El principal objetivo al momento de administrar el capital de los accionistas, es mantener un adecuado perfil de riesgo de crdito y ratios de capital saludables, que permitan a la Sociedad el acceso a los mercados de capitales para el desarrollo de sus objetivos de mediano y largo plazo y, al mismo tiempo, maximizar el retorno de los accionistas.
Parmetros generales Algunos de los parmetros generales y actuariales que considera el clculo de la provisin de indemnizacin por aos de servicios, de los profesionales independientes fueron: Edad jubilacin hombres (65 aos), edad jubilacin mujeres (60 aos), tasa reajuste remuneraciones (2,5% anual). Parmetros actuariales, ajuste mortalidad hombres (RV-2009 100%), ajuste mortalidad mujeres (RV-2009 55%), tasa de descuento 6,21%.

Utilidad por accin La utilidad por accin bsica se calcula como el cociente entre la utilidad (prdida) neta del ejercicio atribuible a los propietarios de la controladora y el nmero de acciones vigentes durante dicho ejercicio.
Utilidad por accin ACUMULADO
Resultado
01-01-2011 31-12-2011 M$
ACUMULADO
01-01-2010 31-12-2010 M$
01-01-2011 31-12-2011 M$
01-01-2010 31-12-2010 M$
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. Comercial Santa Elena S.A. Soprole S.A. Participaciones no controladoras
1.156.967 (38.530) - 1.118.437
(638.264) 6.230 (18.938) (650.972)
Ganancia atribuible a los propietarios de la controladora (en miles) Nmero de acciones Ganancia por accin bsica en operaciones continuadas (en pesos)
23.838.478 48.065.232 495,96
28.796.370 48.067.934 599,08
Utilidad liquida distribuible En relacin a la Circular de la SVS N1945, el Directorio de Soprole S.A. acord con fecha 29 de octubre de 2010, que la poltica de la Sociedad para el clculo de Ganancia (prdida) atribuible a los propietarios de la controladora, es consistente en el tiempo y no incluye ningn ajuste por variaciones relevantes del valor razonable de los activos y pasivos que no estn realizadas. En consecuencia, la poltica de dividendos de Soprole S.A. aprobada por la Junta Ordinaria de Accionistas, se fundamenta en el artculo N 79 de la Ley de Sociedades Annimas de Chile, la cual establece que, salvo acuerdo diferente adoptado en la junta respectiva, las sociedades annimas abiertas debern distribuir anualmente como dividendo en dinero a sus accionistas, a prorrata de sus acciones o en la proporcin que establezcan los estatutos si hubiere acciones preferidas, a lo menos el 30% de las utilidades lquidas de cada ejercicio, excepto cuando corresponda absorber prdidas acumuladas provenientes de ejercicios anteriores. Por lo anterior, y dado que Soprole Inversiones S.A., posterior a la fusin se constituye en continuadora legal de Soprole S.A., la poltica de distribucin de utilidades ha sido adoptada aplicndose sta sin ningn tipo de modificaciones. Dividendos Con fecha 25 de abril de 2011 tuvo lugar la Primera Junta Ordinaria de Accionistas de Soprole Inversiones S.A., en donde se acord, la distribucin del dividendo definitivo N 1, a razn de $175,66 por accin, con cargo a utilidades del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010. El monto del dividendo total es de M$8.443.619. Por su parte Soprole S.A. (la sociedad absorbida), cancel los dividendos que se detallan
Ao N Dividendo $ / Accin M$ Tipo dividendo Relacionado con ejercicio
NOTA 24: INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS

Las ventas netas distribuidas por mercado domstico y exportacin son los siguientes:
ACUMULADO
01-01-2011 31-12-2011 M$
01-01-2010 31-12-2010 M$
Venta a clientes nacionales Venta de exportaciones Total
284.052.925 9.923.622 293.976.547
261.436.633 13.181.651 274.618.284
Las ventas estn netas de gastos de rappel (acuerdos comerciales con distribuidores y cadenas de supermercados) que anteriormente, bajo PCGA, se reflejaban como gastos de marketing y de comercializacin.
NOTA 25: COSTO DIRECTO Y GASTOS POR NATURALEZA

El costo directo y los gastos de administracin agrupados de acuerdo a su naturaleza son los siguientes:
Costo de ventas ACUMULADO
2010 2010 2010
90 91 92
98,44 1.700 109
4.731.694 81.714.888 5.239.366
Definitivo Definitivo Provisorio
2009 2009 2010
01-01-2011 31-12-2011 M$
01-01-2010 31-12-2010 M$
Soprole Inversiones S.A., a la fecha no ha distribuido utilidades a sus accionistas. Otras Reservas Las Otras Reservas al cierre de los ejercicios corresponde al mayor valor generado, producto del aporte de capital realizado por Inversiones Dairy Enterprises S.A. (IDESA), en acciones de Soprole S.A, el cual fue enterado en la empresa original previo a la divisin mencionada en nota 1 (Dairy Enterprises Chile Ltda.), a su valor tributario determinado a esa fecha, generando as un resultado no realizado entre relacionadas y registrando otras reservas por un valor de M$ 63.786.580. 23.2 Participaciones no controladoras
Patrimonio Ejercicio 31-12-2011 M$ Ejercicio 31-12-2010 M$
Costos directo Remuneraciones Servicios de Terceros Depreciacin Mantenimiento Energa Otros Total
Gastos por naturaleza
153.204.341 13.804.390 5.194.190 11.000.534 7.779.441 13.242.042 2.357.793 206.582.731
151.878.829 12.579.582 5.193.384 9.935.125 7.361.184 11.927.165 2.299.341 201.174.610
01-01-2011 31-12-2011 M$
ACUMULADO
01-01-2010 31-12-2010 M$
Sociedad Procesadora de Leche del Sur S.A. Comercial Santa Elena S.A. Soprole S.A. Participaciones no controladoras
21.237.954 81.140 - 21.319.094
20.059.990 119.670 20.997 20.200.657
Transporte y distribucin Servicios de Terceros Remuneraciones Publicidad y promociones Otros gastos Total
16.130.341 14.871.470 16.366.195 6.611.905 5.869.105 59.849.016
15.035.657 13.117.908 13.902.413 4.428.874 7.885.441 54.370.293
NOTA 26: ACTIVOS Y PASIVOS EN MONEDA EXTRANJERA

Activos Moneda Hasta 90 das 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ 90 das hasta 1 ao 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$ 1 ao a 10 aos 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$
NOTA 28: JUICIOS O ACCIONES LEGALES Y SANCIONES

No existen juicios o acciones legales en contra de Soprole Inversiones S.A. y sus filiales que pudieran afectar en forma significativa los Estados Financieros. Durante el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2011, el Grupo, sus directores y/o administradores, no han recibido sanciones por parte de la Superintendencia de Valores y Seguros u otras autoridades administrativas distintas a sta.
Efectivo y efectivo equivalente Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes Otros activos financieros, corrientes Totales
Dlares Dlares Dlares
871.087 416.601 24.745 1.312.433
729.500 1.158.596 - 1.888.096
- - - -
- - - -
- - - -
NOTA 29: INFORMACION SOBRE HECHOS POSTERIORES

El Directorio aprob los estados financieros consolidados de Soprole Inversiones S.A. y filiales, en sesin de fecha (27 de febrero de 2012.) No han ocurrido hechos financieros o de otra ndole, entre el 31 de diciembre de 2011 y la fecha de emisin de estos Estados Financieros, que pudieran afectar en forma significativa los saldos o la interpretacin de los presentes Estados Financieros.
Totales por tipo de moneda Dlares Totales

PASIVOS
1.312.433 1.312.433
1.888.096 1.888.096
- -
- -
- -
Moneda
Hasta 90 das 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$
90 das hasta 1 ao 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$
1 ao a 10 aos 31-12-2011 31-12-2010 M$ M$
Otros pasivos financieros corrientes Dlares Otros pasivos financieros corrientes Euros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Dlares Cuentas por pagar empresas relacionadas Dlares Totales
9.617 73.638 5.106.208 1.445.127 6.634.590
3.503 1.952.920 387.538 2.343.961
NOTA 30: REMUNERACIONES PERSONAL CLAVE DE LA GERENCIA

Soprole Inversiones S.A. al 31 de diciembre de 2011 es administrada por un Directorio compuesto por 5 miembros, los cuales permanecen por un ejercicio de tres aos en sus funciones, pudiendo ser reelegidos (ver nota de hechos relevantes ms adelante). El Directorio a la fecha de cierre de estos estados financieros, fue elegido en Junta ordinaria de Accionistas de fecha 26 de abril de 2011. Tanto el Presidente como el Vicepresidente del Directorio, fueron designados en sesin inmediatamente siguiente a esta Junta (ver nueva composicin del Directorio en Nota de Hechos Relevantes N32). Conforme a lo acordado en la Junta Ordinaria de Accionistas celebrada el 26 de abril de 2011, la remuneracin de los directores consiste en una dieta por asistencia a cada sesin de UF 145 por director y UF 290 para el Presidente. De acuerdo a lo anterior al 31 de diciembre de 2011 los directores percibieron por dieta M$ 197.460 La remuneracin percibida durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011 por los ejecutivos y profesionales de la matriz asciende a M$5.723.843. El Grupo otorga a los ejecutivos principales y profesionales bonos anuales, de carcter discrecional y variable, que se asignan sobre la base del grado de cumplimiento de metas individuales y corporativas. Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011 se pagaron M$216.450 en indemnizaciones por aos de servicios a ejecutivos y profesionales.
- - -
- - -
- - -
Totales por tipo de moneda Totales
Dlares Euros
6.560.952 73.638 6.634.590
2.343.961 2.343.961
- -
- -
- -
NOTA 27: CAUCIONES OBTENIDAS DE TERCEROS

Al 31 de diciembre de 2011, las cauciones vigentes (boletas de garanta) son las siguientes:
Tipo de Caucin Objeto Monto M$ Nombre Otorgante Tipo de Relacin
Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Carta de Crdito Standby Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Carta de Crdito Standby Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Garanta Bancaria Local Total
Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato Cumplimiento de contrato
20.638 4.000 18.173 18.173 14.481 5.500 177.930 17.994 346.580 53.506 48.286 67.861 46.024 372.308 20.000 42.276 19.020 20.000 63.817 25.252 16.721 1.418.540
Johnson Controls Chile S.A. Navia Aguilar Aillapel Cruz y Davila Ing. Consultores Cruz y Davila Ing. Construccin Ltda. Ing. y Proyectos Elctricos Ngelea Ltda. Tpi Chile Tetra Pak Nova Frio Tcnica y Comercial Limitada Erca-Formseal S.A. Johnson Controls Chile S.A. Johnson Controls Chile S.A. Tetra Pak Loos Erca-Formseal S.A. Banco Santander Mayeka Wachile S.A.C. E. I. Marsol S.A. Dist. de Productos Alimenticios Multivac Chile S.A. Sociedad Constructora Neira Vidal Limitada Nez Jerez y Compaa Ltda.
Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor
NOTA 31: MEDIO AMBIENTE

Soprole Inversiones S.A. y sus filiales mantienen un compromiso con la proteccin al medio ambiente, para lo cual han implementado un programa con tendencia al cumplimiento de polticas y programas relacionados con estas materias. Al 31 de diciembre de 2011 Soprole Inversiones S.A. y sus filiales han invertido un monto ascendente a M$72.126, para mejorar la planta de tratamiento biolgico de RILES e incorporar el anlisis y caractersticas de residuos lquidos. Este monto forma parte del rubro Planta y Equipos. Durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, el Grupo ha realizado gastos operacionales relacionados con proyectos de mejora ambiental, ascendentes a M$ 1.358.671. Este monto forma parte del rubro Gastos de Administracin. El propsito del Grupo es mantener un compromiso con la proteccin al medio ambiente, y se estima que durante los prximos aos el gasto por este concepto alcance cifras cercanas a M$1.300.000 anuales. Respecto a nuevas inversiones en el corto plazo no se tiene consideradas y de existir nuevas exigencias sern informadas.
NOTA 32: HECHOS RELEVANTES

Con fecha 10 de noviembre de 2011, se llev a cabo la tercera Junta Extraordinaria de Accionistas de Soprole Inversiones S.A., la cual tuvo por objeto: i) La modificacin del artculo dcimo segundo de los estatutos sociales, con el objeto de aumentar a 7 el nmero de miembros que componen el Directorio, la que fue aprobada por unanimidad. ii) Revocacin de los miembros actuales del Directorio y eleccin del nuevo Directorio en virtud de su renovacin total. Los miembros elegidos fueron:
Titular Suplente
1. ANALISIS COMPARATIVO Y EXPLICACIN DE LAS PRINCIPALES TENDENCIAS OBSERVADAS ENTRE LOS ESTADOS FINANCIEROS.
BALANCE Los estados financieros consolidados de la Compaa evaluados en este anlisis, se preparan de acuerdo con Normas Internacionales de Informacin Financiera (IFRS). Las principales variaciones en los rubros de los estados financieros, durante el ejercicio terminado al 31 de diciembre 2011 y 2010, se explican a continuacin: Variaciones de activos:
Gerardo Varela Alfonso Jhon Doumani David Mallison Jos Ramn Valente Vias Paul Campbell Antonio Walker Prieto Gabriel Bitran Dicowsky
Ricardo Tisi Lanchares Juan Esteban Montero Len Juan Cristbal Gumucio Schnthaler Cristian Herrera Barriga Rodrigo Seplveda Seminario Rodrigo Fernndez Robinson Sergio Diez Arriagada
Rubros
31-dic-11
Activos (cifras en miles de pesos) Saldos Variaciones Dic 11 - Dic 10 31-dic-10 M$ %
No han ocurrido otros hechos relevantes que requieran ser mencionados en los presentes estados financieros.
Activos corrientes Propiedad, planta y equipo Otros activos no corrientes Totales
109.716.962 108.805.766 128.261.937 346.784.665
109.258.312 109.796.248 136.931.399 355.985.959
458.650 (990.482) (8.669.462) (9.201.294)
0,4% -0,9% -6,3% -3%
El activo corriente presenta un incremento neto porcentual de 0,4%, mismo que se encuentra asociado a variaciones analizadas de forma detallada en los puntos i) a iv) siguientes. i) Los deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, presentan una disminucin neta cercana a los M$2.300.000, originada principalmente por recuperos de cuentas vencidas entre 1 y 3 meses procedentes del sector gubernamental y mercado extranjero. ii) Como parte de los activos corrientes, los impuestos por recuperar presentan una variacin negativa importante atribuido principalmente a la utilizacin compensatoria del crdito fiscal remanente, lo cual representa alrededor de M$5.500.000. Por otra parte, esta variacin se ve compensada por mayores Pagos Proporcionales Mensuales (PPM) por M$1.700.000 y Pagos Provisionales por Utilidades Absorbidas (PPUA) por M$400.000. iii) Otros activos corrientes como el disponible, tambin se mostraron decrecientes en relacin al saldo de diciembre de 2010 (aprox M$7.200.000), lo cual se atribuye principalmente al pago de las obligaciones bancarias y al pago de proveedores, productores y algunas inversiones en activo fijo. Es importante mencionar que, entre diciembre de 2010 y la fecha del prepago de la obligacin bancaria (15 de septiembre de 2011), la Sociedad ha generado flujos suficientes para asumir dicha obligacin, hecho que disminuyo el impacto en la variacin del efectivo y equivalente del efectivo. iv) En contraposicin a los tres puntos anteriores, y tal como es habitual de acuerdo con la estacionalidad del negocio, el periodo ms alto de recoleccin de leche cruda y stock para la gestin operativa del negocio se genera entre noviembre y marzo de cada ao, hecho que al cierre de diciembre 2011 dej como saldo una incremento neto de inventarios de aproximadamente M$13.300.000 Continuando con el anlisis de activos, la Sociedad registra una variacin negativa del activo fijo. Esta se explica principalmente porque durante la gestin 2011, la depreciacin supera en importe a las inversiones realizadas por la compaa durante el mismo perodo. Por su parte, los activos no corrientes reflejan en su movimiento, una variacin negativa neta de M$8.669.462, los que se generan principalmente por la recuperacin de prstamos realizados a empresas relacionadas y los efectos de compensacin de las diferencias temporarias que generan impuesto diferido activo, principalmente la prdida tributaria acumulada y el goodwill tributario por Gastos Indirectos de Fabricacin activados.
Variaciones de pasivos y patrimonio:
b) Razn cida: Este indicador al igual que la razn de liquidez, presenta una variacin decreciente originada en los mismos factores detallados en el prrafo anterior, sin embargo se percibe el fuerte impacto que generan los inventarios, al representar estos el 45% del total de los activos corrientes al cierre de diciembre de 2011, hecho que tambin se encuentra considerado en los forecast de la compaa. ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO 31-12-2011 31-12-2010 Variacin
Rubros
31-dic-11
Pasivos y patrimonio ( cifras en miles de pesos) Saldos Variaciones Dic 11 - Dic 10 31-dic-10 M$ %
Pasivos corrientes Pasivos no corrientes Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora Participaciones no controladoras Totales
108.054.346 10.968.992 206.442.233 21.319.094 346.784.665
42.683.586 103.343.565 189.758.151 20.200.657 355.985.959
65.370.760 (92.374.573) 16.684.082 1.118.437 (9.201.294)
153,2% -89,4% 8,8% 5,5% -3%
Durante el ejercicio 2011, en los pasivos se ha registrado una reclasificacin importante, relacionada con el financiamiento sindicado procedente de 5 entidades bancarias, mismo que durante el mes de septiembre de 2011 fue amortizado con un prepago de M$35.000.000. Bajo la consideracin de que el saldo insoluto de esta obligacin registra su vencimiento en fecha 15 de marzo de 2012, a la fecha, constituye para la compaa, una deuda corriente por lo que es presentada como un pasivo de corto plazo. Por lo mencionado en el prrafo anterior, con un anlisis de las cifras normalizadas se identifica una variacin creciente de los pasivos corrientes en M$7.800.000, los cuales se explican principalmente por tres conceptos, incremento de las cuentas comerciales por mayor compra de leche cruda (app. MM$6.900.000), cuentas por pagar a empresas relacionadas producto de las importaciones de materias primas (M$1.000.000), y en contraposicin a ello una variacin neta negativa por pago de dividendos por M$8.400.000 aproximadamente con cargo a los resultados de 2010 y la provisin al presente cierre con valores similares por el mismo concepto originado en los resultados a diciembre de 2011. Los pasivos no corrientes, excepto por la reclasificacin expuesta en el primer prrafo de esta seccin, no presentan variaciones significativas respecto al cierre a diciembre de 2010. Las variaciones de patrimonio corresponden al registro de los resultados del perodo y la contabilizacin de dividendos provisorios de acuerdo con la polticas de dividendos definida por la Sociedad.
Razn de endeudamiento Proporcin deuda corriente /deuda total Proporcin deuda no corriente /deuda total Cobertura de gastos financieros
0,52 0,91 0,09 6,83
0,70 0,29 0,71 9,41
-0,17 0,62 -0,62 -2,58
El ndice de endeudamiento, se presenta con variaciones decrecientes que muestran un menor apalancamiento en relacin al cierre de 2010, hecho que presenta una mejora en los indicadores financieros. Este hecho se da principalmente, por el prepago de la operacin bancaria sindicada descrita en prrafos anteriores. Por otra parte, es importante mencionar que la proporcin de la deuda a corto plazo, refleja nicamente variaciones producto de las reclasificaciones generadas durante el ejercicio 2011. En relacin a la cobertura de gastos financieros, de acuerdo con los ndices presentados en el cuadro precedente, se puede percibir que existe una restructuracin de la deuda en relacin a sus plazos de vencimiento, saldo insoluto y perodo de permanencia como pasivo para la compaa. La situacin actual concentra el endeudamiento de la sociedad en obligaciones con plazo menor a un ao, con una estructura en la que el 91% de los pasivos son corrientes y solo un 9% corresponden a no corrientes. La cobertura de gastos financieros tambin se vio afectada como consecuencia de lo mismo, sin embargo los lineamientos de la tesorera de Soprole Inversiones es clara y la estructura de liquidez y de capital de trabajo operativo, son la prioridad para un crecimiento continuo y sostenible, por lo que cualquier factor que amenace el sano desempeo de estas dos necesidades es minimizado y las medidas se toman de forma oportuna. ACTIVIDAD
ACTIVIDAD 31-12-2011 31-12-2010 Variacin
INDICADORES FINANCIEROS Las principales tendencias observadas en algunos indicadores financieros consolidados, comparando los tres trimestres iniciales de 2011 y el ejercicio 2010, se explican a continuacin: LIQUIDEZ
LIQUIDEZ 31-12-2011 31-12-2010 Variacin
Inventario promedio (expresado en miles de pesos) Rotacin de inventarios Permanencia de inventarios
42.323.447 4,88 73,75
35.292.961 5,70 63,16
7.030.487 (0,82) 10,60
Liquidez corriente Razn cida (1)
1,02 0,55
2,56 1,70
-1,54 -1,15
El inventario promedio experiment una variacin positiva promedio de M$7.030.487 al comparar los ejercicios 2011 y 2010. Este hecho se asocia principalmente a una mayor stock de materias primas, producto de encarar nuevos negocios y procesos operativos para la siguiente gestin. Por otra parte, existe tambin un mayor volumen de produccin en busca de satisfacer el incremento del mercado de consumo masivo. Al haberse incrementado los volmenes de venta proporcionalmente a los inventarios, la rotacin de inventarios de este ejercicio 2011 muestra un stock que se renueva en perodos similares a los del perodo anterior 2010, sin embargo el indicador de permanencia creci producto del mayor stock de materias primas basado en los nuevos proyectos de negocio que tiene la compaa. RENTABILIDAD
RENTABILIDAD 31-12-2011 31-12-2010 Variacin
a) Razn de liquidez: Este indicador presenta una disminucin respecto al perodo anterior (de 2,56 a 1,02 veces), principalmente producto de la reclasificacin del crdito sindicado suscrito con diferentes entidades bancarias, el cual tiene como fecha de vencimiento 15 de marzo de 2012. El indicador muestra que la Sociedad actualmente cuenta con capacidad financiera para poder liquidar sus pasivos a corto plazo. Este indicador, durante lo que va del perodo 2011, ha tenido una tendencia creciente y muy alentadora, de hecho al cierre de diciembre de 2011 los anlisis de presupuestos y proyecciones en funcin a la actual situacin del negocio, estiman que continuar en mejora hasta contar con suficientes recursos para liquidar la operacin de crdito de corto plazo sin afectar en absoluto el capital de trabajo con la que se cuenta, muestra de ello es que durante el mes de septiembre de 2011 se ha realizado una amortizacin al saldo insoluto de la deuda de M$35.000.000 dejando un saldo a pagar de M$58.084.350.
Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del patrimonio Total activos promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del activo Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos) Rendimiento activos operacionales (2) Numero de acciones suscritas y pagadas Utilidad por accin (expresado en pesos)
218.860.067 11,40% 351.385.312 7,10% 218.788.644 39,94% 48.065.232 495,96
173.100.454 16,26% 280.486.555 10,03% 211.243.417 34,77% 48.067.934 599,11
45.759.614 -4,86% 70.898.758 -2,93% 7.545.228 5,18% (2.702) (103,15)
a) Rentabilidad del patrimonio: La rentabilidad respecto al patrimonio registrado al cierre al 31 de diciembre de 2011 disminuy en comparacin al mismo perodo de 2010, pasando de una indicador de 16,26% a 11,40%, hecho que se atribuye de forma directa al resultado generado durante la gestin pasada producto de la fusin y goodwill tributarios que originaron ganancias por impuesto diferido. Para sensibilizar el anlisis, y sin considerar los efectos tributarios la compaa ha mejorado sus resultados, hecho que se produce principalmente por el crecimiento del mercado de consumo masivo, incremento de precios, mayor volumen de ventas y optimizacin de costos basados en economas de escala. b) Rentabilidad de activos: El saldo en activos de la compaa se han visto significativamente incrementados durante la gestin de 2010, hecho que gener a la fecha de este anlisis un promedio de activos mucho mayor. Sin embargo, los activos que afectan principalmente a esta variacin, no corresponden a activos productivos, motivo por el cual la rentabilidad sobre activos no acompaa a este crecimiento. Los activos que se ven afectados principalmente entre diciembre de 2011 y 2010 corresponden a prstamos otorgados a empresas relacionadas y beneficios tributarios generados producto de la fusin de la empresa. Por lo anterior, si bien la rentabilidad presenta una disminucin, la productividad y optimizacin de recursos productivos ha mejorado y ha incrementado su desempeo en el margen en aproximadamente 5%. c) Rendimientos de activos operacionales: En lnea con lo que se menciona en el apartado b) de esta seccin, el rendimiento sobre los activos operacionales ha sido optimizado para el ejercicio 2011, hecho que refleja un mejor desempeo asociado principalmente a crecimiento de los mercados objetivos, mejores precios, economas de escala y mayores volmenes de venta. RESULTADOS
Rubros Estado de Resultados (cifras en miles de pesos) Saldos Variaciones Dic 11 - Dic 10 31-dic-10 M$ %
Los saldos del resultado acumulado al 31 de diciembre de 2011 versus el mismo perodo de 2010, presentan utilidades antes de impuestos fue superiores en aproximadamente M$13.300.000 lo cual representa un incremento de 79%, explicado principalmente por un mercado de consumo masivo reactivado prcticamente en un 100% despus de la crisis econmica del 2009 y del terremoto de 2010, lo anterior implica mayores volmenes de venta. A su vez, por parte de los productores, mejores precios de venta y por supuesto optimizacin de costos de venta y gastos indirectos de fabricacin asociados a economas de escala. a) Resultado Operacional: Los ingresos de explotacin aumentan en un 7% mismo que, se relacionan con un incremento de volmenes de venta del orden de 1% y precios que alcanzan en algunos casos crecimientos cercanos al 8%, tanto en consumidores locales como exportaciones. Por su parte el sector gubernamental disminuido su consumo respecto al ao 2010. Los costos de explotacin presentan un aumento, comparativamente de 2,6%, principalmente por un cambio en el mix de los productos de acuerdo a la estacionalidad de los productos, los volmenes vendidos este perodo, generan un mayor margen que el mix de productos vendido la gestin anterior, adems de mejorar la productividad por economas de escala. Lo anterior hace que la ganancia bruta mejore en 19%. Los gastos de distribucin aumentan en un 7,3%, debido a mayores volmenes de productos terminados trasladados y en algunos casos mayores tarifas pagadas a proveedores transportistas originado por el aumento del costo de combustibles. Los gastos de administracin tienen un aumento de un 11%, principalmente en los tems de remuneraciones, publicidad, promociones. La lnea de otras ganancias, refleja el recupero del siniestro de 27 de febrero pasado, reembolsado por la compaa aseguradora. Tambin se percibe un incremento en los costos financieros, debido a la mayor carga financiera de este perodo producto del financiamiento bancario sindicado. El resultado por unidades de reajuste, se produce a consecuencia de los prstamos otorgados en UF a empresas relacionadas, mismos que se actualizan de forma mensual.
31-dic-11
2. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE LOS FLUJOS NETOS ORIGINADOS POR LAS ACTIVIDADES OPERACIONALES, DE INVERSIN Y DE FINANCIAMIENTO.
Rubros 31-dic-11 Saldos 31-dic-10 Variaciones Dic 11 - Dic 10 M$ %
Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas

293.976.547 (206.582.731)

274.618.284 (201.174.610) 73.443.674 (15.035.657) (39.334.636) (712.883) 328.698 (2.009.880) (158.124) 383.955 16.905.147 11.240.251 28.145.398
19.358.263 (5.408.121) 13.950.142 (1.094.684) (4.384.039) 2.478.152 2.710.800 (3.182.972) (48.380) 2.946.226 13.375.245 (16.563.728) (3.188.483)
7,0% 2,7% 19,0% 7,3% 11,1% -347,6% 824,7% 158,4% 30,6% 767,3% 79,1% -147,4% -11,3% 0,0%
Ganancia bruta Costos de distribucin Gasto de administracin Otras ganancias (prdidas) Ingresos financieros Costos financieros Diferencias de cambio Resultados por unidades de reajuste

87.393.816 (16.130.341) (43.718.675) 1.765.269 3.039.498 (5.192.852) (206.504) 3.330.181

Ganancia (prdida), antes de impuestos Gasto por impuestos a las ganancias

30.280.392 (5.323.477)

Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operacin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de inversin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin Flujo neto del periodo
45.435.907 (3.739.167) (48.859.205) (7.162.465)
20.971.877 (102.021.112) 90.161.830 9.112.595
24.464.030 98.281.945 (139.021.035) (16.275.060)
116,7% -96,3% -154,2% -179%
Ganancia (prdida) procedente de operaciones continuadas
24.956.915
Los recursos obtenidos utilizados en aspectos operacionales de la compaa, fueron destinados principalmente al pago de cuentas por pagar a proveedores y productores, adems de importacin de materias primas para la produccin. En relacin a los flujos provenientes de actividades de inversin, el ingreso de flujos que refleja el estado financiero se relaciona directamente con el recupero de cuentas por cobrar de empresas relacionadas y compra de activos productivos. Los flujos de financiamiento fueron destinados en un 72% al prepago de las obligaciones bancarias, el 17% al pago de dividendos y el restante se gener por pago de intereses asociado a los financiamientos bancarios obtenidos y al pago de las obligaciones por leasing.
Ganancia (prdida) procedente de operaciones discontinuadas - - - Ganancia (prdida) 24.956.915 28.145.398 (3.188.483) Ganancia (prdida), atribuible a Ganancia (prdida), atribuible a los propietarios de la controladora 23.838.478 28.796.370 (4.957.892) Ganancia (prdida), atribuible a participaciones no controladoras 1.118.437 (650.972) 1.769.409

-17,2% -271,8%
Ganancia (prdida)
24.956.915
28.145.398
(3.188.483)
3. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES ADMINISTRACIN DE RIESGOS
DE LA
ii) Riesgo de tasa de inters La variacin en tasas de inters depende fuertemente del estado de la economa mundial. Un mejoramiento en las perspectivas econmicas de largo plazo mueven las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una cada provoca un descenso por efectos del mercado. Sin embargo, si consideramos la intervencin gubernamental, en ejercicios de contraccin econmica, se suelen reducir las tasas de referencia de forma de impulsar la demanda agregada al hacer ms accesible al crdito incentivando la produccin (de la misma forma que existen alzas en la tasa de referencia en ejercicios de expansin econmica). La incertidumbre existente respecto a cmo se comportar el mercado y los gobiernos, y por ende cmo variar la tasa de inters, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de la Sociedad sujeta a inters variable. El riesgo de las tasas de inters en la deuda, equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros debido a la fluctuacin de las tasas de inters en los mercados. La exposicin de la Sociedad frente a riesgos en los cambios en la tasa de inters de mercado est relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable. La Sociedad Matriz y sus Filiales mantienen obligaciones bancarias con tasas de inters de mercado, las cuales corresponden a operaciones de comercio exterior. De forma adicional, la compaa registra una deuda sindicada contrada con cinco bancos (con Banco BICE como agente), sta fue pactada a una tasa TAB nominal a 90 das, ms un margen anual de 0,6%. Los intereses devengados por sta ltima pudieran tener variaciones en relacin al riesgo e incertidumbre respecto a la volatilidad de las tasas de inters. Bajo el entendido de que la Sociedad mantiene una nica operacin de financiamiento y que la evaluacin del riesgo respecto a la volatilidad histrica de la tasa TAB a 90 das no presenta variaciones que pudieran afectar de forma significativa en el costo financiero asumido por la Sociedad, la administracin ha considerado como conveniente no suscribir ningn tipo de contratos derivados ni otro tipo de paliativo que reduzca el riesgo de tasa de inters.
Las actividades de la Sociedad estn expuestas a diversos riesgos financieros: (a) riesgo de mercado, (b) riesgo de crdito y (c) riesgo de liquidez. El programa de gestin de riesgo de la Sociedad, est enfocado en la incertidumbre de los mercados financieros, procurando minimizar los efectos potenciales y adversos sobre el margen neto. De acuerdo a las polticas de administracin de riesgos, el Grupo utiliza instrumentos derivados, con el nico propsito de cubrir exposiciones a los riesgos de tipos de cambios de moneda extranjera, provenientes de las operaciones del Grupo. Estos instrumentos no son tratados contablemente como instrumentos de cobertura, toda vez que stos no califican como tal por su documentacin y calce en las operaciones. Las transacciones con instrumentos derivados son realizadas exclusivamente por personal de Tesorera de la Gerencia de Administracin y Finanzas. 3.1 Riesgo de mercado Debido a la naturaleza de sus operaciones, la Sociedad est expuesta a riesgos de mercado, tales como i) riesgo de precio de las materias primas (leche); ii) riesgo de tasa de inters variable y (iii) riesgo de tipos de cambios locales. Con el fin de cubrir total o parcialmente estos riesgos, la Sociedad opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes. i) Riesgo de precio de materias primas
La Sociedad est afecta al riesgo de precio de los commodities, considerando que su principal insumo es leche lquida adquirida en el mercado nacional. Sin embargo, debido a que el precio de estos insumos es comn a todas las industrias, la Sociedad no ha establecido mecanismos financieros para cubrir dicho riesgo de forma especfica. No obstante, la Sociedad cuenta con un grupo de productores permanentes de leche con relaciones de largo plazo, que si bien no la protegen del riesgo de precios, si le ayudan a disminuir el riesgo de abastecimiento. Considerando que el precio de la leche se ve afectado principalmente por el aumento de la demanda y el crecimiento limitado de la produccin de leche en todo el mundo. Adicionalmente a la leche, la Sociedad adquiere una serie de insumos, tanto en el mercado nacional como internacional, que tambin son considerados commodities. Al respecto, la Compaa no tiene como poltica cubrir este tipo de riesgo por las mismas razones antes explicadas. Anlisis de sensibilidad al riesgo de precio de materias primas El total del costo directo de produccin registrado en el estado de resultados consolidados al 31 de diciembre de 2011 asciende a M$ 206.582.731. De acuerdo con los ndices de costeo, el precio de las materias primas y envases tiene una influencia directa de aproximadamente 73% sobre el costo total de produccin. Por lo anterior, asumiendo una variacin razonablemente posible de 10% en el costo de estos materiales (leche, envases, azcar, etc.), y manteniendo todas las otras variables constantes, tales como los tipos de cambio, demanda de los productos terminados, estacionalidad, competencia, entre otros, el probable efecto en la ganancia del ejercicio y el patrimonio al cierre del ejercicio resultara en teora en una variacin directa en el margen de M$ 15.080.539 aproximadamente (7,3% de los costos directos). Algunos otros escenarios son analizados en el cuadro descrito a continuacin:
Conceptos Efecto M$
Anlisis de sensibilidad al riesgo tasa de inters El costo financiero total reconocido en los estados resultados consolidados para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, relacionado a deudas corrientes y no corrientes asciende a M$ 5.192.852 el cual representa un 17% de las utilidades antes de impuestos. Con el fin de sensibilizar el riesgo de una eventual alza en las tasas de inters, la Sociedad ha evaluado las obligaciones financieras registradas y la variacin en su carga financiera frente a variaciones en las tasas de inters. Los datos que son considerados para nuestro anlisis son catalogados como, razonablemente posibles, basados en condiciones de mercado normales actuales. Considerando que la tasa variable pactada para el nico financiamiento que posee la compaa (crdito sindicado), es TAB a 90 das + 0,6% anual, hemos basado nuestros clculos en la tasa variable ms alta registrada durante el ao en curso (6,60% anual), para la cual se estim un alza posible mximo de 10%, es decir alcanzara a ser (7,26% anual). Tomando en cuenta que el crdito realiza nicamente amortizaciones trimestrales a inters y el saldo a capital actual ser enterado en un nico pago al final de la operacin, hemos utilizado el valor nominal del financiamiento sin variaciones, es decir por M$58.084.350. Por lo tanto, el probable efecto en el resultado del ejercicio y el patrimonio, al trmino de esta operacin generara un mayor gasto aproximado de M$1.489.301, a los ya registrados en costos financieros, lo cual implica un costo financiero total de M$6.563.769. Este efecto no representa un impacto significativo en la liquidez de la compaa. Con el fin de mostrar algunos otros escenarios en relacin a la volatilidad de la tasa de inters variable, a continuacin se presenta cuadro con los posibles efectos en otras circunstancias:
Efecto otros escenarios tasa inters variable Efecto M$
Costo de ventas al cierre Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
206.582.731 7.540.270 15.080.539 22.620.809
La Sociedad, ha considerado las posibles variaciones en el precio de las materias primas en relacin a valores histricos registrados en gestiones pasadas, las proyecciones basadas en esta informacin realizadas por el equipo interno de control de gestin, han sensibilizado esta variable, concluyendo que los mrgenes no debieran tener un impacto significativo, como para que ste sea negativo o con tendencia a cero.
Tasa TAB 90 das Capitalizable anualmente Tasa TAB 90 das Capitalizable mensual Incremento anual posible si la tasa vara en 5% Incremento anual posible si la tasa vara en 10% Incremento anual posible si la tasa vara en 15%
6,60% 0,55% (1.190.948) (1.489.301) (1.787.654)

iii) Riesgo de tipo de cambio Actualmente, el Grupo mantiene activos y pasivos en dlares y euros, originados principalmente por operaciones de exportacin de productos terminados e importacin de materia prima. Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en el tipo de cambio, la Sociedad tiene como poltica tomar seguros de cambio sobre la exposicin neta en moneda extranjera. El Grupo se encuentra expuesto a riesgos de tipo de cambio provenientes de: a) su exposicin neta de activos y pasivos en monedas extranjeras, b) los ingresos por ventas de exportacin, c) las compras de materias primas, insumos e inversiones de capital efectuadas en monedas extranjeras o indexadas a dichas monedas. La mayor exposicin a riesgos de tipo de cambio del Grupo es la variacin del peso chileno respecto del dlar estadounidense y el euro. Al 31 de diciembre de 2011 la exposicin neta activa (pasiva) del Grupo en monedas extranjeras, despus del uso de instrumentos derivados (forwards), es de M$1.004. Considerando las actividades comerciales de la Sociedad, la baja exposicin a fluctuaciones de tipo de cambio y la forma de administrar este riesgo, no se prevn resultados de importancia que se puedan originar por este concepto. Anlisis de sensibilidad al tipo de cambio El efecto de prdida por diferencias de cambio reconocido en el Estado de Resultado Consolidado para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2011, relacionado con los activos y pasivos denominados en monedas extranjeras, asciende a M$206.504. El Grupo mantiene activos y pasivos en moneda extrajera que se compensan y la exposicin neta activa es muy baja, por lo que el riesgo no representa un impacto significativo sobre los estados financieros tomados en su conjunto. Sin embargo, la administracin ha considerado que, si los factores de tipo de cambio mantienen su tendencia de acuerdo a las polticas gubernamentales de nuestro pas, las fluctuaciones del tipo de cambio no debieran tener una variacin superior al 10%, por lo que se concluye que, el probable efecto en el resultado del ejercicio y en el patrimonio al final del ejercicio alcanzaran a prdidas adicionales no superiores a M$ 113.577. Para cuantificar el posible efecto de algunos otros escenarios se detalla el siguiente cuadro:
Porcentaje de variacin en polticas gubernamentales Efecto M$

iii) Mercado gubernamental Las cuentas por cobrar comerciales al mercado gubernamental, se limitan a todas las transacciones realizadas con la Central de Abastecimiento (Cenabast del SNS), quienes por el respaldo econmico del Estado y pese a tener un ndice de rotacin elevado se categorizan como operaciones de riesgo menor. iv) Instrumentos financieros Los excedentes de efectivo que quedan despus del financiamiento de los activos necesarios para la operacin, son invertidos de acuerdo a las polticas de tesorera definidas por la casa matriz del Grupo (Fonterra). La Sociedad registra sus inversiones principalmente en depsitos a plazo o pactos de retrocompra en importantes Bancos locales subsidiarias de estos (corredoras de bolsa). Los pactos de retrocompra corresponden a papeles de renta fija en CLP/UF/USD, con clasificacin de riesgo AA mayor (escala nacional). Las polticas de inversin definidas por la casa matriz en Fonterra, indican que los recursos deben ser invertidos nicamente en instituciones financieras que presentaran un alto patrimonio de mercado y una calidad crediticia local igual superior a AA. Con el fin de disminuir el riesgo de contraparte, y que el riesgo asumido sea conocido y administrado por la Sociedad, se diversifican las inversiones con distintas instituciones bancarias (tanto locales como internacionales). De esta manera, la Sociedad evala la calidad crediticia de cada contraparte y los niveles de inversin, basada en (i) su clasificacin de riesgo (ii) el tamao del patrimonio de la contraparte, dando cumplimiento as a lo establecido como poltica interna de administracin de recursos. Estas inversiones estn contabilizadas como efectivo y equivalentes al efectivo.
Anlisis de sensibilidad Riesgo de Crdito Los das venta estimados para las cuentas por cobrar originadas en el mercado domstico, son de 34 das, para el mercado de exportacin alcanzan a 34 das y para el mercado gubernamental alcanza los 92 das. Al 31 de diciembre de 2011 el Grupo mantiene cuentas por cobrar superiores a 90 das por un monto de M$306.151, las cuales cuentan con seguros de crdito por un 48% de este saldo, por lo cual, el riesgo hipottico de incobrabilidad se reduce a M$ 146.953. La compaa asume que, las ventas de la operacin se encuentran directamente relacionadas con el riesgo crediticio de la compaa y el grado de incobrabilidad probable, es as que para la sensibilizacin de este riesgo se ha establecido como principal indicador a las ventas a las cuales se les aplic un crecimiento razonable en ventas del 10%. Manteniendo constantes todas las dems variables como, la cartera de clientes, rotacin de cuentas por cobrar, seguros de cobertura, etc, esta variacin representara un probable efecto en el resultado por desvalorizacin de cuentas por cobrar de M$81.370 adicional a lo ya registrado a la fecha. Cabe sealar, que histricamente la calidad crediticia de los clientes del Grupo, nunca se ha presentado una situacin de riesgo que involucre montos que se acerquen a estos valores, sino cifras muy por debajo de ellas, por lo que se considera que el riesgo crediticio es menor. 3.3 Riesgo de liquidez El riesgo de liquidez representa el riesgo de que la Sociedad no posea fondos para pagar sus obligaciones de corto plazo. La Sociedad realiza un proceso de planificacin financiera de mediano y largo plazo a fin de asegurar la liquidez requerida para asegurar la continuidad operacional, el crecimiento esperado del negocio y los requerimientos de capital por nuevas inversiones en activos fijos. Este proceso de planificacin est alineado con el proceso de planificacin estratgico de largo plazo, con el presupuesto anual y con las estimaciones trimestrales de resultados esperados para cada ao. La Sociedad administra el riesgo de liquidez a nivel consolidado, siendo la principal fuente de liquidez los flujos de efectivo provenientes de sus actividades operacionales. Considerando el actual desempeo operacional y la posicin de liquidez que posee el Grupo, se estima que los flujos de efectivo provenientes de sus actividades en adicin al efectivo disponible acumulado a esta fecha de cierre, sern suficientes para financiar el capital de trabajo, las inversiones de capital, los pagos de intereses, los pagos de dividendos y los requerimientos de pago por deudas, por los prximos 12 meses y el futuro previsible.
Efecto en el resultado con una variacin del 5% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 10% positivo o negativo Efecto en el resultado con una variacin del 15% positivo o negativo
108.414 113.577 118.739
3.2 Riesgo de Crdito El riesgo de crdito se produce cuando la contraparte no cumple sus obligaciones con la Sociedad bajo un determinado contrato o instrumento financiero, derivando a una prdida en el valor de mercado de un instrumento financiero (slo activos financieros, no pasivos). El riesgo de crdito al cual est expuesto el Grupo proviene principalmente de i) las cuentas por cobrar comerciales mantenidas con clientes minoristas, distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados de mercados domsticos; ii) cuentas por cobrar por exportaciones; iii) cuentas por cobrar al mercado gubernamental; y iv) los instrumentos financieros mantenidos con bancos e instituciones financieras, tales como operaciones de compra con compromiso de retroventa. i) Mercado Domstico El riesgo de crdito relacionado a cuentas por cobrar comerciales de mercados domsticos, es administrado por Crdito y Cobranza y es monitoreado por la Gerencia Operativa. El Grupo posee una amplia base de clientes que estn sujetos a las polticas, procedimientos y controles establecidos por el Grupo. Los lmites de crdito son establecidos para todos los clientes con base en una calificacin interna y su comportamiento de pago. Las cuentas por cobrar comerciales pendientes de pago son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren el 48% de los saldos de las cuentas por cobrar individualmente significativas. ii) Mercado Exportacin Las cuentas por cobrar comerciales por exportaciones son monitoreadas regularmente. Adicionalmente, el Grupo toma seguros de crdito que cubren los saldos de las cuentas por cobrar y disminuyen el riesgo.

Anlisis de sensibilidad Riesgo de liquidez La situacin financiera del Grupo al 31 de diciembre de 2011, expone pasivos circulantes financieros significativos asociados con el crdito sindicado tomado por la compaa durante la gestin 2010. Los ndices de liquidez respecto al cierre de 2010 reflejan una baja significativa, sin embargo la estructura y filosofa de la Compaa exponen un adecuado control de las cobranzas y mantienen una poltica calzada en relacin a los flujos recibidos para pago de proveedores y otras cuentas por pagar, hecho que histricamente gener recursos lquidos con crecimientos anuales cercanos al 30%. Asimismo es importante mencionar que, la Sociedad durante el mes de septiembre de 2011 realiz un prepago de este crdito con fondos propios por M$35.000.000, reduciendo en un 38% el saldo insoluto de la deuda inicial. Por lo anterior, se ha proyectado que al trmino del plazo de esta obligacin (15 de marzo de 2012), la Sociedad recuperar el nivel de flujos acostumbrados y estar en posibilidades de asumir la obligacin sin afectar en ninguna medida el capital de trabajo operativo. En una sensibilizacin de las circunstancias actuales, para proveer al lector un escenario en que las circunstancias de mercado sean diferentes a lo esperado por la Sociedad. Aquellos aspectos que pudieran generar flujos adicionales y desestabilizar las proyecciones realizadas, se resumen a cambios en tasas de inters pasivas y el precio de materias primas importadas, con un impacto aproximado de M$1.489.297 y M$ 15.080.539 respectivamente. Al respecto, incluso considerando estos flujos adicionales, las proyecciones de la Compaa en relacin a la capacidad de cobertura de pasivos a corto plazo, no se ven afectadas. En torno a lo anterior, los principales ndices de la compaa se veran afectados de la siguiente manera: - - - impactara el ndice de liquidez corriente en 0,16 puntos, pasando de 1,02 a 0,86 Impactara el ndice de razn acida en 0,15 puntos, pasando de 0,55 a 0,40 Impactara el ndice de endeudamiento en 0,01 puntos, pasando de 0,51 a 0,52
Ejercicio 31-12-2011 Ejercicio 31-12-2010 RESULTADOS (expresados en miles de pesos) 31-12-2011
RESUMEN DE INDICADORES FINANCIEROS

LIQUIDEZ 31-12-2011 31-12-2010 Variacin
Liquidez corriente Razn cida (1)

ENDEUDAMIENTO
1,02 0,55
31-12-2011
2,56 1,70
31-12-2010
-1,54 -1,15
Variacin
Razn de endeudamiento Proporcin deuda corriente /deuda total Proporcin deuda no corriente /deuda total Cobertura de gastos financieros
ACTIVIDAD
0,52 0,91 0,09 6,83

31-12-2011
0,70 0,29 0,71 9,41

31-12-2010
-0,17 0,62 -0,62 -2,58

Variacin
Inventario promedio (expresado en miles de pesos) Rotacin de inventarios Permanencia de inventarios
42.323.447 4,88 73,75
35.292.961 5,70 63,16

31-12-2010
7.030.487 (0,82) 10,60

Variacin
LIQUIDEZ CORRIENTE RAZN CIDA RAZN DE ENDEUDAMIENTO
0,86 0,40 0,52
2,56 1,70 0,70
Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas Ganancia bruta Ganancia (prdida), antes de impuestos Gastos financieros R.A.I.I.D.A.I.E. Utilidad tenedores de acciones
RENTABILIDAD
293.976.547 (206.582.731) 87.393.816 30.280.392 (5.192.852) 47.535.148 24.956.915

31-12-2011
274.618.284 (201.174.610) 73.443.674 16.905.147 (2.009.880) 29.600.431 28.145.398

31-12-2010
19.358.263 (5.408.121) 13.950.142 13.375.245 (3.182.972) 17.934.717 (3.188.483)

Variacin
A continuacin se resumen los vencimientos de los pasivos financieros no derivados y derivados del Grupo al cierre de cada ejercicio.
Al 31-12-2011 No corriente Entre 1 y 5 aos M$
Menor a 1 ao M$
Ms de 5 aos M$
Total M$
Patrimonio promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del patrimonio Total activos promedio (expresado en miles de pesos) Rentabilidad del activo Activos operacionales promedio (expresado en miles de pesos) Rendimiento activos operacionales (2) Nmero de acciones suscritas y pagadas Utilidad por accin (expresado en pesos) Retorno de dividendos

218.861.494 11,40% 351.385.312 7,10% 218.788.644 39,94% 48.067.934 495,93 N/A
173.100.454 16,26% 280.486.555 10,03% 211.243.417 34,77% 48.067.934 599,08 N/A
45.761.041 -4,86% 70.898.758 -2,93% 7.545.228 5,18% (103,14)
Pasivos en Operacin Arrendamientos financieros 482.596 1.352.343 - Prstamos bancarios 60.024.367 - - Sub Total
Al 31-12-2010
1.834.939 60.024.367 61.859.306
60.506.963
1.352.343
No corriente Entre 1 y 5 aos M$
(1) Para efectos de este indicador se consider como fondos disponible el total de activos corrientes menos inventarios y gastos anticipados. (2) Para efectos de este indicador se consider como activos operacionales el total de activos corrientes y propiedad, planta y equipo.

Menor a 1 ao M$
Ms de 5 aos M$
Total M$
Pasivos en Operacin Arrendamientos financieros 458.941 1.551.198 - Prstamos bancarios 5.549.367 94.224.432 - Forwards de moneda extranjera 3.503 - - Sub Total 6.011.811 95.775.630 -
2.010.139 99.773.799 3.503 101.787.441
ESTADOS FINANCIEROS RESUMIDOS FILIALES
BALANCES GENERALES (M$) Soprole S.A. y filial 2011 2010
FILIALES Prolesur S.A. Consolidado 2011 2010
Total de activos corrientes Total de activos no corrientes Total de activos
75.054.278 71.816.081 146.870.359
79.968.352 75.063.518 155.031.870
47.626.238 42.800.009 90.426.247 13.769.965 6.026.407 70.622.018 7.857 70.629.875 90.426.247

37.709.859 45.464.733 83.174.592 9.908.234 5.377.964 67.881.027 7.367 67.888.394 83.174.592
Total de pasivos corrientes 106.009.593 38.837.304 Total de pasivos no corrientes 4.903.559 97.932.545 Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 35.876.067 18.142.351 Participaciones no controladoras 81.140 119.670 Patrimonio total Total de patrimonio y pasivos
ESTADOS DE RESULTADOS (M$)
35.957.207 146.870.359

18.262.021 155.031.870

Ganancia bruta Ganancia (prdida), antes de impuestos Gasto por impuestos a las ganancias Ganancia (prdida), atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia (prdida), atribuible a participaciones no controladoras Ganancia (prdida) 82.960.975 20.819.414 (3.945.637) 16.912.307 (38.530) 16.873.777 351,05 18.216.118 2.517.829 124.903 2.631.993 10.739 2.642.732 54,98
6.499.565 5.116.735 (1.200.544) 3.915.701 490 3.916.191 622,94
3.749.716 2.145.041 14.782 2.160.077 (254) 2.159.823 343,60
Ganancia (prdida) por accin bsica en operaciones continuadas (en pesos)

ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO (M$)

Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operacin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en actividades de inversin Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de financiacin
41.918.839 (5.576.042) (40.428.067)
5.251.217 (8.796.171) 25.044.562 21.499.608 89.905 21.589.513 5.311.842 26.901.355
729.272 (2.932.103) (647.947) (2.850.778) (49.055) (2.899.833) 3.381.508 481.675
5.530.360 (2.233.650) (520.655) 2.776.055 89.505 2.865.560 515.948 3.381.508
Incremento neto (disminucin) en el efectivo y equivalentes al efectivo, antes del efecto de los cambios en la tasa de cambio (4.085.270) Efectos de la variacin en la tasa de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo Incremento (disminucin) neto de efectivo y equivalentes al efectivo Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del ejercicio Efectivo y equivalentes al efectivo al final del ejercicio 218.026 (3.867.244) 26.901.355 23.034.111

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PAGINA 2 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 3 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 4 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 5 Memoria Anual Annual Report 2011

PRINCIPALES RESULTADOS CONSOLIDADOS

Todas las cifras en millones de pesos / All figures in CLP million

Ingresos de actividades extraordinarias Operating income

Ganancia Net income

Rentabilidad EBITDA sobre Activos Profitability ebitda over assets

PAGINA 6 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 7 Memoria Anual Annual Report 2011

CARTA DEL PRESIDENTE

PAGINA 8 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 9 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 10 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 11 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 12 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 13 Memoria Anual Annual Report 2011

Soprole Inversiones S.A.

Soprole Inversiones S.A.

Fecha y Lugar de Constitucin de la Sociedad Inscripcin

PAGINA 14 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 15 Memoria Anual Annual Report 2011

PROPIEDAD Y CONTROL DE LA SOCIEDAD

Durante el ao 2011, no se realizaron transacciones de acciones

There were no equity transactions conducted during 2011.

PAGINA 16 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 17 Memoria Anual Annual Report 2011

Mission statement / Vision statement

Gerardo Varela Alfonso

Jos Ramn Valente Vas

Ricardo Tisi Lanchares

Cristin Herrera Barriga

DIRECTOR Contador Pblico / Chartered Public Accountant Suplente / Alternate

Gerardo Varela Alfonso

Rodrigo Seplveda Seminario

Jos Ramn Valente Vas

Antonio Walker Prieto

Rodrigo Fernndez Robinson

Antonio Walker Prieto Gabriel Bitrn Dicowsky

Juan Esteban Montero Len

Gabriel Bitrn Dicowsky

Hugo Covarrubias Lalanne

Juan Cristbal Gumucio Schntaler

Sergio Diez Arriagada

PAGINA 18 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 19 Memoria Anual Annual Report 2011

6 Marco Berdichevsky Bizama GERENTE DE PERSONAS Y ORGANIZACIN Psiclogo HR MANAGER Psychologist

PAGINA 20 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 21 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 22 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 23 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 24 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 25 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 26 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 27 Memoria Anual Annual Report 2011

Cultura de Seguridad y Salud Ocupacional Espritu de Colaboracin

Health & Safety Culture Cooperative Spirit

PAGINA 28 Memoria Anual Annual Report 2011

PAGINA 29 Memoria Anual Annual Report 2011

Sistemas de evaluacin del desempeo Haz lo Correcto

Performance evaluation systems Do Whats Right

Strengthening of Engage Make it Happen

Fortalecimiento del Compromiso (Engage) Haz que Suceda